市场销售总部营销青年近卫军典范事迹材料

第一篇：市场销售总部营销青年近卫军典范事迹材料

东风商用车公司市场销售总部营销转型践行者 ——市场销售总部营销青年近卫军典范事迹材料

在东风商用车公司市场销售总部有这样一种年轻人,他,刚刚而立之年，曾在刚刚入职实习期间，谦虚好学、踏实肯干；曾在艰苦奔波的驻外工作中，勇于实践，任劳任怨；曾在淮海项目重大任务中，敢挑担子，被单位领导委以重任。

他，叫做仝三民。东风商用车公司市场销售总部营销转型践行者。

2011年初，仝三民同志又顺利通过市场销售总部后备人才选拔，成为一名后备干部。这段驻外的工作经历，不仅使他对经销网络运营、客户开发、客户维护有了更深层的理解，更使他在管理技能方面有了飞跃性的提升。

（三）、淮海项目：

按照中国牵引车区域格局的划分，一直以来东风优势的区域如西南、西北并不属于牵引车的核心战场，东风公司未来要实现牵引车战略的突破，就必须把目标聚焦在需求大的潜力市场。基于这个背景的思考，2011年东风商用车公司市场销售总部牵引车品系部开始筹划如何在牵引车战略区域寻求突破，于是公司领导就把目标聚焦在以徐州为中心的“淮海区域”，这个四省交界的区域，年牵引车容量达到全国总量12%，而东风的市场份额远远的低于全国平均水平。

2011年9月份公司领导经过仔细考虑，决定安排仝三民负责针对“淮海区域”进行全面调研，经过四个月的调查分析，这个小团队对这个多年来弱势的区域有了系统的认识，在这个过程中，他第一次以一个项目负责人的身份开始统筹考虑问题，也得到了更多的帮助和指导。2012年2月，利时半年的项目筹划，得到总部领导高度认可，淮海项目组正式成立。2012年5月初，任牵引车淮海突破项目副总监。成为市场销售总部最年轻的“见习副科长”，仝三民同志深知肩负的使命，也更加深刻的认识到所负责项目的重要性，同时也认识到自身还需要不断的学习新的知识，扩充自己的眼界，跳跃自己的思维。攻坚时 团队助力 成绩卓越

淮海项目团队的业务素质及工作能力，直接关系到淮海区域有价值的增量和份额提升，关系到打造淮海区域未来“万辆大省”的任重，因此，如何帮助年轻的品系经理快速提升业务能力，成为淮海项目的首要任务。为实现年轻品系经理独立对口支持区域经销商的工作模式，日常工作中，仝三民通过定期汇报交流、工作日志（工作总结）、工作推进督办单、业务实战培训等形式帮助品系经理快速成长，经过一年的努力，淮海项目组的两名品系经理已经具备了良好的业务能力和职业素养。团队能力的提升，也使得整个淮海项目在第一年就取得市场份额提升两个百分点，经销网络数量由原来的12家增加到16家，销售团队增加23人，据点建设达到13个，整个淮海区域经销商的信心明显提升。工作成绩令公司领导及市场销售总部领导满意。2012年度总结评比中，淮海项目组获得“优秀营销团队”，仝三民更是本人荣获市场销售总部“优秀员工”、“优秀管理者”的光荣称号。

第二篇：营销市场人员销售提成管理办法

深 圳 市 ****科 技 有 限 公 司 营销市场人员销售提成管理办法

1.0目的

为了有效激励营销管理人员、业务人员和辅助业务人员，提高部门的整体业绩，按照按劳分配、奖勤罚懒的分配原则，制定本办法。

2.0适用范围及定义

2.1本办法适用于营销中心所有职员的提成管理。

2.2营销中心管理人员是指营销总监、营销经理、市场经理等人；

2.3业务人员指在本公司营销系统任职的营销工程师和售后服务工程师、技术支持工程师、营销跟单员；

2.4辅助业务人员是指营销部和市场部上述两类人员之外的人员； 2.5公司项目是指由公司总经理等非一线营销人员开拓的客户项目。

2.6由于人力不可抗拒的原因给客户造成损失而引起的连带风险不由营销中心承担。

3.0提成管理办法： 3.1管理人员提成办法

3.1.1管理人员原则上不参与具体项目提成，而是根据部门的整体绩效来提成；提成计算公式为：营销人员年实际平均提成×提成系数

3.1.2.营销人员年实际平均提成：指营销部门内除一名经理之外所有人员平均直接提成（直接提成的定义见本文件3.2.3）；

3.1.3在完成公司目标（或公司设定的阶段考核目标）的前提下，提成系数按下列办法计算：

营销总监的系数：公司另定 营销经理系数： 2 + 完成因子 市场经理系数： 1.2+完成因子

3.1.4完成因子的计算方法为：[（全年实际销售收入（不含税）-销售目标（不

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含税））÷销售目标（不含税）+（全年实际净利润（以年底第三方审计报告为准）-利润目标）÷利润目标] ÷2 其中：销售目标和利润目标以上营销工程师产生实际销售额为基础，由公司董事会或总经理依公司发展战略等综合因素确定，年增长一般不低于30%。

3.1.5在没有完成公司目标（或公司设定的阶段考核目标）的前提下，提成系数按下列办法计算：

营销经理系数： 2 ×未完成因子 市场经理系数：1.2×未完成因子

3.1.6未完成因子的计算方法为：[（全年实际销售收入/目标）2+（全年实际净利润/利润目标）2]/2 3.2营销人员提成办法：

3.2.1公司对销售工程师实行销售目标定额管理，销售目标以实际实现销售收入计算，分基本销售目标和标准销售目标两个区段。

3.2.2按销售工程师在公司担任本职务的年限，每年的基本销售目标是120 *K万元人民币，标准销售目标定额为（1000+120K）万元，（K≤3，为销售工程师在公司服务的年限数），计算服务年限时，入职当年不满半年的以半年计，满半年不满一年的以一年计)；从第三年开始，基本销售目标均为360万元，标准销售目标均为1360万元。

3.2.3按公司规定计算的提成，归营销部门共有，其中70%称为直接提成，直接分配给开拓该客户（或项目）的销售工程师及辅助销售工程师（二者比例由部门经理依具体情况确定），余下的30%分配如下：10%为奖励基金依工作表现奖励部门内除经理外人员，由部门经理决定分配；10%作为部门经理提成的一部分（经理提成不足部分公司另补）；10%上缴营销中心用于营销总监、市场部人员提成与奖励（该提成与奖励资金不足部分公司另补）。

3.2.4以每个销售工程师为核算对象，年销售收入低于基本销售目标的，部门总提成按下列办法计算：

提成= [（实际销售收入×5‰）+（纯利润×5%）]×0.5；

3.2.5年销售收入高于（或等于）基本定额未达到标准定额的，部门总提成按下列办法计算：

提成 ={[（120K万元×5‰）+（纯利润×5%）] ×0.5+[（实际销售收入-120K万元）×5‰ +（纯利润×5%）]}；

3.2.6年销售收入高于（或等于）标准销售定额的，部门总提成按下列公式计算：

提成 = { [120K万元×5‰+（纯利润×5%）] ×0.5+[（1000万元×5‰）+（纯利润×5%）] + [（实际销售收入-1000万元-120K万元）×5‰+（纯利润×5%）] ×1.5 }；

3.2.7上述公式中的纯利润表示以该区段的销售额为基础计算的纯利润，不同的区段对应不同的数值。3.3 销售回款

3.3.1按期应回款额是指按合同规定的回款期当月应收的全部货款，其中合同规定的回款期不得超过3个月，总经理特批的回款期除外。

3.3.2财务部每月月初计算每个销售人员应回款额，月底检查其实际回款额，当月未正常收回的货款，按银行同期贷款利率计算，利息的30%从个人直接提成中扣除。

4.0呆账、坏账和死帐的处理办法 4.1呆帐、坏帐和死帐的定义

4.1.1呆帐:回款期超过合同约定的时间六个月以上的款项。

4.1.2坏帐:由于对帐差异或相关票据、手续对应不上，造成的无法确认或收回的货款。4.1.3死帐:由于客户欺骗、破产、备料以及其它原因造成的无法确认、收回或逾期超过一年的货款。4.2处理办法：

4.2.1某客户订单形成呆账和死帐，该呆帐或死帐全额加相应同期银行利息的两倍为给公司造成的可能损失。

4.2.2某客户订单形成坏账，该坏帐的全额另加相应同期银行利息的两倍为给公司造成的损失。

4.2.3若销售工程师当年给公司创造并实现的纯利润超过由于呆账、坏账和死帐给公司

造成损失或可能损失的两倍以上，公司可根据具体情况扣除该销售工程师当年按计算所得总提成用以补偿相应损失，但扣除的提成不超过该销售工程师当年应得总提成的50%。

4.2.4若销售工程师当年给公司创造并实现的纯利润低于由于呆账、坏账和死帐造成的损失或可能损失的两倍，将扣除该销售工程师当年的按计算所得总提成用以补偿相应损失，但扣除比例不超过该销售工程师全年应得总提成的80%。

4.2.5被公司定为呆帐、坏帐或死帐后，又收回货款的，仍可按提成办法计算提成；公司已扣的款项，扣除公司损失后，给予返还。

5.0相关规定： 5.1销售纯利润：

5.1.1国内业务销售（开增值税票）纯利润的计算方式为：

纯利润 = 不含税销售收入 – 不含税材料成本 – 营业税 –总制造费 – 综合管理费-公司实际其他税负

5.1.3 销售回款需收取现款或现汇，若未履行规定而收远期汇票的，按远期汇票到期的时间计算，以贴现计，利息的15%从提成中扣减。

5.1.4客户以货物抵扣货款时，客户货物实际折现款与公司销售额的差价部分（指负差），从提成中扣除。

5.1.5原则上，营销人员的正常差旅费由公司承担（具体见财务部相关管理办法），对于在开拓客户、维护客户关系过程中发生的业务费用（如请客、送礼等），按营销系统相应审批管理办法执行，公司在财务上进行总量控制，一般该费用不超过实际销售收入的0.5%。其中的40%为部门经理限制额度，余下的60%为销售工程师限制额度。

