山东泰汽集团董事长张风太个人简介

第一篇：山东泰汽集团董事长张风太个人简介

张风太个人简介

张风太，现任山东泰汽投资控股有限公司董事长兼总经理，连续当选潍坊市第十四、十五、十六届人大代表，潍坊市劳动模范，第三届低碳山东十大领军人物，国家科技部科技创新创业人才。

创业历程：

（一）传统产业（1987年—2005年）

抓住机遇，成功跨入汽车配件行业。

1987年寿光市留吕镇福利五金厂成立，1997年收购留吕齿轮厂，1999年收购留吕物资站，2001年成立寿光市泰丰汽车底盘制造有限公司，2003年成立寿光市泰丰汽车经贸有限公司、寿光市泰丰铸造有限公司、寿光市泰丰模具有限公司，2004年成立寿光市泰丰汽车制动系统有限公司。至2005年，公司成功跨入汽车配件行业，并经过多年发展，所生产的汽车配件比较齐全，拥有多个大客户，如一汽、二汽、北汽福田、中国重汽、江淮汽车等，部分产品出口至美国、澳大利亚等国家和地区，企业利润突破亿元，在行业内名列前茅，是江北最大的汽车制动器制造商。

（二）新能源产业（2006年—至今）

实现从传统产业到新能源产业的关键转型。

2006年成立潍坊威能环保电源有限公司，同年与中国重汽合资成立中国重型汽车集团寿光泰丰专用汽车有限公司，2010年成立山东泰汽投资控股有限公司、陕西泰丰汽车制动系统有限公司，2011年成立泰汽电动车辆有限公司、青岛动力集成及储能系统工程技术研究中心，同年山东泰汽投资控股有限公司与德国电动汽车有限公司签约，2011年5月陕西泰丰百万只轮毂盘及制动器生产线投产暨铸造项目开工仪式成功举行。2012年4月青岛动力集成及储能系统工程技术研究中

心暨电动车辆核心零部件技术产业化基地奠基仪式在青岛国家高新技术产业开发区成功举行。依靠着自主创新的支撑和对新能源产业发展的不懈追求，泰汽由传统产业成功实现转型，成为新能源这一朝阳产业的领跑者，现在的泰汽已成为年产值20亿元，拥有十几家分公司的现代化大型企业，是山东最大的新能源基地。

所获荣誉：

2003年4月

2003年12月

2004年4月

2007年12月

2009年6月

2011年6月

2012年2月

2012年8月

2012年12月

2012年5月

2013年11月2014年3月

被授予“潍坊市富民兴潍劳动奖章”称号；

当选为“潍坊市第十四届人大代表”；

被评为“潍坊市劳动模范”；

当选为“潍坊市第十五届人民代表”；

被授予“抗震救灾先进个人”称号；

荣获潍坊市“十大创新型企业家”称号；

荣获“第二十届优秀企业家”称号；

被授予“潍坊市企业文化建设领军人物”称号；

当选为“潍坊市第十六届人民代表”；

被授予“富民兴鲁”劳动奖章；

被授予第三届“低碳山东十大领军人物”称号；

荣获2013年度“国家科技部科技创新创业人才”称号。

第二篇：张健-泰华集团动员大会感悟（定稿）

2017年公司启动大会感悟

2017年2月7日，参加了集团公司组织的2017年工作启动大会，参会人员全部正装入场，显得格外的庄严。看到公司2016年许多优秀的业绩，看到泰华集团飞跃式的发展，看到泰华开疆破土迈向全国，作为一名泰华人我骄傲。

会议中李春刚董事长提到“一个好的企业一定是一所好的学校，泰华一定成为泰华人不断成长的社会大学”。在泰华这所企业名校里学习成长既倍感荣兴也是非常值得骄傲的事。经历十几年的应试教育，但毕竟是纸上得来终觉浅，还是需要在企业这所大学里得以实践应用历练才能叫真正掌握各种技术和知识。

