第一篇：海底捞学习感受
学习《海底捞》的管理智慧
海底捞董事长张勇讲过这样一句话：“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？” 他们是以服务打拼餐饮业，以做大做强为战略目标，把员工当亲人的管理智慧来实现目标，要求服务生用笑容来换取客户心，去过海底捞的人都知道，这里的服务很特别，感觉和家里一样，让客户感觉到超出预期，他们能做到客户需要什么，给顾客公平感，比顾客更懂顾客。而董事长看重的是顾客满意度和员工满意度这两项经营指标，只有员工满意才能有顾客满意。董事长讲到利润不是算的，不计较利润；让员工努力工作，充分调动员工的积极性，我们的利润总会上去的。
一、把员工当亲人的管理智慧
海底捞除了给员工以中高等薪酬外，还解决员工的住宿，孩子的上学，为员工父母免费旅游，鼓励夫妻同工作，给员工公平和尊重，所有的员工都从一线做起，并有多路竞升制度，他们给员工讲到“用你的双手，改变自己的命运”，等方式来关心员工，提拔员工。
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。他对一线员工的信任更让人不可思意。海底捞的一线员工都有免单权。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务
不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”
二、尊敬希望和公平
我们有时会自问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。为了防止制度漏洞，他们有以下措施：
1.管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。至今，他们的管理者都骄傲的说，“我们是优秀的服务员”，他们都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。
2.人的自律。海底捞把员工当作自己的亲人，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到
1管理了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：○
线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——
2技术线——新员大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；○
工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员
3后勤线——新员工——合格员工——级员工——工——功勋员工；○
先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部
等。他们给员工提供这样一种思想：只要努力，我的人生就有希望。
海底捞要求管理者研究的是员工为什么没有去努力工作，他们追求“双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越”，以“顾客至上，三心服务”的服务理念引领着海底捞一步步走向未来。
第二篇：海底捞感受
我感受的海底捞
地球人已经无法阻止海底捞，这是由来已久的传说！关于海底捞的文章和书籍很容易找到，前段时间公司也发了篇文章<海底捞的管理智慧>,选摘自哈佛《商业评论》中文杂志。是北大光华管理学院两位教授经过一年多时间对海底捞的研究总结出来的，甚至派卧底在海底捞打工体验。
其总结了几点海底捞的精髓：
一、用心创造差异化（发挥员工的大脑）
二、把员工当成家人
三、尊敬、希望和公平
四、造人优先
作为四川人，火锅是我们日常不可或缺的东西。有幸也在最近公司组织同事一起到简阳的海底捞去体验了一次。简阳的海底捞是四川唯一一家，百闻不如一见，结合我亲身体验谈谈对海底捞的感觉。
海底捞唯一的竞争力就是服务，也是区别其他人的核心竞争。这点大家看到都觉得我在说废话，全天下人都知道。但真正体验过海底捞后，你才不得不为其服务真心佩服，海底捞的味道很一般，硬件环境也算不上非常好，但去了海底捞消费你会觉得很开心。描述几点场景吧：
