第一篇：解析美国连锁药店经营模式
解析美国连锁药店经营模式
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。早在2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。
1、以客户为中心的经营理念
CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，在1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。
另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。
2、规模迅速而稳健的扩张
从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的速度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。
3、保持稳健的利润率
从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26％左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定
增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。
4、合理的自有品牌规划
在2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个！而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。
5、与供应商捆绑发展
CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。
6、国家宏观政策的引导
美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70％高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005年度CVS处理过的处方单多达4亿多张！这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难！启示
之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：
1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、年度积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。
2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20％。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌！达到品类的50％以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100％！这在国外是不可想象的，通常也就是50％。
3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的
摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。
4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题！国内医药75％的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70％销售就是处方药。
5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。
第二篇：药店经营模式
药店的经营模式
目前，全球药店经营模式大致可划分为两派：以美国和日本为代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。目前，东南亚地区(包括中国在内)普遍在学习美国、日本 的那一套做法，而中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是，中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。有人认为，当消费者的心理走向
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成熟之后，专业化服务的需求就会越来越迫切。那么，届时，药品零售模式的胜出者究竟会是谁？在此之前，作为中国药店的经营者是不是应该从现在开始，提前做好准备，确定
自己的定位？
德国：独立的药店与统一的药价可确保药店提供专业服务
在德国，药品法对药品的经营作出了规定：每家药店都是独立的。因此，德国药店不允许连锁经营，不允许开设分支机构，也不允许与医院或诊所联合，其主要目的是防止形成医
药联盟或者药品经营垄断，对消费者的权益造成威胁。而且，德国药品价格全国统一，既不能私自提高也不能私自降低。这些规定既保护了消费者的权益，也保护了药店经营者的
利益，任何一个药店都无法对其他药店形成威胁。药店之间的竞争只在专业服务方面展开。同时，药店经营者不可能在扩大药店经营规模、药品进销等商业行为上花费过多精力，而可以专心钻研专业技术，提供药学服务，从另一角度保证了消费者的利益。
事实上，德国药店的专业化理念集中体现在药品的安全供应受到**的高度重视：药品不允许在普通商店或超市中出售，必须在药店中出售，所有药品必须经过药师之手，而且某些
植物提取物以及部分维生素制剂尚不在此列。
瑞典：所有药店均由**国有公司统一经营，职能只是提供专业化服务
在瑞典，全国只有一家医药公司，叫“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个经营者——国家。表面上看来，在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制，无
法通过竞争提高药店的营业额，但是，瑞典是一个福利程度较高的国家，整个国家的氛围并不要求药店提高获利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。
美国：普遍推行多元化经营，但多元化建立在专业化基础之上
到过美国药店访问的人，大都会惊异于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的。
美国药店有关准入原则规定，每家药店都必须配备注册药剂师，所售出的处方药品只有在注册药剂师在场并亲自复核和签发以后才能交到客户手中。美国开设药房的程序及审批办
法决定了注册药剂师的地位及作用。目前全美有81所大学开设有药剂师专业学习课程。一般高中毕业后进入这些学校经过六年的学习后，再通过州药剂师资格考试，合格即成为注
册药剂师。注册药剂师在药房内的职责主要是管理处方药，发现有疑问的处方，药剂师必须与医生取得联系(药剂师要对病人的用药安全负责；美国药店都需要投事故保险)。除对
医生处方进行审核外，注册药剂师还要对新老患者进行询问登记和跟踪服务。基于美国药店以上专业服务，美国人对药剂师的信任度甚至超过了医生。
中国：效仿美国多元化经营，但专业化水平有待进一步提高
就中国的情况来看，多元化经营只经过了很短暂的时间，就在全国迅速崛起。多元化经营之所以在我国能够火速成长和盛行，一般的解释是，由于全国药品支出本来有限，而药店
数量却急剧膨胀，平摊到每一家药店的份额无法满足药店的正常经营，因此，中国药店经营者普遍迫于经营压力，不得不在日用百货、保健品中发掘更多的利润空间。
中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。诚如某连锁药店老总所说，中国药店里执业药师(或驻
店药师)的作用完全没有发挥出来，基本上是为了应付药监管理部门的审核程序而设。“如果改变这种格局仅仅是时间问题的话，尚不足为虑，但是，如果出现这种结局完全是因为
学走了样，那就颇为不妙。”
广东国大药房总经理助理谢名雁认为，药店的专业特色是客观需求，药店经营者不可以视而不见。“中国药店目前状况下的多元化经营(这种多元化经营其实并不同于美国的多元化
