要想成为一名优秀的物业班组长（5篇材料）

第一篇：要想成为一名优秀的物业班组长

要想成为一名优秀的物业班组长，必须做到：三会、五问、六三、七威

班组是物业企业的细胞，也是企业的基础，离开班组，专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员，班组长在班组工作中的作用十分关键。因此，班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。

班组长要做好班组的专业化工作，必须做到“三会”，即会说、会写、会做。

第一会：会说

班组长在管理理班组内部工作时一定要会说，其体表现在：

(1)开班组会议时会说。

在班组会上，班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备，如就会议内容与班组员工交流要点，或在工作薄上记下会上讲话要点。此外，班组长还要训练自己讲话的技能，学习点式讲话，即说要点。因为一般班组的议比较短，需要安排的具体工作很多。所以，班组长讲话必须有条理，突出重点。

(2)与班组成员沟通时会说。

班组长在与员工进行交流、沟通时，尤其是员工犯了某种错误时，不要直截了当，而要找一个好的切人点，这样双方交流起来会比较自然，气氛也不会尴尬。在交流中，班组长要以情动人、以诚相见，这样员工才愿惫说出自己的真心话；还要注意引导员工，用询问的方式引出员工的想法，了解其立场、需求、愿望，这样可以有效引导谈话，营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听，给员工展示自我、成就自我的机会，使员工产生一种满足感，其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时，班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性，沟通的方式可以多样化，例如通过他们喜爱的QQ、微信等聊天工其进行沟通，让他们感觉你很亲切，平易近人.也乐于与你交流。

(3)向领导汇报时会说。

班组长需要定期向领导汇报本班组的一些情况，这就要求班组长掌握一些汇报技巧。在汇报前，班组长要把汇报的内容以提纲的形式列出，列提纲时尽量用标题形式把逻辑关系表示清楚，这样汇报时才有条理；还要充分准备，汇报时才能从容自若。班组长向领导汇报时应简单扼要，不要拖沓冗长。领导事务重多，没有时间听长篇大论；领导大多也有在基层工作的经验，所以班组长汇报时只要点到为止即可。需要注意的是，在总结成绩的同时，一定要反映工作中的问题。因为没有一个领导喜欢好大喜功、不切实际的人。

第二会：会写

(1)会写工作计划和总结。班组长对班组工作的管理职责必然要求其对工作进行计划和总结。班组工作计划做得好，工作才能有条不紊地开展。总结做得好，则能够让上级看到班组的成绩，让班组得到应有的表扬，员工的士气可以受到鼓舞，从而更有利于班组工作的开展。

(2)会填写班组的各种报表。

规范、标准地填写各种报表是对班组长工作的一项基本要求。班组的报表很多.班组长要注意各种报表的不同设计格式，使班组报表更加适合记录的需要。另外，班组长不但要自己会填写报表，还要指导班组其他员工正确填写报表，提高其填写报表的能力。班组长应汇集班组各种报表中反映出来的问题，并且找到有针对性的解决方案。只有这样，班组报表才能在班组工作中真正发挥作用。

第三会：会做

“已所不欲，勿施与人”，要求别人做到的，首先自己要做到。对于班组工作，班组长要带头干，带动员工工作的积极性。班组长应是在专业内有较丰富实践经验和较全面理论知识水平的业务骨干，对其管辖范围内的工作应该做到技术知识精通，对设备的工作原理、技术要求和设备的检修质量、运行状况等都要有全面的了解和掌握。

班组长要率先掌握先进技术，提高自身的技术水平，然后把自己掌握的技术和经验毫无保留地传授给班组员工。班组长要通过业务指导、言传身教以及组织班组成员互帮互学的形式，努力提高班组成员的整体技术素质，打造名副其实的技能型、创新型班组。

在生产管理过程中，班组长应该能够迅速排除班组生产过程中的安全隐患，能够迅速解决班组生产中、工艺技术上遇到的难题。

在一线班组中不难发现这样的现象，一个原本凝聚力和战斗力都很强的班组，换了一个新的班组长，很快就“天上地下”：人心动荡、士气低落、业绩下滑、表现不佳。而一个原本班组气氛欠佳，业绩较差的团队，换了一位新的班组长后，异军突起。同时，一个被班组长认为“朽木不可雕”的员工，却在换了一个新的班组长后，迅速成为骨干？

纠其原因时，想到一本书名《孩子的错都是你的错》。其实团队的错，下属的错，何尝不是也是管理者的错呢。做好班组长，特别是有业绩压力的一线班组长。凡有错之处，多从自身的角度找原因。做做以下五问。第一问：我给目标了吗？

每个人都有自己的理想和目标，作为“上头”要了解下属的思想和想法，当其目标同团队目标一致时，要积极鼓励和支持其努力实现；当其个人目标不明确或与团队目标不一致时，要用团队目标引导和影响下属，树立与团队一致的目标，为团队目标而努力工作，以团队目标实现作为个人价值的实现。

同时，可能不同阶段的子目标是不一样的，不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的，作为班组长，要学会分层引导，并帮助他们制定符合自身实际的目标理想，并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样，才能最大限度地调动个人积极性，个人和团队才能共同发展。

