国家电网公司同业对标典型经验编写（大全5篇）

第一篇：国家电网公司同业对标典型经验编写

附件3

国家电网公司同业对标典型经验编写模版

XXXX典型经验

专业名称： 日期： 填报单位: [摘要] 简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在300字以内，全文控制在8000字以内]

一、专业管理的目标描述

专业管理目标描述需说明专业管理的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。

1．专业管理的理念或策略； 2．专业管理的范围和目标；

3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。

二、专业管理的主要做法

主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。

1．专业管理工作的流程图（建议使用Visio绘制并编号）； 2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录，要指明流程中的关键节点并加以必要的说明；

3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）；

4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。

三、评估与改进

根据专业管理面临的内外部环境变化或国内外标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准和制度的执行情况、业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后的改进方向。

1．专业管理的评估方法（包含专业管理评估所采用的方法、评估内容、评估步骤和衡量标准等）；

2．专业管理存在的问题。可从PDCA（即计划、执行、评估、改进）四个方面，通过与专业评估相衔接来进行分析；

3．今后的改进方向或对策。

四、补充说明（可选）对上述表述需补充的有关事宜（应用情况、效果、先进性或典型案例等）。

第二篇：同业对标典型经验

1.调控一体化建设及运行管理 2.调度一体化及业务转型 3.调度规范化、精益化管理 4.加强地县调控专业管理 5.继电保护、安自装置管理

6.调度应急体系及安全内控机制建设

调度所“调控一体化”实施方案建议

根据国网公司“三集五大”工作总体部署和“大运行”体系建设 要求，结合我公司电网调度运行管理实际，就转变调度“调控一体化”运行管理模式及相关工作情况汇报如下，请公司领导批评指正。

一、电网调度运行现状

1、电网概况

截止2011年底，调度所共管辖35kV变电站24座，其中21座采 用“集中监控，无人值班或少人值守”的监控运行管理模式，其余3座采用少人值班模式（3名值班员值守）。调度自动化系统全部覆盖所辖变电站，并具备“四遥”功能，其中除苏集变以外，其余变电站均已安装视频监控系统，具备无人值守条件。

2、组织机构

2011年3月起，调度所实行变电站无人（少人）值守运行管理模式，在公司本部设立调度班、远动班、监控中心、操作队四个班组，共计员工31人。其中，调度班7人，监控中心6人，负责调度管辖范围内35kV及以下电网调度运行管理工作。目前，调度所已对调度班和监控中心业务进行了初步整合，为深化“调控一体化”运行管理工作积累了一点经验。

二、指导思想和工作目标

1、总体思路

贯彻落实省公司“三集五大”工作部署，按照“大运行”体系建

设的总体要求，结合农电公司实际，在确保电网安全稳定运行的前提下，以提升电网运行绩效为目标，以集约化、扁平化、专业化为主线，优化调度业务流程，完善电网运行体系。

2、建设目标

优化整合公司电网调度和设备运行资源，推进变电设备运行集中 监控业务与电网调度业务的高度融合，实现“调控一体化”；优化调度功能结构，推进电网调度业务转型，提升电网运行调控能力和安全、经济运行水平。

三、建设内容和实施计划

现阶段“调控一体化”体系建设应包括变革运行管理模式、调整 岗位设置、培训考试、场所改造、完善规章制度、技术支撑系统改造等六个方面主要内容，编制具体实施方案。

1、变革运行管理模式

按照省公司“大运行”要求，县调负责县级电网调控运行，调度 管辖县域35kV及以下电网；承担县域内35kV及以下变电设备运行集中监控业务；合并成立调控运行班，实现县调层面的“调控合一”。

2、调整岗位设置

按照省公司“县调人员总体测算”办法，阜阳农电调度属于中型 县调，基本定员23人。其中调控员16人，调控运行班拟设置班长1人，需要增补的调控员将通过招聘，在公司范围内（主要面向原变电站值班人员）选拔、择优录取。调控值班人员在调控大厅内同值值班，每值人员为4人，待人员全部到位后，执行四班三运转值班模式。调控中心主要承担电网调度、变电站监控及特殊情况下紧急遥控操作等职责。另设方式班2人，保护班2人，自动化班2人。变电站完全撤人后，可在城区周围设立三至四处运维操作站，以缩小作业半径。运维站主要负责调度指令的分解、变电站倒闸操作、运行巡视等工作。运维站在调控中心的指挥下开展工作，接受调控中心的调令，进行相关工作。

