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第一篇：标后预算管理经验材料.docx

标后预算管理

成本管控能直接体现一个企业整体盈利能力，标后预算管理是公司成本管控的一项重要手段。近年来，公司始终把“客观、准确、公平、公正”作为标后预算工作追求的目标，明确划定管控“红线”，按照“红线内项目自主把控、超红线上报审批”原则，设置工作流程，落实管理责任；强化过程管控，保证标后预算的权威性；制订方案及时纠偏，确保标后预算的合理性；落实考核兑现，确保标后预算的严肃性，既保证了公司切块费用的足额收取，又激发和调动了项目自主经营和参建人员的积极性。

一、编制公司统一模板，使标后预算下达客观、公平、公正

公司按片区执行统一的标后预算标准，努力做到同片区的同类型项目在成本测算方面处于同一“起跑线”，增强标后预算的公平性及合理性，激发项目和参建人员的上进心。

公司成本合同部依据施工成本的构成要素，结合区域市场的实际情况，集中精力对各主要分项工程的经验数据按照地域、类型进行了收集、分类和分析，编制和建立了公司统一的路面标后预算编制模板和基准，使同类型项目各个分项工程的生产率、标后预算单价等在公司各项目基本保持一致，实现标后预算计算的公平性。同时，通过合同评审、过程中检查，重点分项工程成本分析等方式，采集项目各分项工程实际成本，定期对原数据进行更新，保持先进性。

公司在接到中标通知书后、标后预算下达前，按照项目1 具体工程量清单组成细目，考虑片区、工程数量等情况，及时确定并下达项目劳务分包限价，即划定“红线”。主要作用：一是作为后期下达标后预算时劳务分包成本的依据，二是解决标后预算下达周期长、项目前期无控制指标的问题，三是为项目提供各分项工程劳务分包价格依据，弥补项目合同人员业务缺陷；随后，成本合同部依据经营开发部交底文件，结合公司在该项目所处区域市场的综合水平，测算并编制标后预算下达项目执行。

标后预算的下达和执行过程中，为了解决标后预算审核人以及各项目部不能及时反馈标后预算意见，造成工作时效差等问题，公司的标后预算下达和执行流程全部通过OA办公平台进行。即：公司成本合同部编制标后预算，通过网络办公流程先征询项目部、公司主管领导等各方意见，并保留各方的想法和意见，最终经公司总经理决策，以文件形式下达项目执行。通过系统的使用，强化了工作责任心，保证了时效。

二、严格超标后预算审批，作为公司管控的重点

公司给各项目下达的劳务限价、标后预算都是目标成本的“红线”，项目经营上的主动权是在标后预算范围内行使。但是，由于外部因素的影响，项目执行中不可避免地会出现超劳务限价、超标后单价等情况，公司管控的重点是对超劳务限价和超标后预算事项的处理，总体原则是“客观、公平、公正”，项目出现超劳务限价或标后预算，必须按照对应网2 络办公流程及时报公司，最终决定权在公司。

（一）超标后预算处理原则和条件。

作为标后预算管理的延伸部分—超标后预算的处理，一直倍受关注。公司本着谨慎的原则，经过反复调研论证，修订、整理，明确了超标后处理的原则和条件。一是处理原则：实事求是、从严从紧；强调特别、通盘考虑。二是标后预算调整的条件:(1)分项工程未实施前，已在OA办公系统中上报并完成了超标后流程。(2)分项工程实施具有特殊性，或者某片区某分项工程实际成本单价普遍超公司下达的劳务限价或标后预算单价。以上两项全部具备，方可进行标后预算的调整。三是对隧道工程超标后、非项目原因导致的停工复工、工期延长等特殊情况，实行一事一议，提交公司会议讨论后确定处理意见。四是对项目实际分包单价已超过公司限价或标后预算单价，实施后或实施过程中上报等违反公司相关规定的，一律不进行标后预算的调整。

（二）超标后预算处理的工作程序。

公司在OA 办公平台设置了超劳务限价和超标后预算申报和审批流程，可以快速方便地处理超标后单价或超劳务限价的事项。

超劳务限价项目必须及时按照流程上报，公司合同部门经过审核，即时受理和处理，并明确反馈意见，保证项目与合作方的合同签订、结算支付正常进行。同时，合同部门收集的信息，将作为标后预算下达时的参考。超标后预算项目必须及时按照流程上报，公司合同部门及时受理、整理，并收集项目所处区域市场信息，每年度一次汇总提交公司标后预算管理小组讨论决定。

公司严格审批程序，作用主要有：一是避免项目劳务分包单价过高而出现成本不受控，二是为新中标项目相同分项工程标后预算的下达提供参考，三是及时了解项目实施过程中超标后预算情况，便于后期对项目经营情况进行客观评价。

公司要求项目上报超劳务限价和超标后预算时必须按照分项工程进行详细的单价分析，明确超劳务限价、超标后单价的主要原因，公司根据项目上报资料，结合市场调查进行综合分析原因，实时对项目进行指导。需要强调的是：批复超劳务限价和调整标后单价是两个层面的问题，超劳务限价的批复，并不代表公司会调整标后预算，必须满足条件才能调整。