企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。企业形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了高素质的员工队伍，而这支优秀企业文化武装起来的员工才是企业真正的核心竞争力。

以上是我一些个人的心得，在今后的工作中，我会用泰华公司的企业文化来提醒自己、激励自己，把企业文化溶入到工作中，使自己真正成为一名企业文化的饯行者。

市政园林枣强北湖——张健

第三篇：山东盈泰食品集团总经理2009年新年致辞

新年致辞

山东盈泰食品集团总经理　王宏岳

值此新年即将来临之际，我代表盈泰集团，向长期以来支持和关心盈泰工作的各位领导、业务伙伴致以新年的祝福！祝大家节日快乐，新年幸福，身体健康，心想事成！

回首2008年，盈泰集团在市委市政府的支持下、在各界人士的关心下、在全

体员工的努力下，排除万难，继续着强劲的发展势头，创造了新的业绩。

刚刚过去的2008年，是盈泰集团保持良好发展势头的一年。一年里，我们通过积极推进企业改革，大力推广企业文化，提升了管理品质、构建了和谐团队，开创出了多条工作主线齐头并进、协调发展的良好局面，较好地完成了领导下达的各项工作任务。回顾一年来的工作，我们前进的道路上离不开领导的关心爱护，离不开兄弟单位和业务伙伴的理解支持，更离不开全体盈泰人的努力奋斗。在此，我代表公司经理班子向各位领导和同志们致以崇高的敬意和诚挚的感谢！

一元复始，万象更新。新的一年开启新的希望，新的历程承载新的梦想。2009年，正是我们创造梦想、扬帆启航的关键之年，我们将依靠市委市政府的正确领导，以抓好企业改革为重心，以积极培育发展自营项目为动力，迎难而上，锐意进取，团结协作，大胆创新，力争尽快实现运营结构的全面优化，提升盈利能力，共创2009盈泰事业新辉煌！

祝各位领导、各位朋友、公司全体干部员工、离退休老同志和家属同志们，新年愉快，身体健康，合家幸福，万事如意！

2008年12月28日

第四篇：山东高速集团-孙亮董事长2011工作会讲话(正式稿)

孙亮董事长

在集团公司2011年工作会议上的讲话

（2011年1月28日 根据记录整理）

同志们：

今天召开2011年工作会议暨一届四次职代会，全面贯彻十七届五中全会和省委刚刚召开的全省经济工作会议精神，会期虽短，任务很重，非常重要。这次会议，既是一次全面回顾“十一五”的总结会、表彰会，又是规划“十二五”、安排今年工作任务的部署会、鼓劲会。上午，玉君同志系统总结了“十一五”生产经营工作，对集团职代会及董事长办公会2010年目标任务做了安排部署。李萍主席的工会工作报告全面总结了2010年工会工作，围绕集团工作目标，安排部署了今年任务。讲的很具体、很客观，我都同意，大家要认真抓好落实。下面，我就集团“十一五”发展历程、“十二五”发展规划及今年的任务目标，谈三点意见：

一、“十一五”奠定了集团跨越式发展的坚实基础 过去的五年，是集团发展史上极不平凡的五年，是集团领导班子团结带领3万多名干部职工创新发展思路、转变发展方式、破解发展难题，实现集团重大跨越的五年。五年中，集团发展既面临着现实困难，又有难得的发展机遇。在省委、省政府的坚强领导下，在省国资委的正确监管下，在行业主管部门省交通厅大力支持下，我们取得了显著成绩。