第二问：我给方法了吗？

班组长在管理中扮演着另一个重要角色是：教练。常常看到有些班组长在遇到员工有错时，采用的方法是：

1.批评！批评！2.3.批评，但怕伤了他的心，肯定一下。4.5.责问：你不应该这样！不能这样！说多少次了还这样！6.可是，有的时候我们想一想，员工的错有可能是意识方面的，也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法，某一种技巧，就有可能做错。那哪一种方法，哪一种技巧可以改善他的工作表现呢，这个时候就要靠班组长“教”和“练”。要引导公司管班组长经常浏览微信公众号质量工程师之家优秀文章，学习其它企业先进的管理经验，取长补短。“说给他听”、“做给他看”、“让他试做”、“做得好表扬，做不好改善”、“检查和辅导”，方法简单，但是却是让一线员工掌握一种技能的最佳方法之一。

第三问：我给犯错的机会了吗？

关于错误，通常有两种主要的观点：

1.你，不要犯错，大家都不能犯错。2.3.你，可以犯错，但是不要重复犯错。4.有预测一下两种观点指导下的班组长的工作开展。第一种，不能犯错，结果员工可能在想：不能犯错，那少做就少错了，多一事不如少一事，那好吧，我别干那么多了，我别那么主动了。久而久之，班组的工作积极性会持续下降。

第二种，可以犯错，但不要重复犯错。给员工犯错机会。等于给员工打一个愿意“试验”的强心针。员工积极性会有所提高。但前提是班组长要加以引导，减少低级错误的发生概率。

俗话说“吃一堑，长一智”，失败的教训比成功经验更重要。优秀的班组长敢于、善于给下属机会，并勇担责任，不怕其犯错，这是优秀管理者打造优秀团队的关键。

第四问：我给他鼓励和支持了吗？

每一个人在做一件事情的时候，特别是一件具有挑战性的工作时，恐惧、畏惧、没有信心、容易放弃，这个时候就特别需要有一个人，甚至是有一个人带着一个团队在背后默默地给他力量。

如果一个员工总是做不好事情。想一想，我给予他正面的反馈了吗？我鼓励他了吗？当他有需要帮助的时候，我帮助他了吗？他能感受到我的支持吗？

第五问：我给他做榜样了吗？

在做基层班组长的培训时候，到一线去做调研时，问到普通员工，班组长在员工眼里是什么形象，很多人回答：“比我优秀”、“能管得住我”、“我会干的，他都会，我不会干得他也会”、“有事就找他”...不难发现，你的水平决定着团队的水平。因为员工觉得你是他们之中最优秀的，所以你是他们的“头”。

榜样的力量是无穷的。做为班组长，多问问自己，我做榜样了吗？我学习了吗？我尝试用新的方法来解决问题了吗？

建设“五型班组”活动，班组积极创新和总结基层班组建设的管理方法，涌现了大批工作亮点，运行的“六个三”管理模式，促使班组逐步形成求真务实的工作作风，营造了积极向上的团队氛围，能为公司改革、发展与稳定打下了坚实的基础。

“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。这“六个三”管理模式，生动形象的将五型班组建设的各项要求进行了总结，语言简洁明了，内容更是涵盖了各类日常工作规范，实现了“学习－实践－创新－提高”的良性循环。第一，“三勤”即为勤汇报、勤沟通、勤动脑。

勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时汇报，以便迅速采取应对措施；勤沟通：班组长经常与组员沟通，了解组员对班组建设的建议，了解掌握他们的工作和生活情况；勤动脑：对装卸船中遇到的各种问题，勤于思考，总结规律，保障装卸船作业有序进行。

第二，“三细”即为心细、安排工作细、抓修理质量细。

心细：班组长仔细观察留意班组成员的精神状态，针对出勤状况，合理安排日常工作人员配置，做到心中有数；安排工作细：认真合理分工，量才使用，发挥长处，提高效率，减少因个人因素可能带来的隐患和工作延误。抓修理质量细：分配保养修理任务时，认真讲解部件保养修理工艺、技术要求及安全注意事项，完工后及时了解处理结果并做相关记录。

第三，“三到位”即为布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位。

布置工作到位：班前布置工作清楚详细，安全措施提醒到位，做到双方心中有数；检查工作到位：对班组范围内每个工作环节、每个设施设备，及时反复巡回检查，不放过任何一个安全隐患；隐患处理到位：发现隐患及时处理，做好隐患管理责任到人，无法处理时做好记录，找相关人员处理。

第四，“三不少”即为班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：班前对各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认后再作业；班中排查不能少：坚持作业中对各个区域进行排查，对习惯性违章、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患再次验证；班后复查不能少：对作业现场物品恢复情况及故障处理情况进行检查，遇到处理不了的故障和安全隐患及时汇报。

第五，“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：观察组员的情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作；对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；每月必召开一次谈心会：每月召开一次谈心会，组织班员聚在一起，学安全，学政治、学习知识，交流经验，共同提高。

