服务型企业该向海底捞学习的九个方面

第一篇：服务型企业该向海底捞学习的九个方面

服务型企业该向海底捞学习的九个方面

管理是学不到的!

因为每个企业的具体情况都不一样，行业状况、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来形成的企业文化等。差之毫厘谬以千里，因此别人的成功不可复制。

但却可以借鉴!

海底捞以“变态”服务致胜，作为服务型企业而言，虽然不能照搬照抄，但海底捞的一些在企业经营管理上的方法及创新却是可以值得借鉴和学习的，尤其在服务越来越被重视的情况下，不管是服务型企业还是其它类型的企业，以服务致胜的海底捞都有其值得学习之处。

一、组织基因决定组织未来

海底捞的组织基因是什么?

“用双手改变命运”!

正是基于这样的组织基因，才决定了海底捞那独特的企业文化——“变态”的服务，也正因为有“变态”的服务，才会有海底捞的今天。所以说组织基因决定组织未来。

海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运。

成为海底捞的正式员工，要宣誓：

我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好;

我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心;

我愿意真诚，因为我需要问心无愧;

我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功;

我坚信，只要付出总有回报。

对于一个出生在农村的人来说，改变命运只有一条路，那就是勤奋。别人不能干的，我能干，别人不能吃的苦，我能吃，因为对于这些朴实的人而言，其实，人生没有太多的选择机会，唯一的资本就是吃苦耐劳，而且“吃苦耐劳”已经是我们文化的一部分，我们从小到大都被灌输这样一个理念：勤劳能够致富!

当然，谁都会去兜售梦想，但要让对方相信才是关键。

张勇让海底捞的员工们相信了。因为样板就在他们身边，杨小丽、袁华强、林忆等人都是从基层服务员做到了今天的高管位置，出门有专车，拿着高薪，全家落户大城市、住着城里的大房子，他们用鲜活的事实告诉那些海底捞的员工：他们的今天就是我的明天。所以，只要勤奋、好学，都能够复制他们的成功。

不管是对于高知还是对于朴实的没什么文化的人来说，只要是人，都需要梦想，一个企业需要给员工造梦，这样才能激发员工的干劲，这样的组织才有活力。同时，梦想不能离他们太远，你得让他们看得见、听得着，你得有案例，否则就是“忽悠”。

立理念、树榜样，对一个企业而言至关重要!

二、员工幸福才是第一生产力

葛优在《天下无贼》里有句经典台词“21世纪什么最贵?人才!”也许，正确的表达方式应该是人才的幸福才是第一生产力，因为有了员工的幸福，才会产生高效的生产力。

而这种幸福源于员工需求的不断被满足。养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。人最难养，初了满足基本的吃喝以外，还需要被尊重。无疑，海底捞做到了。

比如基本的生理需求：给员工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行业其它人做的要好，当别人住地下室的时候，张勇给他们租了高档公寓的集体宿舍。

比如安全需求：有一份稳定的工作，而且根据工作表现能够劳有所得;只要好好干，不用担心失业，而且工作到一定期限，离职会有离职金。

比如社交需求：领班以上的，公司会给其父母发工资，通过这种关爱，告诉其农村的父母，我在外面混的还好，家里人也长面子。以及同事之间的互帮互助，在海底捞，通过集体宿舍、工会等，构建的其实是他们在陌生城市的第二个家。

比如尊重需求：诸如成就、名声、地位和晋升机会等。在海底捞，只要你努力工作，必能得到公平晋升，必能像袁华强一样，能够享受出门有专车的待遇。

比如最高层次的自我实现需求，公司免费送高管去读MBA，实现其人生价值及梦想。

什么是幸福?幸福就是不断的、有节奏的去满足的不同岗位员工的要求。而不是对所有员工都一视同仁。满足基层员工的幸福很容易，但满足管理层的就很难，除了高薪，更要辅以尊重和信任。

幸福能够留住人才，能够吸引人才，更能够产生高效的生产力。

对于自农村的服务人员来说，其骨子里有着农民与生俱来的朴实与真诚、感恩与感动，你对他好，他必有回报。

服务行业一线才是最关键，因为从顾客进店到离店，至始至终都是在跟服务人员打交道，如果员工自己都干的不爽，你觉得他的服务会好嘛?

