阿里巴巴企业文化建设的三大特征

第一篇：阿里巴巴企业文化建设的三大特征

在中国的互联网领域，很少有人不知道阿里巴巴或淘宝网。自马云于1999年创立阿里巴巴，至今已有12年的时间，集团体系下已拥有阿里巴巴、淘宝网、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等几大网上交易与服务平台，并成功收购中国雅虎与口碑网，员工数已经超过了1万。

中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。

以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。

今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。

一、阿里巴巴的文化特征

第一、充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。

第二、武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。

第三、俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

二、阿里巴巴独到的企业文化建设

第一、高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。

第二、讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。

第三、事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四、活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。

第五、价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六、沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。

三、阿里巴巴集团用年轻的思想搭建起创新型党组织

2010年的“七•一”是中国共产党89周岁的生日，阿里巴巴集团党委筹划了一次挺特别的主题活动，将全国1400名党员集中到杭州，召开一次全体党员大会，把科学发展理论和党员先进性教育结合起来，用生动方式诠释深刻理论。

这个年轻的党组织，上千名党员平均年龄不到30岁；这个充满生命力的党组织，用不竭的创造力，在坚持的基础上发展，在继承的基础上创新，探索出一次又一次非公企业党组织活动的新亮点。

1、以先进性建设助推企业发展

【公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表都有着相似的上行线】

在阿里巴巴集团内部的绩效考核中，有一份专门统计党员绩效的圆饼图，其中“部分超出期望或完全超出期望”的占68%，“满足期望”的占27%，也就是说，党员中的良好以上比例占到了95%以上，是企业优秀员工的中坚力量。从2000年集团设立党组织开始，党委领导层和公司管理层也互相重合，成为引导公司发展的重要驱动力量，党委班子成员和总支书记大多由各部门业务领导兼任，现任党委书记邵晓锋同时担任着集团秘书长的行政职务，还被员工尊称为郭靖郭大侠，亦是个文武双全的传奇人物。

正是这批先进党员和优秀人才之间的同心圆，辐射出了这家非公企业发展的渐长半径。在金融海啸中，党员不仅带领着全体员工促成了公司的逆势增长，更积极为身处危机中的中小企业排忧解难，基于阿里巴巴电子商务平台诚信体系的无抵押贷款服务，迄今已针对浙江省内企业放贷超过10亿元人民币，同时还提供免费服务积极帮助中小企业解决融资难问题。

公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表的相似处就是上行的抛物线，这也许是党员先进性的最好明证。“金融危机下公司发展势头依然强劲，我们逆势扩招了数千名员工，招聘时并没有设置过多的附加条件，但等员工正式进入公司统计履历表时发现，很多面试时表现不错的员工，不少是在大学期间就已入党的出色学子。”阿里人力资源总监吴航说，“这让我们更期待能有更多党员加入到阿里这个家庭，为企业发展带来活力。”

2、用新技术手段构筑组织全面覆盖

【“党建信息系统”不但能将党建管理在线完成，还是一个党员及时交流学习的园地】

“涵烟，恭喜你啊，你的组织关系已经转入了。”“你怎么这么快就知道了？”“我们的系统刚更新了消息，大家有空时就会查看。”这样的对话，阿里的党员并不觉得陌生。在这个以IT技术人才为核心的公司中，党建工作的开展也尝试用新手段来进行，组织工作通过网络覆盖，使得党员沟通随时随地交流，党建信息及时有效传递。

打开公司某党员的电脑，地址收藏栏中会有一个“党建信息系统”，在这个庞大的数据库内，不但能让党员的组织关系转入转出、预备党员转正、党费管理等党建管理在线完成，还是一个党员学习的园地。系统会及时更新各种党建信息，在FAQ(问与答)专栏下还设置了咨询帮助、内网论坛(阿里味)等频道，从阿里巴巴B2B总支到淘宝、支付宝总支，以及下设的支部，每个总支书记到支部书记都有自己的ID号，大家通过旺旺群、邮件、论坛留言等方式在线交流，既节省了时间，又做到一对一，多对一问答。无论组织生活中的问题，还是工作上的难题，甚至是生活中的话题，都能通过在线的方式，寻求答案。这个信息系统还正筹备着逐步向公司群众开放，甚至部分向外网开放，争取能让更多人了解公司党建工作，建设成一个开放式的党建家园。

阿里的年轻党员不仅在公司系统建立起党建系统，还将自身的技术优势贡献给更多需要帮助的企业。在“万家企业电子商务工程”项目中，阿里巴巴则提供约价值3亿元的电子商务服务和政府一起帮助有需要的中小企业者。