“三提高”即为提高安全意识、提高岗位技能、提升岗位奉献。

提高安全意识：坚持工作前的危险点预想和安全措施的超前介入，坚持操作过程的安全监护和工作指导，坚持工作后的安全巡查；提高岗位技能：大力开展岗位练兵，装卸船前组员口述基本工艺流程，积极参加岗位技能鉴定考试，着力提高班组每一名班员的综合素质；提升岗位奉献：坚持“能吃苦、能战斗、能攻关、能奉献”的宗旨，以企为家，以企为荣，热爱岗位，无私奉献。

“威信” 顾名思义就是威望和信誉。企业的生产任务，在很大程度上要最终分解到班组长头上，要通过班组长的工作来实现管理目标。那么，班组长怎样来树立自己的威信呢，下面几点建议可供借鉴应用：

以“勤”出威

班组长要做好勤奋工作的表率。作为班组长，自己首先要积极进取，敬业勤勉，恪尽职守，用心工作，并能出色地完成好自己的本职工作。否则“己身不正，虽令不从”，班组长一定要明白上行下效的道理，要懂得表率和示范的作用。

以“德”立威

班组长要做好文明道德的表率。一个优秀的班组长除了在业务上做好表率外，其言谈举止还应自觉接受道德的约束。工作中班组长应该与组员和睦相处，主动帮助指导、鼓励，说话言语文明，善待员工。

以“公”助威

班组长还要做好公正无私的表率。领导者与管理者的区别之一，就是管理者以实现企业目标为己任，以企业全局利益为指针。班组长只要能做到公正、廉明，就能有效地指挥、协调和组织班组的工作，就能令行禁止，就能妥善地化解各种矛盾和纠纷，从而充分调动组员的工作积极性。

以“绩”壮威

班组长是实干的，理所当然在公司管理体系里是“实力派”。

以“会”生威

不能小看班前班后会的作用。它的一个主要作用就是搭建统一指挥、实施管理的有效平台。

以“检”长威

班组长要根据公司的质量与卫生标准或要求，学会检查、善于检查，勇于检查。

以“情”带威

班组长在管理中要坚持以理服人、以情动人，成为员工的贴心人、知心人，在得到员工拥戴下的班组长更有号召力、感召力、威信力。班组长是由企业任命授权的，但一个成功的班组长除此之外，还是组织内非正式组织的核心人物，她（他）们与员工是心连心的。

班组长有无威信，关键还是要有一颗做好班组长的“心”。只要你处处有“心”，大胆管理，就一定能够成为有威信的班组长！

第二篇：如何成为一名优秀班组长

《如何成为一个高效的班组长》

-------爱自己 爱员工 爱公司

林老师的培训主要有五大部分：

敬业.担当

责任.团队

积极.主动

忠诚.信念

成功.感恩

在我的理解里，这五章中的核心理念就是老师多次讲到的“爱”---爱自己 爱员工 爱公司。爱自己就是自尊自爱，有尊严的工作，提升自我专业素质，创造自身价值。爱公司就是以公司利益为重，站在公司立场上考虑问题。而从来没让我想过的就是爱员工。什么是爱员工？如何是爱员工？

爱员工，一是对员工家庭生活，思想动态，工作情绪等人情味的关怀，二是严格要求员工，使其能以饱满的热情、认真的态度，尽责尽职，做到爱自己、爱公司。

那么如何做到爱员工呢？

1.首先己不正不能正人。作为一个基层干部，首先要提高自己的专业素质，熟悉各道流程工序、作业规范等，能在工作中答疑解惑，做出正确的判断；其次要有责任有担当，不推卸责任，不妄自菲薄，不狂妄自大;2.把工作从自我视角的独场秀变为携手共进的战队。用正向沟通法，用相信、肯定来代替质疑、否定；有问题主动去面对沟通，而不是以和为贵、息事宁人；对员工展现无微不至的关怀，聆听并鼓励员工；以人格魅力，联结成熟的人际关系网；时刻展现温暖真挚的笑容，抚平紧锁的眉头

3.讲制度讲原则。纪律是敬业的基础，熟悉公司各项规章制度，并执行；明确组织架构，有各自独立又相互配合的职责分工；帮助员工建立正确的工作角色认知，以企业文化思维，体现企业文化价值观；

4.提高执行力。作为基层干部，自己要起到承上启下，上传下达的作用，并监督、落实结果的实施；培养员工独立解决问题的能力，让员工实现成长；彻底执行公司交派的任务，不为失败找借口；进行时间管理，制定工作计划，杜绝拖延行为，提高工作效率。

5.树立明确的工作目标，遇见更好的自己。帮助员工明确工作职责，按照工作优先顺序四象限，合理安排工作；鼓励员工不断学习，树立自我价值观，在为公司风险的同时，也实现自我能力的提升。

6.培养员工积极性。不拖延不怠工，提高工作效率，在无领导监督的情况下也能正常运行；有异常及时反馈汇报，减少不良的流出；把职业变成事业，主动创造时间创造机会,勇于自我表现

7.培养对公司的忠诚观念。爱护公司公共设施及各项财物，把公司当做自己家一样呵护；不泄露公司机密，不散布对公司不利的谣言；精益求精，实事求是；重视细节，正视安全，杜绝浪费