一个人只有自己幸福了，他才能把幸福带给别人!

三、塑造你的核心竞争力

大街上做火锅的很多，凭什么海底捞这么火?

做餐饮，无非5要素：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。同时餐饮又是个低门槛低技术行业，没有啥独特不可复制的东西。如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础性条件，你能做到的，竞争对手也能做到，唯一的竞争性条件，就只剩下服务了。好的服务是没有标准的，但有比较，你只要比对手做的好，你就赢了。在商场及战场的今天，相对优势往往就是绝对优势。可以说服务就是海底捞的核心科技。

海底捞卖的不是火锅，是那种让顾客当爷的感觉!

什么是爷?就是历史剧里的土财主，到哪里都有人伺候。

当你在排队等候的时候，有人给你擦皮鞋、修指甲油，还能免费的好吃好喝好玩的先供着;在吃的时候，有人给你打下手，就差喂你吃;手机放桌上，给你专门的手机塑料套包起来，以免弄脏弄湿;当你去洗手间的时候，还有人给你挤压洗手液;当你吃完的时候，还有得送…还有那无处不在的笑脸;

这就是海底捞的服务，想你所想，急你所急，让你感动;

这用钱是买不来的，但去海底捞你可以体验!

做企业，有时候必须好好想想你的竞争优势在哪?行业的痛点及机会点又在哪?

四、信任员工，充分放权

永远不要只雇员工的双手，更要雇员工的脑子。特别是服务行业，好的服务一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的时候同样有篇文章，讲的是丽思•卡尔顿是如何创造出忠诚顾客人均120万美元的终身消费的? 只不过上次讲的是酒店服务业，而这次讲的是餐饮服务业。

其实，背后的真理殊途同归。首先是高投入、超高工作满意度的员工，其次是企业充分信任这些员工，并放权。因为只有这样，员工才能做到 “我能及时对客人表达和未表达的愿望及需求做出反应”、“我得到了足够的授权为我们的客人提供独特难忘和个人化的体验”，也只有做到上述两点，才有可能创造出„终生顾客‟。

在海底捞，员工有给顾客打折的权力、免单的权力、送菜的权力以及其它赠送其它小物品的权力等。总之，为了让顾客满意，员工可以超越流程及制度。

当然，在放权的同时，也会有配套的监察机制，否则权力容易被滥用，或者说免单、打折、送菜带来不了顾客的超过满意度，从而难以创造出忠诚顾客。

超高工作满意度，源于组织的信任及放权!

五、公平的竞争机制

什么样的人最需要公平?

弱势群体!

因为他们是弱势群体，他们在一开始的时候就处于不公平的境地，所以他们渴望公平，这样他们才有更多的出人头地的机会。在海底捞，晋升不按资历和学历，只按能力;而且不管你是什么样的人，都能找到自己的晋升空间。

像杨小丽、袁华强、林忆这些人都是没有学历，通过自己努力，不断得到提升的人。在海底捞，大部分都是底层劳动者，他们“用双手改变命运”的欲望比谁都强烈，勤劳是他们的核心竞争力，如果是自己做不过别人，那就怨不得别人了。

尤其，对于服务行业而言，人才评价机制一定要简单，就是简单的“能不能干”，能干的提拔和奖励，这样大家都没有怨言。企业的公平感就解决了，企业的人才梯度建设问题也就解决了。

一个企业要想得到长足的发展，人才机制建设至关重要，而人才机制建设中，如何创建一个公平的竞争环境及公平的晋升标准很考验企业的软实力。

六、一个领袖，一个主义

在组织建设中，最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党，基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言，也需要这样。

在海底捞，张勇就是神，张勇的话就是“语录”，就是制度。对于海底捞而言，能够在短时间内快速开店，和高效、强有力的执行团队是分不开的。而高效的执行团队绝对源于高度的思想统一，对领导者思想价值体系的高度认可，他说什么就信什么，然后把领袖意志落实到实处。

企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志。

当然，这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外，还在于领导者本人的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是：领导骂你说明是重视你，骂你，你才能进步。也许对于高知而言，我们是很难接受领导的打骂的，但对于这些服务人员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如，送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己;比如，言出必行，说到做到。你真正发自内心对员工好，员工都是能够感受的到的;而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行为一套，骨子里瞧不起自己的员工，觉得这些人都是没思想、没文化的人，很多做的都是表面的工作。其实，人都是用心感知这个世界和人的，和文化及受教育程度没多大关系。

领袖的气质最关键的在于：以行践言!

