对标经验材料

第一篇：对标经验材料

秦皇岛秦冶重工有限公司对标经验材料

[来源：] [发布时间：2011-03-25] [浏览次数：619]

以对标行动为抓手提升企业整体实力

秦皇岛秦冶重工有限公司是生产钢铁冶金大型成套设备的装备制造企业，主要产品有冶金阀门、冶金车辆、轨道平车、干熄焦设备和隧道掘进设备等，其中热风阀、旋转密封阀、大型高炉炉顶、大型鱼雷罐车等产品技术达到国内一流水平并享誉国际钢铁行业。

全省工业企业对标行动开展以来，公司高度重视，精心谋划，认真部署，紧密结合自身实际，扎实开展对标行动，目前热风阀使用温度、节能节水量、市场占有率等17项对标指标已全部达到或超过标杆值，取得了明显成效。一是经济效益明显改善，2010年实现销售收入6.6亿元,同比提高25.4%；实现利润总额1257.7万元，同比增加1131万元。二是自主创新能力明显增强，申报专利14项，其中发明专利5项；获得专利授权7项，其中发明专利1项。三是市场竞争力明显提高，2010年主要产品订货量5万吨，同比提高145%；实现订货额8.35亿元,同比提高116%；完成机械产品总产量4.3万吨，同比提高29.5%。四是行业话语权明显提升，主持和参与制定行业标准5项；完成企业技术标准26项，其中鱼雷型混铁水车、旋转焦罐车、调压阀组等10项处于行业领先水平。主要做法是：

一、加强领导，积极营造浓厚氛围

为做好对标工作，公司首先从组织领导和宣传工作入手，一是建立健全组织领导机构。成立了由公司董事长任组长的对标行动领导小组，统领公司对标行动，并设立领导小组办公室，层层建立健全对标行动组织机构。二是科学制定对标方案。结合企业实际，确立了对标行动的指导思想、方法步骤和基本原则。选定了德国德恩杰阀门技术有限公司、大连重工•起重集团、卢森堡保尔沃特（Paul Wurth）(简称“PW”)公司、陕西鼓风机（集团）有限公司等四家标杆企业，确定了20项公司赶超指标和目标，编制了公司对标行动方案、对标手册。三是积极营造浓厚的宣传氛围。通过悬挂条幅、制作展板、开辟对标行动专栏等多种形式，加强对标宣传工作，积极营造浓厚的宣传氛围，切实提升广大员工对对标行动重要意义的认识，使员工及时了解和掌握对标行动的方法步骤和推进情况，增强参与对标行动的积极性和主动性。

二、对标引领，高标准确定发展方向

省政府推动对标行动以来，适逢公司研究制订5年发展战略和人才队伍建设规划、技术发展规划、信息化规划，即“一个战略三个规划”。我们深感开展对标行动是公司制订好战略规划的有利契机，将对标行动与战略规划有机结合起来，立足高端，系统开展企业战略对标。为此，启动了ERP项目，召开了启动大会，并强力推进，现已成功上线；审议通过了技术发展规划；邀请外部专家参加人才队伍建设五年规划研讨会，广泛听取外部专家意见，并定稿发布；对公司2011-2015年5年发展战略进行修改完善。在这些战略规划中都明确标杆，提出了赶超目标。

三、技术赶超，全面提升企业核心竞争力

公司坚持技术领先的主导思想，以技术对标为重点，确定了热风阀、高炉炉顶和鱼雷罐车作为对标的主要项目，并取得了技术和市场上的突破。一是在热风阀技术上，对标国际知名阀门生产商德国德恩杰公司，依托国家相关攻关项目，在产品运行的稳定性、使用温度、产品结构、节能降耗等方面进行改造升级，赢得了国内各大钢铁企业的认可和信任，国内市场占有率第一。二是在无料钟炉顶技术及市场推广上，主要对标PW公司。2010年初公司成功中标宝钢湛江5700立方米高炉无料钟炉顶试验项目。期间攻克了溜槽摆动、齿轮结构、无料钟炉顶核心部件—数字缸传动布料器技术、大型化、料流调节阀改造、下密封阀改造、上密封阀改造、中心漏料斗改造等一系列技术难关，12月初获得了宝钢高层的认可。宝钢大型无料钟炉顶的试制成功，打破了PW在这一领域的垄断地位，在技术上登上了与PW公

司平起平坐的世界高峰。公司宝钢湛江项目的成功，带动的不仅仅是高炉炉顶技术水平的突破，而是整个冶金设备系统技术水平的提升，具有强大的带动力和示范效应。三是在鱼雷罐车的技术及市场推广上，主要对标大连大重集团。通过对标，我们在技术上先后攻克了大型化、通用化、温度场与热载荷下的罐体和耳轴的应力计算、三环传动等难关，实现了与大重产品的部件互换，技术水平已不输于大重公司，在焊缝、传动等方面甚至优于大重公司。2010年以来，在国内市场，公司先后取得了柳钢230吨鱼类罐车2台、沧州中铁260吨鱼雷罐车5台、包钢320吨鱼雷罐车4台等良好业绩，打破了大重的市场垄断；国际市场获得印度比莱12台鱼雷罐车的订货，合同金额近7300万元，创单笔合同之最。