3、培训考试

成立由调控中心主任为组长、各专业班长为组员的培训小组，按 值班次制定严格的培训计划，有序开展调控人员的培训工作。培训内容主要有：省、地、县调《调度规程》、《调度操作管理规定》、《调度典型操作任务票》、变电所现场运行规程、电网事故处理应急预案、保供电方案、PMS系统应用、无功优化系统及视频监控系统应用及县级供电公司“大运行”体系建设工作规定、调控岗位工作标准及业务工作流程、调度管辖范围划分等内容。按照公司统一工作进度，完成调控员的培训考核工作，各岗位的资格考试按公司有关规定执行，其中至少应有5名人员具有调控正值资格，其余人员具备调控副值资格。

4、场所改造

目前，调度大厅共设3席，面积78M2，一席正值调控员，一席副值调控员、一席值长。按上级对调控中心要求，应对调控一体化大厅进行装修完善，调整配备2座两席调度工作台，购置显示大屏；并配备必要的生活设施，如休息间等。

5、完善规章制度

根据县调调度的功能定位、组织架构以及相关职责和业务范围变化，梳理优化业务流程，规范工作界面，明确职责范围，建立“大运行”标准制度体系，组织修定完善本专业管理标准、技术标准、工作标准，其重点是修订建立农电公司调控运行规程。

6、技术支撑系统改造

调控一体化工作对调度SCADA系统提出了更高的要求。由于变电站已经实现无人值班，因此电网实时变化必须在第一时间上传至调度端，并能较为清晰明确的被调度员接收。这就要求SCADA系统对事故信号状态信号等上传量的准确率达到100%，并且能够对数据采集、处理、通信、SOE以及遥控遥调等功能实现可靠操作，为调控一体化工作提供坚实可靠的技术支持。农电公司自动化系统为东方电子DF8900系统，2005年投运，具备集控功能，但尚不具备地县一体化功能，需结合“大运行”需求，在公司统一安排下，完成对调度自动化系统扩容升级，实现地县一体化模式。

四、风险管控

坚持“安全第一，预防为主”的原则，严守“安全”底线，提高 政治觉悟，站在公司发展的大局考虑，认真开展风险分析并及时采取有针对性的预控措施，确保电网安全稳定运行。

1、实施“调控一体化”，要求调控员专业知识全面，需掌握调度 与变电运行两专业技术。现公司调度员与监控人员业务界面清晰，但监控岗位人员由变电站人员经短期培训后上岗，对调度相关工作流程、业务知识不熟悉；调度人员大多无变电站实际工作经验，对变电站现场设备实际情况不了解，不能满足调控员一岗多能的要求，须开展针对性业务培训。

2、操作队设在公司本部办公，日常检修操作受交通工具、天气、路况等多种因素影响，不能迅速到达现场，特别事故应急抢修往往不 能及时操作，限制了抢修恢复作用充分发挥。职代会上，李总已指出在变电站实现无人值班后，计划在原操作队基础上成立若干运维操作站加以解决。

3、原远动班承担着方式、保护、自动化等工作，未细化分工。“调控一体化”方案实施后，应设立方式专责、保护专责、自动化专责，以达到职责清晰，分工明确。

调控一体化作为一种新的管理模式，是“大运行”体系建设的核心环节，由于集变电站监视与电网调度于一体，可及时、全面、准确掌握和分析变电站信号，对信号产生疑问时可随时回溯，为快速做出判断、处理提供条件，体现了调度运行业务的融合和优化。

以上是本人对于我公司实施“调控一体化”，建设“大运行”体 系的一点粗浅认识和建议，其中，就调控班组的运行管理工作，尝试编制了岗位职责附后，希望有助于调控业务的开展。请刘总批评指正，谢谢！调度所：杨惠

随着国民经济的发展，电网的规模也在飞速发展，为了适应国家需要，提高电网企业的管理水平，为广大用户提供更优质的电能和更好的服务，国家电网公司提出了集约化、精益化管理的目标，调控一体化便是其中的有效措施之一。调控一体化运行管理模式，是基于集中监控，对变电运行管理的创新[1-4]。同时，调控一体化变电运行管理符合国家电网公司建设坚强智能电网的目标，因此得到了大范围的推广，本文结合工作实际，介绍调控一体化的运行实践及效果。调控一体化管理模式简介

调控一体化管理模式，即电网调度与变电监控一体化设置，电网调度监控中心与运维操作站结合共同进行电网管理，变电站运行管理机构分片布点。

在传统的电网管理中，电网调度中心负责电网调度工作，而集控站则将变电站监控、运行维护等责任集于一身，这种管理模式，不但所需的人力较多，而且存在着工作不均衡的情况，具体表现为各个集控站阶段性的忙闲不匀，忙时表现为人手不足，闲时则人员闲置，人力成本高且人力资源浪费严重[5-6]。

