浅谈建筑工程项目管理1

第一篇：浅谈建筑工程项目管理1

建筑安装工程项目管理

几年来，通过我对参与朔黄、胶济、沈山、京哈、沪宁及京沪等每条线建设的过程中，对如何抓好项目管理进行了认真的思考和总结，面对当今铁路系统日趋竞争激烈的市场，各铁路系统企业都加大了改革的进程，内抓管理，外抓市场，以提高自身在市场的竞争力。但凡一个施工企业的管理关键还要从最基本的项目管理着手，因一个企业经营的好坏在很大程度上取决项目管理。为此，现我就结合目前铁路系统施工环境，从项目经营开发到施工组织安排、进度、质量、安全控制、合同管理及人才培养等方面阐述下自己的观点。

一、立主铁路市场经营，加强路外市场，全力构建路内外营销网络

作为中铁建筑企业的一员，他的经营程度高低也是随着国家宏观政策的调控在不断变化。我自2004年参加工作，经历了铁路市场平稳至08年高铁建设高峰至11年的铁路建设市场投资萎缩，施工企业建设投资下滑，使企业持续发展受到严峻挑战，面对当前日趋紧张的建筑市场，使企业持续平稳发展，职工受益增加，我们不仅要利用现有的铁路市场资源，加快拓宽铁路市场份额，还要积极进行市场转型、结构变化进入到路外市场，全力构建一个路内外的营销网络。

1、建立市场经营开发体系和专业经营队伍，分专业分区域抢占建筑安装市场

建筑安装市场行业较多、专业类型较杂、区域性较广，我们要对症下药，根据路局及各省市进行市场划分，建立市场经营开发体系和专业经营队伍，组成若干经营市场小组分专业分区域盯控，分管经营领导统筹协调，管理各个分管区域内的铁路市场及地铁等路外市场等方面的经营开发；各级领导强化责任，增强市场开发的能力，提高中标率。

在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。市场开发经营人员代表着企业形象，只有那些具有丰富的商务经验、专业的技术知识、人际关系协调和组织能力强的人员。公司定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、市场开发等方面以提高开发经营人员综合素质。

2、规范市场经营开发制度、强化激励机制，落实保证制度。

市场经营开发是一个综合客户关系管理、施工技术管理、合同预算管理等为一体的系统。从获取市场信息开始至投标结束是一个比较复杂的团队协作过

程，每个经营人员要一丝不苟认真对待，才能提高经营开发的效率。此外，通过制定相应的营销管理制度，规范市场开发人员行为，制定市场协调管理制度，提高市场经营工作，制定市场经营奖惩制度,做到奖罚分明，激励市场开发人员做出更大贡献。同时也树立全员经营意识，使更多员工投入到企业经营开发活动中来，对有突出贡献的，工程中标后给予重点奖励。

二、细化施工组织、优化施工方案、合理安排施工，营造和谐团队 项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的关键因素，也是控制项目目标最重要的措施，涵盖了项目的施工组织机构及各阶段人员组成部署情况、各阶段的施工准备工作内容、协调各施工单位、各工种及各资源之间的相互关系。也根据现场具体工程的特定条件，拟定施工方案、确定施工顺序、施工方法及组织措施，确保拟建的建设工程按照预定的工期完成，进而配置所需资源的数量及使用的先后顺序，合理安排施工。

1、合理组建施工组织机构、强化岗位职责、领导是关键

根据现场情况及工程量，选择项目部及作业队伍部署并配置相应人员，建立岗位职责及制度。五分公司负责京沪高铁南京南（不含）至虹桥段电力变电工程施工，正线长为284.48KM,项目部设置在了无锡，基本位于管段中间。结合以往其他线经验，本着“资源共享、节约成本”的特点，辖设了四个电力变电综合作业队，负责约75KM的电力变电施工。每个作业队管理3个班组，每个班组约有30名员工，结合高铁施工的特点，在每个班组里配置了电力、变电及远动施工人员，并配备了相应的作业专业工具，由专人负责。

俗话说，没有规矩不成方圆。一个项目团体的良好运转，是依靠合理的规章制度和岗位职责来约束和明确的，项目团体组建后，我们采用项目结构图、组织机构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等图或表的形式明确项目团体成员组织关系及各岗位责任人和任务分工，并要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既增强了每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强了团结，提高办事效率。