5.1.6实际发生的业务费用高于上述比例时，超过部分的50%在部门及个人总提成中扣除。

5.1.7营销总监以上人员维护客户关系时发生的费用，在公司管理费用中另行列支。

6.0特殊客户：

为公司级客户服务的所有营销人员享受的总提成按下列办法计算后划入部门总提成：公司未参与开发的项目按销售收入0.1%计提；公司参与过开发的项目按销售收入0.2%计提。

7.0：分配及营销中心人员工作原则： 7.1公平合理原则

严格依照本办法执行，加入本公司营销中心人员都应按此原则进行。7.2团队协作原则

本着互相支持、互相协作的原则，所有客户和订单全部归公司所有，营销人员在工作中进行的一切活动，公司有权知道一切过程和结果，不得隐瞒和进行虚假报告；销售工程师或营销中心任何人员，必须无条件接受公司安排的一切工作，不得只作自己有关的工作而拒绝或不配合其它工作；当公司集体利益和个人利益有冲突时，个人利益需服从集体利益。7.3严格保密的原则

营销中心成员不得以任何方式泄露公司的商业机密和技术机密，否则按保密合同约定执行，并扣除其个人提成以补偿公司的损失或可能发生的损失。7.4积极调研的原则

营销中心成员需积极收集、调研行业、客户和竞争对手的一切信息并形成文件、档案。7.5忠诚的原则

营销中心任何人员不允许背着公司或借公司之名另外跑单或进行损害公司声誉及利益的活动，凡违反此原则的人员，一经发现，立即取消所有提成，严重者按国家有关法规移交国家有关机关进行处理。7.6服从原则

营销中心任何人员不允许以个人身份利用公司给予工作的机会进行其它商务活动，任何工作其上级或其他职能管理部门依职责有权知道和了解下属工作过程中的一切细节、过程和结果，下属不得隐瞒和欺骗。

8.0提成兑现办法：

8.1凡符合本管理办法的所有条款之规定的；可以兑现提成。

8.2公司原则上每六个月核算一次，每年七月第一周和每年一月份第一周核算上述提成，核算时只有已收到货款的销售参与提成计算与兑现； 8.3管理人员年中提成可以兑现一部分，待年终计算后补差；

8.4凡享受销售提成的人员，公司原则上不再另行发放年终奖，绩效特别突出的，公司可根据考核成绩给予销售奖和其他形式的奖励。

8.5 在兑现提成时，个人所得税由本人负担，公司按国家规定履行代扣代缴职责； 8.6 有下列情形之一的公司取消其所有提成并有权追究相应的责任： 8.6.1未经公司允许或未办理相应的手续擅自离职的。

8.6.2 未满劳动合同规定的服务年限，提前主动与公司解除劳动合同的。

8.6.3在公司规定的业务范围外开展业务工作，或以公司之名从事规定范围外的业务拓展工作，自行跑单或进行有损公司声誉及利益活动的。

8.6.4利用公司提供的工作机会进行私人商务活动，或严重违反公司规定，不按规定定期汇报工作细节、过程和结果的。

8.6.5在与客户进行商务谈判的过程中，人为设置障碍（如：故意抬高报价、贬损公司生产能力和质量水平等），迫使应属于公司的客户选择自己介绍的公司以外的厂家，从而使公司蒙受损失而自己从中渔利的。

8.6.6故意泄露公司的技术秘密和商业秘密，把技术资料、商业机密文件、商业信息提供给公司的竞争对手或与公司有利益冲突的任何第三方，以任何途径仿制公司的产品的。

8.6.7从事炒单活动，把用公司名义获取的订单提供给第三方，牟取利益的。8.6.8、在商务活动中，以客户的名义欺骗公司套取回扣，损害公司利益的。8.6.9、挪用、贪污货款，不及时将客户支付的货款存入公司帐户的。8.6.10.有其他严重损害公司利益的行为的。

8.6.11.因各种严重错误或按公司规定构成开除条件而被公司开除的。

8.7.因工作能力不佳或不适合公司发展需要或因其他错误而被公司解聘的人员，可享受

其在职期间应享受的提成，但应按公司规定的时间计算、兑现。

9.0附则：

9.1执行本规定时，涉及的所有数据以财务部门提供的为准，各项提成由财务部门根据此管理办法计算得出。

9.2本办法作为公司薪酬体系的一部分，自发行之日起生效，有效期暂为一年，本办法的解释、修订权归公司。

拟 制:

审 核:

批 准:

第三篇：Ipad售楼：阳光城别墅销售奇迹堪称营销典范

Ipad售楼：阳光城别墅销售奇迹堪称营销典范

盘点2012厦门楼市，阳光城翡丽湾永远是一个无法抹去的经典营销案例。在全年极其严峻的形势下，阳光城翡丽湾160套别墅产品开盘即告罄，以骄人的热销业绩，为厦门高端楼市增添了浓墨重彩的一笔，再次引发业界侧目。

12月18日开盘当天，共有360组客户到达现场参与选房摇号，正式开盘28分钟后，160套别墅即全部售罄，总认购金额逾7亿元，销售面积3.56万平米。这一业绩创下厦门房地产史上两大记录：别墅开盘销售速度最快，单次销售面积最多。而此次热销也成为阳光城集团2012年全年营销收官前一次完美的爆发。

厦门阳光城•翡丽湾项目位于翔安南部新城首期开发区，连接厦门本岛与翔安新城的隧道口。除了位于厦门未来城市副中心的区位优势，阳光城•翡丽湾是阳光城阔别16年后在厦门市场再度开发的首个项目，阳光城会将其打造成翔安区域乃至厦门最具品质的住宅产品。无论是别墅户型空间的打造，还是社区配套和景观的精心布局，都能让人深深感受到阳光城集团对高端客群内心需求的深刻理解。

（示范区公布时，客户排队感受阳光城的产品魅力，可谓万人空巷）

除了在产品上的精雕细琢，阳光城集团在营销层面上，采取了积极的蓄客方式，通过灵活多样的营销手段，在外部联动上直接面对客户群，深入挖掘客户，多管齐下，组织多个品鉴会，请来专家学者与客户面对面，从第三方的角度分享他们对项目的点滴真知灼见，让产品的内涵和价值点更加深入人心；同时，在项目推介上，通过先机的数字科技真实展示全景化的未来生活体验，大大增加了客户对阳光城•翡丽湾项目的信心。

(方象大师讲解风水)国际知名易经风水学者，商业易经与商业地产风水专家方象用风水学深入解析了阳光城翡丽湾的区位价值。方象老师认为“阳光城翡丽湾的位置，即在要害部位，乃厦门与翔安的咽喉部位，为纳物吸财的关键点。”

厦门合道设计院院长陈先生现身说法，从专业的规划设计角度进行解析：翡丽湾总规模约37万平方米，而高达40%的绿地率，完全是为购房者奉献一个奢适雅致、健康栖息的产品。为了能将产品的这个内涵传达到位，借助麦秸软件开发的HOUSEBOX售楼系统，营销负责人用IPAD来给客户推介项目，给来访客户生动描摹了翡丽湾的宜居生活场景。

阳光城集团厦门公司营销总监刘强把阳光城翡丽湾称作厦门的尖沙咀，因为阳光城翡丽湾所在的区域不但有着香港九龙的发展潜力，而且阳光城对望五缘湾，能将厦门最美的海景括入囊中，正如现在的尖沙咀可以远眺港岛最美的海景。

阳光城翡丽湾在开盘前的营销动作和全新的项目推荐方式，积累了大量的目标客户，开盘取得了先声夺人的效果，引起了广大购房者的关注，其开盘业绩更是不负众望，一举拿下厦门别墅销官的桂冠。阳光城集团在获得消费市场认可的同时，也因能力的全面提升被资本市场所认可并看好。阳光城（000671）从年初每股5.67元，稳定上行，日前创14元左右年内新高，累计涨幅约140%，跑赢大盘的同时领跑房地产板块相关股票，成为目前沪深两市2012累计涨幅排名前三的成长性股票。

对于2013年，业界已经形成共识：房地产市场将持续处在调控之下，2013年不会比2012年更轻松，行业洗牌的趋势将延续。作为行业从业者，如何能在短时间内成功蓄客，以支撑项目快速去化？如何将产品价值点传播到位、将产品形象深入客户内心？对于这样的关键问题，阳光城能成功突围并刷新厦门市场记录，无疑为我们上了一节生动的营销课程。

第四篇：关于中铁置业集团有限公司北京总部市场销售人员培训的调查报告

关于中铁置业集团有限公司北京总部市场销售人员培训的调查报告

一、调查的过程

我于2011年1月15日至2月14日中铁置业集团有限公司北京总部进行为期近1个月的实习。第一天我到中铁置业集团有限公司北京总部的范主任热情接待了我。下午于副主任向我介绍了有关中铁置业集团有限公司北京总部的情况，随后，我被分到销售市场处实习。负责办公室日常工作的小赵向我介绍办公室的职责和基本的纪律。在中铁置业集团有限公司北京总部实习的日子里，我感到了工作的紧张。第一周，因为要了解情况我看了大量的文件和有关纪律条例，第二周我调查的方式依然主要是查看有关报表和翻阅有关文件。第三周，我有协助张经理和刘经理组织一场公司内部会议。8月14日，张经理和刘经理以及其他的员工与我开了一个欢送的座谈会。会上，张主任在肯定了我的成绩同时，也给我指明了方向，我感到非常的高兴。