1、每个员工看到你都会对你笑，那是真心的笑，不是装出来的。
2、每个举动都会站在顾客角度想，而且时常超出你的预期：上厕所，会帮你感应水龙头；看到我们有人在包间里聊天，会给你搬个凳子过来；我们喝水，需要热的、冷的、还是茶等都为你准备好。
3、服务员下班，你感觉不到交接空缺，其他人很自然的补上，而且看到不同的服务员，你不会感到有生疏感。
4、明知我们是专卖体验服务的，会问很多问题，甚至有时会刁难服务员，人家就是尽量满足我们合理要求。对我们也是专心、耐心的回答，同时工作忙个不停，操作麻利。
说海底捞为什么服务做这么好，其实很多文章和书记都描述过。海底捞做到了让员工用心去给顾客服务，怎么才能用心。在我们采访一个员工时，问道为什么你们要这么对顾客，她说从他们进公司就培训对待顾客好，顾客也会对他们好。确实做过后也感受到顾客对我们好，为什么不好好对顾客服务呢！
通过培训和流程就可以让海底捞对顾客好好服务吗？当然不是，人家为什么要那么真心为顾客服务。用他们的话回答：公司把我们当家人一样看待，对我们很好。在一个服务员说到其住宿，我们进公司只需要带两件换洗的衣服，里面什么都有。那心里洋溢的感觉，真正感觉她在自豪。还回答到：我们在这里有自主权，有主人翁的感觉。这是海底捞的授权，让员工能自主，用脑的为顾客服务，这样也才能满足顾客差异化服务需求。
所以，海底捞的经验，要想员工对顾客真心的好，首先公司要对员工好。海底捞真正解决了员工的工作意愿。公司的考核导向只有顾客的满意度和员工工作积极性，这是工具。核心是充分发挥了人的自主能动性，员工真心，主动为顾客做服务，才有让我们有了超出预期的感受。
海底捞对我们的启示：
对我们来说，服务要走的路很长，首先要变观念，自上而下的变观念。除了从制度流程等工具上保证服务基本动作，需要认真想想怎么让大家真心，主动做好服务！
从我们公司来说，首先要解决的是如何让大家和公司站在一起，把工作当成自己应该做的事情，主动要去做的事情。也就是积极主动工作的态度！公司要真切的关心的员工，给予员工的关怀也要让大家感受到是超出其预期的，让员工感受到公司是是家的感觉。
同时各个部门的领导要起带头作用，把服务的理念带到工作去，自己亲自做示范。领导对内就是服务自己团队，对外就是服务我们的客户。而不要等有了矛盾才去解决，应该预防为主。
让大家感受到服务顾客的好处最关键。
我们应该像海底捞一样，发挥员工的大脑，培养大家主动积极工作的行为和态度，造人优先。
第三篇：向海底捞学习
向海底捞学习如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续
万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
不过，单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。
海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中，我看到，这家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方。
第四篇：向海底捞学习九个方面
向海底捞学习九个方面
百宴技为先、修得方成艺——马涛！关注：美食新元素——马涛、分享酒店餐饮管理智慧点击右上角——查看公众号——关注或查看历史信息打开微信——通讯录——右上角搜公众号:matao858018输入美食新元素并查找添加或者——登陆QQ44415314管理是学不到的!
每个企业的具体情况都不一样，行业状况、发展阶段、老板因素、员工、以及长期以来形成的企业文化等。差之毫厘谬以千里，因此别人的成功不可复制。
但却可以借鉴!
海底捞以“变态”服务致胜，作为服务型企业而言，虽然不能照搬照抄，但海底捞的一些在企业经营管理上的方法及创新却是可以值得借鉴和学习的，尤其在服务越来越被重视的情况下，不管是服务型企业还是其它类型的企业，以服务致胜的海底捞都有其值得学习之处。1组织基因决定组织未来
海底捞的组织基因是什么?
“用双手改变命运”!