“我们相信，人人都有社会责任，在网络化的便捷环境下，人人也都有能力履行社会责任。”阿里巴巴的党员马旭燕说，“我们党员更是要带好头，希望能尽快实现公司未来十年的发展目标：为全世界1000万家小企业提供电子商务服务平台，为全世界创造1亿就业机会，为全世界10亿人提供消费平台。”

3、从多渠道开展“创先争优”活动

【“青川乐橙”公益援建活动，“阿里十派”精神文化兴趣小组，圆桌沟通会增进沟通交流……在阿里创新的组织活动特别多】

25岁的李莎也是阿里巴巴的员工，但她的工作地点在青川：她驻扎在阿里巴巴位于青川的板房基地，行进在车程2个多小时加步行1个多小时的山路中，欢歌在15个援建学校的孩子们中间。党龄虽然不长，年龄虽然不大，但当地政府颁发“抗震救灾优秀共产党员”的奖状成了对她最好的肯定和鼓励。现在，她的同事马腾也加入进党员队伍。阿里集团全国各地的年轻党员带领群众志愿者分批加入进援建队伍，每个月都会有阿里的员工自费前往青川，和李莎一起为当地百姓排忧解难。发大水了，这些年轻人组成人墙拿着木桶往外舀水；土特产丰收了，他们帮着当地百姓网上开店实现创收。这个项目，也是阿里集团开展党建工作“创先争优”的一个载体，有一个年轻充满活力的名字，叫“乐橙”。

在阿里，年轻党员多，他们爱动脑筋搞创新，用在公司发展上与全体员工共同成就了淘宝、支付宝等各种全球领先的网络平台；用在“创先争优”的活动中，就是一个个别具特色的新项目。

除了青川板房基地、青川乐橙项目之外，公司还开展了环保公益活动，如保护水资源、植树造林，为丰富员工精神文化生活形成了“阿里十派”，组建起吉他、英语、羽毛球等近20个兴趣小组。

为了让“创先争优”活动更进一步深入人心，集团党委正筹划在全公司上下开展征集“创先争优”口号的活动，无论党员群众都可以参加，形式内容不拘一格。“重要的是能体现公司特色，主题鲜明又朗朗上口”；为了有一个集中活动的平台，集团党委正规化设立“三位一体”的党员活动室，在滨江园区和淘宝城规划设立实体的党员活动室，在公司内网“阿里味”开辟线上党建专栏，在公司内刊“阿里人”上定期介绍党员情况和先进事迹；为了让党员能够增进彼此沟通交流，公司将扩大“圆桌沟通会”的范围，大家伙轻松地围坐在一起，交流心得解惑释疑，用民主的形式碰撞出火花，促进企业发展和谐稳定。

从成立至今，每年陆续被评为市、区“先进基层党组织”的阿里集团，有着更宏远的目标：“我们希望能够成为省级乃至全国一级的先进基层党组织。阿里集团在全球电子商务领域树起了响当当的品牌，在党建工作上也要努力成为中国非公企业的样板。”

4、阿里巴巴集团党委：让党员成为阿里最优秀的员工

集团党委响亮地提出了“共担阿里使命，勇当阿里先锋”的口号，努力培养党员成为阿里巴巴最优秀的员工。党委坚持实施党员员工绩效分析制度，对考核优秀的党员进行表扬和宣传、对考核良好的党员给予肯定和鼓励、对考核结果不够理想的党员进行一对一帮扶，努力使更多的党员成为企业的技术骨干、管理能手和营销标兵。集团党委还号召党员勇于在发展中承担更多的责任和压力，积极帮助其他员工提高业务能力，积极参与跨团队、跨部门工作，主动与同事分享自己的经验和心得，以实际行动影响身边人。启动“创先争优见行动，服务员工我带头”活动，组织党员带头参与援建青川“乐橙”项目和“1人1天1分钟”公益系列活动，积极响应保护水资源和植树造林等环保专项行动。

第二篇：企业文化建设三大基本原则

企业文化建设三大基本原则

在当今这个产品同质化、市场全球化的时代，单纯地追求利润最大化的企业经营理念已经很难在激烈的市场竞争中奏效了。许多国家在20世纪80年代就开始注意到企业文化的重要性，认识到优秀的企业文化是提高企业经营业绩的有效手段。有效的企业文化建设，可以为企业的长远发展提供不竭的精神动力和智力支持，通过提升企业软实力，而增强企业的市场竞争力。从本质上讲，企业文化是企业在经营过程中所包含或展示的以价值观为核心的，以理念、行为、视觉等因素为表现形式的，与其他企业相区别的个性或独特性所构成的体系。企业文化建设是一个因时空、所属行业、企业自身条件等而异的纷繁复杂的系统工程。要建设好企业文化，应当遵循不异、不同、不弃三大基本原则。