——在发展理念上，坚持以科学发展观为统领，以“转方式、调结构、增效益、惠员工”为主线，以科技进步和人才机制为动力，以高效能、精细化管理为中心，以改革创新为动力，以投资、建设、经营、管理为基线，以资产经营和资本运营为驱动，以经济和社会效益为目的，以“富员强企”为目标。特别是为全面贯彻科学发展观，提出并始终坚持“又好、又准、又快、又大、又强”。“好”是基础、是条件、是目标，做发展前景好和效益好的项目，投资少、成本低、见效快、效益高；“准”是方向。重大发展思路准，专家论证准，财务分析准，班子决策准，风险控制准，重大投资准，员工支持准，可持续发展准；“快”是速度。“机遇是金，发展是魂”反应快、启动快、速度快、抓机遇快，勇创无竞争领域；“大”是规模。品牌大、影响力大、资产规模大； “强”是实质，把集团发展成综合实力强、核心竞争力强、抗风险能力强的“国际化、现代化、高效化”综合型企业集团。

——在经营领域上，坚持“立足山东，面向省外，走向世界”，由原来仅限于省内经营，发展到投资经营涉及四川、河南、云南等省，建设领域涵盖22个省、99个国家，经营总额达600亿元。

——在主业发展上，推进了四个转变，即由有经营期限项目向无经营期限项目转变，由独自出资向绝对控股、相对控股转变，由投资建设向直接收购项目转变，由事业化管理理念向高效能、市场化管理理念转变。由单一的高速公路管理发展到集公路、高速公路、铁路、轨道交通、港口、航运、物流的“大交通”，进而发展到建设建材、金融、信息等“大交通”等关联产业，形成了“主业带动辅业，辅业促进主业”的良性发展格局，权属单位达到28家。

——在体制机制上，公司领导班子顶住行业主管部门将公司变为拆账公司的压力，对内保持工作不散不乱和职工队伍稳定，对外积极向上汇报，工作协调到了国务院、省政府及各有关部门，在省委、省政府及省国资委的大力支持下，我们克服重重困难，终于理顺了高速公路管理体制，并于2006年1月1日起，集团所属高速公路正式实行经营性收费，集团从此有了自己的主业收入，这是集团发展史上具有里程碑意义的大事。理顺了体制，就彻底解决了制约发展的根本问题，才有了跨越式发展基础。

——在抢抓机遇上，坚持“机遇是金、发展是魂”。我们抓住了全国第一次养护管理大检查机遇，勇夺全国第一名，打造了“全国第一”的金字招牌；我们抓住了省国资委打造“四个一批”国有企业的重要机遇，成立了集团公司，在做强主业的同时，向大交通、大港口、大物流进军，在打造“山东的路、山东的桥”全国知名品牌的基础上，打造了主业突出的“山东高速”品牌。同时，积极为职工谋福利，“十一五”期间，共为集团职工解决了2500多套住房，增强了集团凝聚力。

——在资本运作上，1、京沪高铁先期投入的30亿元投资，通过资产评估重臵完全价值，实现一次性资产增值15亿元。这既符合法律规定，又符合财务要求。

2、高速公路土地由划拨地变为出让地，由省政府委托集团经营，一次性增加净资产77亿元。

3、集团购买的办公大楼，通过资本运作，实现购臵了一个办公大楼，还净赚了一个办公大楼。

4、加快高速公路整体上市，实现直接融资110亿元。

5、发行企业债券49亿元。

6、利用政府融资平台资金30亿元。

7、发行短期融资券及各类理财产品

65亿元，实现了多元化融资。

——在人才队伍培养上，与高校、科研院所等开展合作。积极实施了集团 “百千万”人才工程。威海市商业银行设立了博士后工作站，物资集团与石油大学设立了研究生联合培养站，投资建设的世界最长的山东高速青岛海湾大桥其关键技术荣获了交通部科技进步特等奖，今年力争冲击国家“科技进步奖”。