经营)可能会是中国药店转轨期间出现的风靡一时的现象，不会长期如此的。”
客观地说，中国药店也有专业体现，越来越多的药店正在追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势。但平心而论，中国药店的专业化成分远不如经济利益成分比重大。从药
店经营者角度来讲，主观为利润，客观为服务；从消费群体来讲，对药店的理解还停留在“药店仅是一个卖药的机器”这种阶段。而一旦中国药店走出波动时期，消费者的心理也
走向成熟之后(有人认为大约需要10年)，专业化服务的需求就会越来越迫切。
从专业化角度出发，德国药店的经营模式对中国药店具有一定的参考意义。但是，反对专业化的人士认为，如果中国30万家药店(权威统计认为30万家是中国未来较为稳定的药店数
量)都走专业化之路，药店如何维持生计？对此，支持专业化的学者认为：走上专业化道路之后，中国药店较为稳定的数量就不一定会是30万家了；而且，在专业化经营模式当中，药店的利润是有保障的。
中国：将产生“强大的专业药店＋强大的便利店”合作经营的经营模式 对于美国的药店，我们更为熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因为去年该公司曾以与海王星辰牵手合作为讯号，吹响了进军中国市场的号角。记得那时，美信提出 的概念就是“专业药房”的概念，以“100％专业服务”这样一个鲜明的主题宣传冲击中国药店市场。其实那时，多元化经营的美国药店就给中国药店展示了其专业化的一面。
一个是“专业药店”的强者，一个是“一站式柜台”的创始人，美信与海王星辰的合作给业界作出某种提示：将来是否会产生“强大的专业药店＋强大的便利店”这种崭新的药店
经营模式？谢名雁对记者说：“折中考虑，如果专业药店和多元化经营药店各占半边天，那么，只有从现在开始注重专业化建设，在将来才会有便利店的强者与之合作。”
顾客支持度低的门店连锁没有发展前途。反言之，连锁店的目的就在于必须考虑打造能提供其他门店所缺乏的满足顾客需求的门店。因此，对好不容易来店的顾客“这是规定，没办法”、“这个效益不好，本店不经营”、“现在缺货，你就买别的吧”这种轻慢的态度，就绝不是真正有前途的连锁店。
2、苹果树型连锁店
今天的连锁店已经不是那种门店缺乏的锁扣式连锁，而应打造门店充满魅力的苹果树型连锁。苹果的价值并不在于它的美观的树干，也不是它的树枝、树叶，而是取决于它本身的果实是否有魅力或满足人们的口味。
这种苹果的果实就是门店。为提高门店的价值才有总部、才有体系、才有规则。
如前所述，采取锁扣式连锁的企业多半尽管门店缺乏魅力或粗线条，却往往拥有奢华的总部。总部设立于美国阿肯色州的全球零售业老大的沃尔玛，尽管它是年营销额高达40万亿日元之世界零售巨鳄，但其总部却十分简朴。沃尔玛从经营者到员工反倒都以此为荣。欲打造顾客认为高价值的门店，实施多门店化、连锁化、总部业务与物流、后台系统等的职能与组织的连锁便是苹果树型连锁店。
在实现充分满足顾客需求中，将高效率集中业务与应对区域的分散业务有机地组合便是打造苹果树型连锁的要点。在实施多门店的企业，一切指令与联络都来自于遥远的总部，往往会造成不适合某些区域，实施耗时较长，结果多半是低效率、低效果的。因此，在每个设店区域（大范围）设立区域总部，立即贯彻、落实企业总部的指示，迅速应对本区域的特有需求以及问题，十分重要。可见每个区域种植（配置）最有效率的苹果树（区域总部）多么重要！
来店顾客的需求只有该店才能应对，门店所在区域性需求也是如此。对顾客的企求，什么都请示企业总部，或直接说“不行”、“没有”加以拒绝，那么顾客对门店的支持就会越来越低。一定范围或一定条件下，由店长的判断来立即应答顾客的企求，就需要一定的权限下放。特别是当商品或服务区域性因素较大时，这种一定范围的权限下放将成为打造强势门店的有力武器。
虽说欲打造高价值的门店，在一定范围内给予门店权限非常重要，但根据内容更多希望在企业以及总部予以应对。这种情况下，由于只是门店单独的要求，其呼声恐怕在总部被束之高阁，即使被提上去往往也得不到合理的应对。若是这样，就难以成为强势门店或有区域优势的门店。因此，打造门店旨在提高顾客满意度的独自要求容易上报、且能迅速获得有的放矢、充分理解的应对体制尤为重要。
我经常听超级药店的老板们讲起日本连锁药店发展初期的往事。当来店的顾客指定商品缺货时“您请稍等，我去仓库看一看”，老板亲自急忙去附近的药店用高价买来该商品，装着在仓库好不容易找到了一般，然后用比购入价还要便宜的售价卖给了顾客。连锁店的经营必须始终坚持满足顾客第一的理念。
一位专家认为，企业管理说穿了也就是“大棒加胡萝卜”。国外相关研究表明：人才在没有激励和约束的情况下，其 人能力只能发挥20％，当有了激励以后，他的能力能发挥80％，个1∶4的关系就是完美激励机制的神奇魔力所在。也就是说，企业在不增加一个人的情况下，可以使员工的“规模”增四倍，使产值翻两番！而薪酬激励，就是一根最基本也是最重要的“胡萝卜”。
■可望可即
“看不到、够不着的激励就是不合理的，老板和员工干起来都会觉得很没劲。”谈及薪酬制度，上海益丰大药房有限公司总经理刘湘岳“直白”地表达了对于这一问题的朴素理解。
一个月后的7月18号，在上海的刘湘岳将召开本益丰的第二季度管理层述职大会，这项自湖南总部延伸而来的薪酬考评落沪至今已经三年。“到时候，各级管理层都要在全公司面前说说这三个月你干了什么，没干什么；解决了什么问题，遗漏了什么问题——只要你做到了做好了，按照制度流程，该加薪加薪，反之亦然，决不含糊。”
其实，听上去气氛紧张的述职并没有那么“可怕”——“刚开始大家很不习惯，但是现在3个月的自我总结的确让每个人的工作都 加系统化”，刘告诉记者。在他看来，虽然这项制度 还不尽完善，但对于激励和管理却“非常实用”，“员工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回报，所以我常说，这是一根完全够得着、也确实存在的胡萝卜。”他说。
“店员 初级、高级、资深三个档，每个档次的工资相差100元；柜组长、店长和经理也是这样。”对于和业绩直接挂钩的门店员工的薪酬，和上海益丰一样，江西“开心人”采用的也是“现金激励”这种最直接的手段。“开心人”董事长梁永强显然深谙“开心”之道：“我们每半年对全体员工考评一次，符合要求和特别优秀的就可获得级别晋升，相应提高薪水。毕竟，对这些基层员工来说，薪金收入目前仍然是最实在的。”
“其实，在连锁药店，对于普通员工和管理层应该分别设计薪酬制度，但有一点可以肯定，就是必须让所有员工感觉到企业的薪酬制度是公平的、合理的。”说这番话的时候，北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一个角落。
“每年嘉事堂总部会根据各店规模、经营状况、员工个人表现等给各门店量身制定一个绩效目标，包括销售额、毛利额、利润。对按期甚至超额完成任务的门店，总部会赋予店长一定权限，由他们依据店员的平时表现分配奖金。”作为嘉事堂的总经理，许帅认为必须和员工分享企业增长的利润，“门店效益、人均绩效非常好的时候能够达到1500元左右；如果店里利润增长幅度高，员工的绩效工资也会随之提升，这对激发员工的积极性非常重要。”
而在益丰，管理层中的每一个人都在接受考评——公司和部门财务指标、解决重点难点工作的关键计划指标（KPI）、日常工作、客户满意度四项指标是评定他们季度和业绩的依据。“根据各职能部门的不同，四项指标的权重也有所区分。我们既有硬性打分、有完成„军令状‟的严格记分，同时也考虑到春节、梅雨天气等季节气候因素的影响，总之一切都是为了让我们的薪酬尽可能合理。”刘湘岳坦言。
■从“薪”到“酬”
“我们对薪酬制度的认识是有一个过程的，几年来，虽然„开心人‟的发展不错，但对于薪酬的理解和制定始终还处于探索中。”开心人大药房人力资源部经理肖艳告诉记者，2002年8月31日“开心人”开业时，并没有人力资源部这个机构，当时人员的招聘是由办公室完成的，工资待遇也由老板说了算，可以说当时的薪酬管理是非常不规范和粗放的。
可是，企业的迅速发展很快就使得薪酬这个敏感问题摆在了梁永强的桌面上，“2003年，随着门店数的增长，我们意识到，如果利润的分配不够公平，药店就真地遇上了大麻烦。”梁回忆说。于是，“开心人”薪酬制度的雏形在2003年中开始显露，“首先完善了工资体系，按照店员、柜组长、店长、经理等岗位设立了薪酬级别。”肖艳介绍说。