四、全员对标，全面提升质量降本增效

全员参与，是对标行动取得成效的重要保障。为此，公司坚持以灵活多样的形式开展对标，时时找标杆，事事创标杆，人人立标杆。一是积极组织职工开展劳动竞赛、技能比武。通过劳动竞赛，调动广大职工的积极性，树立新标杆，表彰新标杆，学习新标杆。二是广泛开展QC活动，2010年QC活动卓有成效，10余项受到省市表彰，其中3项为省级优秀成果，1项角逐国家级优秀成果。三是开展了生产“百日会战”，实现产量1.2万吨，其中5月生产了5000多吨，创造了单月产出的新纪录。四是实施全面预算管理，在资金平衡、费用支出、成本核算、应收账款监控等方面实现有效管控。五是深入开展创新与合理化建议活动。出台了《创新与合理化建议奖励办法》，调动广大职工的创造性。2010年职工申报项目近160项，创造经济效益1000余万元。六是实施全员培训活动，大力提高员工业务能力。每个部门年度对内全员培训不少于12次，对外培训不少于2次；举办管理论坛，由公司高管、中层干部、外出学习人员进行讲课、交流；与陕鼓动力、沈阳冶金机械建立骨干人员交流轮岗培养合作机制，开拓干部培养新途径，2010年已送三位中层干部轮岗学习；大力开展技能工人师带徒培训，年内已组织50对师带徒；与时代光华管理学院合作开办秦冶网络学院，为全员提供丰富的理论课程。上述措施收到了较好效果：2010年公司产品一次检验合格率为97%，全年期间费用比预算降低1.5%，单位生产成本比预算降低911元/吨。

五、文化驱动，增强企业发展内生动力

公司历来重视企业文化建设，经过多年的积淀，开始形成具有鲜明秦冶重工特色的山海文化。为进一步打造先进的企业文化，公司还引进国外专家对企业文化进行了梳理，更加明晰了企业愿景、使命、核心价值观和企业精神。同时，将企业文化建设融于企业实际工作中，开展革新改善活动，狠抓现场5S三定管理。通过努力，公司现场管理得到了根本性改善，车间生产有序，工件摆放整齐，生产现场清洁，一个崭新的管理规范的现代化企业开始展现在世人面前，大大提升了秦冶重工的形象。

六、完善考核，构建对标长效机制

与企业实际紧密结合，构建长效机制，是做好对标工作，将对标行动引向深入的关键。一是加强结果考核，将对标行动纳入各部门的KPI考核，由公司对标办负责每月对各部门进行督导检查，按季度进行评价打分，并与部门绩效挂钩。二是强化过程激励，对各部门在达标、超标过程中，采取的方法、措施符合公司《创新与合理化建议奖励办法》、《员工奖惩办法》、《质量奖惩办法》等相关规章中奖励规定的，按照规章规定进行奖励。三是注重荣誉表彰，将达标结果与公司先进单位的评选挂钩。考核激励机制有效地激励了各单位的达标、超标热情，使公司圆满完成了2010年的各项生产经营任务，涌现出大量的创新与合理化建议成果，全公司上下呈现出斗志昂扬、比学赶超、争创一流的良好精神风貌。

通过对标实践，我们深刻认识到了对标对企业发展的重要推动作用，省政府组织开展的工业企业对标行动，为企业通过比、学、赶、超激发全员创新活力，全面提升管理、技术水平和企业核心竞争力，搭建了新的平台，提供了新的路径。对标是企业发展的永恒主题，下一步，我们将继续加大力度，把深化和拓展对标工作作为提升企业核心竞争能力、转变企业

发展模式的主要手段，不断确立标杆、超越标杆、创造标杆，建设百年秦冶，打造冶金设备世界知名品牌。

第二篇：对标经验材料

秦皇岛秦冶重工有限公司对标经验材料

[来源：] [发布时间：2011-03-25] [浏览次数：619] 以对标行动为抓手

提升企业整体实力

秦皇岛秦冶重工有限公司是生产钢铁冶金大型成套设备的装备制造企业，主要产品有冶金阀门、冶金车辆、轨道平车、干熄焦设备和隧道掘进设备等，其中热风阀、旋转密封阀、大型高炉炉顶、大型鱼雷罐车等产品技术达到国内一流水平并享誉国际钢铁行业。

全省工业企业对标行动开展以来，公司高度重视，精心谋划，认真部署，紧密结合自身实际，扎实开展对标行动，目前热风阀使用温度、节能节水量、市场占有率等17项对标指标已全部达到或超过标杆值，取得了明显成效。一是经济效益明显改善，2010年实现销售收入6.6亿元,同比提高25.4%；实现利润总额1257.7万元，同比增加1131万元。二是自主创新能力明显增强，申报专利14项，其中发明专利5项；获得专利授权7项，其中发明专利1项。三是市场竞争力明显提高，2010年主要产品订货量5万吨，同比提高145%；实现订货额8.35亿元,同比提高116%；完成机械产品总产量4.3万吨，同比提高29.5%。四是行业话语权明显提升，主持和参与制定行业标准5项；完成企业技术标准26项，其中鱼雷型混铁水车、旋转焦罐车、调压阀组等10项处于行业领先水平。主要做法是：

一、加强领导，积极营造浓厚氛围

为做好对标工作，公司首先从组织领导和宣传工作入手，一是建立健全组织领导机构。成立了由公司董事长任组长的对标行动领导小组，统领公司对标行动，并设立领导小组办公室，层层建立健全对标行动组织机构。二是科学制定对标方案。结合企业实际，确立了对标行动的指导思想、方法步骤和基本原则。选定了德国德恩杰阀门技术有限公司、大连重工•起重集团、卢森堡保尔沃特（Paul Wurth）(简称“PW”)公司、陕西鼓风机（集团）有限公司等四家标杆企业，确定了20项公司赶超指标和目标，编制了公司对标行动方案、对标手册。三是积极营造浓厚的宣传氛围。通过悬挂条幅、制作展板、开辟对标行动专栏等多种形式，加强对标宣传工作，积极营造浓厚的宣传氛围，切实提升广大员工对对标行动重要意义的认识，使员工及时了解和掌握对标行动的方法步骤和推进情况，增强参与对标行动的积极性和主动性。