——在经营业绩上，集团注册资本由5亿元增加到150亿元，增加了29倍；资产总额由290亿元增加到1302亿元，增加了3.5倍；净资产由109亿元增加到335亿元，增加了2.08倍；年营业收入由78亿元增至185亿元，增加了1.3倍；净利润由3亿元增至16亿元，增加4.8倍，资产负债率降到60%以下。集团由成立初期仅受托管理一条半高速公路发展到经营管理省内外11条高速公路1500多公里，在建400公里。地方铁路发展到482公里，并作为省政府的出资人代表，负责全省3800公里的铁路建设任务；港口从无到有，与威海市签署了威海港收购协议；控股成立了山东海洋投资公司，山东海运公司，打造了助推我省“半岛蓝色经济区”发展的重要平台。集团由一个名不见经传、仅靠“收费还贷”吃管理费的小企业，发展到省内龙头、国内有重要影响、国际上有一定知名度的“现代化、高效化、国际化”的综合型企业集团，并连续四年入选“中国企业500强”。

五年来，我们紧紧抓住发展这个第一要义，通过发展解决前进过程中的问题。证明了“观念是成功的基础，方法是成功的条件，细节是成功的关键”。有思路才有发展，有发展才有方法，有方法才有出路，有出路才会有科学发展，有科学发展才有目标的实现。正是抓住了观念、方法、细节这三个关键因素，才取得

今天的辉煌成就。

当然，集团发展中也存在一些不容忽视的问题，主要是： 一是发展的理念不强，思路不开阔，路子不够宽，缺乏创新和进取意识，甚至偏于保守，存在“等、靠、要”思想，开拓能力不足，有些好的机遇能抓抓不住，影响了发展速度。

二是三项制度改革有待进一步推进，“干部能上不能下、职工能进不能出、薪酬能增不能减”的问题仍没有得到根本解决，集团需要进一步建立更加科学合理、高效激励的制度体系。

三是管理仍较粗放。尽管集团前期取得了高效能管理的突出成就，推行了ISO9000、OSHAS18000等标准化认证，但实际工作中很多单位并未真正执行到位，在抓落实上不够精细，影响了发展的质量。

这些问题，必须在今后工作中深入研究，认真加以解决。

二、以推进“十个转变”为抓手，全面完成今年工作任务 上午，玉君同志就贯彻执行省国资委确定的目标任务及董事长办公会今年工作要求，作了具体安排。我强调三点：一是各单位必须不折不扣，全面完成集团董事长办公会确定的考核指标任务。二是按照省国资委的安排，今年要实行EVA考核，又是新一轮三年任期考核的第一年，集团必须争取在省国资委考核中达到A级。三是以“十个转变”为抓手，努力实现集团“十二五”目标的良好开局。

（一）加快推进由大交通主业的投资、建设、经营向直接收购、重组、整合、兼并转变

大交通是集团的主业，是集团长远发展的生命线，是集团打造全国第一品牌的根本，更是集团走向世界的名片。省委、省政

府和省国资委领导明确指示，要我们紧紧抓住“大交通”理念，做强主业，做大品牌，做高社会价值，做强做大“大交通”产业，全力打造成全国同行业第一名。机遇与挑战共存，希望与风险同在，发展与困难并存。我们要不辜负使命，坚决完成省委、省政府和省国资委任务目标，通过发展方式转变，加快发展速度，增强大交通主产业的规模实力。

1、高速公路方面：

要大力发展壮大高速公路产业，由建设为主向收购为主转变。先收购省内效益高的项目，对省外发展前景好的项目，要以稳健的货币资金为支撑，实施低成本扩张、收购，寻找时机，直接收购全国同行业的高速公路集团公司，打造全国第一的高速集团。高速股份要组织专门班子，今明两年一定要见成效。

一是要加快已承担的省政府交办的烟海、枣临、青兰高速泰安至聊城段等建设进度。要明确一个原则，在省内，我们要把社会效益放在第一位，积极履行国有企业社会责任，承担政府招标流拍的项目，为政府分忧，且此类项目还可申请省国资委在考核中剔除；在省外，我们要把经济效益放在第一位，全力开拓市场，多参与建设经济效益好的项目。建设集团要正确处理这个关系，加快省内外项目建设。