正是基于这样的组织基因，才决定了海底捞那独特的企业文化——“变态”的服务，也正因为有“变态”的服务，才会有海底捞的今天。所以说组织基因决定组织未来。
海底捞员工入职培训第一天的第一句话就是：双手改变命运。
成为海底捞的正式员工，要宣誓：
我愿意努力工作，因为我盼望明天会更好；
我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；
我愿意真诚，因为我需要问心无愧；
我愿意虚心接受意见，因为我们太需要成功；
我坚信，只要付出总有回报。
对于一个出生在农村的人来说，改变命运只有一条路，那就是勤奋。别人不能干的，我能干，别人不能吃的苦，我能吃，因为对于这些朴实的人而言，其实，人生没有太多的选择机会，唯一的资本就是吃苦耐劳，而且“吃苦耐劳”已经是我们文化的一部分，我们从小到大都被灌输这样一个理念：勤劳能够致富
当然，谁都会去兜售梦想，但要让对方相信才是关键。他们用鲜活的事实告诉那些海底捞的员工：他们的今天就是我的明天。所以，只要勤奋、好学，都能够复制他们的成功。
不管是对于高知还是对于朴实的没什么文化的人来说，只要是人，都需要梦想，一个企业需要给员工造梦，这样才能激发员工的干劲，这样的组织才有活力。同时，梦想不能离他们太远，你得让他们看得见、听得着，你得有案例，否则就是“忽悠”。
立理念、树榜样，对一个企业而言至关重要!2员工幸福才是第一生产力
葛优在《天下无贼》里有句经典台词“21世纪什么最贵？人才!”也许，正确的表达方式应该是人才的幸福才是第一生产力，因为有了员工的幸福，才会产生高效的生产力。
而这种幸福源于员工需求的不断被满足。养而不爱，是养猪;爱而不敬，是养狗。人最难养，初了满足基本的吃喝以外，还需要被尊重。无疑，海底捞做到了。
比如基本的生理需求：给员工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行业其它人做的要好，当别人住地下室的时候，张勇给他们租了高档公寓的集体宿舍。
比如安全需求：有一份稳定的工作，而且根据工作表现能够劳有所得；只要好好干，不用担心失业，而且工作到一定期限，离职会有离职金。
比如社交需求：领班以上的，公司会给其父母发工资，通过这种关爱，告诉其农村的父母，我在外面混的还好，家里人也长面子。以及同事之间的互帮互助，在海底捞，通过集体宿舍、工会等，构建的其实是他们在陌生城市的第二个家。
比如尊重需求：诸如成就、名声、地位和晋升机会等。在海底捞，只要你努力工作，必能得到公平晋升，必能像袁华强一样，能够享受出门有专车的待遇。
比如最高层次的自我实现需求，公司免费送高管去读MBA，实现其人生价值及梦想。
什么是幸福？幸福就是不断的、有节奏的去满足的不同岗位员工的要求。而不是对所有员工都一视同仁。满足基层员工的幸福很容易，但满足管理层的就很难，除了高薪，更要辅以尊重和信任。
幸福能够留住人才，能够吸引人才，更能够产生高效的生产力。
对于自农村的服务人员来说，其骨子里有着农民与生俱来的朴实与真诚、感恩与感动，你对他好，他必有回报。
服务行业一线才是最关键，因为从顾客进店到离店，至始至终都是在跟服务人员打交道，如果员工自己都干的不爽，你觉得他的服务会好嘛？
一个人只有自己幸福了，他才能把幸福带给别人!3塑造你的核心竞争力
大街上做火锅的很多，凭什么海底捞这么火？
做餐饮，无非5要素：口味、价钱、环境、服务、以及便利性。同时餐饮又是个低门槛低技术行业，没有啥独特不可复制的东西。如果从竞争的角度考虑，口味、价钱、环境等都是基础性条件，你能做到的，竞争对手也能做到，唯一的竞争性条件，就只剩下服务了。好的服务是没有标准的，但有比较，你只要比对手做的好，你就赢了。在商场及战场的今天，相对优势往往就是绝对优势。可以说服务就是海底捞的核心科技。
海底捞卖的不是火锅，是那种让顾客当爷的感觉!
什么是爷？就是历史剧里的土财主，到哪里都有人伺候。
当你在排队等候的时候，有人给你擦皮鞋、修指甲油，还能免费的好吃好喝好玩的先供着；在吃的时候，有人给你打下手，就差喂你吃；手机放桌上，给你专门的手机塑料套包起来，以免弄脏弄湿；当你去洗手间的时候，还有人给你挤压洗手液；当你吃完的时候，还有得送…还有那无处不在的笑脸；
这就是海底捞的服务，想你所想，急你所急，让你感动；
这用钱是买不来的，但去海底捞你可以体验!