自问：你是这个企业的领袖吗?你有领袖的魅力与气质吗?员工是真心实意的跟着你，还是生活所迫?

七、传统人情管理与现代企业管理

管理没有好坏，只有合适与不合适!

中国自古就是一个人情原乡，讲究的是人际关系，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠朋友;古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，绵延繁荣达500年之久，商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即使当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是工业化之后企业经营管理实践的产物，有其固有的文化土壤，核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。

对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必须与时代接轨，采用现代企业运营管理制度，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到快速的复制扩张，以麦当劳与肯德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候，他自己能够亲自搭理，店多了，人治的问题就出来了，很多服务行业都面临这样的问题，或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上，但市场扩张步伐又大，最终导致企业问题百出。

德鲁克认为：管理是一门实践的艺术。既然是实践，那一定是企业根据实际情况来做运管管理上的提升，而不是那书本上理论那一套套进来。目标管理、KPI、360度、平衡计分卡，这些管理工具都很好，但并不一定试用于所有企业。矩阵式管理的开创者是通用，只是后面被教授们给总结成理论，得以广为传播。

同时，既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也琢磨出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。

比如如何考核一个管理者对人的培养能力?这里就不仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系，这样能保证服务品质以及文化传承;但在具体考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观;最后，这些考核还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。

又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检查者以往的经验，因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的，你做的好不好，他比谁都清楚。

比如，不考核利润，考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。从现代企业管理角度而言，这些能考核吗?在海底捞，这些都可以。

诸如此，就是管理创新。

在管理的世界里，没有黑猫与白猫，也没有非黑即白!管理是实践的艺术!

八、打造学习型组织

也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业，学习不学习无关重要，只要高效执行即可。但是，高效执行从何而已，源于觉悟，觉悟从何而来，源于不断的自我学习。当然从根本上来说，打造学习型组织，不在于具体的学习方式和活动，而在于营造了一种积极向上的文化。

在海底捞，有《海底捞文化月刊》，这里是员工的天地，更是企业管理心得的经验总结，同时也应该是企业打造学习型组织的阵地，很多企业文化内刊流于形式。

在海底捞，张勇会逼着管理层去学，经常指定一些书给员工读，比如《把信送给加西亚》、《性格决定命运》等，还要求写工作日记、学电脑。这也可以理解，为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的，而不需要空降兵，因为他们好学，虽然没有大学发的文凭，但有社会发的文凭，同时拥有能力和文化双文凭。

在海底捞，用制度强迫干部走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭;每周要同客户吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩;小区经理都要读MBA，大区经理都要读EMBA，而这些费用都是公司出。

作为服务业，因为整体文化水平较低，越没文化的人越好学，越好学的人越觉得自己文化水平低，这是一条没有退路的不归路。

九、鼓励创新

打败对手最有效的策略，往往来自一线的创造;

一线的创新，才是真正能够有效改善实际工作、落地实施的创新;因为其创新的初衷就是因为遇到了问题，基于解决问题的目的，才有了创新优化。

在海底捞，鼓励创新，并以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励作用更大。创新和成就感能够大大提高员工的积极性，及参与到组织运营管理者中，改善、优化日常的工作。

海底捞的豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗，能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区安装插座、在擦鞋处准备502、以及在洗漱处准备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…

这些看上去微不足道，但这些微不足道的东西汇集在一起，就形成了海底捞的独特竞争力。

创新往往从细微之处开始。

（来源：中国营销传播网）

第二篇：向海底捞学习九个方面

向海底捞学习九个方面

百宴技为先、修得方成艺——马涛！关注：美食新元素——马涛、分享酒店餐饮管理智慧点击右上角——查看公众号——关注或查看历史信息打开微信——通讯录——右上角搜公众号:matao858018输入美食新元素并查找添加或者——登陆QQ44415314管理是学不到的!

每个企业的具体情况都不一样，行业状况、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来形成的企业文化等。差之毫厘谬以千里，因此别人的成功不可复制。

但却可以借鉴!