二、对标引领，高标准确定发展方向

省政府推动对标行动以来，适逢公司研究制订5年发展战略和人才队伍建设规划、技术发展规划、信息化规划，即“一个战略三个规划”。我们深感开展对标行动是公司制订好战略规划的有利契机，将对标行动与战略规划有机结合起来，立足高端，系统开展企业战略对标。为此，启动了ERP项目，召开了启动大会，并强力推进，现已成功上线；审议通过了技术发展规划；邀请外部专家参加人才队伍建设五年规划研讨会，广泛听取外部专家意见，并定稿发布；对公司2011-2015年5年发展战略进行修改完善。在这些战略规划中都明确标杆，提出了赶超目标。

三、技术赶超，全面提升企业核心竞争力

公司坚持技术领先的主导思想，以技术对标为重点，确定了热风阀、高炉炉顶和鱼雷罐车作为对标的主要项目，并取得了技术和市场上的突破。一是在热风阀技术上，对标国际知名阀门生产商德国德恩杰公司，依托国家相关攻关项目，在产品运行的稳定性、使用温度、产品结构、节能降耗等方面进行改造升级，赢得了国内各大钢铁企业的认可和信任，国内市场占有率第一。二是在无料钟炉顶技术及市场推广上，主要对标PW公司。2010年初公司成功中标宝钢湛江5700立方米高炉无料钟炉顶试验项目。期间攻克了溜槽摆动、齿轮结构、无料钟炉顶核心部件—数字缸传动布料器技术、大型化、料流调节阀改造、下密封阀改造、上密封阀改造、中心漏料斗改造等一系列技术难关，12月初获得了宝钢高层的认可。宝钢大型无料钟炉顶的试制成功，打破了PW在这一领域的垄断地位，在技术上登上了与PW公司平起平坐的世界高峰。公司宝钢湛江项目的成功，带动的不仅仅是高炉炉顶技术水平的突破，而是整个冶金设备系统技术水平的提升，具有强大的带动力和示范效应。三是在鱼雷罐车的技术及市场推广上，主要对标大连大重集团。通过对标，我们在技术上先后攻克了大型化、通用化、温度场与热载荷下的罐体和耳轴的应力计算、三环传动等难关，实现了与大重产品的部件互换，技术水平已不输于大重公司，在焊缝、传动等方面甚至优于大重公司。2010年以来，在国内市场，公司先后取得了柳钢230吨鱼类罐车2台、沧州中铁260吨鱼雷罐车5台、包钢320吨鱼雷罐车4台等良好业绩，打破了大重的市场垄断；国际市场获得印度比莱12台鱼雷罐车的订货，合同金额近7300万元，创单笔合同之最。

四、全员对标，全面提升质量降本增效

全员参与，是对标行动取得成效的重要保障。为此，公司坚持以灵活多样的形式开展对标，时时找标杆，事事创标杆，人人立标杆。一是积极组织职工开展劳动竞赛、技能比武。通过劳动竞赛，调动广大职工的积极性，树立新标杆，表彰新标杆，学习新标杆。二是广泛开展QC活动，2010年QC活动卓有成效，10余项受到省市表彰，其中3项为省级优秀成果，1项角逐国家级优秀成果。三是开展了生产“百日会战”，实现产量1.2万吨，其中5月生产了5000多吨，创造了单月产出的新纪录。四是实施全面预算管理，在资金平衡、费用支出、成本核算、应收账款监控等方面实现有效管控。五是深入开展创新与合理化建议活动。出台了《创新与合理化建议奖励办法》，调动广大职工的创造性。2010年职工申报项目近160项，创造经济效益1000余万元。六是实施全员培训活动，大力提高员工业务能力。每个部门对内全员培训不少于12次，对外培训不少于2次；举办管理论坛，由公司高管、中层干部、外出学习人员进行讲课、交流；与陕鼓动力、沈阳冶金机械建立骨干人员交流轮岗培养合作机制，开拓干部培养新途径，2010年已送三位中层干部轮岗学习；大力开展技能工人师带徒培训，年内已组织50对师带徒；与时代光华管理学院合作开办秦冶网络学院，为全员提供丰富的理论课程。上述措施收到了较好效果：2010年公司产品一次检验合格率为97%，全年期间费用比预算降低1.5%，单位生产成本比预算降低911元/吨。

五、文化驱动，增强企业发展内生动力

公司历来重视企业文化建设，经过多年的积淀，开始形成具有鲜明秦冶重工特色的山海文化。为进一步打造先进的企业文化，公司还引进国外专家对企业文化进行了梳理，更加明晰了企业愿景、使命、核心价值观和企业精神。同时，将企业文化建设融于企业实际工作中，开展革新改善活动，狠抓现场5S三定管理。通过努力，公司现场管理得到了根本性改善，车间生产有序，工件摆放整齐，生产现场清洁，一个崭新的管理规范的现代化企业开始展现在世人面前，大大提升了秦冶重工的形象。