2012年，公司受理超劳务限价和超标后单价审批共计59份，2013年为76份。根据公司会议精神，合同部门对2012、2013年普遍超标后预算的青海地区浆砌片石、各地区小型预制块，共8个路基项目的标后预算单价进行了调整，涉及金额累计约599.69万元。2014年，公司共收到项目超劳务限价、超标后单价资料120份，目前正在整理汇总中。

三、材料调差、碎石加工等特殊事项的处理，彰显公正

为了客观、公正地对各个项目的经营性情况进行评价，使各项目在主要事项上处于同一“起跑线”，对于业主不调4 材差的项目，公司按统一标准进行考核；对于项目自办碎石也制定了专项考核办法。在一定程度上剔除了因项目外部因素差异，导致经营考核标准出现重大偏差的因素。对于近几年普遍出现的因工程数量增加或新增工程内容，导致最终切块产值远高于原下达标后预算应上缴管理费的情况，公司在《标后预算管理办法》中明确规定：最终应上缴管理费总额超过原经营目标责任书（或经公司核定的调整后）应上缴管理费总额的部分，按30%的比例计入超额利润。另外，近几年出现的政策性原因停工项目的处理原则，作为一项新的举措，目前正在征询、汇总意见，准备出台相关的办法。但其出发点，仍是要统一对各项目的经营考核标准。

四、经营性考核兑现成为标后预算管理最强推动力

公司下达标后预算后，及时与项目签订经营目标责任书，明确项目上缴切块费用总额，作为公司对项目班子经营性考核兑现的依据。公司将经营性考核兑现分为两部分，一是年度考核兑现，二是最终考核兑现。对于这两项兑现，公司说到做到、坚决兑现，确保标后预算制度不折不扣的落实。最终考核兑现，基本保持每年进行一次。公司2012和2013年已对24个项目进行了最终核算，兑现了19个项目，2014年度共有8个项目正在最终核算过程中。

标后预算的有效实施，使项目的成本处于受控状态，形成实施之初有目标、实施过程有管控、实施结束有考核的管理体系。促进了公司对项目成本的科学、动态和有效管控，同时提高了参建人员的积极性，共同推动整个公司成本管理5 水平持续提升。

我们所在的行业，毕竟不是规范的“工厂化”施工，特别是桥梁、涵洞的施工、临时便道、便桥的修筑、电力的架设和维护等，每个项目都有各自的特点，给成本测算带来了相当的难度；隧道工程劳务供方资源少，实际成本远超标后预算的情况较多，给标后预算的调整带来了一定的难度。标后预算的编制过程中，虽然本着“求同存异”的原则，保证各个项目标准的“大同”，但是一些细节上，还有待进一步提升。

标后预算管理关系公司到对各项目的客观考核，影响着员工工作的积极性，更是事关公司持续稳定发展。“客观、公平、公正”是此项工作不懈的追求与努力方向，公司将继续持之以恒，与时俱进，不断完善标后预算管理，提升经营管理水平。

第二篇：最先进的预算管理经验

实施全面预算管理、有效控制经营过程（W）

----神龙公司全面预算管理实践与探讨 神龙汽车有限公司财务部王承超

神龙汽车有限公司（简称“神龙公司”）是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于1992年合资组建的特大型中外合资企业，神龙公司兼收中法合资者不同的管理哲学和经营理念，并蓄其财务管理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务管理模式---“以预算为龙头，以成本为中心，以效益为目的”。

实施全面预算管理、有效控制经营过程是神龙公司财务管理模式的一个突出特点，本人在神龙公司财务部长期从事预算管理工作，对神龙公司全面预算管理有着浓厚的兴趣，并进行了一些有益的实践与探讨。

一、全面预算管理是一个有机的整体，保证企业始终处于受控状态

全面预算管理是“把预算的原理与技术应用于总体企业的一切经营活动领域并将企业下辖各部门预算统一于总体预算体系”。全面预算一般包括损益预算、资金预算、资本预算（主要指投资预算）三个部分。其中损益预算又包括销售预算、生产预算、日常费用预算、其他损益预算等。

全面预算管理按照预算管理的长短分为长期预算和短期预算。其中长期预算包括长期规划和中期计划。

长期规划是指末来五至十年乃至更长期限内对公司经营及投资活动进行的总体的规划，并对财务状况的趋势进行的预测。中期计划是指对未来三到五年内对公司经营活动进行的比较全面的规划、分析和预测。中（长）期计划是公司方向性、纲领性的规划,将对未来公司的生存和发展状况产生长远影响。

短期预算即预算，指公司根据自身生产经营和发展需要,对下一的经营活动进行的全面的系统的综合性预算,是实现企业长期稳步发展所需目标利润的具体化。财务预算主要包括财务结构预算、经营成果预算、投资预算、资金收支预算等。

预算和中长期预算相结合，使三五年内的预算前后衔接，使公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局，使企业的发展始终朝着预算控制的方向发展。

二、从对比分析入手，制定先进合理的预算管理目标，是实施全面预管理的前提

制定先进合理的预算管理目标是实施全面预管理的前提，所谓“先进合理”就是要“蹦一蹦够得着”，目标订的偏松，多数单位轻而易举就可完成，难以体现“利润最大化”；反之，目标订的偏紧，脱离现实实际，大多数单位经过百倍努力也完不成，结果也是事与愿违。