一、不异

“不异”是指企业文化作为一种社会的亚文化必须建立在时代文化、世界文化、民族文化、同业文化、自我文化等的基础上，并吸收其优秀基因作为自身建设的依托。它强调的是企业文化建设的前提和基础，即共性。任何一个企业做企业文化应首先做到“不异”。因为一个企业存在的价值首先有赖于社会各界相关公众的认可和支持，而公众认可、接受的底线正是这种“不异”。企业坚持不异原则应该从以下几个方面着手。

1.时代文化

每个时代都有属于自己的特有文化，企业在做文化时不可避免地会打上那个时代的烙印，优秀的企业文化是对时代的客观反映和真实体现。时代文化是企业文化产生和存在的一个重要前提，它对企业文化有着根本的影响。很难想象在落后的商品经济条件下，能够产生在高度发达的商品经济条件下才能产生的企业文化。同样，也只有正确反映时代的企业文化，才能正确地指导企业的经营活动，引导企业与时俱进地向前发展。

2.世界文化

企业文化建设必须从优秀的世界文化中吸取营养，应当具有国际视野和战略眼光。首先，在知识化、信息化引领的全球化背景下，企业无法脱离世界而单独存在，任何企业都是世界的组成部分，企业的发展离不开世界的发展；其次，企业文化和世界文化是相互影响、相互促进、密不可分的。一个志在与世界接轨的企业必须和世界文化保持紧密联系，暂时没有直接和世界经济接轨的企业也会间接或直接地受到世界文化的影响。此外，由于除意识形态以外，相同的文化形态在世界范围内具有同构性，因此，与世界同步是企业文化建设的必然要求。

3.民族文化

民族文化是一个国家在长期历史发展过程中逐步建立起来的，对社会交往有着强大的渗透力和影响力。民族文化是企业文化建设的土壤，企业文化在一定程度上应当是民族文化在企业内的综合反映。一个优秀的企业在建立自己的企业文化时，总是十分注重充分利用自己民族的优秀文化元素。正因为如此，同属优秀企业，东方的优秀企业总是与西方的优秀企业因民族文化特性不同而表现出差异。

4.同业文化

不同行业在各自的发展中自然而然地形成了自己特有的行业文化。例如，生产型企业的企业文化一般围绕提高产品质量、降低成本、保证安全等方面展开。服务型企业则一般围绕服务质量、服务类型、服务技能等方面展开。企业从属于不同的行业，企业文化建设必须立足于本企业所处行业的行业文化，在同业文化的基础上创意、策划自己的企业文化。

5.自我文化

由于企业文化本质上是企业在自身的历史发展中逐渐形成的以企业价值观为核心的，以企业理念、行为、视觉等为表现形式的有独特个性的物质文化和精神文化的总和。因此，企业文化建设必须立足于原有的自我文化背景，充分考虑企业的现状和发展战略，使自己的文化具备独特性、先进性、可操作性、难以模仿性和不可替代性，因为只有这样的企业文化建设才能是卓有成效、经久不衰的。

二、不同

“不同”是指企业的文化建设必须着眼于独特性，使本企业的文化区别于其他企业。它强调的是企业文化建设的差异和特色，即个性。“不同”是现代企业文化建设的本质或核心，是企业文化建设的聚焦点。首先，当今时代物质产品已经相对丰富，注意力资源比任何时候都显得稀缺。如何“先形夺人”，捕捉消费者的注意力，已成为企业发展的首要问题。其次，在产品同质化以后，产品间的“模仿”已经成为普遍现象。在这种背景下，企业文化的差异就成为企业追求的新的核心竞争力。因为科学的、全局性的企业文化个性难以模仿、难以在短时期内跟进或超越。最后，就企业内部来说，有先进个性的企业文化容易使企业员工对企业产生认同感，进而增强凝聚力，为企业提高效益提供内在的动力。从CIS的角度来讲，企业文化建设的“不同”应该从以下几个方面着手。

1.理念识别系统

理念识别系统的“不同”指的是企业以价值观为核心的企业如何经营、如何发展等观念上的独特性和差异性。这是企业形象脱颖而出、迅速传播的关键，它直接影响着公众对企业性质的识别和企业在市场中的竞争力。企业理念识别系统要突显企业的个性必须考虑到时代的背景、企业的历史、员工的现实状态与未来发展、产品在同行中的位置与未来变化、决策人风格、公共关系特点和企业战略等种种因素，并赋予其表述、阐释的特色和个性。日本著名企业家松下幸之助认为：“经营就是创造”。他把企业经营活动看成是一种以独特观念为核心的类似于艺术创造的活动。