六、完善考核，构建对标长效机制

与企业实际紧密结合，构建长效机制，是做好对标工作，将对标行动引向深入的关键。一是加强结果考核，将对标行动纳入各部门的KPI考核，由公司对标办负责每月对各部门进行督导检查，按季度进行评价打分，并与部门绩效挂钩。二是强化过程激励，对各部门在达标、超标过程中，采取的方法、措施符合公司《创新与合理化建议奖励办法》、《员工奖惩办法》、《质量奖惩办法》等相关规章中奖励规定的，按照规章规定进行奖励。三是注重荣誉表彰，将达标结果与公司先进单位的评选挂钩。考核激励机制有效地激励了各单位的达标、超标热情，使公司圆满完成了2010年的各项生产经营任务，涌现出大量的创新与合理化建议成果，全公司上下呈现出斗志昂扬、比学赶超、争创一流的良好精神风貌。

通过对标实践，我们深刻认识到了对标对企业发展的重要推动作用，省政府组织开展的工业企业对标行动，为企业通过比、学、赶、超激发全员创新活力，全面提升管理、技术水平和企业核心竞争力，搭建了新的平台，提供了新的路径。对标是企业发展的永恒主题，下一步，我们将继续加大力度，把深化和拓展对标工作作为提升企业核心竞争能力、转变企业发展模式的主要手段，不断确立标杆、超越标杆、创造标杆，建设百年秦冶，打造冶金设备世界知名品牌。

第三篇：同业对标典型经验

1.调控一体化建设及运行管理 2.调度一体化及业务转型 3.调度规范化、精益化管理 4.加强地县调控专业管理 5.继电保护、安自装置管理

6.调度应急体系及安全内控机制建设

调度所“调控一体化”实施方案建议

根据国网公司“三集五大”工作总体部署和“大运行”体系建设 要求，结合我公司电网调度运行管理实际，就转变调度“调控一体化”运行管理模式及相关工作情况汇报如下，请公司领导批评指正。

一、电网调度运行现状

1、电网概况

截止2011年底，调度所共管辖35kV变电站24座，其中21座采 用“集中监控，无人值班或少人值守”的监控运行管理模式，其余3座采用少人值班模式（3名值班员值守）。调度自动化系统全部覆盖所辖变电站，并具备“四遥”功能，其中除苏集变以外，其余变电站均已安装视频监控系统，具备无人值守条件。

2、组织机构

2011年3月起，调度所实行变电站无人（少人）值守运行管理模式，在公司本部设立调度班、远动班、监控中心、操作队四个班组，共计员工31人。其中，调度班7人，监控中心6人，负责调度管辖范围内35kV及以下电网调度运行管理工作。目前，调度所已对调度班和监控中心业务进行了初步整合，为深化“调控一体化”运行管理工作积累了一点经验。

二、指导思想和工作目标

1、总体思路

贯彻落实省公司“三集五大”工作部署，按照“大运行”体系建

设的总体要求，结合农电公司实际，在确保电网安全稳定运行的前提下，以提升电网运行绩效为目标，以集约化、扁平化、专业化为主线，优化调度业务流程，完善电网运行体系。

2、建设目标

优化整合公司电网调度和设备运行资源，推进变电设备运行集中 监控业务与电网调度业务的高度融合，实现“调控一体化”；优化调度功能结构，推进电网调度业务转型，提升电网运行调控能力和安全、经济运行水平。

三、建设内容和实施计划

现阶段“调控一体化”体系建设应包括变革运行管理模式、调整 岗位设置、培训考试、场所改造、完善规章制度、技术支撑系统改造等六个方面主要内容，编制具体实施方案。

1、变革运行管理模式

按照省公司“大运行”要求，县调负责县级电网调控运行，调度 管辖县域35kV及以下电网；承担县域内35kV及以下变电设备运行集中监控业务；合并成立调控运行班，实现县调层面的“调控合一”。

2、调整岗位设置

按照省公司“县调人员总体测算”办法，阜阳农电调度属于中型 县调，基本定员23人。其中调控员16人，调控运行班拟设置班长1人，需要增补的调控员将通过招聘，在公司范围内（主要面向原变电站值班人员）选拔、择优录取。调控值班人员在调控大厅内同值值班，每值人员为4人，待人员全部到位后，执行四班三运转值班模式。调控中心主要承担电网调度、变电站监控及特殊情况下紧急遥控操作等职责。另设方式班2人，保护班2人，自动化班2人。变电站完全撤人后，可在城区周围设立三至四处运维操作站，以缩小作业半径。运维站主要负责调度指令的分解、变电站倒闸操作、运行巡视等工作。运维站在调控中心的指挥下开展工作，接受调控中心的调令，进行相关工作。

3、培训考试

成立由调控中心主任为组长、各专业班长为组员的培训小组，按 值班次制定严格的培训计划，有序开展调控人员的培训工作。培训内容主要有：省、地、县调《调度规程》、《调度操作管理规定》、《调度典型操作任务票》、变电所现场运行规程、电网事故处理应急预案、保供电方案、PMS系统应用、无功优化系统及视频监控系统应用及县级供电公司“大运行”体系建设工作规定、调控岗位工作标准及业务工作流程、调度管辖范围划分等内容。按照公司统一工作进度，完成调控员的培训考核工作，各岗位的资格考试按公司有关规定执行，其中至少应有5名人员具有调控正值资格，其余人员具备调控副值资格。

4、场所改造

目前，调度大厅共设3席，面积78M2，一席正值调控员，一席副值调控员、一席值长。按上级对调控中心要求，应对调控一体化大厅进行装修完善，调整配备2座两席调度工作台，购置显示大屏；并配备必要的生活设施，如休息间等。

5、完善规章制度

根据县调调度的功能定位、组织架构以及相关职责和业务范围变化，梳理优化业务流程，规范工作界面，明确职责范围，建立“大运行”标准制度体系，组织修定完善本专业管理标准、技术标准、工作标准，其重点是修订建立农电公司调控运行规程。