制定先进合理的预算管理目标是一项很关键、很繁重的工作。过去公司简单照搬西方预算编制模式—单纯采取“三个自下而上”：各责任中心根据总经理确定的预算前提,按照预算标准自下而上的编报；总经理根据上报的预算，逐个部门自下而上的协商；最后是预算部门自下而上的汇总。

由于公司事先没有确定预算目标，形成了“会叫的孩子有奶吃”，下面报多少，总经理认多少，财务部汇总多少，漫无目标，“走到哪儿算哪儿”。结果是预算越做越大，亏损越来越多。如96年按照“三个自下而上”的原则编制的97预算，预算亏损竟达28.5亿元，是全部实收资本25.89亿元的1.09倍，险些形成“资不抵债”。

要做到先进合理就必须做大量艰苦细致的工作。首先是要搜集大量的数据资料，借以确定先进合理的预算目标，使总经理与部门“谈”预算时心中有底。在编制预算前我们将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平比，与同类企业先进水平比，甚至与国际同行业先进水平，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到心中有数，使预算不再盲目。

其次是要调整预算编制方法，改“三个自下而上”为“三上三下”。即责任中心根据总经理确定的预算前提自下而上的“编”（制），同时由预算管理部门根据搜集的各种信息自上而下的（核）“算”，总经理根据这一“编”一“算”，结合各责任中心的详细汇报，初步确定部门预算目标。待全部预算汇总后，结合整体目标由总经理最终确定各部门的预算目标，自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。

三、按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标是实施全面预管理的基础公司预算经公司领导层讨论或总经理同意后报董事会批准生效。其中预算生效后,原则上不得任意变更。如预算前提发生较大变化,新增不可预见项目等确需调整,可以按照“追加预算程序”办理预算追加手续。

预算目标确定之后，如何保证这一目标的实现是经营管理层的一大难题。实践证明要解决这一难题的有效办法就是进一步明确责任目标，层层分解落实指标，“千斤重担人人挑”。

指标分解从时间上看要以预算为前提按季、按月、按周分解，并以月度财务收支计划的形式，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次上看要按照预算项目分解到对应的责任中心,由各责任中心对预算管理指标落实到基层甚至到个人，实行层层分解。

层层分解就是将每一责任部门作为一个成本责任中心，把预算目标按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理部门进行逐级分解，指标细化不悬空。目的就是要充分调动各方面的积极性，发挥各部门的主动性和创造精神，增强全体员工的责任意识，把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来。促各部门强化预算管理及财务控制，围绕目标，明确职责，提出具体措施，达到降低成本、增加效益、增强公司的生存和发展能力的目的。

四、跟踪控制、严格考核、是实施全面预算管理的重要措施

预算控制是指对公司的经营活动进行的约束和指导，使之按照确定的目标发展。全面预算管理就是公司从领导决策层,到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即，事前受制于预算控制，事中受制于会计监督，事后受制于预算考核。为保证经营活动始终沿着预算的目标展开，公司采取了三个有效控制预算的具体措施：

一是部门预算员实施日常预算控制。公司各责任中心都设置了专（兼）职预算管理人员，负责本部门管理的预算项目和进度目标，实施日常控制。部门的一切费用开支，必须经部门预算员签字并登记台帐，确认预算来源后方可到财务部门办理报销，以确保部门经济活动受控于预算。

二是会计人员分项控制预算目标。财务部各职能会计室严格按照归口管理的原则和“有预算不超支，无预算不开支”的原则严格把关。各部门发生的费用，必须控制在预算范围之内。有预算才可以开支。月累计实际原则上不得超过月累计预算。没有预算的费用项目未经企业领导特许批准，任何单位或个人均不得发生。

三是预算管理部门适时开展预算跟踪。每月终了，财务部将编制部门预算跟踪表，分项跟踪各责任中心预算执行情况，并将预算执行结果分别通报总经理和责任部门。对个别预算项目执行不好的部门帮助分析问题，查找原因，督促采取措施，以保证其按照预算的方向发展。

四是利用经济手段，严格预算考核。建立良好的预算考核制度，贯彻“个人收益与工作业绩挂钩”的原则，奖惩分明。在预算考核方面始终坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，提高经济效益。

目前神龙公司已成立了预算考核委员会，建立健全了预算考核组织机构,建立了以季度为考核周期、年终综合评比的奖惩制度。按季分月定期对责任中心的业绩进行考核，促使责任部门调查分析差异原因，不断整改，提高管理水平。近几年，我们结合公司实际确立了采购成本,日常费用,生产消耗等数十项预算考核指标,颁布出台了<神龙公司预算考核管理办法>。特别是通过横向对比，提出了采购降成本的目标后，连续3年降幅均在10-14%以上，使采购成本逐步接近市场成本。还制定了以提高营销质量为前提的经营预算考核方案，提出了取消经销商分期付款，实行工资、奖金与回款挂勾，销售费用与销量挂勾,市场占有率与个人业绩评价挂勾的考核激励方案，进一步提高了商务政策的透明度，稳定了市场物价，避免了销售风险，提高了营销质量，使企业资金及效益双双开始走向良性循环。