建立各项奖惩制度及包保责任制度，狠抓落实。在京沪高铁项目团队组建后，我们相继出台了各项制度，按照制定的各项管理制度和办法，狠抓落实，使

施工行为制度化、规范化。

一个好的项目部能否正常良好的运转，关键还是在领导，无论各项管理措施再好到位，如果领导意识不够、思想不统一，那就等于是一张白纸，是一句空话，所以作为一个项目管理者必须要加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习；在工作上也要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部班子成员要定期召开思想交流会周例会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，达成共识并及时处理。

项目部领导要互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，对于职工敏感性的问题，如分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

2、细化施工组织，优化施工方案，强化施工过程控制

施工组织设计是项目管理组织施工、控制成本的指导性文件，合理地将施工中的一个环节一个环节控制，从小处着手，放眼整个项目，从多处着手，实施全面控制；施工组织设计是一个弹性文件，它也在随着现场环境的变化进行着同步的调整，涵盖了施工中的组织措施、技术措施、经济措施。所以合理的施工组织编制紧随下面主要内容：熟悉工程概括、做好充分准备、认真审核图纸、合理进行资源配置等内容。施工方案是施工组织的重要组成部分，属于技术措施，因合理的施工方案可以提供劳动效率，创造经济效益。根据现场环境，技术人员要及时调整施工方案。一个项目的实现，包含了定目标、计划、定措施、抓落实、检查等过程控制。

三、加强质量管理，铸造精品工程、增强市场竞争力

当前，质量关系到企业生存的命脉，铁路牵引供电系统、电力子系统是庞大的复杂系统，它的整体质量要求很高、很严。一个错误的控制回路都可能造成巨大经济损失及社会影响。这对项目施工质量提出了更高、更严的要求，这就使项目在管理上下功夫、挖潜力，特别是抓基层施工建设中项目部、作业队、班组在施工质量上起着至关重要的作用。所以，作为一个铁路行业的项目管理应做好以下几方面的工作。

（1）项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业、个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，就是失去生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

（2）组织好各专业的设计，设备厂家图纸的交底会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

（3）编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好三级交底工作，并要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录，签订质量追溯卡，落实实名制制度。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

（4）项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行经济处罚。对关键工序要责任到人，例如：基础浇筑、设备安装、地网制作、电缆敷设及电缆头制作及二次配线等工序，使每个环节都在质量控制之中。质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，做到发现问题整改问题闭环管理，使施工过程可控。

四、强化安全管理意思、健全管理制度、落实责任、确保安全生产

安全工作是施工企业的生命，无形资产，更是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是仅是口号就能解决的问题，关键在于制定目标、狠抓落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

（1）岗前安全培训教育，对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系

统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

（2）给予安质部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全检查力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安质员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安质员也要追究责任，进行通报批评，以增强安质员日常的检查力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

（4）严肃执行各专业施工队的班前预想、班后分析及早点名安全讲话制度、以及落实技术交底、作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字，做到有案可寻。建立职工业校，坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命只有一次”、的理念，创造出人人重安全的氛围。

五、加强施工管理过程控制，做好节流工作，降低施工成本。

目前，铁路市场竞争日趋激烈，迫使企业在抓市场的同时，进行施工费用节流，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗，节约资金，增强企业效益。作为施工成本控制的前站项目部管理工作显得尤为重要。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

（1）项目经理代表企业领导，控制施工成本，在开工伊始，就组建由项目经理、专业经理及各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

（2）各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械

使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

（3）材料采购要实行招标、统一批量采购，避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，由工程部要进行先核定施工图工作量，计划部做好施工预算费用，再签订施工承包合同。

（4）加强计划部门成员配置，将成本控制具体操作落实到人，将各专业工程师安排到计划部，对项目工程所有施工图纸工作量进行统计并要做好预算，针对对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部工程部做好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

六、加强人才培养渠道、建立有效机制、创造良好的企业文化氛围

面对铁路日趋竞争的市场，企业的生存、项目管理目标的实现归根结底还是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强员工思想教育、业务知识培养及操作技能等方面综合素质，创造良好的项目团体，迎接当前的市场形势。具体如下：

(1)加强思想教育、技能培训、创造良好团队。京沪高铁项目部组建时，进行了项目经理、总工、队长、技术主管学院封闭式岗前培训、树立了干高铁、融高铁的思想意识，提高了高铁施工技能，掌握了高铁区别于普铁施工技能，提高了技术人员的综合素质；再由各工区项目部对员工及架子队伍进行相应业务知识的岗前培训。