6、技术支撑系统改造

调控一体化工作对调度SCADA系统提出了更高的要求。由于变电站已经实现无人值班，因此电网实时变化必须在第一时间上传至调度端，并能较为清晰明确的被调度员接收。这就要求SCADA系统对事故信号状态信号等上传量的准确率达到100%，并且能够对数据采集、处理、通信、SOE以及遥控遥调等功能实现可靠操作，为调控一体化工作提供坚实可靠的技术支持。农电公司自动化系统为东方电子DF8900系统，2005年投运，具备集控功能，但尚不具备地县一体化功能，需结合“大运行”需求，在公司统一安排下，完成对调度自动化系统扩容升级，实现地县一体化模式。

四、风险管控

坚持“安全第一，预防为主”的原则，严守“安全”底线，提高 政治觉悟，站在公司发展的大局考虑，认真开展风险分析并及时采取有针对性的预控措施，确保电网安全稳定运行。

1、实施“调控一体化”，要求调控员专业知识全面，需掌握调度 与变电运行两专业技术。现公司调度员与监控人员业务界面清晰，但监控岗位人员由变电站人员经短期培训后上岗，对调度相关工作流程、业务知识不熟悉；调度人员大多无变电站实际工作经验，对变电站现场设备实际情况不了解，不能满足调控员一岗多能的要求，须开展针对性业务培训。

2、操作队设在公司本部办公，日常检修操作受交通工具、天气、路况等多种因素影响，不能迅速到达现场，特别事故应急抢修往往不 能及时操作，限制了抢修恢复作用充分发挥。职代会上，李总已指出在变电站实现无人值班后，计划在原操作队基础上成立若干运维操作站加以解决。

3、原远动班承担着方式、保护、自动化等工作，未细化分工。“调控一体化”方案实施后，应设立方式专责、保护专责、自动化专责，以达到职责清晰，分工明确。

调控一体化作为一种新的管理模式，是“大运行”体系建设的核心环节，由于集变电站监视与电网调度于一体，可及时、全面、准确掌握和分析变电站信号，对信号产生疑问时可随时回溯，为快速做出判断、处理提供条件，体现了调度运行业务的融合和优化。

以上是本人对于我公司实施“调控一体化”，建设“大运行”体 系的一点粗浅认识和建议，其中，就调控班组的运行管理工作，尝试编制了岗位职责附后，希望有助于调控业务的开展。请刘总批评指正，谢谢！调度所：杨惠

随着国民经济的发展，电网的规模也在飞速发展，为了适应国家需要，提高电网企业的管理水平，为广大用户提供更优质的电能和更好的服务，国家电网公司提出了集约化、精益化管理的目标，调控一体化便是其中的有效措施之一。调控一体化运行管理模式，是基于集中监控，对变电运行管理的创新[1-4]。同时，调控一体化变电运行管理符合国家电网公司建设坚强智能电网的目标，因此得到了大范围的推广，本文结合工作实际，介绍调控一体化的运行实践及效果。调控一体化管理模式简介

调控一体化管理模式，即电网调度与变电监控一体化设置，电网调度监控中心与运维操作站结合共同进行电网管理，变电站运行管理机构分片布点。

在传统的电网管理中，电网调度中心负责电网调度工作，而集控站则将变电站监控、运行维护等责任集于一身，这种管理模式，不但所需的人力较多，而且存在着工作不均衡的情况，具体表现为各个集控站阶段性的忙闲不匀，忙时表现为人手不足，闲时则人员闲置，人力成本高且人力资源浪费严重[5-6]。

调控一体化管理，其规划和建设的基础为电网规模的不断扩大，电网结构越来越复杂，电网公司服务意识的增强以及提高自身管理水平的追求。实行调控一体化管理模式后，调度控制中心负责承担电网调度、变电站监控及特殊情况下的紧急遥控操作等工作；运维操作站则负责调度指令的分解和执行、运行巡视等工作，二者各司其责又紧密配合。这种管理模式，取消了县级调度，将原集控站负责的监控工作部分由调度控制中心完成，将全部监测工作集中，有效地整合了资源，也方便统一监控系统的建设和应用。调控一体化管理模式的实践

当前全国范围内多个地区都在进行调控一体化运行管理的试运行，本文仅介绍所在单位的情况。

为了优化业务流程和资源有效利用，结合公司电网运行管理现状，按照公司统一部署实施“调控一体化”生产组织模式。调控一体化实施后，原集控站的运行班部分职能转化，不再承担监控职能，人员相对充裕，为了尽快适应新的运行管理运转模式，进一步优化人员结构和管理流程，满足无人值守变电站的运行管理要求。变电工区根据目前运行人员的年龄和技术现状，组织原县调、集控主要负责人进行充分讨论，反映出部分运行人员业务技术素质不高，不熟悉现场设备，无法进行现场安全操作，某些值班长不能胜任本岗位工作的问题，因此考虑对全部运行人员进行考试考评，及时调整运行班组人员分工和工作流程，确保了调控一体化和日常维护工作顺利进行。

县级调度撤消后，35 kV变电站全部设备由调度中心统一调度，专门监控组负责监控所辖变电站所有信号，远方拉合试验由监控组人员完成，无人值守变电站的操作由基层运行班人员完成，对于几座尚未完成综合自动化改造的变电站，事故、异常信号由值守人员观察和汇报，发现问题和隐患时，运行人员赶赴现场进行处理，再将处理情况汇报调度中心。公司调控一体化实施后，运行人员增加，人员力量和技术水平均可满足运行维护需要，从领导到各级人员要求严格，运行管理措施得力，执行力强。调控一体化管理模式的优势 经过几个月的试运行，调控一体化管理模式已经建立并逐步完善，其优点也逐步彰显。其优势主要体现在以下几个方面：