结合工厂实际制定了《增收节支奖励办法》，按照“效益原则”对取得效益的部门及时进行奖励兑现。特别是发现了总装车间开展“黄金计划”后，迅速写出《总装车间‘黄金计划’初显成效》的专题报告，先后三次组织召开全公司“增收节支经验交流会”，和“增收节支座谈会”，组织主办了“增收节支成果展”，同时还利用公司新闻媒体及时在电视和报纸上进行系列报道，把“黄金计划”变成了“黄金工程”。据不完全统计，每年全公司开展增收节支1千多项，获得经济效益近亿元。99年当年实现扭亏为盈。

全面预算管理制度是一个有机的预算体系，涵盖了财务管理的方方面面及一些主要控制点，对神龙公司这样一个特大型中外合资企业而言，这样一套集建立、修订、调整、执行、分析、考核及奖惩内容为一体的全面预算控制制度，不仅吸收了法国雪铁龙公司预算管理和东风公司全面预算管理的精髓，还结合神龙公司的实际情况加以扬弃和完善，其作用尤为显著。神龙公司成立八年来的实践充分证明：全面预算管理在企业经营管理方面确实起到了“龙头”的作用。

第三篇：《标后预算管理办法》

附件3 工程项目标后预算管理办法

第一章 总 则

第一条 标后预算编制的基本原则是工程项目中标后，局（子、分公司）根据项目所在地的实际情况对工、料、机的市场价格进行现场调研、询价后，以市场综合基价及中标后的施工组织设计、清单数量为依据，计算出由项目经理部组织工程项目施工时的施工总价格。

第二条 市场综合基价指从每一工序在市场上被接受的价格开始，综合计算出每一清单细目的单价，也可按实测定额或根据市场情况制定的企业内部定额确定清单细目的单价。

第三条 经局（子、分公司）审定批准后的标后预算是局（子、分公司）对项目实行经济承包、成本核算和考核的依据，是局（子、分公司）与项目经理部的一种经济契约，是对所经营管理的项目预先做出评价，也是对经营者（项目经理）的业绩水平实现量化考核的一个标准。

第四条 正常情况下的标后预算须控制在中标价之内。遇有中标价过低的特殊项目，经请示局（子、分公司）同意后，标后预算可与中标价格脱离。

第五条 局（子、分公司）组成标后预算领导组，全面领导和开展各个项目的标后预算业务工作。

第六条 实施标后预算应具备的条件：项目已经初步编制完 实施性施工组织设计，施工图纸基本到位。不具备编制标后预算条件的项目，可先进行初步估算，主要确定分部分项工程项目的单价，作为分包价格的控制指标，待符合标后预算条件后再进行标后预算工作，确定各项经济指标。

第七条 所有工程项目，在局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》及项目部对下签订分包合同之前须先进行项目标后预算工作。标后预算编制应在工程项目中标之后，施工队伍进场之前编制完毕（原则上标后预算编制工作在工程项目中标之后一个月内完成）。

第八条 标后预算各种指标确定后，项目经理必须与局（子、分公司）签订《工程项目管理目标责任书》，作为项目考核的依据。项目部要严格按照《工程项目管理目标责任书》履行，局（子、分公司）严格按照《工程项目管理目标责任书》进行考核。

第九条 遇到特殊工序没有市场价格，应先参考中标相应单价的80%为核算单价指标，此部分为可调部分，经现场实测后最终确定。但在核算编制说明中要注明可调部分的工程数量和价值。

第二章 预算领导组机构和职责

第十条 局（子、分公司）成立标后预算领导组，由组长、副组长、组员组成，局（子、分公司）总经理担任组长。

第十一条 预算领导组职责：

一、制定、修改局（子、分公司）《工程项目标后预算管理办法》；

二、根据公司新承揽工程任务，及时提出标后预算建议和实施方案；

三、组织所管工程项目的标后预算，测定工程项目承包经济技术指标，报领导审批后，确定项目经理承包指标；

四、做好标后预算资料和《工程项目管理目标责任书》的收集、整理归档和保管工作。

第十二条 预算领导组工作内容：

一、组长全面负责标后预算工作，审批标后预算报告，标后预算指标确定后与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》；

二、副组长编制标后预算工作计划、组织部署和业务协调，审核审定标后预算编制原则、标后预算结果及标后预算报告；

三、组员负责材料的预算价格、租赁机械价格、机械设备台班价格、地方收费项目等施工现场调查；编制施工方案、进行实施性施工组织设计优化；确定工、料、机价格；计算直接工程费、措施费、现场管理费、税金等汇总各项施工成本，确定工程项目目标收入和各项施工生产成本指标，编制标后预算报告。

第三章 预算编制依据及程序

第十三条 预算编制依据资料：

一、工程承包合同，包括工程项目招标文件、投（议）标书；

二、工程类别及施工技术规范、验收标准；

三、优化的施工组织设计及优化措施；

四、局（子、分公司）规定的项目部必须担负的有关费用等；

五、现场调查资料；

六、其它相关资料。第十四条 预算工作程序：

一、待具备标后预算条件时，项目部向局（子、分公司）提出标后预算申请报告或局（子、分公司）直接组织标后预算编制；

二、局（子、分公司）批准标后预算申请报告后，局（子、分公司）预算领导组立即组建“工程项目标后预算费用编制小组”，该小组由局（子、分公司）预算领导组人员和项目部人员组成；