而肖艳的切身感受在各大连锁药店的发展史上都不难找到相似的版本，“事实上，你会发现，在药品零售企业，人力资源部的负责人越来越多地出现在公司的重要会议上，而且他们往往就坐在老总的身边，由此可见这个部门的工作是多么重要。”许帅说。
当越来越多的药店老板开始在薪酬制度这一问题上觉醒，“薪金”与“酬劳”的深层次思考也逐渐普遍起来。
“嘉事堂的店员培训一直是比较扎实的，我从来不认为，薪金对于一线员工意味着激励的全部，虽然它非常重要。对于直接接触顾客的门店店员来说，专业知识的丰富会带来顾客和同事的价值认同，而这往往会比薪金的激励作用更让人惊讶。”许帅介绍说。
也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同时，启动了包括服务技巧、药学专业知识等内容的培训，无论是公司的内训、药品供应商的类别培训，还是鼓励员工参与的各类职能考试，在每一次考试后，员工的自身待遇、个人发展都会发生改变。“员工是从心里愿意学习，因为他们能看到技能和素质提高后带来的一系列好处，不论是物质的还是精神的。”
“得到锻炼和发展是„开心人‟每个员工的理想，也是我们人力资源部的工作目标。”肖艳表示，一段时间以来，公司通过开展拓展训练，培养员工的团队合作精神和协调能力；通过组织员工外出旅游，开阔员工的视野，增强凝聚力；通过组织员工开展公益活动，培养员工的爱心和社会责任感；通过良好的发展平台和用人机制，激发员工强烈的事业心，“再加上不断提高的薪酬和福利待遇，„开心人‟才得以吸引许多优秀人才。”
“除了钱的问题，我觉得精神上的满足更具有吸引力”，刘湘岳说，“门店员工天天和终端客户打交道。对于„安全、有效、经济‟的药学服务需求，我们和消费者对店员的价值判断是一致的。打个比方，如果顾客胃酸，你要具备„联合用药‟的专业知识，既要用从源头抑止胃酸分泌的奥美拉唑治本，又要达喜综合治疗，更需要保护胃粘膜的丽珠得乐，即所谓的„胃酸粘‟联合治疗才能对症有效。否则，顾客会质疑药店的品牌和专业化服务。”
为此，益丰的店员们每个月都会参加公司举办的专业知识考试，第一名奖80元，最后一名罚80元。“虽然钱只是个杠杆，但是通过这个杠杆的调节，员工学到了真本事，客户满意度也提高了，用药安全隐患减少了，有什么理由不坚持呢。”刘自信地说。
在北京正略钧策企业管理咨询有限公司延续15年的行业薪酬调研中，2007年的报告依旧将医药行业作为重点调研行业。根据2006年的调研数据，对于“吸引和保留员工的重要因素”，41%参与调研的企业选择了有吸引力的薪酬，29%选择了良好的个人职业发展机会；而对于“从工作本身出发，在吸引和保留优秀员工时最有效的方法”一项，调研清楚地显示———“对于优秀员工，有计划的培训计划吸引效果最明显，其次是有意义并富有创造性的工作内容。”
■并非万能
“3E，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）和个体均衡性（Individual Equity），是薪资设计的最高原则。”谈及合理的薪酬设计，北京药励学社董事长康震认为，“薪资总额的多少很大程度上只具有„保健‟作用，即工资总额的多少只决定着员工的去留；科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，员工的薪资是如何构成及构成的比例决定着员工的工作努力程度。”
而在这一问题上表达相同看法的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授更直接地指出，“其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利、最好用的一件利器，但是现在很多企业的领导者却仅仅将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本，根本没有想过，如果换 方式发奖金，是不是对员工所起的激励作用就会不同了。这反映了一个企业领导者对薪酬这个概念理解的深度。”
“现在更可怕的问题是，相当一部分企业将薪酬当作对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办，加薪成了解决人的问题的最好用的手段，所以现在能看到的是，连锁药店甚至整个医药行业的人员流动都非常频繁，这无论是对行业、企业还是个人的长远发展都是非常有害的。”康震担忧地说。
北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问张逊也注意到这样一种情况，“经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万元至上百万元的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。”张逊认为这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的地震，这无疑相当于给自己戴上了手铐。对于一个岗位来说，重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使希望通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和付出的条件讲清楚。
“我们不鼓励企业向„谈判公司‟的方向发展。”对于业内频现的高薪挖墙脚，刘湘岳鲜明地表示了自己的态度，“益丰有明确的岗位薪酬制度，实岗实薪，我们一般不会去用高薪挖人，也不大喜欢别人用不合规矩的高薪来跟我们谈判。”
刘湘岳表示，从实践中逐步摸索出来的薪酬制度是益丰用实践检验出的“宝贝”，“我们不会随便为了某个人就撼动整个制度的严肃性和公正性，即便是非常优秀的稀缺人才，我们也只承诺一年。因为我们不相信谁是神仙皇帝，我们更相信制度管人
第三篇：连锁经营模式
连锁经营模式
特许连锁经营模式是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。
基本信息
中文名称 连锁经营模式
外文名称
Chain business model 拼音
lian suo jing ying mo shi 性质
商业组织形式和经营制度
主体
经营同类商品或服务的若干个企业
目的
实现规模效益
1简介 4表现形式 目录 2类型 5发展情况 7法律法规
3浪潮 6经营优势
简介
连锁经营的模式是源于资本运作和连锁销售的基础!其本质就是层层发展下线，传统实体经济和虚拟经济都运用了连锁经营这个模式!类型
一、直营连锁(或正规连锁，简称RC)，是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流、资金流等方面的统一管理。即所有的店铺(store)都是由同一经营实体-总公司所有(company owned)。
直营连锁的特点:
1、必须是同一资本开设门店，这也是直营连锁与特许连锁和自由连锁最大的区别。
2、经营管理高度集中统一。
3、统一的核算制度。
直营连锁的优缺点:高度集权管理可以统一调度资金，统一经营战略，统一管理人事，统一开发和利用企业整体性资源，具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道，可以充分规划企业的发展规模和速度，在新产品开发与推广、信息管理现代化方面也能发挥出整体优势。但是直营连锁也有难以克服的自身缺陷，由于直营连锁以单一资本向市场辐射，各门店由总部投资一家家兴建，因而易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限。此外，各分店自主权小，利益关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。
二、自愿连锁(或自由连锁经营业，简称VC)，自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，已达到共享规模效益的目的。即各店铺资本所有权独立，采用共同进货，协议定价的一种商业横向联合。
自由连锁的特点:
1、成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权。
2、总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系。