3．1 工作效率提高

调控一体化模式下，组织结构趋于扁平化，更加清晰的组织结构有助于缩短业务流程，提高了电网事故处理效率和日常操作效率，提高了电网运行的效率和安全可靠性。由于调度中心能实时、直观、全面地掌握电网的运行和告警信息，在应对紧急情况时，可以更为快速地作出决策。以某事故处理为例，该站一台电流互感器出现故障，调度中心借助变电站实时采集并传输的信号和视频监控系统，快速分析判断，并在第一时间通过遥控直接断开相应开关，隔离了故障点，防止了事故的蔓延，并同时通知变电运行人员前往处理。在传统的管理模式下，则需要变电站运行人员首先发现情况，然后上报调度中心，由调度人员作出判断后再向运行人员下达操作指令。调度中心无法获得实时信息，与现场人员没有处决权的矛盾，通过调控一体化模式得到了有效解决，大幅提高了工作效率和处理问题的能力。

3．2 提高人力资源利用率

人力成本的提高是当前企业面临的重要问题，提高人力资源的利用率，做到减员增效，一直是电网企业的目标和追求。采用调控一体化管理模式，实行人员集约化的统一管理，可以根据所辖变电站任务的繁忙情况和工作量，统筹调配运行人员，任务量大的地点增加人手，任务量小的地点减少人手，避免了人员限制和人员不足同时存在的尴尬局面，不但提高了人力资源的利用率，运行人员从监控工作中脱离出来，专门负责运行巡视等工作，还提高了工作效率。仍以具体工作为例，变电站停送电需要运行人员到场操作，并保持在现场配合工作，在传统的管理模式下，多个变电站停电或者大型变电站停送电时，由于需要多个操作人员配合完成，往往出现人员过于繁忙或者人员不足的情况。通过统一管理，仍利用原有人员，在同样的工作情况下，人员一直保持充足，而且劳逸结合，休息人员还加强了综合技能培训，提高自身综合业务素质，进一步提高工作效率。图1和图2的对比很好地说明了这一点。

---------------如图1所示，传统管理模式下，虽然部分站点(站点1)人员和工作量相对应，但有部分站点(站点2)却存在工作量较少，大量人员闲置的状况，而又有部分站点(站点3)工作量远大于人员能够承受的工作量，人员极度疲惫或者根本无法完成工作。由于工作的不均衡性，在不同的时间内，可能又出现站点2忙碌而站点3人员过于清闲的情况，因此也无法通过人员调整来解决。

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如图2所示，在调控一体化管理模式下，总人数与总的工作量不变，但由于统一的人员管理，不但可以适当的安排人员，还给部分人员提供了培训和学习的时间(如图中培训人员部分)，可以在劳逸结合的状况下，使整体人员的身体健康得到保障，工作量合理分配，同时提高了业务和技能水平。结语

调控一体化运行管理模式，是适应当前形势的电网运行的创新。通过电网调度与变电监控一体化设置、一体化管理，提高了工作效率和人力资源的利用率。当然，调控一体化的实施，也与当前技术水平尤其是远程监测和控制水平的提高有极大关系，其代表了智能电网建设情况下的管理水平。

标签：人员 运行 调控

同业对标同业对标典型经验编写模版 XXXX典型经验

专业名称：运行管理

日期：2013.9.5

填报单位:调控中心

今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。

[摘要]简要概括典型经验的主要内容、特色以及在本单位实施、推广应用等情况。[摘要控制在 300 字以内，全文控制在8000字以内]

一、专业管理的目标描述专业管理目标描述需说明专业管理的理念或采取的策略、专业管理的内容、范围和要求等。1．专业管理的理念或策略。2．专业管理的范围和目标。3．专业管理的指标体系及目标值（指标体系是指专业管理的过程控制指标）。

二、专业管理的主要做法主要做法是介绍专业管理的组织架构、工作流程及确保流程正常运行的支持保障系统等。

1．专业管理工作的流程图（建议使用 Visio 绘制并编号）。2．主要流程说明。主要是描述流程各阶段的工作要求、主要工作及主要成果或记录等，回答在流程各阶段做什么、怎么做、何时做、由谁做、谁参与、如何实施流程过程控制、形成什么样的成果或记录，要指明流程中的关键节点并加以必要的说明。3．确保流程正常运行的人力资源保证（即组织机构、岗位设置及要求等情况）。

4．保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。介绍与专业管理指标体系相对应的绩效评价指标与考核管理、有关的配套标准或规章制度（列出制度体系清单，重要的管理制度可作为附件）及专业管理信息支持系统（主要描述本专业管理信息化的情况，管理信息系统功能的简要介绍等）。

三、评估与改进根据专业管理面临的内外部环境变化或国内外标杆单位专业发展情况，评估专业管理标准和制度的执行情况、业务流程的科学性、技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等，发现专业管理仍存在的问题和差距，明确今后的改进方向。

1．专业管理的评估方法（包含专业管理评估所采用的方法、评估内容、评估步骤和衡量标准等）。

2．专业管理存在的问题。可从 PDCA（即计划、执行、评估、改进）四个方面，通过与专业评估相衔接来进行分析。3．今后的改进方向或对策。

四、补充说明（可选）对上述表述需补充的有关事宜（应用情况、效果、先进性或典型案例等）。

第四篇：办公室对标工作典型经验做法

办公室对标工作典型经验做法

为积极响应区“作风建设年”活动领导小组《关于印发〈实施寻标对标提标行动工作方案〉的通知》要求，全面增强服务区委、区政府中心工作的能力和本领，区政府办公室立足工作实际、全面查找差距，采取切实可行的措施，积极做好寻标对标提标工作。