三、“工程项目标后预算费用编制小组”制定标后预算工作计划，确定标后预算的时间安排和实施方法，明确人员的工作任务、职责范围。

四、“项目标后预算费用编制小组”进驻现场对标后预算项目进行调查研究及资料的收集整理工作。按照人员分工，进行准确、实事求是地调查，准备有关资料，对工程项目进行标后预算的费用核算工作；

五、编制标后预算报告书，经标后预算领导组副组长审核后报组长审批；形成的标后预算报告书，项目部、公司本部各执一份；

六、待标后预算领导组组长审批后，局（子、分公司）领导与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，作为对下签订合 同以及项目考核奖罚的依据；《工程项目管理目标责任书》一式伍份，局（子、分公司）预算领导组、预算考核部部、财务部、人力资源部、项目部各执一份。

第四章 标后预算费用组成

第十五条

标后预算费用组成包括预算总成本、税金、公司收益。

一、预算总成本 由直接工程费、措施费、现场管理费组成。

（一）直接工程费是指施工过程中消耗的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。

1、人工费：系指直接从事建筑安装的生产工人开支的各项费用。根据工程项目人工综合价格水平计算；

2、材料费：材料单价为运输到施工现场指定位置或仓库的价格，材料单价包括出厂原价、运杂费、材料保管费、场外运输损耗费、检查试验费；

3、施工机械使用费：根据企业内部机械台班综合价格计算，机械台班单价包括折旧费、大修费、经常维修费、燃料动力费、机上人工费、保险费、机械进出场安拆费等；

（二）、措施费：主要包括环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土等模板及支架费、已完工工程及设备保护费、施工排水降水费、周转材料摊销费，根据施工组织设计和现场实际情况 确定。

（三）、现场管理费 是指组织现场施工生产管理所需费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、业务招待费、其它费用。

二、税金 按照实际发生费用计算。

三、局（子、分公司）预留收益 局（子、分公司）预留收益＝有效合同收入－预算总成本-税金。

有效合同收入不包括合同中的暂定金额和计日工费用。

第五章 标后预算编制及经济指标确定

第十六条

待各项指标及单价确定后，编制标后预算报告书，标后预算报告书内容应包括：

一、编制总说明：包括标后预算编制时间、标后预算依据、预算编制小组参加人员等；

二、工程概况：包括建设工程项目名称、位置、自然环境、工程特点、主要工程量、工期、质量要求、合同额、工程所在地水电资源情况等；

三、项目标后预算各种综合指标、标后预算结论、标后预算建议、施工中需控制成本注意事项等；

四、标后预算报告附件：主要包括预算总成本和计算依据等资料。

第十七条 依据标后预算报告，局（子、分公司）与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》作为项目承包的经济指标文 件。

第六章 标后预算调整

第十八条

《工程项目管理目标责任书》签订后，原则上对各种经济指标不进行调整。施工过程中如发生不可预见的变化或与原来预算指标相差较大、对各种经济指标有较大的影响时，项目部可以提出复核申请，报标后预算领导组。预算领导组研究讨论认为需要调整时，预算领导组成员进入项目现场复核，测算各项经济指标，提出修改调整意见，按原审批程序进行指标调整。一般情况下标后预算不得调整分部分项核算单价和现场管理费，若材料价格变化较大，超出风险范围，则仅调整材料差价部分。

第七章 标后预算实施、检查和奖罚

第十九条 项目部要严格按照《标后预算报告书》确定的分部分项的单价指标和现场管理费各项指标控制成本。

第二十条 依据项目标后预算，项目计划部门主抓，其他部门配合对各项指标进行跟踪考核，按规定时间向预算领导组上报《标后预算跟踪考核报表》，以便于预算领导组了解项目施工的实际情况，确保项目标后预算确定的各项指标合理、可行。

第二十一条 预算领导组将不定期的对项目标后预算执行情况进行检查，同时标后预算成本控制检查列入公司审计部门日程安排。

第二十二条 标后预算的奖罚按局有关文件规定执行。

第八章 标后预算其他相关事项 第二十三条 标后预算费用编制小组人员要做到遵守纪律、保守机密、廉洁奉公、坚持原则、精通业务、工作认真、数据准确，保证工作质量。

第二十四条 本办法适用局（子、分公司）中标的所有国内外公路、铁路、市政、城市地铁轨道、水利水电、房屋建筑工程的建设项目。

第二十五条 本办法未涉及到的其他事宜，由局（子、分公司）标后预算领导组会议研究讨论实施。

第二十六条 本办法由局标后预算领导组负责解释。子（分）公司亦可参照本办法执行或编制相应适合本单位的《标后预算管理办法》。

第二十七条 附件：

1、局标后预算领导小组成员名单 组 长：总经理

副组长：副总经理、总会计师

组 员：预算考核部、工程管理部、安全质量监督部、财务部、纪检监察审计部、人力资源部、经营部、物资设备部。

2、项目标后预算表格（见后附表）

第四篇：管理经验

2013年管理工作总结

在充满挑战、拼搏浓厚气氛的2013年，创业输变电工程公司开拓了省外市场，得到了壮大，而我个人也得到了锻炼。在工作上，虽然我所做的几乎微不足道，但是我从中感到了参与的自豪，分享了胜利的喜悦；更重要的是，在思想上、作风上、意志上，自己得到了一次实实在在的锻炼，增加了在陌生环境下应对挑战、开拓创新的信心和能力。这是我收获到的最为宝贵的精神财富，也必将对我今后的工作产生有益的影响。