海底捞以“变态”服务致胜，作为服务型企业而言，虽然不能照搬照抄，但海底捞的一些在企业经营管理上的方法及创新却是可以值得借鉴和学习的，尤其在服务越来越被重视的情况下，不管是服务型企业还是其它类型的企业，以服务致胜的海底捞都有其值得学习之处。1组织基因决定组织未来

海底捞的组织基因是什么?

“用双手改变命运”!

正是基于这样的组织基因，才决定了海底捞那独特的企业文化——“变态”的服务，也正因为有“变态”的服务，才会有海底捞的今天。所以说组织基因决定组织未来。

海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运。

成为海底捞的正式员工，要宣誓：

我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；

我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；

我愿意真诚，因为我需要问心无愧；

我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；

我坚信，只要付出总有回报。

对于一个出生在农村的人来说，改变命运只有一条路，那就是勤奋。别人不能干的，我能干，别人不能吃的苦，我能吃，因为对于这些朴实的人而言，其实，人生没有太多的选择机会，唯一的资本就是吃苦耐劳，而且“吃苦耐劳”已经是我们文化的一部分，我们从小到大都被灌输这样一个理念：勤劳能够致富

当然，谁都会去兜售梦想，但要让对方相信才是关键。他们用鲜活的事实告诉那些海底捞的员工：他们的今天就是我的明天。所以，只要勤奋、好学，都能够复制他们的成功。

不管是对于高知还是对于朴实的没什么文化的人来说，只要是人，都需要梦想，一个企业需要给员工造梦，这样才能激发员工的干劲，这样的组织才有活力。同时，梦想不能离他们太远，你得让他们看得见、听得着，你得有案例，否则就是“忽悠”。

立理念、树榜样，对一个企业而言至关重要!2员工幸福才是第一生产力

葛优在《天下无贼》里有句经典台词“21世纪什么最贵？人才!”也许，正确的表达方式应该是人才的幸福才是第一生产力，因为有了员工的幸福，才会产生高效的生产力。

而这种幸福源于员工需求的不断被满足。养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。人最难养，初了满足基本的吃喝以外，还需要被尊重。无疑，海底捞做到了。

比如基本的生理需求：给员工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行业其它人做的要好，当别人住地下室的时候，张勇给他们租了高档公寓的集体宿舍。

比如安全需求：有一份稳定的工作，而且根据工作表现能够劳有所得；只要好好干，不用担心失业，而且工作到一定期限，离职会有离职金。

比如社交需求：领班以上的，公司会给其父母发工资，通过这种关爱，告诉其农村的父母，我在外面混的还好，家里人也长面子。以及同事之间的互帮互助，在海底捞，通过集体宿舍、工会等，构建的其实是他们在陌生城市的第二个家。

比如尊重需求：诸如成就、名声、地位和晋升机会等。在海底捞，只要你努力工作，必能得到公平晋升，必能像袁华强一样，能够享受出门有专车的待遇。

比如最高层次的自我实现需求，公司免费送高管去读MBA，实现其人生价值及梦想。

什么是幸福？幸福就是不断的、有节奏的去满足的不同岗位员工的要求。而不是对所有员工都一视同仁。满足基层员工的幸福很容易，但满足管理层的就很难，除了高薪，更要辅以尊重和信任。

幸福能够留住人才，能够吸引人才，更能够产生高效的生产力。

对于自农村的服务人员来说，其骨子里有着农民与生俱来的朴实与真诚、感恩与感动，你对他好，他必有回报。

服务行业一线才是最关键，因为从顾客进店到离店，至始至终都是在跟服务人员打交道，如果员工自己都干的不爽，你觉得他的服务会好嘛？

一个人只有自己幸福了，他才能把幸福带给别人!3塑造你的核心竞争力

大街上做火锅的很多，凭什么海底捞这么火？

做餐饮，无非5要素：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。同时餐饮又是个低门槛低技术行业，没有啥独特不可复制的东西。如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础性条件，你能做到的，竞争对手也能做到，唯一的竞争性条件，就只剩下服务了。好的服务是没有标准的，但有比较，你只要比对手做的好，你就赢了。在商场及战场的今天，相对优势往往就是绝对优势。可以说服务就是海底捞的核心科技。

海底捞卖的不是火锅，是那种让顾客当爷的感觉!