一是高标准寻标学经验。

为确保标杆的准确性，区政府办公室召开专题会议研究比学赶超目标，认真分析对比省内外同级政府办公室工作先进单位，对照学习要求，全方位寻标，最终确定“省外对标*市*区政府办公室，省内对标*市城阳区政府办公室”的比学赶超目标。把向先进地区学习，作为解放思想、开阔眼界的重要举措，今年5月17-19日，组织9名机关干部与区委办公室、区“作风建设年”活动领导小组办公室组成考察团，赴浙江*、江苏昆山两地进行现场参观考察并座谈。

其中，在浙江省*市*区，重点现场参观了智慧城管指挥中心、信息港特色小镇等项目，就智慧城市建设、推进产业转型、特色小镇、转变作风、提升办公室工作水平等方面的工作进行了座谈交流；在江苏省苏州市昆山市，重点现场参观了昆山改革开放成果展、高新区光电产业园等项目，就园区建设运营、推进产业转型、提高办公室服务水平等工作进行了座谈交流。在现场考察过程中，坚持问题导向，深入探讨交流，充分认识到各项工作中存在的差距和不足，明确了提升的目标和方向。

二是严要求对标找差距。

结合对*市*区政府办公室、*市城阳区政府办公室两个赶超目标的现场学习，认真总结分析区政府办公室各项业务工作工作中存在的不足和问题，印发《区政府办公室关于开展寻标对标提标行动的实施方案》，聚焦薄弱环节，全面开展对标，主要确定了综合文稿、调查研究、政务信息、会务组织及行政接待、值班文电、法制、督查、智慧城市建设、应急管理、史志编修、外侨、公开电话、棚改办、政府职能转变等14个方面的重点对标业务工作，充分查找分析区政府办公室当前上述工作中存在的问题和弱项，结合具体业务，明确任务目标，最终制定了切实可行的达标措施49项，指导区政府办公室各科室、单位和全体机关干部全面开展寻标对标提标行动，确保行动扎实开展、加快推进、取得实效。

三是强措施落实提水平。

《关于开展寻标对标提标行动的实施方案》印发后，及时召开区政府办公室动员会议，对寻标对标提标行动作出具体部署。会上，各分管副主任和科级干部，结合《实施方案》和各自分管工作，对各自承担的对标业务工作进行了梳理、分析，进一步明确了下步工作重点和措施，统一了全体机关干部的思想认识，引导大家通过开展寻标对标提标行动，转化为提升思想境界、提升目标定位、提升工作水平的强大工作动力，在全区寻标对标提标行动中走在前列、当好表率。

下步，将由区政府办公室各分管主任牵头，结合《实施方案》提出的任务目标，组织各科室开展定向专题调研和外出学习，制定和深化具体行动方案，进一步细化明确提标措施、突破重点和达标时限，全面开展提标行动。同时，把开展寻标对标提标行动与做好办公室各项工作紧密结合起来，在科室之间开展比学赶超，使开展行动的过程成为提升业务水平、改进工作作风的过程，促进办公室在综合服务、以文辅政、督查落实、业务工作等方面再上新台阶，全面提高办公室工作的境界、标准和水平。

第五篇：对标名校学经验 打造特色树品牌

对标名校学经验 打造特色树品牌

武安市第七中学 连军强

近期，我参加了赴江苏名校的考察学习活动。一周的学习交流已圆满画上句号，静心反思，我感觉受益良多。在学习考察湖塘实验中学、东庐中学、后六中学、宜兴实验中学四所学校期间，我一边聆听名师、名校长的治校经验，一边深入现场体验名校风采，深受鼓舞和启发。为尽快把江苏名校的新理念、好方法运用、落实到我校的教育教学实践中，我们领导班子成员对标名校，转变观念，创新举措，狠抓落实。现将我校的具体做法汇报如下：

一、把内涵发展作为锻造品牌特色的基石

学校的核心竞争力不完全在规模设施上，而恰恰是在内涵发展上。像东庐中学和后六中学均是基础薄弱的普通农村初中，但是能够取得重大突破，并长期保持一种高位走强的发展态势，与其坚持内涵发展是分不开的。对我们而言，继续坚持“用思想办学，靠实干创业”办学思想和“让优质教育的阳光普照山区的每一名孩子”的办学宗旨，以创建武安市一流学校为努力目标，立足实际，开拓进取，扎实开展教育教学。