3、维系自由连锁经营的经济关系纽带是协商制定的合同。
自由连锁的优缺点:优势在于，其门店独立性强、自主权大、利益直接，有利于调动积极性和创造性;连锁系统集中管理指导，有利于提高门店的经营管理水平;统一进货、统一促销，有利于各门店降低成本，享受规模效益的好处。因此，自由连锁具有较好的灵活性、转换性和发展潜力，它既具有连锁经营的规模优势，又能保持独立小商店的某些经营特色。但是，其联接纽带不紧，凝聚力相对较弱;各门店的独立性大，总部集中统一运作的作用受到限制，因而组织不够稳定，发展规模和地域有一定的局限性;由于过于民主，决策迟缓，相对来说竞争力受到影响。
三、特许连锁(或合同连锁，契约连锁，加盟连锁，简称FC)，这是总部与加盟店之间依靠契约结合起来的一种形式，即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营。风靡世界的肯德基、麦当劳、7-11都是特许连锁组织的典型代表。特许连锁的特点:
1、特许连锁经营的核心是特许权的转让。
2、总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系。
3、特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外要形成一致形象。
4、加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店要为此支付一定费用。特许连锁经营的优缺点:特许连锁经营可以突破资金和时间限制，迅速扩张规模。刺激加盟店主更加积极肯干，有助于事业发展。可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。但是缺点也十分明显，加盟店有时闹独立，难以控制。个别经营失败的加盟店会连累总部声誉和使总部形象受损。当总部发现加盟者不能胜任时，无法更换加盟者
浪潮
一个连锁经营方式在中国的零售商业中搅起了一场“革命式”浪潮，九十年代初期快速地在中国各大、中城市推广的和实施，同时也给消费者提供了更方便的购物机会。
从连锁经营效益看，我们还无法统计谁家的连锁企业效益突出，只能依照是否能坚持生存下去途径来加以判断。全国各大、中城市，都能看到世界与国内著名的连锁企业在不同地区的开业状况。给消费者带来的是购物的方便，同时也活跃了一方的经济。这种经营的方式随着竞争的加剧，市场的分割也会因此而更明朗。以实力定乾坤、用资金来说话、用管理来创造效益也就成为连锁企业唯一的手段和方式。
表现形式
从目前国内所开展的连锁经营形式看，主要分为以下几个方面: 标准的连锁经营形态，即采取由配送中心统一送货的方式来操作，各连锁部门无独立进货的权限。有的给连锁经营形式归纳了几统一，即:统一牌匾、统一服饰、统一进货、统一店面形式、统一结算、统一企业文化等。这种统一的经营思维打破了传统“一家一店”、“各自为政”的经营思想，可以说是带有一场革命性质经营思想的表现。
非标准的连锁经营形态
即除统一牌匾形式以外，其余的经营形态全部由单个店独立来完成，也可以称之为“准连锁”企业。其目的就是快速在占领市场，缩短与对手竞争的时间。加盟式的连锁方式
即只要愿意用自身企业名称的其它零售网点，只要你交纳一定数量的加盟费，你就成为该连锁企业中的一员。有的还以低价配货为手段，达到拉拢加盟的目的。以上三种连锁方式，是中国各大、中城市中所出现的连锁企业运作方式，也是中国式的连锁企业组成形态。
发展情况
特许经营是一种在国外已相当成熟的商业经营模式，从上世纪七十年代起在我国也开始迅猛发展;据不完全统计，我国目前有特许经营体系近2000个，加盟店8万余家，从业人员2000余万人，涉及50多个行业;但因为相关法规的相对滞后，使这一经营模式在快速发展中，没有一个相应配套的规范，从而使特许业内良莠不齐，浑水摸鱼者也大有人在，对市场产生了较大的负面影响，对规范的特许经营企业也产生了很大的市场冲击。
1997年商务部发布《商业特许经营管理办法(试行)》条例。之后，在此基础上，发布了一些相关规定。2004年12月30日国家发布新的《商业特许经营管理办法》，并于2005年2月1日起正式施行。该条例是对之前版本的完善，标志着我国特许经营发展的新里程碑。
该条例通过对特许经营的定义，提高市场准入门槛，规范信息披露，量化许判标准，确立特许人、被特许人的基本权利义务等规定，为我国特许经营的商业经营模式提供了法律规范依据。
经营优势
1、连锁经营已经形成了时代的潮流发展方向，各个繁华地段，城市中心及居民生活区均已看到各种不同性质的连锁加盟店。
2、连锁经营作为一种现代商业运作方式，以其独特的经营机制显现出强大的生命力。
3、连锁合作是前所未有最成功的市场策略。
4、全球性市场调查，超过92%的由独立经营转为连锁经营事实说明，连锁经营获得成功极大。
5、美国商务部的统计也表明，独立开办公司的业主，成功率不到20%，而加入连锁体系开办的企业，成功率高达90%。
6、在经济迅猛发展的今天，以消费者为中心的市场模式已是大势所趋，而连锁合作正适应了这种模式的变革。
7、连锁经营的最大优势就是:获得一个成功的经营模式，直接拥有他人的成功经验和品牌优势，站在巨人肩膀上创业。
8、加盟连锁是商业运作的高级形式。
9、加盟方同样也是独立法人，享有管理权和支配权。
10、取固定加盟金、保证费，不收取每年固定许可金、管理费等，采取利益共享的方式，协同发展，降低加盟方负担。
法律法规
《商业特许经营管理办法》在第二条规定:本办法所称商业特许经营(以下简称特许经营);是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用;被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。根据这一条的规定，特许经营作为特殊经营模式的特征是特许人通过合同转让使用自己的商标、商号、经营模式等在内的特许经营权，取得特许经营权的被特许人按照合同在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费;双方的合作基础分别是特许人的知识产权和经营模式，以及被特许人的投入资本;特许人一般会通过合同掌握特许加盟店的最终管理权，而被特许人对自己的投资拥有所有权，双方通过合作各自取得收益。
值得注意的是:特许经营中特许人和被特许人之间并没有隶属关系，双方并非母子公司，也不是合伙人，亦不属于代理，确切的说是特许人把自己的商标标志和管理技术等知识产权授权被特许人有偿使用，由此以整体统一的商业形象和管理模式对外营业，而对于所有的被特许人来说，彼此之间是没有直接关系的。
第四篇：中国连锁药店排行榜解析
2009～2010中国连锁药店排行榜解析
销售额百强的入围门槛从亿元级重新跌至千万元级，回落11.88个百分点;直营店百强的下跌幅度更是达到17.24%。
同时，百强企业销售总额的增速较上一大幅下降23.83%，而直营店百强的分店数量同比亦有2.76%的萎缩„„
当甫一看到2009～2010中国连锁药店排行榜上述几项关键指标的结果时，我们刹那间或许会对本药品零售行业的发展不再抱持乐观的态度。
不过，借用温家宝总理3月14日会见报道2010年“两会”的中外记者时引介的一句诗，“不畏浮云遮望眼，只因身在最高层”，药品零售行业尽管有着政策渐次调整、收紧的阴云盖顶，但身处于需求刚性的健康行业，其整体的成长性依然保持足够强势:
——2009年，全国零售药店总销售规模为1646亿元人民币(包含非药品)，比2008年增加182亿元，同比增长12.4%;而从2007年的1335亿发展至2009年的规模，换算成复合增长率则为11.04%。(复合增长率即Compound Annual Growth Rate，英文简称CAGR。一项投资在特定时期内的增长率计算方法为总增长率百分比的n方根，n为有关时期内的年数。)
——2009年，全国百强药店的总销售规模为609.0873亿元，占整个药品零售行业比重的37%,而上一所占比例为39.1%，2007年占比为32.89%。从2007年至2009年的复合增长率来看，为17.77%，高过药品零售行业整体6.73个百分点;而2003年至2009年的复合增长率更是高达22.75%。