什么是爷？就是历史剧里的土财主，到哪里都有人伺候。

当你在排队等候的时候，有人给你擦皮鞋、修指甲油，还能免费的好吃好喝好玩的先供着；在吃的时候，有人给你打下手，就差喂你吃；手机放桌上，给你专门的手机塑料套包起来，以免弄脏弄湿；当你去洗手间的时候，还有人给你挤压洗手液；当你吃完的时候，还有得送…还有那无处不在的笑脸；

这就是海底捞的服务，想你所想，急你所急，让你感动；

这用钱是买不来的，但去海底捞你可以体验!

做企业，有时候必须好好想想你的竞争优势在哪？行业的痛点及机会点又在哪？4信任员工，充分放权

永远不要只雇员工的双手，更要雇员工的脑子。特别是服务行业，好的服务一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的时候同样有篇文章，讲的是丽思·卡尔顿是如何创造出忠诚顾客人均120万美元的终身消费的？只不过上次讲的是酒店服务业，而这次讲的是餐饮服务业。

其实，背后的真理殊途同归。首先是高投入、超高工作满意度的员工，其次是企业充分信任这些员工，并放权。因为只有这样，员工才能做到“我能及时对客人表达和未表达的愿望及需求做出反应”、“我的到了足够的授权为我们的客人提供独特难忘和个人化的体验”，也只有做到上述两点，才有可能创造出‘终生顾客’。

在海底捞，员工有给顾客打折的权力、免单的权力、送菜的权力以及其它赠送其它小物品的权力等。总之，为了让顾客满意，员工可以超越流程及制度。

当然，在放权的同时，也会有配套的监察机制，否则权力容易被滥用，或者说免单、打折、送菜带来不了顾客的超过满意度，从而难以创造出忠诚顾客。

超高工作满意度，源于组织的信任及放权!5公平的竞争机制

什么样的人最需要公平?弱势群体!

因为他们是弱势群体，他们在一开始的时候就处于不公平的境地，所以他们渴望公平，这样他们才有更多的出人头地的机会。在海底捞，晋升不按资历和学历，只按能力；而且不管你是什么样的人，都能找到自己的晋升空间。

像也一些人都是没有学历，通过自己努力，不断得到提升的人。在海底捞，大部分都是底层劳动者，他们“用双手改变命运”的欲望比谁都强烈，勤劳是他们的核心竞争力，如果是自己做不过别人，那就怨不得别人了。

尤其，对于服务行业而言，人才评价机制一定要简单，就是简单的“能不能干”，能干的提拔和奖励，这样大家都没有怨言。企业的公平感就解决了，企业的人才梯度建设问题也就解决了。

一个企业要想得到长足的发展，人才机制建设至关重要，而人才机制建设中，如何创建一个公平的竞争环境及公平的晋升标准很考验企业的软实力。6一个领袖，一个主义

在组织建设中，最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党，基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言，也需要这样。

高效的执行团队绝对源于高度的思想统一，对领导者思想价值体系的高度认可，他说什么就信什么，然后把领袖意志落实到实处。

企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志

当然，这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外，还在于领导者本人的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是：领导骂你说明是重视你，骂你，你才能进步。也许对于高知而言，我们是很难接受领导的打骂的，但对于这些服务人员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如，送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己；比如，言出必行，说到做到。你真正发自内心对员工好，员工都是能够感受的到的；而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行为一套，骨子里瞧不起自己的员工，觉得这些人都是没思想、没文化的人，很多做的都是表面的工作。其实，人都是用心感知这个世界和人的，和文化及受教育程度没多大关系。

领袖的气质最关键的在于：以行践言!

自问：你是这个企业的领袖吗？你有领袖的魅力与气质吗？员工是真心实意的跟着你，还是生活所迫？7传统人情管理与现代企业管理

管理没有好坏，只有合适与不合适!