做企业，有时候必须好好想想你的竞争优势在哪？行业的痛点及机会点又在哪？4信任员工，充分放权
永远不要只雇员工的双手，更要雇员工的脑子。特别是服务行业，好的服务一定不是靠手，而是靠心。
在去年8月份的时候同样有篇文章，讲的是丽思·卡尔顿是如何创造出忠诚顾客人均120万美元的终身消费的？只不过上次讲的是酒店服务业，而这次讲的是餐饮服务业。
其实，背后的真理殊途同归。首先是高投入、超高工作满意度的员工，其次是企业充分信任这些员工，并放权。因为只有这样，员工才能做到“我能及时对客人表达和未表达的愿望及需求做出反应”、“我的到了足够的授权为我们的客人提供独特难忘和个人化的体验”，也只有做到上述两点，才有可能创造出‘终生顾客’。
在海底捞，员工有给顾客打折的权力、免单的权力、送菜的权力以及其它赠送其它小物品的权力等。总之，为了让顾客满意，员工可以超越流程及制度。
当然，在放权的同时，也会有配套的监察机制，否则权力容易被滥用，或者说免单、打折、送菜带来不了顾客的超过满意度，从而难以创造出忠诚顾客。
超高工作满意度，源于组织的信任及放权!5公平的竞争机制
什么样的人最需要公平?弱势群体!
因为他们是弱势群体，他们在一开始的时候就处于不公平的境地，所以他们渴望公平，这样他们才有更多的出人头地的机会。在海底捞，晋升不按资历和学历，只按能力；而且不管你是什么样的人，都能找到自己的晋升空间。
像也一些人都是没有学历，通过自己努力，不断得到提升的人。在海底捞，大部分都是底层劳动者，他们“用双手改变命运”的欲望比谁都强烈，勤劳是他们的核心竞争力，如果是自己做不过别人，那就怨不得别人了。
尤其，对于服务行业而言，人才评价机制一定要简单，就是简单的“能不能干”，能干的提拔和奖励，这样大家都没有怨言。企业的公平感就解决了，企业的人才梯度建设问题也就解决了。
一个企业要想得到长足的发展，人才机制建设至关重要，而人才机制建设中，如何创建一个公平的竞争环境及公平的晋升标准很考验企业的软实力。6一个领袖，一个主义
在组织建设中，最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党，基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言，也需要这样。
高效的执行团队绝对源于高度的思想统一，对领导者思想价值体系的高度认可，他说什么就信什么，然后把领袖意志落实到实处。
企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志
当然，这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外，还在于领导者本人的魅力，比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化，那就是：领导骂你说明是重视你，骂你，你才能进步。也许对于高知而言，我们是很难接受领导的打骂的，但对于这些服务人员而言，他们坚信着“打是亲，骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如，送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己；比如，言出必行，说到做到。你真正发自内心对员工好，员工都是能够感受的到的；而不像大多数服务行业的老板，嘴上一套，行为一套，骨子里瞧不起自己的员工，觉得这些人都是没思想、没文化的人，很多做的都是表面的工作。其实，人都是用心感知这个世界和人的，和文化及受教育程度没多大关系。
领袖的气质最关键的在于：以行践言!
自问：你是这个企业的领袖吗？你有领袖的魅力与气质吗？员工是真心实意的跟着你，还是生活所迫？7传统人情管理与现代企业管理
管理没有好坏，只有合适与不合适!