从简单分析中，我们其实已经能把握住2009～2010药品零售行业发展的整体脉络，那就是尽管整体的增长速度大幅放缓，但行业中优秀企业的表现愈益让人惊艳，而这正顺应了商务部、国家药监局“大力发展连锁经营，引导和鼓励药品经营企业通过收购、兼并、重组等手段做大做强，提高行业集中度，预防和制止垄断行为，保护市场公平竞争”的指导思想。
V型反转
从2007年前百强销售额只有6.62%的增长，到2008年在全球金融危机的大背景下逆风飞扬录得30.35%的史上第二好成绩，再到2009年的急速反转向下，增幅杀低至6.52%，中国药品零售行业的百强企业完成了一次V型反转，这在近七年百强药店销售总额变化图(图表2)的绿线上可以明显看出。而且6.52%，百强销售额的这个数字，在历年的中国连锁药店排行榜中，也成了史无前例的低点。
百强药店销售总额在2007年的增量为272848万元，2008年则跃升1332628.36万元，2009年则下滑至372848万元，同样是一个倒V形状。
整体增幅的下行带来的另一个后果就是销售额百强的门槛出现下滑，从一年前的10260万元(四川永正药房连锁有限公司2008年的销售额)回落至9401万元(江苏南京金陵大药房有限责任公司2009年的销售额)，“亿元俱乐部”的花冠仅仅戴了一年。
从连续两年入榜企业的具体表现看，苏州粤海大药房的销售额从2008年的12837万元滑落至2009年的12510万元，降幅为2.55%;浙江震元医药从15842万元降至15301万元，缩水了3.41%;江西黄庆仁栈华氏大药房从56000万元减至51800万元，降幅7.50%;以快批业务、药店加盟为主的九州通大药房从75000万元降至68701万元，回落8.4个百分点。降幅最大的是沈阳东北大药房，从一年前的95000万元快速回落到了50600万元，减少的44400万元比本排行榜末四位企业的销售额总和(连云港康济大药房11260万元、山东利民大药店10700万元、山东康通华泰医药连锁有限公司10206万元、南京金陵大药房9401万元，其总和为41567万元)还要多，降幅更是达到令人乍舌的46.74%。
百强企业销售总额的表现差强人意，那这些企业在门店规模方面的成绩又如何呢?从统计结果看，销售百强企业的分店总数为42627家，低于上一的43945家，缩水3%。
与此同时，直营店百强的进入门槛也相应下行，从上一的29家(临清市华泰医药连锁有限责任公司2008年的直营店数)降至24家(江苏南京金陵大药房有限责任公司2009年的直营店数)。
具体到企业层面，在连续两年入榜的企业中也出现了直营店持平或负增长的情况:持平的企业有湖北同济堂、江苏大众、北京金象、平顶山普生、山东益寿堂、上海药房等6家;负增长的有黑龙江泰华医药(-2.33%)、沈阳维康(-3.49%)、南京国药医药(-2.63%)、贵州黔西南州大家康健药房(-31.58%)、上海华氏(-2.87%)、广东国药医药(-7.63%)、广东本草(-49.22%)等7家。
从更能代表企业整体情况的分店数量指标看，持平的企业有北京医保全新、石家庄乐仁堂、广州采芝林、江苏大众、北京金象、平顶山普生、上海药房等7家;负增长的则有山东益寿堂(-1.25%)、甘肃众友(-0.88%)、黑龙江泰华医药(-2.33%)、沈阳维康(-3.49%)、南京国药医药(-7.76%)、广州二天堂(-18.56%)、九州通大药房(-22.49%)、常州恒泰(-24.51%)等8家。后三者的降幅都接近或超过了20%，其中二天堂缩水的主要原因与所在市场竞争激烈、广东“新医改”政策特别是门诊报销新制度的迅速推进的因素有关，恒泰则与其战略重构相关，而九州通的回撤更多应是对加盟扩张的反省。
领头羊发力
相比2008年百强销售额30.35%的增幅，2009年6.52%的增幅表明中国药品零售行业的发展脚步开始放缓。但是大型企业的增长势头依旧强劲，继续领跑行业、成为创造销售总额增长的主力军。
如前文所讲，销售额与门店数(包括直营与分店数量两个维度)持平与负增长的企业合计均超过了10家，这直接拉低了两项指标的增长速度。然而，统计显示，排行榜十强企业的销售额合计为2366644万元，比上一增加307178万元，增幅为14.92%,占百强销售总额的比重为38.86%,超过2008年的35.98%，占百强总增量的82.39%;二十强企业销售额合计为3609332万元，占59.26%，超越去年的55.43%;五十强则以5154684万元占去百强企业84.63%的份额。
从销售额不同等级的准入门槛看，十强的标准由上一的169000万元(成大方圆2008年的销售额)变为198000万元(重庆和平2009年的销售额)，提升29000万元，抬高幅度为17.16%;二十强由84700万元(湖南益丰2008年的销售额)上升至90900万元(吉林大药房2009年的销售额)，上升幅度为7.32%„„这正好呼应了前一段落中由数据得出的结论，即行业的规模化、集中化、强者恒强的势头正日益明显，并深刻影响了行业发展的脉络。
非常巧合的是，本的十强企业与上一完全一样，只不过在位次方面略有调整——海王星辰以310740万元的佳绩依然牢牢占据头把交椅，销售额比增10.98%,店数比增5.83%，二者倒挂充分说明其在提升单店效益方面下足了功夫;
——老百姓大药房以268000万元列居次席，销售额增长5.1%,不过分店数量却大增77.14%,结合“两会”期间董事长谢子龙透露“2012年上市”的目标，可见其将工作重心放在了全国布点方面;
——大参林则是销售额与分店数量双双大涨，前者比增24.88%，后者比增43.37%，规模与效益双丰收，前进一步占据探花宝座;
——国大药房是过去一年脚步迈得最大的10强企业之一，24.56%的销售增幅仅次于大参林，远高于2008年的7.66%，其发展后劲表现十分抢眼。国大的“凶猛”来自母公司国药控股成功上市后的资本助推，以及对全国平台一系列整改后彰显的良好效果。
从统计来看，10强企业的平均销售增长幅度为14.92%，其中广东大参林、重庆桐君阁、国药控股国大药房、云南鸿翔一心堂、辽宁成大方圆等5家企业的销售增幅均超过20%，远高于百强企业的整体增长水平。20强企业平均增幅也有13.76%，新上榜的3家企业——南京国药医药、云南东骏大药房、吉林大药房分别录得92.11%、31.71%和31.17%的销售增幅，显示了极其强劲的增长势头。
除了上述直观可感的变化外，我们还通过对所搜集数字的不同组合，得出了如下结论:销售额增量前十强(实际上为11家企业，重庆和平药房与云南东骏大药房的增量均为26000万元)的总和为421751万元，已大大超过百强372848万元的增量，而且这些企业全部为排行榜前二十强的企业;销售额增幅十强最高者达到132.80%，第十名亦有47.70%;销售额增量区间占比最多的是2000-5000万元，所获权重为29.76%„„
规模与效益齐驱
本直营店百强企业门店总数为42730家，少于2008年的43849家，但排行榜10强企业的门店数量大都保持了稳健的增长速度。增幅最大的企业是湖南老百姓大药房，2009年新开门店162家，增幅高达77.14%。广东大参林以43.37%的增幅紧随其后，其他企业的表现则相对低调。
新增门店数量是判断连锁药店发展潜力的重要依据。从榜单上看，重庆桐君阁、广东大参林、湖南老百姓、海王星辰、国大药房、一心堂等主流企业都占有一席之地，这些大企业依旧延续其规模化扩张的路线。
遥遥领先的重庆桐君阁，其新增门店数直逼另外9家企业的总和。事实上2009年桐君阁新开门店中直营店仅为110家，其余皆为加盟店。此外，西安怡康、广东国药等2家企业都以加盟店为主，这3家企业位列分店数量增量榜10强，说明加盟模式在一定时期内仍是连锁扩张的主要模式之一。新乡市佐今明大药房连锁有限有公司 88 35 53 151.43% 浙江天天好大药房连锁有限公司 149 79 70 88.61% 江西省萍乡市昌盛大药房连锁有限公司 93 52 41 78.85% 湖南老百姓医药连锁有限公司 372 210 162 77.14% 石家庄新兴药房连锁有限公司 76 45 31 68.89% 山东康通华泰医药连锁有限公司(原临清华泰)48 29 19 65.52% 湖南益丰大药房医药连锁有限公司 230 140 90 64.29% 西安怡康医药连锁有限责任公司 401 246 155 63.01% 安徽百姓缘大药房连锁有限公司 95 60 35 58.33% 赤峰人川大药房连锁有限公司 118 76 42 55.26% 湖南老百姓大药房77.14%的门店数量增幅与其5.1%销售增幅并不对称。2008年其店均销售额为1214.3万元，2009年这个数字下降到720.4万元。从销售增量和门店增量来看，2009年老百姓大药房新增销售额13000万元、新开门店162家，店均销售额仅为80.2万元。反差巨大的原因主要来自近年老百姓大药房开始改变开店策略，新开店业态从超级卖场向几百平米的标超及社区店转型，分布在372家门店的总经营面积为117400平米，店均营业面积缩减为315平米，这些中小型门店的个体销售贡献相对较弱。虽然门店数量的增加与单店销售能力的提升未能完全匹配，但对于正处于上市准备阶段的老百姓大药房，此番变化可视为其规模化战略的一个注解。