中国自古就是一个人情原乡，讲究的是人际关系，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠朋友；古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，绵延繁荣达500年之久，商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即使当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是工业化之后企业经营管理实践的产物，有其固有的文化土壤，核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。

对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必须与时代接轨，采用现代企业运营管理制度，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到快速的复制扩张，以麦当劳与肯德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候，他自己能够亲自搭理，店多了，人治的问题就出来了，很多服务行业都面临这样的问题，或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上，但市场扩张步伐又大，最终导致企业问题百出。

既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也琢磨出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。

比如如何考核一个管理者对人的培养能力？这里就不仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系，这样能保证服务品质以及文化传承；但在具体考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观；最后，这些考核还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。

又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检查者以往的经验，因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的，你做的好不好，他比谁都清楚。比如，不考核利润，考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。从现代企业管理角度而言，这些能考核吗？在海底捞，这些都可以。

诸如此，就是管理创新。

在管理的世界里，没有黑猫与白猫，也没有非黑即白!管理是实践的艺术!8打造学习型组织

也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业，学习不学习无关重要，只要高效执行即可。但是，高效执行从何而已，源于觉悟，觉悟从何而来，源于不断的自我学习。当然从根本上来说，打造学习型组织，不在于具体的学习方式和活动，而在于营造了一种积极向上的文化。

月刊，是员工的天地，更是企业管理心得的经验总结，同时也应该是企业打造学习型组织的阵地，很多企业文化内刊流于形式。

逼着管理层去学，经常指定一些书给员工读，还要求写工作日记、学电脑。这也可以理解，为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的，而不需要空降兵，因为他们好学，虽然没有大学发的文凭，但有社会发的文凭，同时拥有能力和文化双文凭。

在海底捞，用制度强迫干部走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭；每周要同客户吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩；小区经理都要读MBA，大区经理都要读EMBA，而这些费用都是公司出。

作为服务业，因为整体文化水平较低，越没文化的人越好学，越好学的人越觉得自己文化水平低，这是一条没有退路的不归路。9鼓励创新

打败对手最有效的策略，往往来自一线的创造；一线的创新，才是真正能够有效改善实际工作、落地实施的创新；因为其创新的初衷就是因为遇到了问题，基于解决问题的目的，才有了创新优化。

在海底捞，鼓励创新，并以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励作用更大。创新和成就感能够大大提高员工的积极性，及参与到组织运营管理者中，改善、优化日常的工作。

海底捞的豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗，能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区安装插座、在擦鞋处准备502、以及在洗漱处准备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…

这些看上去微不足道，但这些微不足道的东西汇集在一起，就形成了海底捞的独特竞争力。

第三篇：施工企业应向海底捞学习什么

关于海底捞的一些心得体会

公司培训的时候的发了一本《海底捞你学不会》，从上学开始我就一直对这种所谓的“闲书”充满了兴趣，所以书刚发下来三天就看完了，看完后有种意犹未尽，懵懵懂懂，不得其解的感觉。于是，又拿起书来读了一遍。合上书后，我在心里问了自己几个问题：

1.如果海底捞的基层员工工作态度可以得十分，那么我可以

得几分，如果得不到十分，那么我差在哪儿；

2.如果我作为海底捞的员工，我该如何行驶公司赋予我的免

单与送菜的权利，怎样合理的运用自己的权利增加自己的客人回头率而不是不负责任的滥用；

3.如果我作为海底捞的管理者该怎样将一系列的“变态服务”

无差别的执行到所有的分店中；

4.5.6.作为一个施工员我可以从海底捞的员工与管理中学到什么； 如果我是项目经理从海底捞的管理中可以借鉴多少； 海底捞的管理究竟是科学还是艺术，它的优点与局限性在哪儿，艺术管理是否是所有管理者追求的理想境界，或者说艺术管理是否适合所有企业；

7.海底捞对员工的积极性是不是简单的画大饼，如果是画大

饼为什么他们会如此成功；

8.9.员工与企业之间的关系到底是怎么的一种共存； 以人为本究竟怎样在企业中实施而不至于变成一句空头文

件；

而实际上有很多问题的答案我自己也是矛盾的，正所谓事物都有其两面性，我们要学会用辩证思维来看待事情。那么，我想谈一谈我对于海底捞的一些看法与收获。

首先不得不说，海底捞成功的很大一部分要归功于将“变态服务”践行出来的普通员工，相信海底捞的员工的特质是所有老板眼红的。那么是什么让海底捞的员工那么卖力的付出。我认为是海底捞给了他们一种信念：靠自己的双手真的可以改变命运。而且这些例子就在他们的身边。这与当下早已深入人心的知识改变命运和拼爹拼关系的世界里，这里也许是这些以体力付出为特长的员工眼中的乌托邦。也许这里是他们认为最好体现自己价值之所。而作为借鉴；如果我作为普通员工，我应该而如果我作为管理者，应该在企业树立一个正确、积极向上的价值观，让员工切切实实感受到自己奋斗的意义所在。作为管理者，当目光从金钱规模和自身价值转到了员工为什么活和员工价值上，这已经是一个极高极高的意识了吧。从一个整体来讲，好一点的公司，员工忠于老板的价值，更好一点的，员工忠于公司的价值，而最好的是员工忠于他们自己的价值。当然，对管理者的要求也势必越来愈多，越来越高。