二、中铁置业集团有限公司的简介

中铁置业集团有限公司位于北京西客站南广场中铁咨询大厦，是中国中铁股份有限公司（中国中铁[601390]、[0390.HK]）的全资子公司，注册资本21亿元人民币。公司具有房地产开发一级资质。公司经营范围包括：房地产开发与经营、策划、咨询，建筑工程施工，市政工程，装饰装修，建筑材料销售，机械设备租赁，投资管理，物业管理及相关服务。中铁置业集团有限公司拥有15家全资（控股）子公司，并以中铁置业集团有限公司为核心企业，组建了拥有59家成员企业的中铁置业集团，集团成员企业遍布长三角、珠三角、京津塘中心经济区域以及全国各中心城市，形成了科学合理的全国性战略布局。目前，中铁置业集团有限公司的开发项目分布在北京、上海、深圳、西安、长沙、青岛、贵阳、石家庄等地，同步开发面积超过400万平方米。中铁置业具有迅速做强、做大的规模优势。中国中铁作为世界企业500强（第242位）、世界品牌500强（第332位）、亚洲最大建筑工程承包商（第1位）和中国建筑业龙头企业，其分布在全国20多个省市的70多家房地产企业，近三年累计完成房地产投资、实现销售收入均已突破100亿元，开发竣工面积达1800多万平方米。中铁置业作为中国中铁房地产业的旗舰，通过控股和参股等资本运作方式，迅速对中国中铁房地产资源进行有效整合，为快速发展壮大奠定了坚实的基础。中铁置业具有超常规发展的资源优势。依托资产逾千亿的中国中铁，中铁置业具有做强、做大房地产业的雄厚资金实力；中国中铁所属房产企业在全国各地拥有数百万平方米的土地资源储 1

备，蕴藏着巨大的发展后劲；中国中铁遍布全国各地的数百家二、三级企业和万余项重点工程项目建设，积淀了丰富的社会人脉资源；“房地产开发、建筑施工”两大板块共同发展的产业链联动效应，为做精、做专房地产板块提供了有力支持。

三、我对中铁置业集团有限公司北京总部调查的结果

在中铁置业集团有限公司我知道销售对公司的重要意义所在。特别是一个以房地产销售业务为主营业务的特大型国有公司的重要作用。调查结果显示，中铁置业有限公司能够抓住市场的有利时机销售其地产产品。所以公司今年加大了对一线销售人员的培训力度。我认为房地产销售人员应该在一下几个方面进行非寻：商业意识、业务知识、谈判技巧、演示技巧、沟通技巧、应变能力，影响他人的能力、建立关系的能力、团队管理能力、创新能力以及果断性等，鉴于此，房地产销售人员培训状况从以下三方面进行规划和实施。

（一）商务礼仪培训

此类培训以发挥学员自觉性，自主性和创造性为核心，采用培养学员自我学习能力的“主体式“教学模式．引导学员主动参与学习过程，创设民主和谐的学习氛围如：合作讲授，角色扮演、案例分析等。服务行业的核心竞争力就是通过日常服务体现出来的，优质而有特色的服务如果没有商务礼仪的培训，是很难在激烈的竞争中生存和发展的。因此．房地产公司把商务礼仪培训l融入行为规范、价值观、沟通能力、领导技巧等培训中．使销售人员了解并认同公司经营理念、融入公司企业文化，树立“为企业创造利润、为客户降低置业风险”的服务宗旨。

（二）团队精神培训

此类培训可以选择为培养和提高学员责任感、互助合作精神、交流能力为主的“协作式”教学模式，以小组活动为主体，强调合作互助、目标导向、总体成绩．如沙龙式、小组讨论式等。房地产公司可利用工程项目衔接阶段的间歇期，组织员工就自己的工作交流感受和体验．探讨工作成绩与改进方法，强化员工之间的沟通．使员工成为相互学习的对象和合作的伙伴．从而提升公司整休经营业绩。

（三）业务能力培训

此类培训可以选取以探索性、批判性、逻辑性为特征，意在发掘创造潜力、培养创新思想、提高发现和解决新问题能力的“创造性”教学模式，以开放、灵活及自由选择的方式进行教学．辅导学员多想求异，学会优化选择．重视学员的观点、疑问及困难等，如研讨会、辩论式、提问式等。其内容主要应侧重于营销新理念、策划能力、服务技15等方面。以上培训要素体现了当前房地产开发“以人为本”的新型营销理念：重在平衡自然资源索取与回报的“生态住宅”、致力于改善室内环境的”健康住宅”；“郊区化”、”小区化”的选址原则。

四、我的一些体会

面对日益激烈的市场竞争，对绝大多数企业来说，科学的员工培训体系是将自己的人力资源转化为人力资本，从而创造并保持自己核一tL,竞争力所必需的武器。而在企业(尤其是商业企业)的所有培训中，销售团队的培训又是重中之重。目前，随着我国经济越来越快地融人全球化浪潮，“销售培训”之类的市场营销学词汇早已被众多商业企业所熟知，因而其重要性已毋庸赘述，但这并不是说我们的企业对于销售培训都有着正确的认识。相反，不少企业对于销售培训的认识还仅仅停留在非常浅显的层面上，它们对培训对象、方法等内容的确定相当主观和武断，一方面想当然地以为销售培训的全部目的和意义就在于提高销售业绩，通俗点说，就是“让销售员卖出更多东西”；另一方面天真地认为找个大学教授为全体员工讲几节课就是培训，显然这都是极不正确的。造成这种局面的主要原因在于：首先，企业未能将销售培训计划作为科学销售管理的一个重要环节来细致对待，它们缺乏对各种具体情况进行细分的自觉性；其次，企业缺乏与时俱进的战略思想，对于技术经济时代的到来准备不足，意识不到现代技术日新月异的发展已影响经济生活的方方面面。比如，许多公司不会按照能力层次的不同对自己的销售人员进行甄别，当然就更谈不上利用各种新兴技术手段对他们进行因材施教的培训。而近年来兴起的客户关系管理恰恰强调的正是一种“细分”和“技术化”的思想，故而，使用CRM的观点进行解读，将会有助于我们更好地理解和把握销售培训。美国著名的IT研究组织将客户关系管理定义为：“通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并实现客户与供应商之间联系等手段，来提高盈利、收入和客户满意度的遍及整个企业的商业策略。”。最早开始发展CRM的国家是美国，其背景是经济的高速发展，对客户的把握成了各企业的重点。CRM进人中国的时间大约是1999年下半年，目前，rr界和咨询界给企业带来了全面的客户关系管理方案，在原有的ERP、物流等后勤配套系统的支持下，实现了从产品为中心到客户为中心的经营理念的转变。

第五篇：市场为核心的房地产营销销售管理模式

市场为核心的房地产营销销售管理模式

（无形资产管理模式）

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。营销部不仅仅是一个职能部门，而是XX的一种经营方式，是公司形象的代表，营销成为每个职员工作内容的一部分，其工作对象是紧紧抓住目标客户与消费者，并时刻牢记自己的生存理念：“创业无止境、开拓无边界”，能使XX生存与发展，就必须一切为了用户需求，竭诚追求完美一流，即“与客户交朋友、为客户当参谋”的经营理念，把顾客融入到产品的设计中去，创造一个系统的过程以建立坚实的联系，营销部应是一个联结社会需要和XX给与需要的纽带。因为我们进入的是一个将成熟的房地产市场（所谓成熟的市场是意味着：产品的差异化已很少的上升空间，利润已达到最低点，无暴利可言，消费者已成熟，消费趋向理性，竞争激烈），要记住：管理再好仅仅是手段，而不是目的，因此管理应始终围绕市场而做-----营销服务，既可以将产品迅速销售，又能增加公司的无形资产，就会永远立于不败之地。营销管理模式，其工作流程为：

营销管理模式图（无形资产管理模式）

创造有价值的楼盘

服务系统

销售环节

售楼中心

销售支持系统

行为规范

管理系统

满足用户需求的售楼协议

顾客需求服务

服务到户

创造顾客需求

客户信息

xx品牌

（创建驰名商标）

品牌支持系统

营销支持系统

公共关系支持

装潢设计；房产质量；

房产品牌；房产开发

产品形象

企业信誉

企业形象支持系统

管理形象

财务管理；施工管理；人力资源管理；

有效的管理制度；恰当的组织机构；

服务理念；服务规范；

服务标准；服务质量

服务形象

人员形象

职员行为规范

企业战略支持系统

公司战略管理

企业文化建设

企业文化支持系统

营销信息系统

市场环境

目标市场

竞争者

社会公众

消费者/顾客

政治、经济、文化、法律、决策系统

评估信息

营销情报

内部情报

营销调研

营销决策

分配信息

【以市场为核心的营销管理模式（软流程）实施的前提条件】：

市场是XX一切工作的源头，企业一切营销活动：决策系统、企业文化建设、公司战略管理、企业信誉、XX品牌的社会认可度等一系列工程均为市场服务的。

XX有限公司是一个发展中的房地产企业。房地产业已进入一个将趋于成熟的市场，公司如何满足二次创业并在激烈的市场竞争中发展壮大，上层次、上水平、出效率、出效益、出品牌、出人才，公司的方针是，严格要求，规范管理，创新经营，跳跃发展