相比2008年48.55%的销售增幅，去年广东大参林的发展势头略有缓和。但在“上市大联盟”战略的推动下，大参林依旧通过自有门店的扩张及全国范围内并购等方式，保持了10强企业中最高的销售增幅以及位居前列的门店增长幅度。
反观10强中的其他企业，不少连锁的销售额增幅远超过了门店增幅，如国大药房24.56%比14.45%、鸿翔一心堂20.79%比10.54%、辽宁成大方圆21.30%比9.14%，重庆和平15.12%比2.5%。海王星辰、湖北同济堂、广州本草和重庆和平的门店扩张速度相对缓慢，这意味着行业领军企业除了继续强化规模优势外，其成长动力更多转向内部管理架构及经营状况的改善。
重视直营+定点
对于药品零售企业而言，门店是最可宝贵的资源。在激烈的市场竞争中，规模化、集中化、标准化的发展趋势带来了另一重影响，那就是对直营店的无比重视。
从我们的统计看，百强企业中有44家全部发展直营店。而从排行榜不同等级的企业看，百强企业直营店共计有22398家，而分店数量为42730家，直营率为52.42%;十强相应数据为11652家、18851家、61.81%;二十强则为15189家、23703家、64.08%;五十强则为19578家、36382家、53.81%。
与此同时，我们也可从中发现行业集中化的趋势:十强企业直营门店总数占百强比重为52.02%，二十强占比不67.81%，五十强则提升至了87.41%。(参看下页图表10、11、12)
图表10:直营店数增量十强 广东大参林连锁药店有限公司 800 558 242 43.37% 国药控股国大药房有限公司 912 740 172 23.24% 湖南老百姓医药连锁有限公司 372 210 162 77.14% 中国海王星辰连锁药店有限公司 2867 2709 158 5.83% 西安怡康医药连锁有限责任公司 220 106 114 107.55% 重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司 860 750 110 14.67% 云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司 1122 1015 107 10.54% 重庆和平药房连锁有限责任公司 1660 1570 90 5.73% 湖南益丰大药房医药连锁有限公司 229 139 90 64.75% 云南健之佳健康连锁药房有限公司 600 514 86 16.73%
注:海王星辰2009年的分店数量含持股的健之佳388家门店 图表11:直营店数增幅十强 新乡市佐今明大药房连锁有限有公司 88 35 53 151.43% 西安怡康医药连锁有限责任公司 220 106 114 107.55% 湖南老百姓医药连锁有限公司 372 210 162 77.14% 石家庄新兴药房连锁有限公司 76 45 31 68.89% 赤峰人川大药房连锁有限公司 105 63 42 66.67% 安徽百姓缘大药房连锁有限公司 50 30 20 66.67% 山东康通华泰医药连锁有限公司(原临清华泰)48 29 19 65.52% 湖南益丰大药房医药连锁有限公司 229 139 90 64.75% 浙江天天好大药房连锁有限公司 129 79 50 63.29% 深圳市南北药行连锁有限公司 65 40 25 62.50%
从药品零售市场开放至今，尽管有着各种各样的准入门槛及严格的后期监管，但连锁企业却一直为获得所在市场医保定点的资格而不懈努力，大有得定点者得天下的感觉。从回收数据统计看，百强企业的平均定点率(定点药房数量/分店总数×100%)达到40.08%。从区间分布看，定点率在50%-60%、10%-20%的占比最高，达到了15.05%;超过90%的占比最少，只有3.23%。
定点率的高低直接反映了不同区域市场准入、监管政策的巨大差异，比如维康医药在沈阳、本溪的83家分店全部拥有定点资格，沈阳国大天益堂/一致、哈尔滨宝丰、人民同泰、辽宁奇运生的定点率也都接近或超过了90%。而如果将视角转到首都北京，那定点率则低得可怜——京卫大药房4.65%、金象大药房4.06%、德威治大药房3.57%、医保全新大药房1.12%。
成本控制亟待改善
2009中国连锁药店百强排行榜的数据征集中，首次加入了企业费用状况的征集，通过对企业费用总额占销售总额的比例分析其经营成本。因缺少历年数据作为对比项，因此分析以普通零售业为参照物，后者的行业成熟度具备一定的借鉴意义。
作为零售行业，连锁药店的费用状况能够考察企业的成本控制能力及管理能力。此次数据征集主要包括物业租金、人力(工资、奖金等)、折旧及费用摊销(装修、固定资产等)以及行政费用(差旅、业务招待、办公用品、通讯等)、运营费用(广告宣传费、促销费用、储运费、水电费等)。其中物业租金和人力存在较多的不可控因素，也是最零售企业最大的费用支出项。
从反馈的数据来看，参与征集的连锁药店的平均费用率为19.88%，但是各企业之间存在严重的不平衡现象，费用率最高的企业达到了65%，而最低的仅为3%，成为对比鲜明的两个极端。如果排除个例因素，大部分连锁药店的费用率集中在10-30%区间，其中四成企业费用利率高于20%，六成企业费用率在10-20%之间。与普通零售业相比，连锁药店的成本控制能力仍有待加强——在普通零售业，大卖场的费用率为15%，商超及便利店为18%，均低于连锁药店的行业平均水平。
从企业之间的对比分析来看，费用率的高低与企业规模大小(门店数量)、业态模式(卖场、药超或便利店)、地区分布(中心城市、二三线城市)、商圈定位(商业区、居民区)、是否采取加盟模式、是否带批发物流等直接相关，位于同一费用率区间的企业之间，并没有显示出太多共性。因此，企业内部管理成本的控制上，呈现“八仙过海、各显神通”的局面。
物业租金及人员工资是影响费用率的两大最主要因素，这两项数据同样出现了两个极端:物业租金占总销售额比例最高的企业为20%，而最低的仅为0.34%，人员费用占比最高22.72%，最低为0.6%。
物业租金占比的行业平均值为4%，接近于普通零售业的5-6%。在销售基数远低于普通商业的情况下，这个对比说明零售药店的房租成本相对较低，这与连锁药店的门店布点策略有关，受房租承受能力限制，药店的主流业态仍以社区店为主。
2009年连锁药店在人力费用上的平均销售占比为8%，高于普通零售业的3-4%。单纯从数据上看，零售药店为员工支付了相比普通商业更多的薪水，但考虑到不同行业之间的销售基数差异，事实上零售药店的人力成本支出仍低于普通商业。从实际情况来看，药店从业人员的薪资待遇仍有待提高。会员管理成效显著
零售药店开展会员制已有多年经验，随着企业的逐步发展，各企业都建立了一定数量的会员群体，成为支撑业绩增长的稳定动力。会员制的发展也经历过“跑马圈地”似的疯狂招募，导致会员管理系统内堆积了大量的无效数据。近年情况出现好转，企业在开发新会员与激活老会员等方面有所举措，收到了一定成效。
由于规模差异的存在，连锁药店的会员人数之间存在巨大差距，目前百强连锁企业的平均会员人数为44万人。会员人数最多的企业是老百姓大药房，共有会员414万人。仅随其后的3家会员人数超过200万的企业，均位居排行榜前20名，其余企业也都是区域内极具影响力的连锁药房，会员已是企业销售增长的重要推力。(参看图表14)
图表14:会员人数十强