“海底捞”的成功，不是锅底有什么秘方，除了服务，还有独特而有效的管理模式。管理学在各个领域的应用，有其特殊的一面，但管理理念和管理精神都是相通的。但是张勇的艺术式管理如其“用人不疑疑人不用”的思想是否能支撑其海底捞的急速扩张。在他假定人本善的前提时，势必会有局部的失控，正如伯阳的丑陋的中国人所说，人的劣根性，社会、民族的劣根性是不可控的。而这局部的失控或许就会影响其视为生命客户体验。和麦当劳的标准式，科学化的管理模式不同，张勇的海底捞，罗红的好利来在用另一种方式践行着中国特色的管理艺术。其实我是希望看到他们的成功，因为他们的成功将管理的定义更加的人性化。但实际我内心里却不看好这种模式。希望海底捞能在自己的路上越走越远。作为借鉴，我认为我们施工单位的管理还是要以规范化、制度化、科学化为主。相对海底捞的服务对象，我们的管理不容疏忽，因为我们的疏忽肯能要付出血淋淋的代价。

作为我们企业，与海底捞有一个共同之处是：我们都采用”传帮带“师徒制，这种用人传统在扩张背景下质量能否得到保证？比如海底捞本土化的服务员，和四川输送过来的服务员，背景动力等完全不一样，非常担心，背景各异的服务员内部会分化而导致海底捞变态服务的传统被稀释； 而我们公司师徒制在项目部不断成立增加的同时，这种优秀的施工经验是否能得以传递保存下去。

“海底捞”提供免费小吃、水果、饮料和各种棋牌游戏来招揽顾客，这些可能微不足道，显然会增加成本。按照现在的公司制度，要求以利润最大化为主要经营目标，利润与成本一直是“对立”的关系，利润要实现最大化，成本相应的就必须减少。但是，“海底捞”这样增加成本，反而使生意更加红火，似乎是一个悖论。与其简单地理解为“舍不得孩子套不着狼”，不如说是一种大局观，局部成本的增加，可能对整体成本控制来说更加有益。现实社会的诸多因素，也使得利润与成本不再是一个简单的“对立”，他们甚至可能是“统一”的。

作为借鉴施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在首位。比如单方强调质量，忽视了成本；单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

“海底捞”为什么成功，其中还有很大的一个原因，既是“海底捞”的特色，也是“海底捞”的核心竞争力——超值服务。同样，企业的发展需要培养核心竞争力，树立品牌，提高企业信誉。施工企业的核心竞争力，不是大型国企，也不是特级资质，更不是两天一层楼的“深圳速度”，而是工程质量。用心去建设精品质量工程项目，强化全过程的质量控制，充分体现施工企业为业主一心一意的特色服务，用质量打造信誉，用信誉铸造品牌！

同时，坚持全方位、全过程“精品意识”，是由工程项目的特点所决定的。因为施工过程是保证质量的主战场，过程是保证项目整体质量的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。按照“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程施工的全过程，可以有效地解决质量通病和质量隐患，才能保证每一道工序、每一个岗位都达到标准、做成精品，从而保证工程的最终质量目标建成精品工程，能够使企业每一个员工找到与市场对接的有效载体，使每个岗位、每道工序都能感受到市场传递的压力，把质量和进度统一起来，从而确保最终的工程精品。

通过阅读这本书，我发现了自身的很多不足，但是也帮助我思考了很多以前不曾考虑过的问题。这所谓仁者见仁，智者见智。作为一名基层施工员，我要学习海底捞员工以公司为家，忠实的维护企业荣誉，严格践行自己的任务职责，努力提高自己的业务水平，为企业创造更多产值做出自己的贡献。