。确保总公司的投入资产的保值、增值，也是衡量XX有限公司多元化发展成功与失败的重要标志。因此公司在创建、引入自己的现代化管理模式之际，经营管理的各个环节中要紧紧围绕“效益、效率、特色”为工作目标来开展工作，树立“保证公司利润、满足消费者需求、增进社会效益的三者均衡”的社会营销观念，全体同仁要懂得“合格优质的房地产楼盘并不等于顾客满意的需求”。以市场为工作起始点，从市场调研、经营决策到设计、开发，从企业文化、战略管理、树立企业信誉到创建驰名商标的名牌战略、争创明星企业，均为营销管理模式所确定的发展方向与工作方法。培养员工“我与XX共命运”的现代企业观念意识和社会责任感。是围绕市场形成的一切行为的理论指导思想。

1．决策系统：

决策系统是企业发展的关键，经营、管理决策的正确与否是形成有需求的大前提，是企业发展的命脉。正确的决策取决于信息的来源和信息的处理系统的建设。

信息来源于要把握两个方面：

一是要掌握市场环境，直接来源于目标市场、竞争者、社会公众消费者与客户；

二是要掌握营销中的客户与消费者及企业内部信息。

当今的信息是爆炸的时代，问题的关键就在于如何把这些信息通过企业营销信息系统进行有目的、有计划、有筛选的收集、整理、加工、分析、处理。为管理者提供全面、及时、准确、经济、有效的决策信息。

[营销信息系统]

是由人、机器、程序组成的相互作用的综合体系。工作职能为：及时收集、分类、分析、评价和分配准确的企业内部和外部信息，以供决策系统和管理者进行决策、管理，并对其经营、管理计划进行改进、执行和控制。

营销信息系统由四个子系统构成：

①营销情报系统

主要职能是：提供结果数据，是公司执行经理用以获得日常的关于营销环境发展的、准确的信息来源。

②营销调研系统

主要职能是：系统的设计、收集、分析和提出数据资料，提出与公司面临的特定的营销状况有关的调研结果。其工作程序是：

确定问题研究目标

制定调研计划

分析信息

提供信息资料和数据

提出结论

③内部报告系统

主要职能是：通过购房合同和订单、销售额、价格、应付收帐款等内部传递的信息，使经营、管理者能发现重要的商业机会和问题。

④营销决策支持系统

主要职能是：分析信息。通过硬件、软件的支持，协调数据、收入系统。它由分析市场营销数据和问题的先进技术组成。建构统计库和模型库，其工作原理：

模型库

产品设计模型

定价模型

销售渠道模型

媒体组合模型

广告预算模型

统计库

回归分析

机关分析

因子分析

判断分析

聚类分析

营销评价结果

营销信息

统计库：

运用统计的方法，从数据中提取由意义的信息的一个集合。

模型库：

利用数据软件帮助营销人员做出比较好的市场营销决策的集合。

2．企业文化支持系统

企业文化是企业建设和发展的重要保证，企业文化建设的目的，在于使企业建立起自己独特的、明确的理念系统、价值目标和行为规范，形成独特的文化风格，在外部具有鲜明的形象特征，在内部具有凝聚人心、激励斗志、统一行动、促进发展的作用。

企业文化建设是在公司的战略方针和长远目标基础上，依据公司的现有文化基础、业内竞争状况和发展趋势，提炼和创立公司的企业精神、经营理念、宣传口号、服务规范，建立完整的、独特的企业文化，使建立起自己鲜明的企业形象和企业性格特征，形成自己独特的文化品位。并以此培养员工精神，规范员工行为，树立品牌形象，建立市场信誉。

3．公司战略支持系统

通过企业战略支持系统，本着“避免单一产品造成的市场竞争风险，拓宽公司发展空间，满足消费者多方面需求”为原则，实施、实现XX有限公司以房地产为主导的多元化发展战略，通过实施创驰名商标，做房地产行业的明星企业的品牌战略及市场战略、人才战略，为创企业信誉打下良好的战略基础。

4．企业形象支持系统

信誉是企业的生命，是赢得市场的关键，培养全体职员自觉维护企业的信誉，“要象保护生命一样保护我们的信誉，赔什么也不赔信誉”，靠真诚服务获取信誉，靠信誉赢得客户。

企业信誉表现在房产形象、服务形象、管理形象以及人员形象上，通过企业的形象管理，创XX为驰名商标。在公共关系支持系统和营销支持系统中，双向的信息传播与交流，寻求并创造顾客需求，用顾客需求服务系统获取市场份额和订单。

加强品牌管理，维护品牌形象，升华品牌价值。

（四）目标责任管理

在XX的管理模式中的各个体系不是各自独立的，而是相互联系、协调发展的。体系的运作方式就是全员目标责任管理。

据公司确定工作总目标，制定下一级（单位、部门、个人）分目标，并要实行“自我控制”，通过完成分目标以确保总目标的实现。在未来的日常管理中应把目标的完成情况作为单位、部门、个人的考核依据。全员目标责任管理必须对工作的管理和对人的管理有机地结合起来，既强调工作成果或效果，又重视人的因素，增强公司的凝聚力。

1．目标分解：

可分为10大指标，即：利润指标、成本指标（销售成本、建筑成本、管理成本）、质量指标、工程指标（产量指标、消耗指标、设备指标）、开发指标、销售指标、人力资源指标、安全指标、科研开发指标、精神文明建设指标等。

2．目标责任：

针对各目标单位、部门、个人，下达目标管理指标，实行自我约束、自我控制，自我评述的责任制。

3．目标考核：

依据公司制定出生产、经营目标、发展目标和主要措施，对各单位、部室将责任和目标进行层层分解、层层落实，通过当月考核、季度考核、考核，首先由责任人和部门部门自行讲评，最后由考核领导小组按考核指标进行总体评价，以便于及时发现问题，及时通报、跟踪、分析，有效的控制目标完成情况，实行闭环控制。

全员目标责任管理体系工作流程图

确定公司工作方针、总目标

分析、测算、确定经营目标、发展目标、和主要措施

目标分解

下达各单位、部室的经营、管理指标

将责任和目标进行层层分解、层层落实

改进、提高目标

名次（岗位）

评分（奖金）

制定目标责任书

按目标、责任的要求执行

改进

调整目标

自我工作考核

惩罚

奖励

各责任单位、部室按月、季、年考核

工作讲评

管理考核领导小组考核、分析、研究

整改意见

兑现奖金

（五）公司组织结构建设：

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。首先要引入营销机制，建立与之相适应的组织机构管理制度。

1．企业制度：

按《公司法》建立现代企业制度，以“产权清晰、责权明确、科学管理”的现代企业制度的理论为指导思想，规范运作，包括科学、合理的组织制度，实行公司制企业的组织制度，使公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司的章程加以确立和实现，以公司制度保障所有者的权益；赋予决策层以很大的决策权；给与经营者享以充分的经营自主权；同时为劳动者提供充分发挥积极性的工作环境。

建立现代企业管理制度，重在根本克服XX现有家族式管理制度的弊端和提高公司经济效益，重点是对公司的机构设置、用工制度、工资制度、财务制度、会计制度进行改革，建立严格的责任制体系。

科学、合理地设置机构：根据市场经济、竞争的需要，按照职责明确、结构合理、设置科学、人员精干、权力与责任对等原则，由公司自主决定安排重点、开发、质量、营销、财务、信息等管理系统，提高决策水平、应变能力、企业素质、经济效益。

建立现代企业用工制度。公司依法享有用工自主权，劳动者依法享有择业自主权，管理用工的方式，公司与劳动者之间双方平等自愿签订劳动合同契约，以合同作为保障双方合法权益的依据，彻底打破公司内部家族用工、人情用工的弊端。

建立现代企业工资制度：通过薪资制度的确立，让劳动力市场供求关系决定工资水平，充分发挥工资的激励作用。

建立现代企业财务会计制度：使其与市场经济相适应，尽量与国际接轨，成为规范的，既能符合公司法要求的，又能体现和保证投资者、经营者、劳动者权益，强化企业财务管理，完善企业审计制度。

公司最终要实行股份制（或股份合作制），构成总公司(投资人)控股在51%的产权关系（税后利润按股权比例进行分配），建立规范的法人治理结构。实行总经理聘任制。

随着中国入世在即，我们应有世界眼光，随时注意吸收世界成功公司的先进经验创新我们的管理，直接向国际规范公司靠拢。走超常规发展的路子。

2．组织结构：

公司实行总裁领导下的总经理负责制，建立以业务范围为际限的目标负责制，建立以营销为核心的市场统一管理，财务部、人力资源部、事业部等部门均以营销为中心开展工作，并为营销的服务部门。

以产品结构的事业部为制造部。目前的事业部为高顿xx数控工程有限公司，条件成熟后所建的事业2部、事业3部为其它类产品制造部。

营销部则以市场为中心开展工作，探索市场规律，把握公司命运，寻求目标消费群，开发新产品、主导市场竞争。其职能为市场调研、信息分析、新产品开发、公共关系、广告促销、客户管理、销售网络建设、销售公司所有的产品。将公司实质性的引入市场营销机制。