调控一体化管理，其规划和建设的基础为电网规模的不断扩大，电网结构越来越复杂，电网公司服务意识的增强以及提高自身管理水平的追求。实行调控一体化管理模式后，调度控制中心负责承担电网调度、变电站监控及特殊情况下的紧急遥控操作等工作；运维操作站则负责调度指令的分解和执行、运行巡视等工作，二者各司其责又紧密配合。这种管理模式，取消了县级调度，将原集控站负责的监控工作部分由调度控制中心完成，将全部监测工作集中，有效地整合了资源，也方便统一监控系统的建设和应用。调控一体化管理模式的实践

当前全国范围内多个地区都在进行调控一体化运行管理的试运行，本文仅介绍所在单位的情况。

为了优化业务流程和资源有效利用，结合公司电网运行管理现状，按照公司统一部署实施“调控一体化”生产组织模式。调控一体化实施后，原集控站的运行班部分职能转化，不再承担监控职能，人员相对充裕，为了尽快适应新的运行管理运转模式，进一步优化人员结构和管理流程，满足无人值守变电站的运行管理要求。变电工区根据目前运行人员的年龄和技术现状，组织原县调、集控主要负责人进行充分讨论，反映出部分运行人员业务技术素质不高，不熟悉现场设备，无法进行现场安全操作，某些值班长不能胜任本岗位工作的问题，因此考虑对全部运行人员进行考试考评，及时调整运行班组人员分工和工作流程，确保了调控一体化和日常维护工作顺利进行。

县级调度撤消后，35 kV变电站全部设备由调度中心统一调度，专门监控组负责监控所辖变电站所有信号，远方拉合试验由监控组人员完成，无人值守变电站的操作由基层运行班人员完成，对于几座尚未完成综合自动化改造的变电站，事故、异常信号由值守人员观察和汇报，发现问题和隐患时，运行人员赶赴现场进行处理，再将处理情况汇报调度中心。公司调控一体化实施后，运行人员增加，人员力量和技术水平均可满足运行维护需要，从领导到各级人员要求严格，运行管理措施得力，执行力强。调控一体化管理模式的优势 经过几个月的试运行，调控一体化管理模式已经建立并逐步完善，其优点也逐步彰显。其优势主要体现在以下几个方面：

3．1 工作效率提高

调控一体化模式下，组织结构趋于扁平化，更加清晰的组织结构有助于缩短业务流程，提高了电网事故处理效率和日常操作效率，提高了电网运行的效率和安全可靠性。由于调度中心能实时、直观、全面地掌握电网的运行和告警信息，在应对紧急情况时，可以更为快速地作出决策。以某事故处理为例，该站一台电流互感器出现故障，调度中心借助变电站实时采集并传输的信号和视频监控系统，快速分析判断，并在第一时间通过遥控直接断开相应开关，隔离了故障点，防止了事故的蔓延，并同时通知变电运行人员前往处理。在传统的管理模式下，则需要变电站运行人员首先发现情况，然后上报调度中心，由调度人员作出判断后再向运行人员下达操作指令。调度中心无法获得实时信息，与现场人员没有处决权的矛盾，通过调控一体化模式得到了有效解决，大幅提高了工作效率和处理问题的能力。

3．2 提高人力资源利用率

人力成本的提高是当前企业面临的重要问题，提高人力资源的利用率，做到减员增效，一直是电网企业的目标和追求。采用调控一体化管理模式，实行人员集约化的统一管理，可以根据所辖变电站任务的繁忙情况和工作量，统筹调配运行人员，任务量大的地点增加人手，任务量小的地点减少人手，避免了人员限制和人员不足同时存在的尴尬局面，不但提高了人力资源的利用率，运行人员从监控工作中脱离出来，专门负责运行巡视等工作，还提高了工作效率。仍以具体工作为例，变电站停送电需要运行人员到场操作，并保持在现场配合工作，在传统的管理模式下，多个变电站停电或者大型变电站停送电时，由于需要多个操作人员配合完成，往往出现人员过于繁忙或者人员不足的情况。通过统一管理，仍利用原有人员，在同样的工作情况下，人员一直保持充足，而且劳逸结合，休息人员还加强了综合技能培训，提高自身综合业务素质，进一步提高工作效率。图1和图2的对比很好地说明了这一点。