第四篇：向海底捞学习

向海底捞学习如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续

万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。

由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。

不过，单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。

海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”

万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中，我看到，这家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方。

第五篇：海底捞企业案例分析

海底捞餐饮案例分析

我所选择的企业是四川海底捞餐饮股份有限公司，由于本人对美食的钟爱，所以选择了这家餐饮企业来做利润模式分析。

7次，是一家火锅店的日翻台次数；5000万，是一家旗舰店的年营业额；2000万，是一家火锅连锁企业的年客流量；6个月，是一家新店从开店到回本盈利的周期。20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。

这些数字是一家中国传统的火锅店的素描，不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业进行研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司；很多人誓要揭开海底捞发展背后的“所以然”要看看“它的员工为何总是能发自内心的热情四射”。这，这究竟是一家怎样的企业？

（一）企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。十七年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国13个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安和郑州，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的原料生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料熬制原则，严把原料关、配料关。历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

（二）企业主要业务（产品内容）

四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，提供所谓的“变态”服务（贴心的、个性化的服务），秉承没有员工做不到只有顾客想不到的服务理念;同时该企业同样很注重员工的满意度。而现在，该企业的目标是

一、加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线；

二、设施用具器皿的目标是：装饰装修环保化，用具器皿生态化。而对于员工，海底捞把员工当作家人，员工的福利待遇也是相当的好。海底捞选拔员工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，这是做人的基本原则；第二，孝敬父母。懂得养育之恩的人，就会有感恩的心，就会对组织忠诚；第三，认真勤奋。无关你来自农村，不管学历高低，勤能补拙，天道酬勤，只要勤奋努力，这样的员工就能进步成长。

任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线--新员工--合格员工--一线员工--优秀员工--领班--大堂经理--店经理--区域经理--大区经理；

技术线--新员工--合格员工--一级员工--先进员工--标兵员工--劳模员工--功勋员工； 后勤线--新员工--合格员工--一级员工--先进员工--办公室人员或者出纳--会计、采购、技术部、开发部等。

（三）所属利润模式及理由

在最初，海底捞的经营模式应该是标准的利润复归模式：

海底捞企业设计的革新是将服务作为主要经营目的，使每个来海底捞吃火锅的人不只是在吃东西，而是在享受，让每个人体会到他们贴心的服务。而利润复归模式成功的关键在于发明做生意的新办法来满足客户的需求。该模式的获利方式是认真研究客户群；观察他们尚未开发或者尚未满足的需求；建立新的企业设计来满足他们的需求。海底捞将经营火锅店的模式更新为提供优质的服务，找到了做生意的新办法更满足了顾客的要求。

紧接着，海底捞的经营模式还包括从产品到品牌模式：

海底捞的特色服务以及独特的经营模式使其产品上升到品牌的高度，提供产品间的差异和消费者或者客户满意程度的承诺，品牌成为产品的代替，决定消费者或客户的消费偏好或价格。

在最后，海底捞的商业模式包括以下几点

1、追求满意度

与业内通行的以营业额和利润来考核店长不同，顾客满意度与员工满意度，这两项指标基本决定了海底捞对一个店长的评价。

2、成本后移

与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。在海底捞配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向分店输送菜品。最终的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。

3、信任与平等

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。鼓励每位基层员工参与创新，是海底捞信任平等的价值观里的重要组成部分。公司总经理办公会为此专门下了文件，员工提出的每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。

4、比扩张更重要的在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第3位，而“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。为了保证这种价值观和氛围不被稀释，培养后续储备干部，是海底捞对中高层管理人员的一个重要考核指标。

（四）案例启示

海底捞这一案例是很特别的，它的“服务好”，似乎是消费者一致的好评，同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。从营销的角度，海底捞的服务营销无疑是成功的。但是，当我们深入观察和思考时，你会发现，海底捞服务营销成功的背后，是其成功的绩效管理体系实践——这个至今令很多企业管理者苦恼不堪的难题。海底捞企业经营的基本价值观锁定为：“顾客是老板”和“尊重员工”两手硬，两手都不能软。海底捞为什么不直接考核经理人员营业额，而只把顾客满意度、员工满意度作为工作考核的重点？这一点是值得我们深思的。

把顾客满意度、员工满意度作为重点，这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心。这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。