XX组织机构建设图

★公司总裁

稽核处

执行总经理

行政总监

事业部

营销总监

财务处

投资处

人力资源处5

供应运输处

工程处

公关处

办公室

销售处

开发处

XX未来组织机构建设模式（一）

XXX集团公司

★集团总裁

稽核办

执行总经理

总经理办

事业副总经理

行政副总经理

营销副总经理

未来发展空间

第1事业部

第2事业部

综合办

人力资源部

总经济师

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

投资处

财务处

综合部经理

产品部经理

房产部经理

办公室

办公室

销售处

调研处

办公室

开发处

销楼处

XX未来组织机构建设模式（二）

XXX集团公司

★集团总裁

股东大会

（权力机构）

监事会

董事会

（决策机构）

（监督机构）

执行总经理

（执行机构）

总经理办

营销副总经理

行政副总经理

事业副总经理

产品部经理

综合部经理

房产部经理

人力资源部

综合办

总经济师

办公室

办公室

调研处

开发处

办公室

销楼处

销售处

财务处

投资处

未来发展空间

房产子公司

亚讯子公司

物业管理公司

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

3．科学决策

公司的健康发展，虽然建立了与之相适应的组织机构，这仅仅是组织形式，其关键在于经营、管理决策上的科学性。经营、管理活动的中心过程就是决策，决策的正确与否，直接关系到XX的兴衰存亡。为了保证决策的科学性，公司在“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度理论指导下，依据市场导向，大力推行专项经理负责制，理顺管理关系。根据公司法要求，建立规范的法人治理结构，结合企业经营、管理需要，科学、合理地设置各级部门、岗位，确定管理、执行、监督职责，使专项经理的组织架构既能充分满足发展的需要，又做到精干、高效。

防止独断决策（急进决策、跟风决策、空想决策、经验决策、感性决策、随意决策），保证决策的科学性、民主性，应建立决策体制，是由三个部分组成：

信息系统（情报）、智囊系统（设计）、决策系统（抉择）

决策系统

智囊系统

信息系统

信息系统：信息是合理决策的生命线。现代企业处在信息时代之中，信息与物质、能量并称为构成世界的三大要素。企业的任何活动离不开信息。企业决策也必须充分利用信息，收集、存储、传递与处理信息的信息系统是现代企业决策体制的重要组成部分。没有信息系统，企业决策就如盲人摸象，导致失误。在企业决策体制中，首先必须建立有效的信息系统，即在各级决策机构中设立一系列专门管理有关信息的机构。充分利用电子计算机系统，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的作用在于及时向各级智囊系统和决策系统提供综合的，可靠的信息，为正确决策提供坚实基础。

智囊系统：智囊系统亦包括“外脑系统”，是人类决策活动进入新的历史阶段的直接产物。当今，企业在做出任何一项重大决策时，所涉及的领域之广，包含的不确定因素数量之大，结构形态之多，问题之复杂，使得任何企业家也难纵揽全局，洞察一切。智囊系统应运而生。智囊系统是专为决策服务的参谋咨询机构，即所谓的“智囊团”、“思想库”。此类系统由各种不同专业的专家组成。要建立有效的智囊系统，首先要考虑系统的智力构成，其次要为智囊系统创造自由思考的气氛，使他们完全摆脱决策者的制约和束缚，进行创造性思考，同时要给智囊人员

以更多的了解和参阅各种情报资料的权力和条件。

决策系统：决策系统是民主化、科学决策体制的核心，一般由若干名部门经理组成。该系统的任务是以大量可靠的信息为依据。充分运用经验和科学知识，对智囊系统提供的各种备选方案进行利弊权衡，作出决断，从决策者的素质和修养来说，除了应具备一定的政治条件以外，更要求他们能够多谋善断。

决策系统应同智囊系统和信息系统建立密切相关的纵横联系，以保证在任何时候，任何情况下均能迅速地作出正确的决策。

4．组织机构建设的三个保障：管理、服务、关系

即：科学、严格的管理制度-----组织纪律的保障

优质、周到的客户服务-----经济效益的保障

团结、和谐的人际关系-----团队精神的保障

1〉科学、严格的管理制度：

[宗旨]

以“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度为指导，将大力推行股份制，建立规范的法人治理结构，实现集团化的管理模式。

[严格管理]

企业管理，是对企业的人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等进行有效的组织和运用，通过一系列的企业活动，以实现其目标。这就应首先应强调“严”字。严格，是保证管理得以正常实施的有利保障。XX目标管理模式中的“严格”体现在6个方面：

①严格的责任制度：明确责任，目标责任书签定至岗至个人。

（先由各部门、各岗位自定）

②严格的监督考核：切实按照规定要求进行评议、考核。

（自定）

③严格的激励机制：按照规章制度及考核结果，落实奖罚。

（自定）

④严格的约束机制：制定完善的纪律约束机制，规范员工行为。

（待定）

⑤严格的程序管理：按照《XX有限公司操作规程》进行

（自定）

⑥严格的模式规则：按照《XX有限公司BEC目标管理模式》为原则，提高公司管理水平。

2〉优质、周到的客户服务：

[宗旨]

XX有限公司房产开发后的经济效益如何，主要取决于销售部的客户数量和质量，即：楼盘的迅速销售和物业管理。管理再好仅仅是手段，不是目的，只有客户群的不断增长和客户忠诚度的不断提高，才是我们房产开发的终极目标，因此必须将客户看做是我们的衣食父母，要实现这一目标必须要有优质、周到的客户服务为效益的保障，否则将是无效或是低效的运作。“优质”、“周到”不是口号，要落实到具体的服务规范的体系中去体现，每一职员都应谙知什么是“优质”、“周到”及“服务的具体要求”，牢记XX有限公司的服务理念------客户永远没错的！应做到：客户投诉无小事（态度）；跟踪解决不拖延（效率），严格执行《客户服务工作标准》。

[客户永远没错的！]

将此作为XX有限公司全体职员的服务理念。客户的意见、建议，甚至是批评、怨恨、投诉都是宝贵的信息财富，是公司生存、发展的基础，必须尊重客户，认真的检点自己，有则改进，无则加勉，做到不卑不亢。

[客户服务工作标准]

优质的服务：做到全程服务规范化，为每一位客户提供“热情坦诚、耐心细致、快捷准确、满意方便”服务；

优美的环境：每个部门、科室、都要按照“三整洁”标准，全面落实“门内达标”责任制。（三整洁：办公室内文明整洁，办公用品摆放整齐，环境高雅，无卫生死角……细则自定）

优秀的形象：仪表端庄整洁、着装统一、挂牌服务、姿态端正、精力充沛、淡妆上岗，言谈清晰、举止大方、迎宾送客、文明礼貌，以普通话为标准工作语言。

可靠、快捷、周到、热情……

3〉团结、和谐的人际关系：

[宗旨]

其含义为：团队精神的保障。

XX有限公司的目标管理强调以人为本，密切合作、相互协调与配合，共同达到目标。团队精神是公司管理顺利推行的基础，是“科学决策，严格管理”能否顺利实施的关键。高效率的管理工作必须有着更高程度的团结、和谐，这取决于管理方式和手段。其中心表现为人与人之间、部门与组部门之间的配合与协调，建立一种和谐向上的人际关系氛围，对内具有凝聚力、向心力；对外具有感召力、吸引力。它要求在部门与部门之间、同事与同事之间培养“进不求名，退不避罪”的工作意识，对问题不回避，对责任不推脱，真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务。

要在公司内体现出团队精神，必须建立：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

如图所示：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

（六）目标管理控制系统的六大机制

领导决策核心机制------力量的凝聚

技术质量保证机制------力量的硬件

全员行为规范机制------力量的软件

人力资源激励机制------力量的来源

财务管理控制机制------力量的支持

后勤综合保障体系------力量的协调

目标管理模式中的6大机制是围绕着市场营销这一核心提供服务，是对XX运作中各种具体工作的归纳概括，也是各部门及事业部运行、发展的基本

要素，既体现出目标管理工作的主要内容，又是实现营销运作中各种具体工作的力量源泉。

1．领导决策核心机制：

[宗旨]

领导体系，是决策、聚力的核心，表现为XX有限公司领导成员的整体力量、经理的素质与能力。其中心任务为：利润增长、市场控制、资源取得、开拓创新、工作效率、产品质量、顾客满意、员工满意及价值取向，决定着公司对外部环境的应变能力及对变化的情况迅速反应的程度。

[成员构成]

……（自行拟定）

[决策依据]

严格执行《中层经理议事制度》、《总经理办公会议制度》、《重大事项民主决策制度》科学决策“三大制度”，保障公司每一项经营决策的科学性、民主性与正确性。

2．技术质量保证机制：

技术领先和质量管理的控制系统是保证实现大系统主战略目标的管理要素子系统战略，是实现目标管理重要的保证机制。

1〉技术领先的指导思想是：“一高、双新、一适应”，即：“高科技含量、新技术、新的突破点、适应市场需求。立足于国家建设部的技术要求，合作开发为基础，依托高校与科研机构，深入智业领域，实施产、学、研联合，涉足国内空白、国际领先的技术多元化领域，不断寻求发展的空间。

2〉质量管理的指导思想是：“高标准、精雕细刻、无挑剔”。立足于把质量和人品相结合的管理，积极采用国际先进标准进行产品的设计、制造，“以人为本”实施产品的精品化，及时搜集分析当今房地产业设计趋势，实施消费者双向交流、参与设计，以“世界人”的思维方式开发国内房地产市场。

3〉工程制造系统：工程制造系统是质量形成的直接过程，是提供质量改进信息、控制成本、保证公司竞争力的重要环节。工程制造系统包括：工程招标管理；工程合同管理；工程预算结算管理；安全施工管理；监理等内容。目标管理模式的运行，主要围绕有效利用各项资源，经济合理的组织施工活动；建设优质房产，满足用户质量要求；高效率施工；降低房产成本；保证任务完成，按期竣工；降低劳动强度，保证施工安全，防止环境污染一。

4〉品质管理系统：

确定“创新、精细、全员控制，目标极限”的质量方针，树立“质量是XX生存、发展的基石”的质量意识，把质量管理与人品的培养教育相结合。

5〉服务质量保证体系；

[宗旨]