---------------如图1所示，传统管理模式下，虽然部分站点(站点1)人员和工作量相对应，但有部分站点(站点2)却存在工作量较少，大量人员闲置的状况，而又有部分站点(站点3)工作量远大于人员能够承受的工作量，人员极度疲惫或者根本无法完成工作。由于工作的不均衡性，在不同的时间内，可能又出现站点2忙碌而站点3人员过于清闲的情况，因此也无法通过人员调整来解决。

-------------

如图2所示，在调控一体化管理模式下，总人数与总的工作量不变，但由于统一的人员管理，不但可以适当的安排人员，还给部分人员提供了培训和学习的时间(如图中培训人员部分)，可以在劳逸结合的状况下，使整体人员的身体健康得到保障，工作量合理分配，同时提高了业务和技能水平。结语

调控一体化运行管理模式，是适应当前形势的电网运行的创新。通过电网调度与变电监控一体化设置、一体化管理，提高了工作效率和人力资源的利用率。当然，调控一体化的实施，也与当前技术水平尤其是远程监测和控制水平的提高有极大关系，其代表了智能电网建设情况下的管理水平。

标签：人员 运行 调控

同业对标同业对标典型经验编写模版 XXXX典型经验

专业名称：运行管理

日期：2013.9.5

填报单位:调控中心

今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。

[摘要]简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在 300 字以内，全文控制在8000字以内]

一、专业管理的目标描述专业管理目标描述需说明专业管理的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。1．专业管理的理念或策略。2．专业管理的范围和目标。3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。

二、专业管理的主要做法主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。

1．专业管理工作的流程图（建议使用 Visio 绘制并编号）。2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录，要指明流程中的关键节点并加以必要的说明。3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。

4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。

三、评估与改进根据专业管理面临的内外部环境变化或国内外标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准和制度的执行情况、业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后的改进方向。

1．专业管理的评估方法（包含专业管理评估所采用的方法、评估内容、评估步骤和衡量标准等）。

2．专业管理存在的问题。可从 PDCA（即计划、执行、评估、改进）四个方面，通过与专业评估相衔接来进行分析。3．今后的改进方向或对策。

四、补充说明（可选）对上述表述需补充的有关事宜（应用情况、效果、先进性或典型案例等）。

第三篇：国家电网公司创一流同业对标工作管理办法(试行)

目 录

第一章 总 则

第二章 同业对标的原则

第三章 同业对标指标体系

第四章 同业对标工作程序

第五章 同业对标管理

第六章 组织领导与职责

第七章 附 则

第一章 总 则

第一条 按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻 “三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。

第二条 开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。

第三条 同业对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。

第四条 建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。

第五条 按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。

第六条 本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。公司系统其他企业可参照本办法执行。

第二章 同业对标的原则

第七条 全面开展同业对标的原则。在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。

第八条 动态比较的原则。按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。

第九条 指标与管理兼备的原则。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。

第十条 持续改进完善提高的原则。不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。

第三章 同业对标指标体系

第十一条 建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。

指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比；既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。

第十二条 同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。

第十三条 公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。

第十四条 建立同业对标工作过程控制管理机制。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；促使相关企业及时制定措施，强化管理。

第四章 同业对标工作程序

第十五条 开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。

第十六条 现状分析阶段。通过分析现状，梳理管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定对标内容和对标方向。

第十七条 选定标杆阶段。收集国内外先进电网企业的管理标准及指标信息，依靠公司发布的同业对标指标体系，通过对标杆进行分析，确定最终标杆单位和先进指标。

第十八条 对标比较阶段。与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。

第十九条 最佳实践阶段。按制定的改进措施与实施方案，全面实施整改工作，并对整改结果进行评估。在评估的基础上，积极转化和推广对标成果，完善管理平台和指标体系。

第二十条 持续改进阶段。在部分或全部达到和超越对标企业后，应动态调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业对标。

第五章 同业对标管理

第二十一条 国家电网公司建立创一流同业对标管理信息系统，实现各电网公司和供电企业指标数据网上报送、自动计算排序、实时分析和动态发布。以指标动态排序发布的方式，激励各企业学先进、找差距、抓管理、争上游。

第二十二条 各单位在创一流同业对标管理信息系统中进行查询、开展对标。要增强企业意识，自我加压，把开展同业对标工作变成企业加快发展、“努力超越，追求卓越”的自觉行动。

第二十三条 各单位要按规定时间和规定要求报送指标数据，指标数据按月、季、年上报，每月10日前报送上月指标数据，每年4月10日、7月10日、10月10日前报送季度指标数据，次年1月15日前报送上指标数据。