2.企业行为识别系统

企业行为识别系统“不同”是指企业的行为过程、结果与众不同,富有特性或个性。具体表现为企业人力资源开发与管理制度、产品开发制度、生产与销售制度、公共关系制度及其员工在践行这些制度中的行为表现等等方面与其他企业，尤其是同类型企业的向上的差异。行为识别系统的不同,可以让公众从企业员工的行为方面去感知企业的个性和特色,使公众更好地认知企业,强化公众对企业的良好印象和信赖感。

3.企业视觉识别系统

视觉识别系统不同是一个企业内在素质的综合外在反映，是企业个性在视觉等方面的体现，是刺激公众注意或公众识别企业的直接媒介。主要包括企业的名称、标志、标准字、标准色，以及在企业产品、环境等一切可能引起公众注意的场景或物品上的规范化应用。视觉元素在企业文化中起着重要的作用。为了体现不同，在设计企业文化的视觉元素时必须做到与众不同，各类作品都应力求具有强烈的视觉冲击力和情感诱惑力。

三、不弃

“不弃”是指企业文化建设在空间维度上的一致性和时间维度上的坚持性，它强调的是企业文化内在要素的一致性和发展过程的恒久性。企业文化的各种要素在企业的生产、服务等经营活动中应力求做到无处不在、无时不有。

1.企业文化应具有时间维度上的坚持性与恒久性

首先，企业文化在不同时代的员工的行为过程中应当具有持续性。企业文化一旦确立，在得到企业员工的理解后，其精髓就应当相对地稳定下来，转化为员工的自觉行为，并不断地传承下去。其次，建设企业文化应注意不能因企业经营管理者的改变而改变。企业文化建设不仅不能在某届经营者任期内随意更改，而且不同届次的经营管理者之间也必须保持连续性和继承性。后届应努力从往届那里传承企业文化建设的优秀成果。最后，企业文化建设不是一蹴而就的，而是一个与企业共生共长的过程，因此，企业应当对自身文化有锲而不舍的追求，应当把企业文化看做是一个具有耗散结构的开放系统、与时俱进地对它进行维护、保养和改造，使之永葆青春活力。

2.企业文化具有空间维度上的一致性

这种一致性首先要求企业文化在企业的生产、销售、售后等各环节都得到体现，而不能有所偏废。其次，“不弃”还要求企业文化的各要素之间必须保持内在的一致性。企业的理念识别系统应当决定行为和视觉识别系统，而行为和视觉识别系统则应准确和深刻地反映企业的理念识别系统。最后，“不弃”要求企业的管理层和员工的共同参与。只有企业的管理层对企业文化建设真正重视起来，并转化为一种自觉的意识，企业的全体员工在行动上积极参与、认真配合，有步骤地自觉实施，企业文化建设才能全面系统地展开。

总之，企业文化建设应当遵守不异、不同、不弃三大基本原则，将“不异”原则作为企业文化建设的前提或基础，“不同”原则作为企业文化建设的本质或核心，“不弃”作为企业文化建设的长远的自律或要求。企业文化建设，必须立足于“不异”，扎根于人类优秀的文化遗产；着眼于“不同”，追求自己的特色；践行之中“不弃”，坚持不懈、持之以恒。只有这样，企业文化建设才能真正取得成效，最终形成为企业带来巨大效益的经久不衰竞争力的优秀的企业文化，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地、和谐发展。

第三篇：企业核心竞争力的三大特征

企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备有如下三个主要特性：

1．价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

2．独特性。企业核心竞争力为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代。

3．延展性。企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸。企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

第四篇：三大方面，四大要素促进企业文化建设

三大方面，四大要素促进企业文化建设

一、高度重视，强化工作保障

分公司高度重视企业文化工作，制定了企业文化建设工作计划，年内多次召开专题会议研究企业文化建设工作，做到企业文化建设与业务发展同步研究、同步推进，人员、经费、制度等全方位保障到位。

一是强化组织保障。

分公司成立企业文化建设领导小组，由一把手任组长，其他班子成员任副组长，各部室、各支公司负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，并明确综合、人力、机关工会为企业文化建设的主要责任部门，相应明确了具体责任人。

二是强化制度保障。

始终坚持“制度管人、流程管事”，梳理制度真空和管理盲区，不断修订完善了各业务条线，前、中、后台各管理环节的制度体系，健全了《接待办法》、《维修管理办法》等管理制度，率先在集团推出了《员工管理办法》、《交叉检查办法》、《中层干部管理办法》等制度，为企业文化建设增强了制度保障。