排序 公司名称 会员数(万人)湖南老百姓医药连锁有限公司 414 湖南益丰大药房医药连锁有限公司 325 云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司 292 国药控股国大药房有限公司 200 武汉马应龙大药房连锁有限公司 140 云南健之佳健康连锁药房有限公司 130 广东国药医院连锁企业有限公司 89.8 广州二天堂大药房连锁有限公司 76 北京金象大药房医药连锁有限责任公司 75 石家庄新兴药房连锁有限公司 70.8 值得研究的是那些会员消费成为企业主要销售来源的企业。统计数据显示，百强企业的平均会员消费占比为40%，这意味着近一半的销售收入要从会员身上获得。而会员消费占比率前10名的企业，最低也有65%，甚至高达90%。因此，企业增长的后续动力很大程度上依赖于对现有会员的维护和对新会员的开发，这也进一步刺激企业完善内部管控体系、提升经营能力以及建立更高效的会员管理制度。从表中的企业名单也可以发现，大部分企业的增长模式并非依靠规模化扩张，而更致力于区域内的深耕细作，向管理要效益。(参看图表15)
图表15:会员消费占比十强
排序 公司名称 会员消费占比(%)会员数(万人)武汉马应龙大药房连锁有限公司 90 140 北京市京隆堂医药有限公司 85 45 赤峰人川大药房连锁有限公司 82 24 湖南益丰大药房医药连锁有限公司 70 325 张家口市华佗药房连锁有限公司 70 42 石家庄新兴药房连锁有限公司 70 70.8 新乡市佐今明大药房连锁有限有公司 70 15 广东金康药房连锁有限公司 68 22.7 沈阳国大天益堂药房连锁有限公司 65 66
均衡客单价与客流量
2009年连锁药店的销售额与毛利率都在提升，盈利状况进一步得到改善。这些数据说明连锁药店在过去一年取得了优秀的销售业绩，获得了短期内的经营回报。
客单价直接考察企业的盈利能力，根据回馈的数据显示，客单价最高的连锁药店是上海童涵春堂，人均客单价高达250元，这源于其参茸虫草、高档饮片等方面的经营特色。北京京卫大药房则依靠高价格的DTC品种(医院品种的药房销售)，拉高了整体客单价水平。(参见下页图表16)
图表16:客单价十强
排序 公司名称 人均客单价(元)上海童涵春堂药业连锁经营有限公司 250 浙江天天好大药房连锁有限公司 180 北京京卫元华医药科技有限公司 179 江苏先声连锁药店有限公司 157 北京市京隆堂医药有限公司 120 杭州萧山西门药店有限公司 100 江苏南京金陵大药房有限责任公司 99 石家庄乐仁堂医药连锁有限责任公司 84 哈尔滨宝丰医药连锁有限公司 83.7 南京医药合肥大药房连锁有限公司 75.5
在填报数据的企业中，2009年其平均客单价为50.4元，超过一半企业的客单价位居30-50元区间内。由于缺少历年的准确数据进行比较，我们没有计算客单价的增长幅度，但从行业整体情况来看，该数字已较往年有大幅度上升，这得益于近年连锁药店在非药品等品类上的努力探索，多元化经营已经展现其显著成效。(参看下页图表17)事实上，这些企业人均客单价较高的因素并非全然来自经营能力，更与所处区域的经济基础有关。客单价排名前20位的企业中，有6家企业来自江苏，4家来自北京，浙江和广东则各有2家企业入围，基本来自区域经济优势明显、GDP排名最靠前的地区。经济基础一般或欠发达地区的企业，如果出现客单价、毛利率等数据的迅速攀升，极有可能是以顾客流失为代价，从而带来对未来企业成长的伤害。
销售额代表企业的资金实力，即资金回流速度、可使用比重等，但对于企业发展而言，更重要的衡量指标是客流量，能够判断企业成长良性与否、潜力大小，即未来竞争力。客流量的定量标准是年成交人次，这个数据主要取决于企业规模。因此，综合考量客流量与企业规模，可以得出计算模型:每平米年成交人次=年成交人次/总经营面积。
单位面积上的客流量能够更加准确地考察企业对顾客的吸引力，从图表16中可以看到，一些规模较小的企业同样拥有较高的客流密度。十强中，总经营面积在5000平米以下的企业占到了4家。可以说，每平米年成交人次比坪效、人效更能反映企业未来的成长潜力。(参见图表18)
图表18:每平米年成交人次十强
排序 公司名称 年成交总人 总经营面积 每平米年成交人次
(万人)(平米)河南羚锐大药房连锁有限公司 1333 2970 4488 沈阳维康医药连锁有限公司 2000 17649 1133 济南漱玉平民大药房有限公司 1054 10500 1003 北京德威治医药连锁有限责任公司 460 5000 920 深圳市中联大药房有限公司 5295 57567 919 张家口市华佗药房连锁有限公司 478 5707 838 北京好得快医药有限公司 402 4800 0837 安徽丰原大药房连锁有限公司 1850 24593 752 贵州省黔西南州大家康健药房连锁有限公司 249.185 3508.4 710 重庆和平药房连锁有限责任公司 13100 197400 664
多元品类的前景
角度一:销售额占比 好的门店是连锁药店立地经营的前提条件，那经营什么样的产品则可以看出该家企业的发展战略与顾客群定位。
从处方药类占销售额的比例来看，百强企业的平均值32.62%，占比最高者为石家庄百姓康大药房，84%;北京京卫元华居次席，69.4%;石家庄乐仁堂以63.42%的占比位列第三;南京医药合肥大药房居第四位，占比61%。占比最低者为上海童涵春堂药业，仅有2.2%，这与其老字号中药店的历史定位有着极大关系。
而从非处方类来看，百强的平均值为35.61%。其中，占销售额比例居前四位的有北京德威治(60%)、惠州大川药业连锁(60%)、晋江泉安医药(65%)、赤峰荣济堂(65.6%);从各家企业反馈的数据看，非处方药类占销售额的比例均未低于10%，童涵春堂以11.6%、广东金康药房以11%、石家庄百姓康以10%的占比位列后三位。
再从中药饮片类看，百强连锁药店的经营占比并不高，平均只有8.35%。居前列的有重庆桐君阁大药房(27%)、上海童涵春堂(25.9%)、新疆普济堂(25%)、贵州省黔西南州大家康健药房(25%)、杭州萧山西门药店(25%)等5家;占销售额比重最小的北京京卫元华，仅有0.15%，而像石家庄百姓康只有1.5%，北京金象大药房虽然多一些，但也不过2.56%。
相比中药饮片，医疗器械在药店的经营占比更是少得可怜，平均只有6.31%。黑龙江泰华医药连锁占比最高，达到70%，其定位更多是“家庭医疗器械专业零售商”，而非传统意义上的药店。而并列居于第二位的新疆普济堂、安徽百姓缘占比一下子就跌至15%，可见此类产品在药店的经营潜力还有待继续挖掘。
至于其他类产品，更多代表的是零售药店商品多元化、经营非药品的趋向。从统计结果看，其占销售额的平均比例为17.65%，占比最高者为上海童涵春堂(51.7%)、深圳万泽(49%、经过近几年的转型，满足顾客便利需求已成为万泽的第一要务，健康已退至第二位，非药品类占据半壁江也就容易理解了)、云南健之佳健康药房(42%，其不仅在药房进行多元化的尝试，而且很早就双品牌运作，开设之佳便利)。
此外，我们还从西药、中成药、中药类(中成药+饮片类)等几个维度探求了不同品类的销售额贡献度，从中可以发现，西药类平均占销售额的比重为40.37%，中成药平均值为27.74%，中药类的平均值则为33.78%。
角度二:利润占比
在正式进入对不同品类利润贡献的分析之前，我们首先来了解一下本排行榜入榜企业的毛利率及利润率的整体水平。
首先从毛利率来看，百强企业中珠海嘉宝华健康药房的水平最高，毛利率达38%;而像广东二天堂(35.5%)、广东本草(35%)、云南东骏大药房(35%)、九州通大药房(35%)、苏州健生源药业(35%)等亦表现出众，紧随其后占据了前六席。毛利低于10%的企业包括沈阳维康(8%)、赤峰雷蒙(8%)、深圳南北药行(5.4%)
而从毛利率水平分布示意图(图表27)看，34.57%的参与者选择了25%～30%的毛利率水平，20.99%的选择20%～25%，17.28%则选择15%～20%，前三位加在一起超过了70%。
从利润额来看，排名第一位的是广东国药医药连锁企业，在158000万元的销售额中，共实现利润21800万元，利润率13.80%。其次为云南鸿翔药业，实现利润11129万元;第三位的为九州通大药房，利润额为8931万元。(参看图表28)
图表28:利润额十强(万元)排序 公司名称 销售总额 利润额 纳税总额 利润率 广东国药医药连锁企业有限公司 158000 21800 2066 13.80% 云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司 206553 11129 10164 5.39% 九州通大药房连锁有限公司 68701 8931 5668 13.00% 云南东骏药业有限公司(东骏大药房)108000 7560 1875 7.00% 浙江天天好大药房连锁有限公司 88129 6453 200 7.32% 青海省新绿洲医药连锁有限公司 22600 6385 281 28.25% 辽宁成大方圆医药连锁有限公司 205000 4800 — 2.34% 晋江市泉安医药连锁有限公司 38960 4675 685 12.00% 哈尔滨宝丰医药连锁有限公司 98205 4586 — 4.67% 武汉马应龙大药房连锁有限公司 67415 4068 3342 6.03%