(2)加强师徒传帮带制度。公司全面已经推行师徒制，为了能够进行贯彻执行，项目部对此建立了考核机制，每月对徒弟进行从业务知识、操作技能考核，本着徒荣师荣理念，对师徒进行奖励，并表扬，创造奋发向上学习的气氛。

(3)积极参加公司组织的各种业务培训班。无论京沪高铁施工任务怎忙，项目部对此都很重视，积极组织技术人员参加公司组织的培训班，提供员工的业务知识。

(4)举办技能比武、开展劳动竞赛。在京沪高铁项目施工中，我们成功举办了电气化局巨晓林杯比武活动，创建了良好的施工氛围，将专业施工、技术比武、岗位练兵与竞赛工作有机结合起来，形成了比赛与生产互相促进的局面，对鼓励

工人学习技术，为企业选拔人才，取得了很好的效果。所以要将技能比武、劳动竞赛常态化，不搞“抽风运动”，加大对技能人才的表彰奖励，加大宣传力度，提高他们的社会地位，在企业内部营造崇尚技能，尊重技能人才的良好氛围，引导更多工人走技能成长之路，激发工人学技能的积极性。

(5)以人为本、提高职工的主动创造性。项目管理团体组建后，要把职工当作主体，营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。

综上所述，项目部组建后，要在公司领导下、根据自己的施工特点，资源配置情况，围绕着“建设一项优质工程，培养一批优秀人才，积累一套先进经验”的目标，本着安全、优质、高效的原则，将管理创新与质量创优作为项目管理的着眼点，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进施工的安全生产，使企业取得较好的经济效益。

第二篇：建筑工程项目管理

工程项目的资源计划

摘 要:项目成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业竞争力的重要手段,本文从工程建设过程中涉及到的若干问题着手,提出了控制成本的方法、对策。

关键词:建设工程 项目 成本管理 项目成本管理中存在的问题

企业缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责,各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系,在一定程度上挫伤工作人员的积极性,不利于进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。缺少对质量成本和工期成本的管理与控制。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系。或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够,特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,势必造成工程成本的额外增加。成本核算留于形式,指导意义不大。一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析;没有分部分项成本分析;没有实际成本与预算成本、计划成本的比较;没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。加强成本控制管理的措施

建立和完善责权利相结合的项目成本管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,彻底打破“干好干坏一个样,干多干少一个样”的格局。加强质量成本、工期成本的管理与控制。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。由质量预防费、质量检验费和质量损失费构成。质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。工期成本往往由赶工措施费和工期损失构成。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点———合理工期,项目成本支出最低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地。不能让成本管理流于形式,抓好成本预测、预控,认真履行经济合同。项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。优化施工组织设计,选择技术先进、经济合理的施工方案。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量,也常常会影响工程造价。在工程实施过程中,除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的专题施工方案进行审查,运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析,引用新技术、新工艺,努力挖掘节约工程成本的潜力,从而达到节约投资,创造更高效益的目的。如在建德市金城大厦冲抓成孔桩桩基施工时,原施工组织设计是从自然地面直接打入,当经过认真审核施工组织设计,发现开挖基础的时间正值枯水期,土质情况又较好为黄粘土,经过计算调整了方案,先挖土接近基坑底,然后在坑底打桩,按此调整后节约成本16万元。加强合同管理,提高索赔技巧。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本,提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始,至保修日结束止,而加强施工过程中的合同管理显得更为重要。在合同实施过程中往往发生变化,出现无法预料的情况,作为承包商可以利用索赔获得补偿。作为一名有经验的承包商在合同签订前,就应充分考虑各种不利因素,为以后的合同索赔创造机会。在合同签订后,全面详细的分析合同条件,充分抓住合同中的漏洞。捕捉一切机会及时进行索赔。尤其是在目前市场竞争激烈,承包商均以低价中标的情况下,索赔是承包商实现盈利的一个重要手段。索赔作为合同管理的一部分显得十分重要。在国际工程中,索赔更是承包商的一件利器。