三是强化经费保障。

坚持“一切为了业务发展”的费用管理原则，优先保证营销和宣传经费，在分公司业务快速发展、经费紧张的局面下，通过工会、宣传等条线安排经费*万元，保障企业文化建设的有效推进。

二、积极组织，强化理念宣导

分公司以文化新理念为引领，大力推进本土文化与企业文化的有机融合，在文化理念上与集团同念一本经、同唱一首歌，牢固树立了市场化、集约化、合规化发展理念。

一是树立市场化发展理念。

根据董事长“新经济、新理念、新机制、新发展、新利润”指示，克服队伍中求稳怕变的消极情结和坐等靠要的惰性思维，按照现代企业的经营原则和发展规律，以新理念为引领，坚持“小、精、专、特”的经营特色，按照“以客户为中心、以市场为导向”原则，把“满足客户的需求”作为一切工作的出发点和落脚点，大力推动了业务创新、产品创新和服务创新。

二是树立集约化发展理念。

强化了人均、网均考核，建立了“三大核心指标”和“三大附属指标”，克服片面强调“冲规模”、“拉业务”的误区，在不断壮大发展规模的同时，强调“成本控制”，不断加强经济资本管理，优化人力、机构、财务资源配置，推进网点整合，人均、网均效益显著提高，逐步从粗放式发展向精细化发展转型。

三是树立合规化发展理念。

正确处理业务发展与风险防范、业务部门与风险管理部门的关系，践行“人人都是风险官”的风险管理文化，树立“不发展是最大的风险”经营理念，克服“不敢发展、只抓风险”、“粗放式发展、忽视风险”等错误观念，推进风险防控从注重结果向注重预防、注重过程转变，强化“理念、预防、控制、问责”的风险处置方式，分公司“人人合规、事事合规”的意识得到提升。

三、全面推进，强化载体建设

分公司班子成员以身作则、率先垂范，创新文化宣教方式和途径，使企业文化能够深入人心、落地生根，为分公司发展营造了良好的企业文化氛围。

一是宣传提升，创树服务民生“大品牌”。

1、窗口优化树品牌。按照集团“精益求精”的要求，完成了服务窗口的撤并和装修改造，增设和更新了某台业务自助设备、某台网上服务体验设备，强化了窗口、保安、服务等人员和设施的配备，目前，已创建特色服务窗口某个，专营服务公司某个，窗口的综合业务服务功能进一步提升，“支公司小特色、分公司大特色”的良好局面正在形成。

2、形象宣传树品牌。充分利用各种媒体加强对公司的品牌形象宣传，将廉政、合规、发展、服务理念等宣传标语上墙，打造了分公司文化走廊；制定了《企业文化墙建设方案》，充分展示五年发展成果；制定了《线上+线下宣传方案》，在一线员工中开展车身贴宣传活动，将加强分公司品牌宣传与增强员工归属感有效结合；与某报合作开展了“某某嘉年华”宣传活动，提升了分公司知名度；与本地广播电台合作开展了“让生命可以重来”大型公益募捐活动，进一步提升了有责任的“市民企业”形象；在某日报“经济发展”栏目进行了“支持地方发展专题报道”，展示了公司的发展成果和“责任企业”的良好形象；借助某某晚报等媒体加强了新司徽的宣传等等，一系列的正面宣传，在社会各界有效树立了“有担当、有

实力、有责任、有内涵”的好企业形象，增强了员工的认同感、归属感和自豪感。

3、服务提升树品牌。坚持优质、便捷、规范、真诚、微笑服务方针，营造了诚信、高效的服务环境。邀请专业培训公司对我司服务窗口进行了专业指导和5S建设，组织开展了“服务明星巡讲”等系列活动，开展了“优质文明服务”竞赛活动，大力推行微笑服务，有效提升了分公司服务窗口员工的服务水平，在市民中形成了良好的口碑。

二是健全机制，搭建人才成长“大舞台”。

1、竞赛燃激情。提倡岗位成才、岗位练兵，积极组织运营类、生产类员工参加了各项业务技能比赛；组织服务窗口员工开展了“打造满意窗口，展示靓丽风采”服务礼仪大赛；参加了集团“合规知识竞答”“合规大讲堂演讲”比赛；开展了“工程质量”竞赛活动，丰富多彩的业务竞赛活动，有效提升了分公司员工的业务水平，激发了员工的工作热情。