一、完成的工作任务 1、220kV盘双线

这是一条220kV双回路改造工程，全长26.488公里，铁塔87基，是进入贵州市场的第一条220kV线路。该工程最低海拔1507米，最高2083米，属重冰区浇筑方量大（3400方），铁塔重（1730T）、导线粗（570mm²）施工难度极大。2、110kV红台线

110kV红台线于去年11月20~23日进行了竣工验收，由于红阳风电场施工滞后，遗留进风电场龙门架一档导地线和光缆于2013年6月20~28日放通。由于甲供材料的滞后，遗留台江110kV变电站Y3间隔扩建工程的二次设备调试，通信调试。2013年6月20~28日完成了该些遗留工程，调试结果合格，验收合格。该工程于2013年7月6日，一次受电成功。3、110kV威宁金新线

到2012年底，已完成工程量的80%以上，要不是受到当地施工环境恶劣、阻工严重的影响，我们完全有可能在年前拿下全部工程。今年2月份继续进场施工，到4月底已基本完成线路工作，5月份主要是展放光缆、砌护坡和一些零星的整理工作，于 6月3-6月7日4天举行了业主组织的竣工验收，竣工验收合格率100%、优良率大于96%，受到了业主、监理、运行等的一致好评。由于新发变电站进度滞后，本工程遗留一档171#-新发变龙门架导地线，于12月20-22日展放时，遇到变电站阻工，无功而返，目前该工程仍未投产送电。预计明年投产，我们还将组织一次受电前的全面检查，确保一次受电成功。4、220kV岔威线

本工程系岔河风电场至威宁220kV变220kV新建线路工程，本工程共分为两个标段，由我公司承建第二标段。二标段线路全长26.497km，共计111基铁塔。本线路处云贵高原台地，海拔高程在2200-2700m之间，导线采用400 /95钢芯铝绞线。

由于施工线路海拔高、难度大，固成立三个施工队进行施工，其中一队共计36基，二队39基，三队36基，由于第三施工队地形复杂，任务重，我们在9月份临时增加第四施工队，支援第三施工队。

本工程由于为中央投资，所以工期要求比较紧，计划要求2013年12月20日竣工。

二、工作成绩

上述几个项目，质量优良，处于受控状态，安全事故为零，安全文明施工氛围浓厚，受到了业主、监理、运行等的一致好评，贵州电网公司、地市供电局多次到项目部检查、指导、慰问，受到了各级领导的表扬，还组织其他施工单位来我项目部工地参观、开会多次。

1、进度控制：

按照年初公司制定的工程进度要求，盘双线工程应在11月中旬完成，岔威线应在12月下旬完成，实际截止到年底，盘双线目前完成土石方工程100%、基础工程100%、组塔工程100%，放紧线10公里，占比38%。剩余15公里导地线展放和原盘双线的拆旧工作，明年进行。本工程属于改造工程，P1#-P4#放紧线后需立即送电，由于葛洲坝公司承担的二标段施工进度缓慢，今年最多完成组塔工程，二标段不竣工，我一标段无法竣工送电。所以年后的P1#-P4#放紧线施工受二标段进度的制约。

岔威线土石方、基础、组塔、接地等分部工程均已完成，放紧线施工完成12公里，占比45%。

工期延误的主要原因在以下三个方面：

1制约工期的主要原因在于材料、设备经常供应不上，工地经常出现停工待料现象，停工待料又经常造成施工人员的流失，劳动力的严重缺乏造成了工程进度严重拖延。由于在南网施工，金具、绝缘子、塔材、导地线、光缆都是甲供材料，贵州地区近年来工程数量较多，部分材料生产厂家中标较多但产能有限，材料供应迟迟不能到位，已成为制约我方施工进度与成本控制的最大弊端。2贵州的地形天气环境也是制约进度主要原因，“地无三尺平、天无三日晴”是贵州的真实写照，线路所经均为高山峻岭之上，且无通往桩位的运输道路，需要自行修建大量的运输道路，新修的临时道路都是晴通雨阻，施工期间基本上有一半的时间是雨天，特别是进入12月来天气极端恶劣，每天冰天雪地、大雾弥漫，根本无法施工，施工队窝工严重，只好提前撤退。

3地方关系也是制约工程进度的重要原因，工程途径地区大部分为少数名族，地方关系难以处理，特别是风水龙脉，在施工过程中阻力很大，经常窝工，如果经政府协调不行的，还需设计变更，严重影响了工期。

2、质量控制

从开工以来，工程部始终坚持质量第一的原则，严把质量关，到目前为止，施工质量还是比较令人满意的，虽然曾经出现过一些质量滑坡现象也都及时得到了解决，保持了高质量工程的总体势头。