作为一个基层管理干部，我们的身上不仅承载了公司的谆谆的热切希望，还承载了员工的深深的仰靠依赖。我们必定不辱使命，爱自己，爱员工，爱公司，为了五方更好的明天而奋斗！

第三篇：如何成为一名优秀的物业项目经理

如何成为一名优秀的物业项目经理

对一个物业管理项目而言，选择一位合适的项目经理至关重要，毫不夸张地讲，项目经理选好了，管理好项目就有了 50% 以上的信心。随着市场竞争的加剧，物业管理企业不断加大外地市场的拓展力度，承接的外委项目也就越来越多。但是，随之而来的项目经理供需矛盾也日益凸现，有时甚至出现了派不出满意的项目经理的尴尬局面，为此，培养和选择合格的项目经理已经成为物业管理企业一项常抓不懈的重要工作。

作为物业管理一名合格甚至优秀的项目经理人，需要具备一定的能力和较全面的知识结构，各种各样的培训教材对物业管理项目经理的知识和能力作了详细的规定和要求，比如说需要熟悉建筑和设备管理、保安管理、清洁管理、绿化管理、客户管理、财务管理、人事管理、物业管理相关法律等方面的知识，真正管理好一个项目，对于项目经理人本身就是一个极大的挑战。结合自身的工作体会和经验，我认为成为一名优秀的项目经理人需要做好以下几方面的工作。

一、建设积极进取的员工队伍

“物业管理员工不一定是全部优秀人才的集合，但他可以是员工优点的整合”。这句话对笔者影响很深。每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。笔者在初做项目经理时，也曾抱怨员工素质低，达不到工作要求，但一位领导的话至今记忆犹新：“如果你下面的员工个个都出类拔萃，我让你来管什么？！”因此，作为项目经理，切忌一味抱怨自己的员工，因为这样做只能说明一个问题：员工都是“孬火药”，你可能也好不到那里去。

没有满意的员工就没有满意的业主。尤其在物业管理这个“100-1=0”的行业，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业管理处工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理应该为员工营造一个温馨的工作氛围。良好工作氛围的营造体现在良好的工作心态上。目前的物业管理正处于法规不完善、业主不理解、背负的压力过重，对于从事物业管理的你我来讲，良好的心理承受能力非常重要，笔者在工作中常对员工讲：“要在平和的心境中理解别人、承受压力和提供优质服务”。我们的员工常在工作中受到部分业主不公正的待遇，难免产生委屈甚至屈辱的感觉。作为一名项目经理，要时时宽慰员工，放宽胸怀；并要站在员工的立场上尽力协调，决不能侮辱我们的人格，因为劳动没有贵贱之分。

良好工作氛围营造体现在信任员工，充分放权，切忌不懂装懂。作为一名项目经理，最忌“事无巨细一把抓”，看起来很忙，但是没有抓住关键，常常是顾了这头忘了那头。所以项目经理在具体管理中，要抓骨干工作，充分放权，不干涉他们的日常管理，建立定期汇报沟通制度。

良好工作氛围的营造也体现在建立良好的沟通渠道。和员工之间的沟通是多种多样的，经常和员工拉拉家常，在他们的生日送去一份祝福，在其生病时一句关切的问候，都会让员工感到很温暖，也更加热爱我们这个集体。

笔者在管理处提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。这样做的目的只有一个——投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。

二、坚持科学的管理制度。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，作为一名项目经理，工作中必须高标准、严要求，才有可能为业主提供优质的服务。笔者在工作中是牢牢掌握物业管理评优和质量体系认证这两件法宝的。

2000年5月建设部重新修订了《全国物业管理示范大厦标准及评分细则》，它是对一个项目全面考核的标准，几乎涉及了物业管理的各个岗位和各个方面，示范大厦标准由9个部分89条组成。对任何一个物业管理企业来讲，若每一条都达到标准困难相当大，这也对项目经理的管理水平提出了挑战。笔者始终认为，坚持严格地落实9000质量体系文件，是“创优达标”的重要保证，也是管理的有效手段之一。其实，每一项制度标准的制定相对于执行而言都比较容易，难就难在能否坚持不懈地执行。公司通过9000认证以后，笔者要求项目部的员工必须严格按照标准去执行，坚持每天做好详细的记录，从文件的学习、表格的使用、日常的操作都规范化、标准化，为科学的管理奠定了坚实的基础。