2、竞聘促成长。对支公司负责人全面推行竞聘、竞标上岗和定期考核、“分类分层”考核，通过年初的竞聘和年中考核，共有*名支公司和部门副职得到晋升，有*名普通员工得到提拔，*名劳务派遣员工得到转正，最大限度地激发了员工干事创业激情，营造了“比学赶超”的浓厚氛围。

3、竞争助发展。树立“与本地同业争份额，与兄弟分公司争地位”意识，大力推进考核转型，建立“支公司等级动态调整，奋

斗目标、力争目标、确保目标自由选择，鼓励创新、支持创新”的竞争机制，积极向本地先进同业学习，向先进分公司学习，在业务发展、内控管理、产品创新等方面大胆探索，年内2家三级支公司因业务发展较好上调为二级支公司，1家二级支公司因业务发展没有达标下调为三级支公司，解聘*名不合格员工，降职处理*名中层正职，处理通报*余人次，良好的激励竞争机制有效推动了分公司业务发展。形成了发展规模不断增大，盈利能力不断提高，内控管理不断规范的良好局面。

三是强化培训，建设员工提升“大学校”。

年初制定了分公司人才培训计划，对分公司各部室实施培训项目明确了时间安排。

1、强化入职培训。年内组织新入职员工参加了第某期入职培训；组织了两期新员工岗前培训，组织部门和支公司负责人开展专题企业文化培训和新员工转培训工作，帮助新员工迅速融入企业文化，熟悉分公司务发展情况。

2、强化业务指导。针对服务、营销、生产一线人员及主管，组织开展各类业务培训60余次，培训2000余人次，基本覆盖了分公司所有一线员工，有效增强了一线员工的业务水平和风险理念。

3、强化人生指导。分别邀请集团某某专家做了“清廉、务实”廉政宣讲，邀请某某检察长进行了《廉洁是幸福的分水岭》专题讲座，加强廉洁从业教育；组织开展了“快乐人生”、健康知识等专题讲座，加强生活指导，在分行营造了健康向上的工作和生活氛围。

四是人本关怀，打造幸福生活“大家庭”。

1、健全文体娱乐设施。在分公司开设了职工娱乐室，并不断完善相关配套设施，乒乓球、桌球、健身器材等一应俱全，为分公司员工提供了良好的业余活动场所。同时，大力推进职工书屋建设，为职工提供了涵盖自然科学、社会科学、政史、文学、财经金融、健康养生等多学科书籍5000余册，成为了职工丰富业余文化生活，提升自身知识水平的好去处，并成功申报为全国工会“职工书屋”。

2、组织各类业余活动。开展丰富多彩、喜闻乐见的文化艺术活动，丰富员工生活。举办了“转型、跨越”主题迎新春茶话会；积极参加了全市同业棋牌比赛、羽毛球比赛，女子组获团体第*名、个人单打第*名的佳绩；组织员工排练了舞蹈（**歌）；成立腰鼓队、舞龙队、舞蹈班和自行车队等业余兴趣小组。

3、解决员工实际问题。为**名员工子弟提供优惠入学机会；看望病、丧员工及家属**余人次、组织慰问春节“送温暖”20人次；持续开展了员工生日蛋糕工程，重阳、端午等节日慰问活动；为**共募集近*万元爱心捐款，为病人的后续治疗提供了帮助，为*名重病内退员工组织捐款*万余元，缓解了其家庭困难；为确保退休养老金及时、准确发放，配置专人并购买“人脸建膜”专用设备，维护了退休人员的合法权益；工会主席带队，深入基层了解员工实际困难，并逐一解决；两次为“两退”员工上调薪酬，人平增资**元，定期发放退休职工生活补助金和独生子女奖励基金，定期开展“妇女节”女工健康检查、男员工两年一次的健康检查，增强对员

工的人文关怀。

4、排查员工思想动态。对排查出来的问题进行分类妥善解决：对生活困难的员工加大关心力度，从支部、工会经费中安排慰问资金，并探索建立困难帮扶基金，帮助困难员工度过难关；对思想异常波动的员工，加强管理、监督和教育引导，确保不出问题，维护稳定；对工作作风、态度有问题的要求各支公司和部门负责人对其进行教育、引导；对屡教不改的严肃处理。年内，分公司为*名困难员工优化了岗位，缓解其生活困难；诫勉谈话**余人次，处理通报*余人次，以人为本、公平公正的关怀文化，维护了稳定发展局面，近年来，分公司无一例不稳定性事件发生，其乐融融的大家庭氛围收到全体员工一致好评。