具体到利润率，排位最高者为青海新绿洲医药连锁，根据其申报的数字，22600万元的销售额共实现6385万元利润，利润率为28.25%;其次为北京京隆堂，15000万元的销售额实现3300万元利润，利润率为22%。在所有申报利润额的企业中，利润率低于1%的企业有8家，其中北京京卫元华利润额为-748万元，利润率为-2.96%，呈战略性亏损状态。
图表30:利润率高于10%和低于1%的企业表
排序 公司名称 销售总额 利润额 纳税总额 利润率
青海省新绿洲医药连锁有限公司 22600 6385 28.25%
北京市京隆堂医药有限公司 15000 3300 22.00%
广东国药医药连锁企业有限公司 158000 21800 13.80%
九州通大药房连锁有限公司 68701 8931 13.00%
新疆普济堂医药零售连锁有限公司 23000 2910 12.65%
山东燕喜堂医药连锁有限公司 20000 2400 12.00%
晋江市泉安医药连锁有限公司 38960 4675 12.00%
深圳市中联大药房有限公司 121800 1156 0.95%
上海华氏大药房有限公司 190362 1691 0.89%
广东本草药业连锁有限公司 201400 1530 0.76%
北京医保全新大药房有限责任公司 58061 378 0.65%
上海余天成药业连锁有限公司 21873 81.38 0.37%
河南张仲景大药房股份有限公司 41000 117 0.29%
张家口市华佗药房连锁有限公司 24800 49.6 0.20%
北京京卫元华医药科技有限公司 25234-748-2.96%
依然从五大类的表现看，处方药类、非处方药类、中药饮片类、医疗器械类、其他类(非药品)在百强企业中的利润贡献率的平均值分别为28.42%、34.39%、12.06%、6.72%、19.02%，西药类(处方药+非处方药)的整体利润贡献为35.33%、中成药类(处方药+非处方药)的利润贡献率为27.39%，中药类(中成药+饮片)的利润贡献率为32.86%。(参看图表31～38)
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角度三:自有品牌或高毛利商品占比
一家药品零售企业经营品规数的多少取决于其业务范围、门店规模、配送能力等因素，并不是越多越好，当然，也不是越少越好。
同样道理，自有品牌或高毛利商品是连锁药店为克服毛利下滑局面、塑造自身经营特色而引进的一类产品，绝大多数时候得靠店员的主推，因而其占药店经营品规总数的比例必须控制在合理的范围之内。
那什么样的标准是相对科学的呢?从我们对全国百强企业的统计看，行业的平均水平为12.56%。其中，高者可以摸至近40%，比如哈尔滨宝丰经营品规数只有8026种，高毛类产品就有3024种之多，占比高达37.68%;而低者如上海童涵春堂则可拉至1.2%，其经营品规数12118种，高毛类品种却只有145种。
图表39:自有品牌或高毛利商品占品规总数比例十强排序 公司名称 品规数 自有品牌或高毛利商品数 占比 哈尔滨宝丰医药连锁有限公司 8026 3024 37.68% 西安怡康医药连锁有限责任公司 10000 3000 30.00% 广东本草药业连锁有限公司 8060 2350 29.16% 新疆普济堂医药零售连锁有限公司 5230 1517 29.01% 沈阳国大天益堂药房连锁有限公司 11000 3000 27.27% 武汉马应龙大药房连锁有限公司 10406 2691 25.86% 张家口市华佗药房连锁有限公司 5380 1320 24.54% 浙江天天好大药房连锁有限公司 4500 1100 24.44% 国药控股国大药房有限公司 60000 14000 23.33% 上海复美益星大药房连锁有限公司 7500 1720 2 2.93%
图表40:自有品牌或高毛利商品占品规总数较少企业
贵州省黔西南州大家康健药房连锁有限公司 17000 500 2.94%
河北神威大药房连锁有限公司 5000 145 2.90%
辽宁福缘堂大药房连锁有限公司 4500 126 2.80%
上海华氏大药房有限公司 12000 300 2.50%
上海余天成药业连锁有限公司 7336 149 2.03%
河南省洛阳华卫药业零售连锁有限公司 8000 130 1.63%
上海童涵春堂药业连锁经营有限公司 12118 145 1.20%
图表42:经营品规总数十强企业表 排序 公司名称 品规总数有品牌或高毛利商品数 占比 国药控股国大药房有限公司 60000 14000 23.33% 广东国药医药连锁企业有限公司 18000 1200 6.67% 连云港康济大药房连锁有限公司 18000 1200 6.67%
自 贵州省黔西南州大家康健药房连锁有限公司 17000 500 2.94% 湖南益丰大药房医药连锁有限公司 16000
—— —— 北京京卫元华医药科技有限公司 15178 3233 21.30% 重庆和平药房连锁有限责任公司 15000 1640 10.93% 云南鸿翔一心堂药业(集团)股份有限公司 14680 580 3.95% 山东康通华泰医药连锁有限公司(原临清华泰)14656 1031 7.03% 新乡市佐今明大药房连锁有限有公司 13500 1200 8.89%
第五篇：美国的药店经营启示
美国的药店经营启示
在美国，有一家机场新上任的老板要求大家提出工作中可以节约开支的办法，公司员工想出的办法包括：在卫生间存水桶中放入一块砖以节约用水；把仓库中的看守换成机械狗和电子眼„„后来公司真的采用了员工想出的这些办法，到年底结算时发现，因采用这些节约的办法，竟给公司节省开支300多万美元。其实，在药店经营中，如果仔细观察也会发现，各个环节都可以直接或间接产生利润。有些环节看似利润很小，但如果把这许多的小利润加起来，那就是不少的一笔收入了。因此，药店经营者应尽量减少经营环节中的“跑、冒、滴、漏”现象，压缩支出，发挥各个环节的优势，勿以利小而不为。
购进环节这个环节是药店经营者首先应考虑的。因为购进价格直接决定着销售价格，销售价格决定着市场占有率和利润。药品从生产厂家到中间销售商再到药店终端，各个阶段的价格都是不一样的，药店从不同渠道购进药品，价格也可能不一样。药店采购要仔细分析对比从不同渠道购进同一药品的价格和所需费用，选择药品购进成本最小的渠道进货。如果能直接从生产厂家进货，购进价格会最低，但要充分考虑物流成本和后续服务。
储存环节药品储存环节的费用主要集中在储存库和门店。而门店里药品种类比较多，环境温度相对比较固定，那么节省开支主要就靠储存库了。因为按照GSP的要求，药品贮藏要尽量阴凉、防潮、避污染，因此，如果在设立贮存库时选择阴凉、背太阳光的地方，则可以节省一些冰箱、空调的费用。再如在药品运输过程中，如果选择在气温相对较低的早晨或晚上，冷藏车的费用也将比在中午太阳直射时运输要节约一些。
销售环节药店要想在销售环节最大限度地求利，应综合考虑药品的售价与流量。单价降下来，流量提上去，算下来利润反会比卖高价时多。而且因为低廉的价格能吸引广大消费者来购药，使药店占有市场的份额越来越大。药品流转迅速也会减少单批药品的贮存期，从而减少相关费用。药店应在长期的经营中摸索不同药品在售价和流量上的最佳结合点，只有让售价处于与流量的最佳结合点，才会使销售该药品所得利润最大化。
药店在销售环节求利的途径还有很多，并且还在不断创新，值得药店经营者重点关注。
用人环节药店中最大的一项开支是人员工资。首先是药店要因岗用人，淘汰冗员。要坚持一专多能的人才培养机制，提倡兼职，尽量减少专职管理人员的数量。如执业药师可兼任副店长（小店可兼任店长）、门店副职可以兼任柜组长、防损员等。其次是打造一支水平高、能力强的员工团队，对混日子的“南廓先生”要坚决清理出去。这样，才能杜绝人力资源的浪费，也就是节约了工资的支出。
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