三、处理好与业主的关系

在确保规范管理的前提下开展亲情服务，也是处理好与业主关系的有效途径。物业管理行业强调一种“安、暖、快、洁、便”五字原则，安全居首；另据业内调查，业主最关心的问题也是安全。虽说法律法规清楚讲明“物业管理，不承担业主人身和财产的保管和保险责任”，但管理处不能因此在安全工作上有任何松懈。为了让保安员时刻绷紧安全防范这根弦，笔者采取了日检、周检、夜间查岗、抽检等措施，奖励与惩罚等手段，确保业主居住环境的安全。在社区安全的前提下，笔者提倡对业主要真诚、亲切。物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，感情投入也是开展好物业管理的一个有利因素。所以笔者不管是份内的还是份外的，只要有可能就会尽力帮助业主办事。比如下雨天主动为业主打伞、帮助业主提带重物等，以此带动管理处全体员工更加真诚地服务好业主。四、处理好与开发商以及社会各界的关系 由于个别不负责的媒体长期的负面宣传，业主对开发商普遍存在程度不一的不信任心态。作为项目经理决不能“人云亦云”，在两者有分歧和矛盾时，更不可为取悦业主或取悦开发商去偏袒任何一方，一定要站在公平、公正、实事求是的立场上处理业主和开发商之间的问题。我坚信，绝大多数开发商不会把自己企业的声誉当作儿戏，他们愿意听取业主的合理建议和意见。而项目经理，一定要及时向开发商反映业主的意见（特别是在前期物业管理，业主委员会未成立之前），同时及时准确地向业主反馈信息，起好两者之间的桥梁作用。

作为物业项目经理在处理同开发商关系方面，不应提倡斤斤计较，寸土必争的态度。如在处理维修期内的各种维修问题，由于开发商同承建商之间的方方面面的原因，普遍存在维修不及时问题。这个时候，物业管理要主动协调，甚至必要时及时为业主维修，以解燃眉之急。当然物业管理处也要有成本意识，具体问题具体分析、处理。出力不花钱或出力花小钱可以做，如出钱过多，应慎之又慎。毕竟物业管理行业最多不过是一个“保本微利”行业，何况维修期的确属承建单位的责任，在这种情况下就应全力督促开发商，甚至直接督促承建单位派人尽快处理。

作为项目经理，特别是远离公司本部的项目经理，就要求有独当一面，极强的对外公关协调能力，积极处理好同政府主管部门、公安、消防、城管、环卫、规划、自来水、天然气、电力、镇街、委员会、新闻单位等各界的关系。在不损害业主和公司的利益的前提下，真心实意支持配合各单位、各部门的工作。处理协调好同社会各界的关系，能使物业管理水平在社会各界的支持下进一步的提升，最终达到更优质更快捷地为业主服务的目的。

物业管理项目经理是一个项目的灵魂，他所具备的精神决定了物业管理项目达到的标准和为业主提供的服务，笔者认为，充分把握好以上几方面的管理，将会营造一种和谐的物业氛围，为当今建设和谐社会贡献自己的力量，无疑会成为一名优秀的物业项目经理。

第四篇：要想更换物业

要想更换物业，就得成立业委会，作为一个组织来与他们协商沟通，才能够拿到前期物业或是KFS移交的相关资料。往往在这中间会有很多的问题存在。比如：

1.前期物业在这期间，提出“出现了亏损状况”，他们不愿意离开，作为业委会的该怎么办？ 2.部分业主没有交物业管理费用，导致前期物业不愿意离开或是说前期物业不想离开，贿赂部分业主，给他们免除部分物业管理费用，导致业主群体意见不合，物业不离开。这个问题该如何解决？是不是该一刀切？

3.前期物业走了，后来聘请了一个临时物业。但是发现临时物业还没有拿到前期物业交接的相关资料。马上临时物业就要到期了，那么后期的物业该何如的聘请以及如何要到相关的资料？

4.在物业移交资料的时候，中间出现了有人在作梗，挑拨离间，我们该怎么做？

【它山之石】新旧物业管理交接中的难点和对策

摘要：新旧物业管理交接难体现在公共设施移交难、物业资料移交难和欠费处理难等方面。面对业主对自主选择物业管理公司的权利主张，以及业主委员会在选择物业管理公司时可能发生的诸多物业管理交接纠纷的现状，需要从政府、企业、业主委员会三个角度来开展工作，规避纠纷，顺利实施此项物业管理市场化行为。其中，加强政府的监督、企业的风险规避意识和业主委员会的合法操作是实现成功新旧物业交接的关键。

随着物业管理的市场化推进，小区业主大会、业主委员会的逐渐成立，在我国，特别是北京、上海、深圳等大城市，部分商业住宅的前期物业管理合同年限到期，开发公司委派的前期物业公司按照合同应退出小区，由业委会选举的新物业进驻小区，进入了新老物业的交接阶段。在交接过程中，由于前期遗留问题、物业欠费问题、业主委员会的操作问题等使物业新旧交接过程中发生了不少纠纷，出现了旧物业不走、新物业进不来的局面。

如何能够更好的解决这些问题，不仅关系到物业管理公司的利益，物业管理行业的规范发展，还涉及到小区居民的稳定生活和社区、社会的稳定。新旧物业交接的难点和对策，需要我们物业管理行业和各界人士的关注。

一、新旧物业管理交接难的三大体现

在物业管理实践中，业主委员会通过正常的招投标，希望新物业管理公司进驻小区，在进驻过程中，新的物业管理公司感到交接工作存在很多的问题，阻碍了以后物业管理正常的开展，主要体现在以下三点：、小区相关设施如物业管理用房、公共设施等移交难。