第二十四条 各单位报送的数据应保证准确性、实时性和唯一性，各单位法人对指标数据的真实性负责。

第二十五条 对数据库中含有国家电网公司主要商业秘密的内容，各单位要严格执行保密规定，不得向社会和咨询机构提供指标信息。

第六章 组织领导与职责

第二十六条 国家电网公司成立创一流同业对标领导小组，全面领导公司创一流同业对标工作，主要职责是：

（一）根据公司发展战略，制定创一流同业对标工作指导思想和基本原则，审批创一流同业对标工作管理办法、同业对标指标体系和同业对标工作过程控制管理办法等；

（二）审批公司创一流同业对标工作计划；

（三）决定公司开展创一流同业对标工作中的有关重大事项。

第二十七条 国家电网公司总部各部门按照“一强三优”发展目标和同业对标指标体系要求，结合管理职责，针对公司系统生产经营综合管理水平和同业对标情况，提出各项管理标准及同业对标的指标内容，提出公司系统及国内同业最优、国外同业最先进指标；审核各单位上报的指标数据；组织开展指标执行情况的跟踪分析；加强过程控制管理，考核指标完成情况；开展创一流同业对标工作相关内容的分析、评估和总结。

第二十八条 国家电网公司生产技术部负责汇总各类指标；组织开展各类调研和专题论证；组织管理和编制指标体系；组织信息动态发布；组织建立同业对标指标数据库及指标数据的滚动更新；组织创一流同业对标工作总结和经验交流。

第二十九条 公司创一流同业对标工作实行分层分级动态管理。国家电网公司负责各级电网公司创一流同业对标工作的监督管理；区域公司、省公司分别受国家电网公司委托负责所辖供电企业的创一流同业对标工作监督管理。

第三十条 公司系统各单位要按照同业对标工作的统一部署，完善过程控制、流程控制手段，立足于管理手段的创新。根据对标结果，开展指标专项分析，制订完善措施，做好持续改进工作。

第七章 附 则

第三十一条 本办法由国家电网公司负责解释。

第三十二条本办法自颁布之日起执行。

第四篇：创一流同业对标工作是国家电网公司为加快

创一流同业对标工作是国家电网公司为加快“一强三优”现代公司建设，落实“三抓一创”工作思路，不断提升管理水平，增强企业素质，在全系统内开展的一项管理创新工作。

创一流同业对标工作是根据电力行业的实际和特点，将多年来创一流工作的成功经验与先进的管理理念进行有机的结合，吸收标杆管理的原理和方法，实行以最佳实践为目标的现代企业管理方法，从根本上实现管理手段和方法的新跨越。通过同业对标，分析指标差距与管理差异，制定改善指标、改进管理状况的措施，学习、追赶和超越标杆，达到迅速提高自身管理水平的目的

概况

同业对标就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等五类评价指标。鉴析

通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。

认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。

开展同业对标工作，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务。西北电网公司为全面落实国网公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设要求，推动公司发展与电网发展方式转变，以求真务实的工作作风和实事求是的科学态度，从公司战略发展要求和电网发展的实际出发，全力强化创一流同业对标工作，努力实现管理有新突破，指标上新水平，切实增强企业综合实力和可持续发展能力。

创一流同业对标工作作为2010年西北公司重点工作之一，公司领导高度重视，公司办公会议专题研究同业对标工作，成立了总经理任组长的创一流同业对标领导小组。根据国家电网公司创一流同业对标工作的“指导意见”，公司制订并颁布实施了《西北电网公司创一流同业对标实施细则》，确定同业对标指标体系，并将同业对标工作纳入公司绩效考核管理工作中

为进一步加强创一流同业对标工作，公司对2010年同业对标进行了周密详细地安排部署。工作的总体思路是以同业对标管理为抓手，促进安全管理、电网运行、电网建设、财务管理上水平，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力。一是提高认识，健全制度。强化对标意识，充分发挥对标导向作用。二是深化管理，拓展深度。深化对标工作，拓展对标的深度和广度。三是加大考核，强化分析。将各部门和单位的对标指标纳入季度考核，将典型管理经验的总结纳入部门季度重点工作。四是加强交流，促进提高。积极组织西北五省（区）公司开展交流学习，主动到管理先进的单位开展调研，学习先进管理经验，对照标杆，寻找差距，提升水平。实现无止境的持续改进，着力增强公司的竞争和发展优势。

第五篇：山东电力集团公司同业对标典型经验申报表

附件2：山东电力集团公司同业对标典型经验申报表

山东电力集团公司同业对标典型经验申报表

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