由于竞争的加剧、科学技术的提高、服务的质量、价格、势力趋向“同质化”，因此XX有限公司的服务必须从竞争中脱颖而出，形成本公司的服务差异化与个性化，是房地产市场制胜的有效手段。

尽量以IS09004—2标准的要求，编制服务质量体系文件并贯彻实施，将其作为各种经营、管理活动的法律依据。可划分为文件化质量体系和质量保证实施体系。

[服务质量方针]

XX有限公司在房地产市场的服务过程中，通过履行一系列职能：

客户至上，服务第一------为服务宗旨

向客户提供有价值的利益或满足的一切行为------为行动指南；

客户的投诉就是我的过错。------为服务原则；

客户永远没错的！------为自已的服务理念；

IS9004—2质量管理与质量体系要素------为服务质量标准

[质量保证实施体系]

从企业的最高层管理者入于，为质量体系文件在经营、管理各环节的贯彻落实提供充足的资源，包括组织机构的设置与人员的配备，并辅以严格的审核制度及灵活的自我完善机制，础保质量体系的有效运转，从而保证最终服务质量的稳定、提高。服务质量保证体系建设，要完善并建立服务跟踪、监督系统。

服务质量保证系统工作流程图：

XX有限公司

服务规范

设计过程

服务理念

服务传送规范

质量控制规范

客户

职员

职员

客户

服务传送过程

服务结果

房产营销过程

房产需要

客户的评价

组织的评价

服务表现

分析和改善

3．业务行为规范体系：

（详见《行为规范手册》

4．人力资源管理体系：

[宗旨]

以激励约束、激发职员潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系，是XX最基本力量的来源。

人力资源管理体系，从选、用、育、留的“用人四法”入手，通过各种培训和建立激励、约束、竞争机制，如竞争上岗、优化组合、部门经理“一评两考”、职员内部待岗、民主评议等方式，调动职员积极性，开展公司内部合理竞争，激发职员潜能，最大限度地发挥个人能力，增强职员事业心及敬业精神，形成公司凝聚力、向心力，促进分公司不断发展。

[用人理念]

按能力排座次，以业绩论英雄。

[用人四法]

选择：德才兼备，不拘一格，任人唯贤；

使用：量才使用，扬长避短，充分发挥个人能力；

培育：加强培训，有重点、有针对性地培育人才；

留去：目前本公司原则上：只要您想干，不炒员工鱿鱼。

一是为人才营造可发挥自身能力的环境，以利于其实现自身价值，高报酬留住人才；

二是您不想干，又不想走，低工资留人。

[选将]

将才的选择很重要，尤其是对部门经理的选拔。“只有低水平的领导，没有低素质的员工”。因此，选一个好的部门经理，可以带动其下一批职员；用将原则是“疑将不用，用将不疑”“量才适用、扬长避短”，方可最大限度的发挥人的潜能，并且，还要处理好“任人为才”与“任人唯德”的关系，树立起健康的领导作风与工作作风。

[全员培训制度]

人力资源管理中的首要工作是建立全员培训制度。

随着市场竞争的日趋激烈，知识更新的速度越来越快，知识的积累也出现了时限性，知识和技能的提高，可以极大的提高服务能力，促进公司的发展。进行全员培训，不仅能提高职员自身的素质，也是公司的一项巨大财富。

全员培训系统包括：

1〉一般员工采取自学和传、帮、代的方式，能熟练自身的岗位工作应知应会，重点在工艺和操作规程上。

2〉对管理层，做出培训计划，请专家、教授面授管理学、经济学、公关学、营销学、心理学、业务管理、人际关系学等相关学科，把大学办到公司。

3〉专业技术人员针对其特点，参加技术岗位交流、专业培训等，提高其业务素质；“理论与实践相结合”的方式进行培训。采取自学与辅导结合的方式，鼓励一专多能，尤其是对特殊业务，应加大兼职培训力度。

4〉鼓励职员参加社会夜大、涵大、自学考试等学习，学业成后，给予物质奖励及级别待遇，（本科为一级、专科二级、中专三级、高中四级）

5〉为生产、经营之前，应进行全员培训，原则上不经培训不能上岗。包括公司教育、处室（部门）教育、班组（岗位）教育的三级培训体系。

公司教育：重点在职业道德、规章纪律、企业文化、及安全教育。

处室（部门）教育：部门的安全教育、部门规章、工艺规程、管理程序的教育。

班组（岗位）教育：岗位责任、操作技术、工艺要求等教育。

[职员竞争上岗制度]

为在更大范围内择优选拔人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，XX应推行全员竞争上岗举措，拓宽选人视野，激发职员的进取精神，避免说情、长官臆断。胜任者立即上岗，三月内进行评议，年终考核达标，继续留岗，不称职者，空岗另聘。

程序如图

★设定岗位

公布资格条件、任聘要求、工作目标

资格审查

公开报名

考

试

或

演

讲

答

辩

组织考察

民主测评

★聘任上岗

[部门经理考评制度]

全员培训

★部门经理

岗位设定

奖励

竞争上岗

年终考评

考评结果

民主评议20%

组织考核

20%

提升

免职

待岗反思

业绩考核60%

警告

解除合同

合同职员

职员岗位

竞争上岗

注释：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

职员岗位：

不能胜任部门经理，可依据自己所长，应聘一般的业务岗位。

合同职员：

依然不能胜任自己应聘的岗位，则脱离出岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认

真接受针对性培训，经考试合格、双向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试

用期，考核合格后正式定岗，否则继续作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

部门经理考评制度由民主评议、日常工作考核和组织考核三个部分组成。重点突出日常工作考核，一般适用于部门经理以上的管理人员。将每个部门作为一个考核单位，每项总分均为100分。按部门职能不同，可将每个考评项划分成若干分项进行考评。

日常工作的考核：将部门工作设定相应的目标予以分级量化、考核。

组织考核：由分公司经理及业务相关部门予以考核评分。

民主评议：由公司职员进行评议。

日常工作考核按月进行，组织考核和民主评议可一年进行两次。

在部门经理的考核中所占的比重是不同的，一般日常工作考核所占比重权数大些，如可为60％；民主评议与组织考核可各为20％。各项考评一年中历次考核分数的均值乘以权数相加，作为人员的年终总分数。

如某部门年终统计的日常工作考核各月均分为90分、组织对某管理者的考核均分为85分、民主评议均分为87分，则该管理人员的年终分数为：

X

60%

+

X

20%

+

X

20%

==

88.4分

部门正、副职的日常工作考核分数都与部门的日常工作挂钩，充分体现团队协作的精神；通过考评充分体现出公开、公平、公正的原则。

考核的结果能直接反映了部门工作的好坏，亦也反映出其管理者的工作业绩。

对部门经理实行考评，既可较客观的评判部门经理的工作能力，又可避免人为因素，是一种极为有效的考核方式。

[职员考核制度]

全员培训

★上

岗

岗位设定

升一级职员

优秀

岗位年终考评

考评结果

民主评议20%

竞争上岗

合格

组织考核

20%

升二级职员

不合格

合同职员

服务职员

业绩考核60%

警告

解除合同

注：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

服务职员：

基本上不脱离原岗位工作，在扣除岗位工资和奖金的情况下，半顶岗、半学习，使服务职员

有机会反思、弥补自身不足，重新竞争上岗。

合同职员：

脱离原岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认真接受针对性培训，经考试合格、双

向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试用期，考核合格后正式定岗，否则继续

作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

职员考核制度的主要目的是通过对职员的年终考核，较客观反映出职员一年来的工作业绩与不足如，并体现公司对职员的提升与处罚。激励职员不断进步，并审视、规范自己，避免那些可以避免的错误和预见的遗憾。使公司的生产、经营、管理品质不断升华。

本制度同时还适用于职工违反公司制度的处置。部门经理如发现其部门职员有违反公司制度者，可视情节申报于总经理处罚其成为服务职员，但仍要按上述规定进行工作，须学习、反省，时间长短各部门经理提出建议，（一般30天

—

3个月），期间工资待遇可做相应调整。服务职员期满后，视其工作表现决定是否恢复原工作及待遇，如若工作依旧不好，可予处罚为合同职员。须脱岗进行专项培训和勤杂工作，时间要长些，工资待遇下调。合同职员后，再上岗必须进行双向选择，若无接收部门则解除劳动合同。

本制度适用于公司所有职员，且部门两类人数及性质也可作为部门考核与部门经理考核的依据标准之一。

[考核监督管理]

为了体现的考核公开、公平、公正的原则，成立（考核）民主监督委员会，设置民主监督意见箱、群众评议。

其中对公司中的因其工作不可确定量化标准或很难量化，对其评定一直是难点之一。为此，可采取“民主监督”的管理方法。

1〉“民主监督委员会”，一般有群众威信较高的人担任主任，或条件成熟成立公会，由工会主席为主任，下设职工代表（工会代表）、各部门代表，对部门工作进行民主监督；

2〉设立民主监督意见箱，广纳职员意见；

3〉结果公开，便于群众监督：

4〉定期群众评议，参与评议的人员不低于职员总数的30%，规定标准，分项打分，对反映的问题及时整改，得分可作为评定的依据。

5．财务管理保障体系：

[宗旨]

财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是公司管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

[内容]

公司资金的收支构成了XX经济活动的一个独立方面，这便是公司的财务活动。公司财务活动可以分为四个方面：

1〉公司筹资管理：是指公司筹资引起的财务活动，公司通过发行股票、债券，吸收直接投资等方式筹集资金，表现为公司资金的收入。公司偿还借款、支付利息、股利以及付出各种筹资费用等，表现为资金的支出。