工欲善其事，必先利其器，要想工程安全优质的完成，是离不开先进的技术和设备，我们在基础施工中均采用了机械搅拌和机械振捣，很好的保证了混凝土施工质量，尤其是掏挖式基础和挖孔桩基础的外露部分，我们均采用了圆钢模，及提升了质量，又美观好看。

本工程属于重冰区，又是575双分裂导线，所以铁塔都比较重，尤其是耐张转角塔，大部分采用的酒杯型塔，很难吊装，光横担就有8吨多重，因此我们采用了外拉线悬浮把杆组塔，既保证了安全，又保证了质量。

放紧线时我们采用了电力无人机展放引绳，用牵张机展放导地线，保证了施工安全质量，又降低了劳动强度。

建立完善的质量管理网络。以项目经理为领导，项目总工为负责，专职质检员为管理的质量管理体系，项目部每个队均派驻了一名专职质检员，与施工人员同吃同住，同时上班，这样有效地消除了质量管理的盲点，保证了工程的整体质量。

在南网，所有的中间验收都是由业主组织，运行实施的，每次验收都能一次通过，合格率100%、优良率大于96%，3、造价控制

在造价控制方面，我们主要从以下几个方面入手。

1．尽可能减少图纸中不必要的成本投入，不盲目追求零误差。2．对于施工过程中出现的一些设计变更，我们对投资造价影响不大或者降低造价的及时进行变更，对于增加成本的变更，要求变更单出具预算单。认真看清合同，不属于我方承担的费用，要求业主承担，我方支付了费用的需业主出具实施委托单。

3．项目部厉行节约，反对铺张浪费，对于不应该支付的费用坚决抵制，对于确实发生并应该支付的费用进行严格的费用审核，杜绝此项费用的不合理支出。

4、安全施工

1、建立规范的安全制度

项目部十分重视对安全制度管理，制定了《职业健康安全危险源辨识与风险评价》、《职业健康环境管理方案及实施细则》、《基础爆破施工技术措施》、《应急预案》、《安全奖惩办法》、《山区行走、运输危险预测及防范措施》等。通过制定的一系列规章制度，大大提高了施工人员的安全意识，同时也有力地保障了现场安全，规范职工的施工行为，为本工程整个工程安全无事故发生打下了有力的基础。

项目部建立健全了安全管理体系，责任到人，项目经理为第一安全责任人，项目部设专职安监工程师，各队设安全员，由项目部人员派出驻队，一致贯彻到每个施工人员。

2、加强日常的安全检查监督和安全奖罚制度

安全是施工企业的生命线，我项目部为加强施工生产全过程安全控制，确保施工安全，号召全体施工人员参与安全施工管理，充分发挥自身能力。项目部在工程开始，针对工程的特点，制定了安全检查表、安全问题罚款单，由每位项目部和施工队负责员工按照检查表中所列条目，对每个施工现场进行安全检查、发现问题，立即制止，并进行教育、警告或处罚。共计开出罚款单4张，计人民币8300元，通过检查督促，有力的打击了违章作业，保证了安全无事故的实现。

3、加强运输安全管理提高交通安全意识

项目部设立了工程车辆安全员，定期对租用的车辆进行车况，驾驶员、保险、合同等的检查，组织驾驶员学习上级文件，严格执行省公司交通安全管理得七项硬性措施。要求施工队生活车每天在分工中确定兼职乘车安全员。

贵州山区道路下坡长、急弯多、陡容易翻车，要求驾驶员严格控制车速,不得超过20码，行车前仔细检查车况，保证刹车良好，车厢栏板必须用钢丝绳连接。

在公路边装卸材料,影响车辆通行,容易发生交通事故，特要求施工队做到：

在公路边装卸堆放材料要尽量靠边，放臵稳当牢固 应设立:“前面施工,车辆慢行”的警告标志

材料采用马帮运输，设专人监护,维持车辆,马匹,人员次序。

4、坚持正规化、规范化作业

在工程施工过程中，我们十分重视现场安全文明施工情况，坚持高标准的文明施工，所有施工人员进入施工现场正确佩戴使用安全帽、安全带和安全大挂钩。统一着装，现场用安全围栏绳隔离, 彩旗迎风招展，安全警示牌齐全，原材料堆放整齐，工器具摆放的安全合理，这一切与我们的严格要求是分不开的。

按公司要求施工队必须配备电脑、打印机、数码相机、录音笔等数码工具。据地要求干净整洁，配备办公室和必要的办公用品，墙上张贴形象进度表，醒目位臵张贴安全标语，门前悬挂队牌，队旗。形成浓厚的安全氛围。

项目部坚持督促施工队每天的站班会制度，工作票制度和每周进行一次安全学习。

5、确保土石方爆破作业安全

土石方爆破作业是安全工作的重中之重。

火工产品必须由当地的爆破员进行购买和使用。由项目部统一办理资料备案，施工队自行采购，由当地公安局指定民爆站进行保管，指定的爆破员进行提货和使用，施工队据点始终无危险品存放，有效的保证了火工产品安全无流失，无意外爆炸。