按照 《 物业管理条例 》规定，物业管理用房等房产的所有权属于业主，但由于在房地产开发建设和登记产权时，大部分登记的是开发建设单位，而目前又没有法规规定这部分产权如何移交给业主。如物业管理用房，即使旧物业管理公司同意移交，但在接管初期，旧物业管理公司对物业管理用房进行过装修，投入了一部分的费用，需要旧的物业管理公司、新的物业管理公司、业主委员会进行协商，增加了新旧物业交接的难度。2、物业资料移交难。

按照 《 物业管理条例 》 第二十九条，建设单位应当向物业管理公司移交以下资料：

（一）竣工总平面图，单体建筑、结构、设备竣工图，配套设施、地下管网工程竣工图等竣工验收资料。

（二）设施设备的安装、使用和维护保养等技术资料。

（三）物业质量保修文件和物业使用等技术资料。

（四）物业管理所必须的其他资料。

要求物业管理企业应当在前期服务合同终止时将上述资料移交给业主委员会。

虽然 《 物业管理条例 》上对交接的内容有规定，但是比较笼统，不能充分的将日后新物业管理公司顺利开展公司所需要的资料（如财产记录、设备情况和客户资料等）涵盖在内。另外，由于大部分前期物业管理公司都是由开发商选聘的或者自己组建的物业管理公司，开发商不按规定向物业管理公司移交相关资料，旧物业管理公司也就无法在新旧物业交接中提交完整的资料。

若没有设备竣工图等重要的原始资料，新物业管理公司则无法在小区内顺利开展物业管理工作。如某新物业管理公司在入驻小区后，不少业主反映下水管道堵塞，新公司请来专业疏通人员检查后发现，整个小区要进行大的疏通，但由于物业管理公司在交接时没有将下水管道的图纸移交过来，这样疏通工作也不能开展，影响了业主的正常生活。3、物业管理费支出、欠费问题处理难。由于物业管理合同的特殊性，体现在物业合同主体和标的的特殊性，当业主委员会代表业主和物业管理公司签订了合同，这样物业管理公司所提供的服务是面向所有业主，而各业主的服务要求和判断服务质量的标准又不一样，这样造成某些业主对物业服务的不满，通过拒绝交纳物业管理费来抗议，而开发商的遗留问题难以解决，又加剧了物业管理公司和业主之间的矛盾。这样在旧物业退出小区时，业主所欠的物业管理费则成为一个阻碍交接成功的难题。（1）物业管理费账目管理杂乱。旧物业不能详细公布业主交费情况，而一些物业管理中的费用该支付的没有支付，该公布的不公布，造成收入和费用混乱，又没有监督机构对支出进行监管，比较混乱，在新物业交接时，各管理项目费用理不清，不能顺利接管。

（2）代收费用的差额问题。如很多老小区，在初始阶段没有一户一表，旧物业管理公司义务为居民代收水电费，出现的差额费往往由物业管理公司承担，这样在交接时，对于差额部分如何来妥善解决，原有物业管理公司的权益又如何来保护，解决不好这些问题，新旧物业交接时就容易产生纠纷。（3）物业管理费欠交。现在，物业管理公司的物业费收缴率不高，好一点的公司到 90%，而很多的是维护在 70%，一些老小区还不到 40%。这样，新旧物业交接时物业费的纠纷就成为了一个很大的障碍。旧物业管理公司在物业费的问题没有解决前，让其退出是很难的。（4）其他费用，如前期停车费、一些经营收益的问题也影响了新旧物业交接的顺利开展。

二、解决新旧物业交接纠纷的对策

面对业主对自主选择物业管理公司的权利主张，而业主委员会在选择物业管理公司后，发生了诸多的物业管理交接纠纷，如何规避纠纷，顺利实施此项物业管理市场化行为，需要从政府、企业、业主委员会三个角度来开展工作。、加强政府的监督机制，特别是物业管理费的使用监督机制，为日后的旧物业的退出和新物业的进入打下基础，减少有争议和矛盾的问题。

不仅要有工商和税务的一般监督管理，还需要政府或者其他的公正的第三方中介力量的加入，提供技术力量和法律、规章的强有力的支持，加大物业监管机制，把这个社会化的问题通过一个良性的管理循环来控制和监督，提供一个公平的竞争环境。政府的规则可以说是影响到整个市场的游戏规则，政府的相关政策能够与市场问题同步，而不是滞后，物业管理公司能够在遇到问题后有法可依、有法可行。2、加强企业团队建设和规避风险的意识。企业要意识到在市场化竞争中不能盲目的市场拓展，结合行业的现状，进行充分的调研和分析，再采取相应的经济行为。而且对经济行为的可操作性细节考虑得要多，物业管理行业并不是一个低风险的行业，特别是在现在这个竞争不规范、规则不完整、没有游戏规则可依的情况下，存在很大的经营风险。、提高业委会成员的专业能力。可聘请物业管理专家和法律顾问来操盘此事，从业委会的备案、招投标过程、新旧物业的接管程序上有一个符合法规、业主需求的过程规划。