第五篇：创业期企业文化建设的三大误区

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创业期企业文化建设的三大误区

作者：孙 伟

来源：《沿海企业与科技》2008年第07期

［摘要］企业在创业阶段的文化状况是决定企业能否做大做久的关键因素之一。文章认为创业期企业要建设企业文化必须走出三个误区：创业期企业没有必要进行文化建设；创业期企业没有能力进行文化建设；老板文化和口号文化就是企业文化。

［关键词］创业期企业；企业文化；文化建设

［作者简介］孙伟，山东青岛农业大学人文学院教师，管理学硕士，研究方向：人文管理，山东青岛，266109

［中图分类号］ F270 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）07-0048-0002创业期企业顾名思义就是处于创业阶段的企业，规模一般比较小，人员也较少，规章制度和组织结构等也常常处于不正规的状态。创业者们在创业之初，为了生存往往将所有的精力都投入到生产和市场活动中，大家为了共同的目标而奋斗，不太计较个人的得失，员工们基本都能同甘共苦、风雨同舟。但是创业期后，尤其是企业有了一定规模后，企业从不规范状态向正常经营管理状态过渡的过程中，却往往出现让创业者们始料未及的问题，如：凝聚力消失、企业领导者丧失原有的创业激情、员工价值观发生冲突，彼此分心；企业的创业者们成为企业变革的绊脚石、企业内部人际关系复杂、缺乏公平的竞争环境、优秀的新员工受到企业老员工的排挤造成人才的流失等等。引发这些问题的重要的原因之一就是企业在创业阶段文化建设工作中出现了一些误区，阻碍了企业的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以期引起业界的重视和修正。

一、第一个误区：创业期企业没有必要进行文化建设

关于创业期的企业是否有必要进行文化建设的问题，一直存在争议。按照西方企业文化的发展经验来看，制度化应该是企业文化建设的基础，创业期的企业管理水平基本还是停留在经验性的管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距。因此，许多学者和业界人士认为，创业期企业当务之急是建立健全科学规范的规章制度，而不是进行什么文化建设。笔者认为这是创业期企业进行文化建设需要走出的第一个误区。

一方面，处于创业期的企业的文化管理比制度管理更重要。当然，笔者并不想否认制度化管理的重要性，但盲目地夸大制度管理的作用也是相当可怕的，特别是对于处于创业期的企业来讲更是如此。创业期企业目标通常是尝试性的，资源的获得很不确定，市场的可控性通常不高。这就要求企业组织形态具有极强的灵活性，过于规范的制度把员工限定在固定的路线上，使得本该灵活圆通的组织变得过于刚性和笨拙，不能够对市场作出灵敏的反应。在实践中我们

可以看到，许多成功的创业者都本能地采用不规范的形式来组织企业，本能地运用文化来管理企业和约束员工，提高了企业的应变能力。

另一方面，长期处于自发状态的企业文化风险高。企业不进行文化建设并不代表企业没有文化，只要企业存在文化就存在，处于创业阶段的企业也不例外。成功的创业者们也就是凭借着团队拥有坚定的必胜信念，拥有共同的目标与前景，彼此互相信任，这种朴素而朦胧的“企业文化”完成了资本原始积累。所以，文化不是有没有的问题，而是如何建设的问题。但创业期的企业往往处于企业生存的最艰难阶段，创业者们一心盯在市场和技术上，根本无暇顾及文化的建设，致使创业期的企业文化长期处于自发的状态。这种自发状态下形成的企业文化有可能最终成为良好的文化，但更可能演化成为具有负面影响的东西。事实上，许多企业的不幸夭折充分反映了自发状态下形成不良文化的危害。而且，文化过长地处于自发状态，也会使创业者们在经历了富有激情的创业期后丧失愿景和激情，失去原有的凝聚力，尤其对于那些由几个人组成的创业团队更是如此。因此，创业阶段企业就应该站在文化的高度上，审视企业的方方面面，统一员工的价值观，给员工一个具有战略意义的愿景和目标。不解决创业期的文化问题，企业就无法获得持续的竞争力，无法做大做久。

二、第二个误区：创业期企业没有能力进行文化建设

企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建设企业文化需要构建一整套的理念体系，包括愿景、使命、宗旨等战略层次的理念；精神、价值观和哲学等策略层次的理念；经营理念、人才理念、营销理念等执行层次的理念。理念确立后还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。而处于创业阶段的企业在人力、物力和财力上都无法支撑这样一笔开销。基于以上事实，从而得出创业期企业没有能力进行企业文化建设的结论。笔者认为这是创业期企业进行文化建设需要走出的第二个误区。