5、外部协调

对于一个工程项目来说，外部协调对于工程的顺利开展有很大关系，对此，在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与当地政府和老百姓的良好关系，保证了工程尽可能少的受到外界干扰。

三、反思与建议

通过对一年工作的总结，我们认为在今后的工作中有以下几方面的问题需要引起我们的重视：

1、制定合理的工期计划。

工期就是时间，时间就是效益，合理的工期安排尤为重要，安排太紧，安全质量得不到保障，安排太松，窝工严重，没有效益。

依据两年来在贵州的施工经验，大部分工程的施工工期比较宽裕，业主提供的一级进度计划基本上是一年工期，但材料等其他方面基本都满足不了我们施工的需要，如果人员上太快、太多，就会造成施工队窝工，效益不好。

a．实行施工组织设计交底制度，做到各级施工人员对各自的施工安排心中有数，以利于各施工队的人员机具安排。

b．在施工组织上，按照总工期目标，利用能够倒排法，制定详细的分段工期控制计划。

c．紧盯材料供应情况，不要听信承若，要看到实际的东西。适时打报告经业主同意后调整、修正和完善施工计划。

d．施工过程中，一旦发现项目实际进度落后于计划进度，立即采取有效措施，保证其后序项目施工不受影响或有影响也要业主承担责任。

2、工机具的管理

由于送变电工程施工的特点是：点多、面广、战线长，施工的地理环境也变化多端；随着电网建设的发展，新建输电线路在施工过程中带电跨越会越来越多。因此，保证在施工过程中使用良好、适用、质量可靠的施工机具是安全、顺利完成施工任务的必要手段，是确保安全施工生产的重要组成部分。

我们施工队的工具基本上都是自行采购的，大部分老旧残次，部分添臵的新工具，也都是采购的相对便宜的产品，我们在现场看到的铁滑车，链条葫芦，普遍偏小，一个同我们以前三吨大小一样的链条葫芦，一看铭牌，6吨的，有点吓人。

特别是目前各施工队均未设臵机具员，工器具在使用入库出库等环节，管理混乱，有的工机具在使用中损坏了，也不吭声，回家往库房一甩不管了，没人清点、没人检查、没人保养、没人维修，第二天又有人拉出去使用，即便有的做了检修，如在检修完成时根据自己的经验判断是否合格，而不是根据试验数据判断的习惯错误，从而导致一些不合格的施工机具流入到施工现场去了，再加上施工人员的工前检查疏漏，使不合格的施工机具设备又投入到施工生产中去，这就给安全施工带来了很大的隐患，这是目前我们在施工机具管理存在的一个薄弱环节。

建议施工队配备机具员和添臵些高科技含量高的先进工机具。比如：GPS定位仪器、电力无人机、不锈钢标识牌、硬质围栏等。

3、提高施工队的技术力量

目前施工队的施工技术普遍薄弱，测工、质检员、安全员等技术工人不固定尤其是测工，技术素质参差不齐，并且工资相对较高，施工队一般是基础搞完就放人，组立杆塔和放紧线基本上没有测工，杆塔倾斜测量、交叉跨越、和弧垂观测等都是目测，精确度不高，不能满足日益高涨的质量要求，影响企业形象。建议：

施工队素质好的，必须固定下来，长期使用，且适当进行技能培训。公司培养或招聘一批技工、测工，进入施工队，全面掌握施工安全质量。

项目部给施工队测工、质检员、安全员等主要岗位设值岗位津贴，加强责任心。

4、提高项目管理水平

虽然在过去的一年，我们取得了可喜的成绩，但决不能掉以轻心，作为项目经理，我十分清楚，项目部在管理方面，仍然存在很多不足之处，离公司的要求还有很大的距离，我们的项目管理人员都比较偏科，技术不全面，搞资料的不懂现场施工技术，搞现场施工的不懂资料管理，这样就容易形成管理与实际两张皮，写的措施难以执行，执行了的又没有文字依据，只有进一步加强学习、锻炼，才能成为一个名副其实的项目管理人员，才能不被市场所淘汰。

让我们时刻记住这样的寓言吧：每天早上，一只非洲羚羊醒来，她就知道要比跑得最快的非洲狮子还要快，否则她就会被吃掉；每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比跑得最慢的羚羊要快，否则他就会饿死；不管你是狮子还是羚羊，太阳升起的时候你就开始奔跑吧。

漆正华2013-12-23

第五篇：管理经验

重视培训 强化管理 落实责任——广州宜华家具有限公司生产管理活动实践

发布者：yihua时间：2012-5-14阅读次数：546

重视培训 强化管理 落实责任

——广州宜华家具有限公司生产管理活动实践

为规范广州市宜华家具有限公司各项工作走向制度化、规范化，让新入职员工对企业文化有更深了解，近日广州市宜华家具有限公司开展生产管理实践活动。

据悉，在活动开始筹备前，黄俊平副总监多次与各部门主管、经理开会讨论，经过一段时间磋商，最终敲定了以生产部为主导，生产部经理唐云具体负责，实现“重视培训，强化管理、落实责任”的管理目标，针对管理目标，广州南沙采取一系列具体措施，在全厂区开展一系列生产管理实践活动。