2〉公司投资管理：是指公司投资引起的财务活动，包括公司对内投资，把筹集到的资金投资于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营进行投资。

3〉营运资金管理：是指公司经营引起的财务活动：公司要采购材料或商品，支付工资和其他营业费用，售出商品后收回资金，现有资金不能满足公司经营的需要时要采取短期借款方式筹集所需资金。

4〉利润及其分配管理：是指公司分配而引起的财务活动：公司利润应该按规定的程序进行分配，先依法纳税；然后用来弥补亏损，提取公积金、公益金；最后要向投资者分配利润。

以上的公司财务活动四个方向也即是财务管理保障体系的基本内容。

[任务]

财务直接受总经理领导（及公司董事会的监督、审查。）

以全面预算、成本控制、资金管理、资产管理和统计核算为内容的财务管理。财务的核心是以成本管理和资产管理为主，建立完善的资金管理、会计信息、统计及财务分析，加强财务分析和成本控制，加强收支两条线管理，增强财务监控能力和对经营管理的指导能力，在子公司“利润实现、职员权益保证、社会效益体现”的原则指导下，实现分公司利润、资产的不断增长。

[全面预算管理]

强调事前预算、事中控制、事后分析。每月作简单分析、季度作详细分析，作全面分析。不定期作专题分析，逐步形成财务分析制度。

[资金管理]

财务收支两条线管理，集中管理资金，规范公司资金管理和财务处理程序，建立健全各种台帐，严格会计凭证的填制和审核等工作。建立公司财务收支计划管理，事前编制计划，财务部进行资金收支平衡后，下达月度财务收支计划，事中控制，事后分析，集中统一管理。

[成本控制]

划分责任中心，分级控制成本。明确“责任中心”，合理划分责任中心是建立成本控制体系的前提和基础。

成本可划分为生产成本、经营成本、销售成本、管理成本和总成本。各职能部室，负责计划、预算的制定、监督执行和管理成本的控制；最终形成对企业总成本的控制。

[资产管理]

严格执行《XX固定资产管理办法和低值易耗品管理办法》，根据有关规定，设立固定资产帐、低值易耗品帐。办公室按时登记有关数据和事项，会同财务部对固定资产、低值易耗品进行验收、交付、盘点、清查、清理等工作，建立固定资产、低值易耗品卡片并保证帐、卡、物相符。按期进行保养和维修，并定期（每半年）对固定资产（每月）对低值易耗品进行盘点、核销，作到帐帐相符，并根据清查结果与财务部编制固定资产清册。

6．后勤综合保障体系：

[后勤职务]

负责督促、检查各部门对上级指示和公司办公会、经理决定的贯彻执行。

定期组织收集、分析、综合分公司、业务、管理等各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向总经理汇报、请示工作，并定期向上级口头或书面汇报。

根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。

负责起草总经理授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为总经理当好参谋。

组织起草公司文件(对各职能部门以办公室名义起草的文件负责审核)，做好公司文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。

组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写分公司大事记。

协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。

组织做好来客接待和小车的管理工作。

指导做好电话话务与设备维修工作。

负责分公司办公用车的分配调整及办公用品用具标准的制订和管理，并对办公用品、用具标准化及各科室文明办公进行检查督促。

负责完成中经理临时交办的各项任务。

[职权]

有权向分公司各部门索取必要的资料和情况。

对总经理会议决议和总经理指示的贯彻执行情况，有权检查督促。

有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。

有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。

有权按总经理的指示、协调各部门之间的工作关系。

有权安排调度小车的使用。

对各科室以总经理名义起草的文件有审核和校正权。

对不符合上级和公司规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。

对要求多部门经理参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。

有权根据总经理的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。

[职责]

对得知经营管理工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负责。

对分公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。

对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。

对公文、函件、报刊、电子邮件传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。

对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。

对所属服务工作质量差造成不良影响负责。

对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。

对未及时根据公司方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。

（七）薪金管理模式

为了适应BEC管理模式的要求，更好地调动公司职员的劳动积极性，科学合理的搞好企业内部分配，按照“以效定资”和“按劳分配”的原则，结合XX有限公司的自身实际及管理水平，避免人为情感的薪资现象，可选择岗位效益薪资制为基本形式的薪酬制度模式。

1．岗位效益薪资制的含义：

【岗位效益薪资制】

是以公司职员为主体，以不同等级岗位的价值为基本衡量标准，以绩效考评为依据，是个人业绩和公司效益状况相联系的一种工资分配制度。

2．岗位效益薪资制的特点：

①岗位效益薪资制是以公司职员所担任的岗位职责和工作价值为主要依据进行薪金支付的一种分配制度。其最大的特点在于，职员担任什么岗位、创造多少工作业绩，就赋予其相应的工作报酬。因而能比较准确地反映劳动的质与量，体现着同工不同酬的原则。

②通过一岗多级的设计和客观的目标绩效考评为依据的易岗升级的手段，员工有一种积极向上的空间，会产生良好的激励作用。

③岗位效益薪资制是根据岗位“劳动技能高低、劳动强度大小、劳动条件优劣”等方面测评结果为依据，将全公司分为多个岗位类别，并确定与之相适应的薪资报酬，实行易岗易薪。

④岗位效益薪资制要求对岗位进行客观的分析，首先将公司所有岗位划分为3类岗系，并再对每类岗系中的每一岗位进行分析的基础上进行分级，称为岗位等级的划分。

“等级”既包括“等”，也包括“级”，即：“等”下分“级”。每一岗位进行分级，岗位等级的划分，可分为八等，每等再分三级。

⑤岗位效益薪资制是以职员的岗级薪资和本岗绩效薪资为薪金结构的基本原则。

即：职员工资的提高有两条途径。一是升级提岗；二是岗位绩效。

⑥岗位效益薪资制是岗位与绩效相结合的薪酬制度，客观性较强，具有“对岗不对人”的特点。

⑦实行岗位效益薪资制，职员的工资收入的高低与个人的业绩紧密相联系，即：员工无论在哪一岗位上，只要努力工作，创出业绩，其收入都会随业绩的波动而波动，具有一定的“收入”弹性。能激励员工不断向升级提岗或本岗业绩上努力。

⑧实行岗位效益薪资制，不论是岗位薪资还是绩效薪资都离不开绩效考评，因此，每一职员工资收入的高低都与自身工作的优劣有关，真正体现奖优罚懒的现代薪金制度，而非人为情感所致。

3．岗位效益工资制的构成：

岗位基础薪资

学历薪资

固定薪资

年功薪资

★职员薪酬

福利薪资

全员绩效薪资

绩效薪资

个人绩效薪资

职员薪资项目的界定：

主要包括固定薪资和绩效薪资两大部分。

1〉固定薪资的界定：包含岗位基础薪资、学历（职称）薪资、年功薪资和福利薪资四部分。可以在工资收入的60%之间上下调整。

①岗位基础薪资：是根据XX所属行业的性质及经营特点，考虑到职员所担任的岗位的工作性质、工作特点、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度等综合因素，将公司现行岗位主要化分为三大岗系。即：管理岗系、技术岗系、销售岗系，然后再对每一岗系划等定级，通过竞聘上岗后的在岗薪资。