参考文献：

1、建设工程安全监理/建设工程安全技术与管理丛书 李世蓉 中国大陆％兰定筠 中国大陆 中国建筑工业出版社

2、建筑工程监理资料/建筑工程资料管理系列丛书 北京土木建筑学会 经济科学出版社

3、工程监理·安全监理·项目管理规范化操作手册 黄金枝 ％刘永新 中国建筑工业

4、施工项目管理(高等职业教育建筑工程技术专业技能型系列教材)韩国平东南大学出版社

5、土木工程施工常用表格 毛志兵 中国建筑工业出版社

第三篇：建筑工程项目管理

1、(B)是项目决策的标志。A可行性研究B项目立项C项目报审D项目调研

2、决策阶段管理工作的主要任务是（B）

A调查研究B确定项目的定义C经济分析D项目立项

3、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的（C）

A全寿命期B决策阶段C实施阶段D使用阶段

4、“项目策划”指的是目标控制前的一系列（A）工作。

A筹划和准备B组织和管理C组织和协调D准备和管理

5、对于一个建设工程项目而言，（D）的项目管理是核心。

A设计方B施工方C供货方D业主方

6、在项目全寿命期中，将项目决策阶段的管理称为（A）.A开发管理B设施管理C实施管理D决策管理

7、项目的实施阶段包括（ACDE）。

A 设计阶段B招投标阶段C施工阶段D动工前准备阶段E维修期

8、建设工程项目的全寿命期包括（ACD）。

A决策阶段B设计阶段C实施阶段D使用阶段E施工阶段

9、建设工程项目管理的内涵式自项目开始至项目完成。通过（AC）以使项目的费

用目标，速度目标和质量目标得以实现。

A项目策划B项目组织C项目控制D项目准备E项目实施

第二章

单选

1、建设工程项目的实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的（B）A可行性B施工C开发式建设D全过程管理

2、项目实施阶段合同策划时，主要应进行（A）等方面的策划。

A合同文本B工程总承包委托C实施期合同结构总体方案D项目实施合同管理内容

3、项目环境调查与分析是项目决策阶段和项目实施阶段均包括的内容，下列选项中，仅属于项目决策阶段环境调查与分析的是（B）

A建筑市场环境B宏观经济环境C自然环境D建设环境

4、建设工程项目决策阶段策划的主要任务（D）

A定义如何组织项目开发B定义如何组织项目建设C定义项目开发的程序和内容D定义开发或建设的 任务和意义

多选

1、建设工程实施阶段策划的基本内容包括（ABDE）

A项目实施的环境和条件的调查与分析B项目实施的管理策划C项目建设成本分析D项目实施的合同策划E项目实施的风险

2、建设工程项目决策阶段策划的基本内容包括（ABCD）

A项目环境和条件的分析与调查B项目定义和项目目标定论C组织策划D经济策划E风险策划

3、无论是在决策阶段还是在实施阶段，建设工程项目技术策划均应在（BD）等方向进行分析和论证。

A管理技术B技术方案C风险技术D关键技术E技术体系

4、项目决策阶段项目定义和项目目标论证的工作内容主要包括（ABCD）

A确定项目建设目的、宗旨、指导思想B项目的规模、组成功能和标准的定义C项目总投资规划和论证D项目周期规划和论证E投资目标的分解和论证

第四篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一。项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二。加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

第五篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一、项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和

单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

[参考文献]

1.施工企业工程项目成本管理问题探讨崔红;崔景;段勇;芮世春《当代经济》, Contemporary Economics, 编辑部邮箱 2007年 11期期刊荣誉：ASPT来源刊CJFD收录刊

2.浅谈建筑施工企业施工项目成本管理王小爱《财经界(下旬刊)》, Money China, 编辑部邮箱 2007年 10期期刊荣誉：ASPT来源刊CJFD收录刊

3.工程项目成本管理的探讨张琛文内蒙古大学

4.浅谈工程项目成本管理周彦《科技经济市场》2009年第一期

5.如何加强建筑工程项目成本管理杭燕良《科技资讯》2009年第3期

6.《建筑工程项目管理》刘小平

7.建筑工程项目成本管理探讨顾志红 《中小企业管理与科技》 2009年第9期

8.工程项目成本管理创新思考陈丹明 《决策与信息：财经观察》2008年第6期

9.Dynamic Planning and Control Methodology for Design/Build Fast-Track Construction ProjectsPena-Mora, FenioskyLi, Michael《Journal of Construction Engineering & Management》;Jan/Feb2001, Vol.127 Issue 1, p1, 17p, 6 charts, 8 diagrams, 27 g

10.Effective Use of Gantt Chart for Managing Large Scale Projects.Kumar, Pankaja Pradeep 《Cost Engineering》;Jul2005, Vol.47 Issue 7, p14-21, 8p, 1 diagram, 4 color