中国自古就是一个人情原乡，讲究的是人际关系，在乡讲家族，在外讲老乡，出门靠朋友；古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇，尤其是晋商，绵延繁荣达500年之久，商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国，从晋商中产生的金融机构票号，执晚清中国金融牛耳百余年，号称“汇通天下”，即使当下，也有蜚声国际的浙商，温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品，是工业化之后企业经营管理实践的产物，有其固有的文化土壤，核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。
对于现代的餐饮服务而言，其即传承了古有的师徒传帮带制，同时在管理运营上又必须与时代接轨，采用现代企业运营管理制度，尽可能的让运营管理做到标准化，因为只有标准化才能做到快速的复制扩张，以麦当劳与肯德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的，这也是张勇的担心，也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候，他自己能够亲自搭理，店多了，人治的问题就出来了，很多服务行业都面临这样的问题，或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板，在这点上，深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上，但市场扩张步伐又大，最终导致企业问题百出。
既然是一门艺术，那与生俱来的创新性就是其必备的，所以，所有管理的创新都是实践的创新。比如，在海底捞，对服务的考核，既有制度上的考核，但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算，他们也琢磨出了一套验证流程和标准，比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查，同时还有越级投诉机制等。
比如如何考核一个管理者对人的培养能力？这里就不仅仅是现代企业管理的那一套，更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系，这样能保证服务品质以及文化传承；但在具体考核上又有总指标和一些细分指标，这里又做到了客观；最后，这些考核还不算，还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评，称为21座大山。
又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导，当然这些检查既有一套标准的检查指标，但更多的是检查者以往的经验，因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的，你做的好不好，他比谁都清楚。比如，不考核利润，考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。从现代企业管理角度而言，这些能考核吗？在海底捞，这些都可以。
诸如此，就是管理创新。
在管理的世界里，没有黑猫与白猫，也没有非黑即白!管理是实践的艺术!8打造学习型组织
也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业，学习不学习无关重要，只要高效执行即可。但是，高效执行从何而已，源于觉悟，觉悟从何而来，源于不断的自我学习。当然从根本上来说，打造学习型组织，不在于具体的学习方式和活动，而在于营造了一种积极向上的文化。
月刊，是员工的天地，更是企业管理心得的经验总结，同时也应该是企业打造学习型组织的阵地，很多企业文化内刊流于形式。
逼着管理层去学，经常指定一些书给员工读，还要求写工作日记、学电脑。这也可以理解，为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的，而不需要空降兵，因为他们好学，虽然没有大学发的文凭，但有社会发的文凭，同时拥有能力和文化双文凭。
在海底捞，用制度强迫干部走出去同外界接触，比如，店经理以上的干部，必须要到外面吃饭；每周要同客户吃一次饭，同客人交朋友、同客人一起玩；小区经理都要读MBA，大区经理都要读EMBA，而这些费用都是公司出。
作为服务业，因为整体文化水平较低，越没文化的人越好学，越好学的人越觉得自己文化水平低，这是一条没有退路的不归路。9鼓励创新
打败对手最有效的策略，往往来自一线的创造；一线的创新，才是真正能够有效改善实际工作、落地实施的创新；因为其创新的初衷就是因为遇到了问题，基于解决问题的目的，才有了创新优化。
在海底捞，鼓励创新，并以员工的名字命名一项创新，这种精神上的鼓励比物质鼓励作用更大。创新和成就感能够大大提高员工的积极性，及参与到组织运营管理者中，改善、优化日常的工作。
海底捞的豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗，能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区安装插座、在擦鞋处准备502、以及在洗漱处准备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…
这些看上去微不足道，但这些微不足道的东西汇集在一起，就形成了海底捞的独特竞争力。
第五篇：学习海底捞的心得体会
学习海底捞的心得体会
9月25日,董总在微信群上发了一遍银行职员学习海底捞的文章,又在网上找了海底捞你学不会这本书,大概翻了一遍,虽然真正的好书不是短时间就能领悟到其中的精髓,但自己也初步有了一点体会。
一、用心做事。
二、把同事当成家人。
一个勤恳、诚实的人，只要用心，他就能做好事。俗话说的好，世上无难事只怕有心人。用心做事，不仅仅是要努力去做事、更是要用自己的真心，诚心去做事、良心去做事、是用自己的思想和灵魂去做事。如果只是努力的去做事，而不用“心”去做事，那么不可能达到预想的结果而偏离了方向。
每个人工作以后，都会有这样一个问题，“和你在一起时间最长的人是谁呢？”当然是“家人。”“还有呢？”“是我们的同事。”的确，现在人们在办公室的时间，甚至多过待在家里的时间；与同事面对的时间，比与家人相处的时间还久。同事是什么，同事是和我们一起奋斗事业的人，同事是和我们一起拼打生活的人，同事是和我们一起度过人生三分之一时间的人。虽然我们会在工作中竞争，但没有竞争就没有提高，没有竞争就没有压力带来的个人成长与进步！我们应该感谢同事们相处中带来的一切感受，无论感动、无论竞争、无论疏远和亲密，都是我最宝贵的人生经历和精神财富！
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