【岗系划分】：

A管理岗系：将公司中从事各项专业管理工作的岗位自上而下统一归结为管理岗系。

管理岗系划分为八个岗等，将每一岗等（代码为G）再划分为三个岗级。

管

理

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

管理内勤

管理一等G1

G1-1

G1-2

G1-3

办事员

管理二等G2

G2-1

G2-2

G2-3

主事

管理三等G3

G3-1

G3-2

G3-3

部门副经理

管理四等G4

G4-1

G4-2

G4-3

部门经理

管理五等G5

G5-1

G5-2

G5-3

总经理助理

管理六等G6

G6-1

G6-2

G6-3

副总经理

管理七等G7

G7-1

G7-2

G7-3

总经理

管理八等G8

G8-1

G8-2

G8-3

B技术岗系：将公司中从事各项专业技术工作的相关岗位统一划归为技术岗系。

技术岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为J）再划分为三个岗级。

技

术

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

技术员

技术一等J1

J1-1

J1-2

J1-3

项目助理

技术二等J2

J2-1

J2-2

J2-3

项目副主管

技术三等J3

J3-1

J3-2

J3-3

项目主管

技术四等J4

J4-1

J4-2

J4-3

专家

技术五等J5

J5-1

J5-2

J5-3

首席专家

技术六等J6

J6-1

J6-2

J6-3

C销售岗系：为了体现销售工作的特殊性与重要性，将公司中从事销售业务活动的相关岗位统一划归为销售岗系。

销售岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为X）再划分为三个岗级。

销

售

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

销售内勤

销售一等X1

X1-1

X1-2

X1-3

业务员

销售二等X2

X2-1

X2-2

X2-3

业务主管

销售三等X3

X3-1

X3-2

X3-3

销售副经理

销售四等X4

X4-1

X4-2

X4-3

销售经理

销售五等X5

X5-1

X5-2

X5-3

营销总监

销售六等X6

X6-1

X6-2

X6-3

为了达到理顺薪酬关系，统一管理、便于操作的目的，将上述三个岗系中的的各岗位与岗等对应关系统一归并为八个岗等。

如表所示：

岗

等

岗

级

岗

系

及

代

码

管

理

岗

系

代码

技

术

岗

系

代码

销

售

岗

系

代码

一

等

1等1级

1等2级

1等3级

管理内勤

G1

销售内勤

X1

二

等

2等1级

2等2级

2等3级

办事员

G2

技术员

J1

业务员

X2

三

等

3等1级

3等2级

3等3级

主事

G3

项目助理

J2

业务主管

X3

四

等

4等1级

4等2级

4等3级

部门副经理

G4

项目副主管

J3

销售副经理

X4

五

5等1

部门经理

G5

项目主管

J4

销售经理

X5

等

级

5等2级

5等3级

六

等

6等1级

6等2级

6等3级

总经理助理

G6

专家

J5

七

等

7等1级

7等2级

7等3级

副总经理

G7

首席专家

J6

营销总监

X6

八

等

8等1级

总经理

G8

8等2级

8等3级

②学历（职称）薪资：不同学历的职员是潜在技能的标志，同时也依此来调动广大职员学知识的积极性。依据职员所获学历（文凭）或评定的职称来确定的薪资水平。

薪资标准如表所示：

学历

初中

高中

大专

本科

硕士

博士

职称

初级

中级

副高

正高

薪资

5元

10元

20元

30元

元

100元

③年功薪资：主要体现职员在本公司的劳动年限积累贡献，也表现为公司留住人才的一种薪资制度。

薪资标准如表所示：

公司职龄（按）

1--2

3--4

5--6

7--8

8--1

0

年功薪资（元/月）

④福利薪资：即附加薪资，包括津贴和福利两部分，A．津贴可以考虑的种类有：

特殊作业津贴；

特别责任津贴；

交通津贴；

额外工作津贴；

深夜勤务津贴；

特殊勤务津贴；

中夜班津贴。

B．根据公司的具体情况和实际承受能力以及社会的要求，福利项目的具体内容设定如下：

养老金；

失业金；

医疗保险金或医疗费；

午餐费补助；

住房补助；

生活救济；

劳动保护费用。

2〉绩效薪资的界定：在这里体现的是职员薪酬与公司总效益和职员实际工作表现相结合的薪酬制度。

即：是依据职员所在目标责任单位的计划完成情况为依据和职员在岗位取得工作业绩为衡量标准而给付的一种弹性的薪资制度。

绩效薪资平均约占工资收入的40%，包含全员绩效薪资、个人绩效薪资两大部分。

绩效薪资的作用在于：激励职员积极主动关心自己的工作，既能关心本部门的工作计划的完成，（如果各部室均能按时完成自己部门的工作计划，实际公司的总效益也就能实现）也同时能自觉努力去完成自己的工作任务，既能体现了团队精神，又能发挥个人的主观能动性的，在创造性的开展工作中，会自觉地修炼、提高自身素质，改善工作态度，提高工作业绩。

①全员绩效薪资：是以职员所在的部门月工作计划的完成情况为依据而给付的效益薪资。

即：按部门工作计划、目标责任在全年中每月的完成情况

依据绩效薪资的内涵，为充分发挥其激励职能，结合XX的实际情况，在界定和计算效益薪资时应遵循以下原则：

A．按照机构设置、部门划分、岗位责任和业务分工，自上而下实行逐级挂钩的原则；

B．与员工绩效考评挂钩的原则；

C．依据绩效薪资的内涵要求，公司下属各部门如果年终不能完成目标责任所制定的任务计划时，该部门的绩效薪资为零，则部门全员就没有此项薪资；

D．全员绩效薪资的分配以目标考核和岗等岗级的系数为原则，进一步拉开分配档次，充分体现多劳多得的原则。

②个人绩效薪资：各目标责任部门按月计划下达给个人的岗位工作目标的完成为依据而给付责任人的效益薪资。

个人绩效薪资必须通过目标绩效考核

每个职员在确保自己的工作任务完成时，全员的效益薪资则能较好的得到保障，这既能体现出团队作战精神，又能体现个人的工作效益。

当部门不能完成目标责任所制定的任务计划时，也就是该部门的绩效薪资为零，但个人的工作均已完成，且通过目标绩效考评，个人绩效薪资均能获取，不受此限。

附：各岗等岗级、职员薪资及级差参照表：

岗

等

岗等岗级

基础薪资

60%

绩效薪资

40%

职员薪资

级差

八等

总经理

8等3级

3000

2000

5000

8等2级

2500

1666

4166

834

8等1级

2100

1400

3500

666

七等

副总经理

首席专家

营销总监

7等3级

1930

1286

3216

284

7等2级

1780

1186

2966

250

7等1级

1640

1093

2733

233

六等

总经理助理

专

家

6等3级

1510

1006

2516

217

6等2级

1390

926

2316

200

6等1级

1275

850

2125

191

五等

部门经理

5等3级

1165

776

1941

184

项目主管

销售经理

5等2级

1060

706

1766

175

5等1级

960

640

1600

166

四等

部门副经理

项目副主管

销售副经理

4等3级

1865

576

1441

159

4等2级

1775

516

1291

150

4等1级

695

463

1158

133

三等

主

事

项目助理

业务主管

3等3级

625

416

1041

117

3等2级

560

373

933

3等1级

5000

333

833

二等

办事员

技术员

业务员

2等3级

445

300

741

2等2级

400

266

666

2等1级

360

240

600

一等

管理内勤

1等3级

330

220

550

销售内勤

1等2级

310

206

516

1等1级

3OO

200

500

附件（参考文件）：

公司技术改进小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总工程师担任主席(总工程师缺席时由总工程助理代理)，开发部经理为召集人，规划室主任为主办，指导人员为总经理。其参加人员依技术改进小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉由主办人提交有关本公司拟兴建工程草案及设计中、施工中各工程有关技术方面的问题。

2〉由供应室提交各种材料质量的审议；

3〉其他各项工程技术上的改进事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关技术改进资料汇集整理，指定召开时间，通知小组人员检查。如遇特殊检查者，当日由主办人提前通知。

第五条

主办单位依有关技术改进问题检查整理后转呈总经理裁决。

第六条

本准则经公司总经理核准，报批公司总裁后实施，修改时亦同。

公司工程预算编制小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办，其参加人员依工程预算编制小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。指导人员为总经理。

第三条

本小组的职责如下：

1〉工程施工标准的审查；

2〉工程预算的审查；

3〉主办人员应将提交小组审查的预算草案汇集、整理复写于开会前一天分送各参加人员作为审查之用。

第四条

本小组会议召开，主办人应于开会前一天通知有关人员，但必要时可随时通知召开。

第五条

工程金额在十万元以下者，可免经本小组审查，由负责编制预算单位自行编制呈核。

第六条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

公司发包小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，开发部经理为召集人，发包管理室主任主办。指导人员为总经理。其他参加人员依发包小组编制人员为准。可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对由主办人提交审议的发包工程进行估价，并分析承包能力、施工质量，拟订承包商；

2〉其他交办的各项工程的发包审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关发包审议资料汇集整理，指定召开时间通知小组人员开会审议，如遇特殊紧急审议案，当日由主办人提前通知。

第五条

通知厂商的估价单内应注明工程期限及详细施工说明，以便于明确承包。

第六条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司采购小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，财务部经理为召集人，供应室主任主办，指导人员为总经理。其参加人员依采购小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对主办单位提交审议的各种材料的估价单、厂商交货能力进行审议；

2〉审议其他市面上最新推出或发明的建筑材料的采购事项；

3〉其他交办的有关工程材料采购的审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办单位应于开会前一天通知小组人员，并将有关审议事项及资料汇集编印后分送参加人员。

第五条

主办单位应于开会前将有关审议事项的材料事先通知厂商招标比价，并交出样品，供本小组审议。主办单位应随时指派专人前往调查厂商出品材料的质量以及交货能力，作为采购的参考。

第六条

材料的采购，经小组开会决议后，由主办单位将其品名、价格、质量、规格、数量以及厂商名称，及其他附带条件一并列表，经小组人员盖章后转呈总经理裁定。

第七条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司工程决策小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设定。

第二条

本小组由主管助理担任主席，财务部经理为召集人，会计室主任主办，指导人员为总经理，其参加人员依工程决算小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉本公司自建或承包各种工程金额在十万元以上者，其工程决算需经本小组先行审核后，转呈总经理核准；

2〉审核由主办单位编制的工程竣工决算表，并对预算数及实用数作比较，如有增加支出情况，应查明原因并提出改进意见，以备将来改进时参考；

3〉其他交办事项。

第四条

本小组的开会自接到各工地完工报告日起三日内召开预备会议，检查各室有关配合决算的资料及提出日期，同时决定该次工程的审核日期。

第五条

前项决算小组开会前一天，主办人应先与工地人员核对并在查出超支的原因后复印“工程竣工决算表”分送各小组人员初审。

第六条

本小组主办人应向有关单位限期征集下列资料编制预算、决算对照表及说明材料以便开会之用。

应付未付工资和应付未付工程款。

应付未付材料款。

工程施工追加及变更施工后的预算汇总表。

其他应付未付的有关工程费用，包括交房前的有关房屋维护专用。

工程决算增减说明书。

第七条

本准则经公司总裁核准后施行，修改时亦同。

公司验收小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办。其参加人员依验收小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员参加。

第三条

本小组职责如下：

根据工地主任初验的验收表检查实地完成数量及成果，如发现须改善之后必须补修部分，一一列举交工地办理，并将承包商工作质量报发包小组备查。如发现依照设计施工尚发生工作困难或不理想者，小组检查后移交技术改进小组研究。所用材料质量经检查不良者，签具意见书移交采购小组处理。

第四条

每项工程完工先由工地负责初验后作工程数量计算表三份，工程竣工验收表三份，呈报工程管理室审核后，由营建部经理指派人员交设计室限期验收，召集人认为有必要时可随时召集。

第五条

工程费增减必须依照实际发生额办理。

第六条

验收后所有结果详细记录在登记簿以备抽查之用。

第七条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。