二、把教学科研作为打造高效课堂的关键

他山之石，可以攻玉；他乡之水，可借清源。强化教学科研，夯实课题研究，让教研直接为教学一线服务，是这次参观考察学校的共性特征。东庐中学大胆尝试以“讲学稿”为载体的“教学合一”改革，寻找到了农村初中实施素质教育的最佳切入点和结合点，被教育界专家称为“东庐经验”。后六中学独创的成功经验“常规＋细节＋过程＝奇迹”，让这个生源一般，硬件不好，甚至一度濒临被拆并的学校异军突起、焕然新生。结合我校实际，我们提出“教研强校，质量立校”的发展思路，重点做好以下三个方面：一是加强学科建设，夯实教研基础。充分发挥骨干教师在教学中的引领作用，选拔责任心强、认真负责、具有较强研究能力的骨干教师担任备课组长、教研组长，带领学科组成员学习教育理论、教学经验，负责备课、听课、作业检查等日常教学工作，并让骨干教师承担专项研究任务，组织老师们开展小课题研究，切实解决教学中存在的问题。二是积极开展教研教改活动，打造高效课堂。强化落实听评课制度，每周开展教科研活动，组织各学科年轻教师上好汇报课，中年教师上好示范课，课后开展说课、评课、议课活动，以教促研，全面提升课堂教学效益。强力推行“小组合作学习”模式，充分发挥多媒体教学设备的功能，在原有的四段式教学方法上再进一步改进、完善，提高上课效率，打造高效课堂。三是严格落实“四清”工作。抓考课落实堂堂清、日日清，周末组织周清，每月严密组织月考。考后深入分析试卷，召开质量分析会、师生表彰会、家长座谈会、同学科教师碰头会，会上考试成绩好的教师作经验介绍，考试名次在最后的教师找校长说明情况，并写出今后具体的工作措施，且对尖端生、偏科生、学困生要制定出详尽的举措，进行有针对性地辅导，做好“培尖辅弱”工作。

三、把务实管理作为推动教育改革的核心

管理是学校的生命线和晴雨表。所到学校，给我们的普遍印象就是学校管理的科学化和实效化。为此，我校在管理理念、管理方法上做了一些调整。

一是“项目分包”强班子。增强“管理即服务”、“领导即服务”意识，校领导以身作则，率先垂范，全部深入到教学一线。实行“工作项目分包制”，责任到人，加强合作。海平校长负责学校教学业务工作，建兵、红亮、登科三位校长除了自己常规分工外，还分包三个年级，全程监督管理年级教育教学。我校领导班子每天上午签到后，第一件事就是在办公室召开校长碰头会，值班校长汇报前一天学校值班情况，针对值班中发现的问题，及时制定出新举措，完善教学管理工作，并且安排部署当天学校工作。校领导以身作则，讲奉献，拼干劲，带好头，做七中全体师生的领头羊。考察学习回来后，我向所有校长及中层领导提出要求，校长要放下身段，中层要摆正位置，取消“特权”意识，校长、中层首先应该是一名老师，其次才是管理者。目前，校长、中层全部参与年级组任课、教研、监考、阅卷等活动，并和学校老师一起轮流到学生宿舍逐周陪宿。学校领导班子干部队伍更加团结和谐、高效务实，形成了更强的向心力和凝聚力，为各项工作的顺利开展和任务目标的圆满完成，奠定了扎实的基础，学校的各项管理工作也获得了极大提升。

二是“服务意识”促教学。教务处、政教处、总务处等各处室都牢固树立“服务教学”意识，以服务教育教学为根本宗旨，改进工作方式，提升工作效率，提高服务质量。在财务支出方面，学校优先考虑用于教育教学方面的支出，优先一线教育教学的费用报销，其次才考虑其他的账目报销，并着手重新完善财务制度，实行教师旅差月清月结制，全力服务教学，提升教师的归属感，幸福指数，提高教师工作积极性，促进教育教学工作的持续健康发展。

三是“民主管理”重制度。我校注重教代会组织的建设，逐步健全教代会制度。最近，我校重新选出了新一届教代会成员，在虚心听取全校教职工学生意见的基础上，进一步修订完善了学校的各项规章制度，关乎教师切实利益的一切事项，全部经教代会讨论，通过了再执行。此外成立了七中群众工作室、开设了校长信箱，多渠道听取群众意见，让全校师生参与到学校的管理决策上来，坚持民主管理，极大的提升广了大师生的主人翁意识、责任意识和工作积极性。

四、把锤炼队伍作为提高教育质量的根本

江苏教育之所以成功，关键有一支高素质的管理队伍和教师队伍。通过这次考察学习，我深感学校内涵发展的根本动力在于教师素质的不断提高和教师队伍的整体优化。下一步，要进一步牢树“发展教师就是发展学校”的理念，一方面，把发展教育，提高教育质量，与自我成长、自我发展结合起来，努力探索实行学校干部教师的二元制管理，积极推动行政管理的扁平化及学术研究的系统化，充分调动管理层次的主动性、工作的高效性和团队的执行力。另一方面，在建立教师成长成材的合理梯队和人才脱颖而出的活力机制，扎实推进“传帮带工程”、“三名工程”，实行捆绑式团队管理，逐步建立起一支师德高尚、业务精良的教育干部、教师队伍，为学校的发展奠定坚实的人本基础。

我校已有王维宙、刘建英、杨晓岚三名教师荣获武安市名师称号，通过校级公开课、结对帮扶等形式发挥他们在学校的引领、带动作用，让名师更优秀，同时带动其他教师快速成长。我们还积极争取市级以上公开课，每学期都要至少举行两科的市级学科研讨会。今年11月，我校成功举办邯郸市级初中生物课堂建设区域研讨会。我校的青年骨干教师在这些大型教研活动中得到了快速的成长起来，广大教师的教育教学水平得到了迅速提升。

为了提高教师专业技能，我校组织各种业务竞赛、考试，每学期都组织教师参加专业知识考试、说课比赛、硬笔书法比赛、才艺展示等活动。除了举行以上常规竞赛活动外，还举行电子白板应用技能比武，智慧教室培训，力争让每一位教师都掌握多媒体教学技能，最大限度在教学上运用，提高教学效益。

总之，东庐中学、后六中学等名校作为教改的典范，值得我们去对标学习，但决不是简单的移植复制，真正需要我们借鉴的是在他们成功背后所蕴含的“思想理念、生本教育”和他们朴实、坚守和追求一流的精神信念。