三、成功案例

某小区业主对现有物业管理公司的物业管理不满意，希望通过合法的途径来改选物业管理公司，下面是小区业主的一系列做法，最终成功的改选了物业管理企业，而且原有的物业管理公司也收回了业主所欠的费用，移交了全部的相关物业管理资料，三方达成了共赢、就是按照法规合法成立业主委员会，完善了组织机构。从 2004 年 9 月起，小区居民开始认真筹备成立业主委员会。从候选人报名中确定人选作为业主委员会成员，特聘全职秘书。业委会成立了专门的财务组、督察组、宣传组，邀请有专业背景的热心人士参与。2、业主委员会成员认真开展各项工作。与业主通过互连网讨论 《 业主公约 》、《 业主大会议事规则 》，制定业主委员会全年工作计划。学习相关的物业条例，吃透各种法律条文，研究物业管理条例。、公开招标选择物业管理公司。业主委员会聘请专业审计公司做财务统计，与新物业签订协议时，居民中的法律界人士为各项条款把关。对初选的六家公司集中投票，对他们所管理的物业管理项目进行逐个考察，采用邀请招标的方式，招聘过程透明，选择了新的物业管理公司、业主与旧物业管理公司、开发商良好的沟通。在新旧物业的交接中，没有出现业主与物业正面冲突的情况，在业主委员会的宣传下，业主交纳了所欠旧物业管理公司的费用。在此过程中，业主委员会取得了开发商的支持，成功的实现了新旧物业的交替。

我国物业管理法律、法规规定，选聘物业管理企业的权利在物业区域内的行使者为业主委员会，同时规定有权更换物业管理企业的主体也为业主委员会，因此业主要求更换物业管理企业的，均必须通过业主管理委员会并实施一定的程序后实行。

1、法定更换物业管理企业的条件所需程序。

当物业管理企业出现法定更换物业管理企业条件时，即物业管理企业丧失一定的经营资格和经营资质时，其与业主委员会或者业主所签订的《物业管理委托合同》自动解除，业主委员会可以按照选聘物业管理企业的条件和程序重新通过招标的方式选聘新的物业管理企业。

2、约定更换物业管理企业的条件所需程序。

当《物业管理委托合同》所约定的事由出现造成需要更换物业管理企业，可以由业主委员会根据《物业管理委托合同》的约定直接进行，也可以由业主委员会根据业主或者物业使用人的投诉，进行具体运作之后，解除与物业管理企业的合同。业主委员会可以按照选聘物业管理企业的条件和程序，重新通过招标的方式选聘新的物业管理企业。

业主委员会通过招标方式更换物业管理企业之前，应当就哪些事项形成决议？ 根据不同情况，业主大会应当在招标前决定以下事项：（1）授权业主委员会或委托招标代理机构组织招标；（2）确定采取公开招标或邀请招标方式；

（3）授权业主委员会直接确定中标人或由评标委员会推荐中标候选人名单后，由业主大会最终确定中标人；（4）物业服务价格幅度或水平。

业主委员会招标前，是否需要备案？

业主委员会招标前，应当到项目所在区、县国土资源和房屋管理局备案。备案时，应提交以下资料：（1）业主大会决议；

（2）招标公告或者投标邀请书；（3）招标文件；

（4）法律、法规规定的其他资料。业主委员会委托招标代理机构进行招标的，还应提交双方签订的委托书。

业主委员会组织招标过程中，如何保证广大业主的知情权？ 应从以下几个方面保障业主的知情权：

（1）业主大会会议通过书面征求意见的形式召开的，业主委员会应当在招标前将业主大会决议在物业管理区域内的显著位置向全体业主公示；（2）评标过程中，现场答辩可采用公开的方式，业主可参加旁听；

（3）评标结束后，业主委员会可以将招标的过程情况以及评标委员会提交的评标报告向全体业主公示；

（4）中标企业确定后，业主委员会应将其基本情况和与其鉴定的物业服务合同的服务内容、范围、标准以及价格等主要内容在物业管理区域的显著位置向全体业主公示。

业主委员会通过招标方式更换物业管理企业的，应当提前多少天告知原物业管理企业？

原物业服务合同即将到期，业主大会决定重新选聘物业管理企业的，应当及时召开全体业主大会，并在原物业服务合同到期前三个月将有关决议书面告知物业管理企业。前期物业服务合同尚未到期，业主大会决定另行选聘物业管理企业的，应当在做出决议后及时书面告知物业管理企业。业主委员会招标应当何时完成？

业主大会通过招标方式选聘物业管理企业的工作，应在原物业服务合同到期前一个月完成。

第五篇：改如何成为一名优秀的物业项目经理

作为物业管理一名合格甚至优秀的项目经理人，需要具备一定的能力和较全面的知识结构，比如说需要熟悉建筑和设备管理、保安管理、清洁管理、绿化管理、客户管理、财务管理、人事管理、物业管理相关法律等方面的知识，如果我是项目经理人我会做好以下几方面的工作。

一、建设积极进取的员工队伍

1、“物业管理员工不一定是全部优秀人才的集合，但他可以是员工优点的整合”。每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。

2、没有满意的员工就没有满意的业主。哪怕是一个员工如果带着情绪上岗服务，都可能会给整个管理处的工作带来无法估量的损失。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理应该为员工营造一个温馨的工作氛围。