从许多大型企业进行文化建设的实践上看，情况确实如此，但这一情况并不完全适合创业期企业。创业期企业文化的建设与大型的成熟的企业相比有其自身的特点和优势，花费小就是其中之一。认为自己没有能力和精力去建设企业文化的中小型企业，往往总是以大型企业的实践作为标本，将自己的思路局限于此，并没有认识到自身规模小、员工少这一特点在企业文化建设过程中的优势。相反一些大型企业之所以现在不得不花费巨大的资金去建设企业文化，往往就是因为在企业发展的幼年期对企业文化的建设没有足够的重视。创业期企业进行文化建设花费少具体体现在以下几个方面：

1.强调创业期企业重视文化建设，并不是要求它们像一些大型的成熟的企业一样做得面面俱到，而是应该针对自身的特点把文化建设尽量简约化处理。一方面是理念体系要简约化处理。创业期企业没有必要建设一整套的理论体系，企业领导者只要站在战略的高度上来提炼出自己的核心价值观念就可以了，且内容要简单明了。另一方面，核心价值观念的强化过程要简约化处理。没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，更加要避免烦琐的强化形式，如各种仪式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心价值观念体现在规章制度的建设中去，特别是要

体现在企业管理者和领导者的行动上去。做到用核心价值观念去指导管理制度建设和领导者的行动；用管理制度和领导的身体力行去强化核心价值观念。

2.企业文化完全可以由企业领导者根据自己的经历和企业的发展历程进行提炼、升华和强化，而不必花费资金去聘请外部专家为企业设计文化建设的各个环节。

3.创业期企业一般来讲，规模小、人员少，管理层级和幅度都比较小，企业文化在员工中的解释和普及所经过的环节少，内耗也就少，有利于企业文化的培育和强化。

创业期企业如能以简约的思路去构建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和财力的占用，同时也为企业未来的文化建设打下良好的基础。

三、第三个误区：老板文化和口号文化就是企业文化

部分企业在创业过程中意识到了企业文化的重要性，也着手构建了自己的文化，但往往自以为已经建立了的“企业文化”，结果仅仅是老板自己的文化，或仅仅停留在时髦的口号和词汇上，这在学术界被称为“伪文化”。“伪文化”的表现形式很多，创业期企业更容易形成老板文化和口号文化两种“伪文化”。

创业期企业的文化往往是老板自己故事的提炼和升华，这本无可厚非。但如果老板忽视和员工的沟通，没有充分考虑员工的需要，就不会引起员工的共鸣和认同。没有被企业大多数员工认同的文化只能是老板自己的文化，而不是企业文化，如果再强制性地让员工去遵守，非要把老板自己的文化美其名曰为企业文化，那就是典型的“伪文化”了。

请专家弄一套文化体系，走廊、办公室和各车间的墙壁上挂上形形色色、五花八门的标语口号，举行一系列唱歌、打球等文艺活动，或是请人作一套CI设计，网站上的企业简介堆砌上一系列关于企业文化的美好辞藻等等。把企业文化的形式搞得如此轰轰烈烈本也无可厚非，但如果把它作为企业文化建设的重点及全部，盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵的话，则是走入了口号文化的误区。因为，许多企业表面上所推崇的价值理念与它们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。文化的作用是给别人看的，不但员工没有认同，就是老板自己也没有认同，文化是一套行为是另一套。这种肤浅的企业伪文化除了浪费企业资源外没有任何实际意义，也是难以持续的。所以更不可能形成文化推动力，对企业的发展根本产生不了深远的影响。

创业期企业出现伪文化的根本原因在于企业领导者对企业文化的肤浅认识，没有领会到企业文化以人为本的实质内容，他们不是不想进行文化建设，而是不会进行文化建设。因此，创业期企业要避免“伪文化”的出现，首先应该提高企业领导者自身的素质。领导者们必须利用各种机会和途径进行学习，提高素质，树立以人为本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄袭。其次，要利用各种机会对员工进行文化知识的教育和培训，提高员工的素质。最后，要避免“伪文化”的出现，必须实现三个统一：核心价值观念和领导者行为的统一，核心价值观念和口

号的统一，核心价值观念和规章制度的统一。特别强调核心价值观念和领导者行为的统一，领导者要以身作则,以核心价值观念来指导自己的行为，用自己的行为来强化核心价值观念，进而影响员工的理念和行为。从某种意义来讲，创业期企业文化往往是领导者个人魅力的化身，不具有领导者个人魅力的企业文化, 是缺乏生命力的。创业期企业只有踏踏实实地实现三个统一，才能使领导者所提炼的核心价值观念成为企业大多数员工认同的价值观念，才能使“老板文化”转化为企业文化。

［参考文献］

［1］布翔.企业“伪文化”批判［J］.企业文化,2005,（9）.