良好工作氛围的营造体现在良好的工作心态上。目前的物业管理正处于法规不完善、业主不理解、背负的压力过重，对于从事物业管理的你我来讲，良好的心理承受能力非常重要，笔者在工作中常对员工讲：“要在平和的心境中理解别人、承受压力和提供优质服务”。我们的员工常在工作中受到部分业主不公正的待遇，难免产生委屈甚至屈辱的感觉。作为一名项目经理，要时时宽慰员工，放宽胸怀;并要站在员工的立场上尽力协调，决不能侮辱我们的人格，因为劳动没有贵贱之分。

良好工作氛围营造体现在信任员工，充分放权，切忌不懂装懂。作为一名项目经理，最忌“事无巨细一把抓”，看起来很忙，但是没有抓住关键，常常是顾了这头忘了那头。所以项目经理在具体管理中，要抓骨干工作，充分放权，不干涉他们的日常管理，建立定期汇报沟通制度。

良好工作氛围的营造也体现在建立良好的沟通渠道。和员工之间的沟通是多种多样的，经常和员工拉拉家常，在他们的生日送去一份祝福，在其生病时一句关切的问候，都会让员工感到很温暖，也更加热爱我们这个集体。

笔者在管理处提倡“规范管理，亲情服务”，其中也同样包括对员工的服务。这样做的目的只有一个——投桃报李，让员工们将项目经理、管理处对他们的关心转化到为业主提供优质服务上，因为管理处的工作，毕竟是通过各个岗位、每个员工体现出来的。

二、坚持科学的管理制度。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，作为一名项目经理，工作中必须高标准、严要求，才有可能为业主提供优质的服务。在工作中是牢牢掌握物业管理评优和质量体系认证这两件法宝的。

项目的员工必须严格按照标准去执行，坚持每天做好详细的记录，从文件的学习、表格的使用、日常的操作都规范化、标准化，为科学的管理奠定了坚实的基础。

三、处理好与业主的关系

在确保规范管理的前提下开展亲情服务，也是处理好与业主关系的有效途径。物业管理行业强调一种“安、暖、快、洁、便”五字原则，安全居首;另据业内调查，业主最关心的问题也是安全。虽说法律法规清楚讲明“物业管理，不承担业主人身和财产的保管和保险责任”，但管理处不能因此在安全工作上有任何松懈。为了让保安员时刻绷紧安全防范这根弦，笔者采取了日检、周检、夜间查岗、抽检等措施，奖励与惩罚等手段，确保业主居住环境的安全。

在社区安全的前提下，笔者提倡对业主要真诚、亲切。物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，感情投入也是开展好物业管理的一个有利因素。所以笔者不管是份内的还是份外的，只要有可能就会尽力帮助业主办事。比如下雨天主动为业主打伞、帮助业主提带重物等，以此带动管理处全体员工更加真诚地服务好业主。

四、处理好与开发商以及社会各界的关系

由于个别不负责的媒体长期的负面宣传，业主对开发商普遍存在程度不一的不信任心态。作为项目经理决不能“人云亦云”，在两者有分歧和矛盾时，更不可为取悦业主或取悦开发商去偏袒任何一方，一定要站在公平、公正、实事求是的立场上处理业主和开发商之间的问题。我坚信，绝大多数开发商不会把自己企业的声誉当作儿戏，他们愿意听取业主的合理建议和意见。而项目经理，一定要及时向开发商反映业主的意见(特别是在前期物业管理，业主委员会未成立之前)，同时及时准确地向业主反馈信息，起好两者之间的桥梁作用。

作为物业项目经理在处理同开发商关系方面，不应提倡斤斤计较，寸土必争的态度。如在处理维修期内的各种维修问题，由于开发商同承建商之间的方方面面的原因，普遍存在维修不及时问题。这个时候，物业管理要主动协调，甚至必要时及时为业主维修，以解燃眉之急。当然物业管理处也要有成本意识，具体问题具体分析、处理。出力不花钱或出力花小钱可以做，如出钱过多，应慎之又慎。毕竟物业管理行业最多不过是一个“保本微利”行业，何况维修期的确属承建单位的责任，在这种情况下就应全力督促开发商，甚至直接督促承建单位派人尽快处理。

作为项目经理，特别是远离公司本部的项目经理，就要求有独当一面，极强的对外公关协调能力，积极处理好同政府主管部门、公安、消防、城管、环卫、规划、自来水、天然气、电力、镇街、委员会、新闻单位等各界的关系。在不损害业主和公司的利益的前提下，真心实意支持配合各单位、各部门的工作。处理协调好同社会各界的关系，能使物业管理水平在社会各界的支持下进一步的提升，最终达到更优质更快捷地为业主服务的目的。

物业管理项目经理是一个项目的灵魂，他所具备的精神决定了物业管理项目达到的标准和为业主提供的服务，笔者认为，充分把握好以上几方面的管理，将会营造一种和谐的物业氛围，为当今建设和谐社会贡献自己的力量，无疑会成为一名优秀的物业项目经理