二是积极向省政府、省交通厅汇报，推进已建成高速公路市场化进程，主要采取直接划转、收购的方式。这对减轻政府背债，延长收费期限，培植财政新的税源等有着积极意义。去年，我们成功将青银路实行经营性收费。下一步，加快此方面工作。

三是加快收购省外优质项目。巩固好四川、河南、云南市场，建设好乐自、锁蒙项目，拓展好大西南市场，力争再突破2-3个

省，扩大在全国的设点布局。结合国家援疆战略，积极开拓新疆市场。建设集团、高速股份要靠上抓好，努力取得重大突破。

2、铁路方面：

（1）用相对控股的方式，参与地方铁路、城市地铁、城际轻轨等大项目的投资、建设、经营和管理，重点在济南周边、胶东半岛城市群“城际铁路”方面取得突破。今年京沪高铁将全线贯通，从济南到北京仅用一个半小时，从济南到上海仅用2个半小时，这对我们管理的京福高速产生了巨大影响；从交通部了解的信息看，国家近期着手大幅调低高速公路通行费，预计会下调50%。这对我们高速公路经营收入产生巨大影响；国家今后将调整铁路投资方式，将高铁等推向市场，实行融资建设。我们要针对当前高速公路经营即将面临的苦难，结合国家铁路建设政策，紧紧抓住商机和机遇，加快铁路投资、经营和建设。轨道交通集团、铁投公司要加快推进。

（2）通过股权合作、直接收购等多种方式，加快现有地方铁路收购步伐，发挥规模效益。轨道交通集团要积极运作，争取把全省地方铁路纳入自身发展体系。

（3）铁投公司要抓好与铁道部合资合作，进一步做好铁路股权经营，促进国铁、地铁协调发展。

3、港口方面：

国家已正式批复潍坊、东营、滨州为地方性重要港口。近期，省委、省政府已把省内港口整合提到重要议事议程。最近，省委姜异康书记又提出做“大港口”的理念。我们要抢抓机遇，以收购威海港为突破口，运作好与东营、滨州港及其他有关港口、码头的重组，积极做大做强港口及临港大交通产业。实施推进我省

港口业整合，加强与青岛、烟台、日照等大港合作，参照铁投公司运作模式，发展山东港口集团，集团要组织专门力量，克服困难，坚强推进。

4、物流方面：

一是全面加强与中远物流的全方位战略合作。最近，集团正与中远物流签署合作协议，按照协议，双方将合作成立由集团控股的合资公司，集聚集团公、铁、港、航一体化竞争优势，高起点定位，高标准运作，迅速壮大集团物流产业，力争把集团物流业打造成居全国龙头地位的物流企业集团。

二是争取政策支持，整合省内业绩相对优秀、运作比较成型、具有适度规模的1-2家国有或民营物流企业。

三是积极争取政策支持，加强与钢铁、煤矿、机械等省管大企业合作，成为省管企业物资运输的主导力量。

四是深化与潍坊滨海物流园合作，建设独具特色的物流园区，进一步完善集团大物流产业体系。

下一步，集团物流工作筹备组要加强力量，靠上工作，2月底前把物流公司成立起来。

（二）加快由主业向主业产业链上相关生产制造业延伸转变 世界500强企业基本上都有世界顶尖的制造业专属品牌，具有大规模的销售收入，集团下一步要想大发展，实现大跨越，必须打造出1-2个国内尖端、世界顶级的制造业品牌。

一是物资集团利用现有条件，深化与美国海瑞集团合作，生产制造具有世界品牌实力的沥青、石化等建材产品。

二是物资集团要加快由贸易型向产业化、实业型转变。在整合集团内部各类器材厂、标牌厂、实验室等基础上，收购1-2家

在全国有知名品牌的高速公路沿线制造类企业，发展符合高速公路、铁路、港口特色的设备材料制造业，打造拳头产品。

三是建设集团、齐鲁建设要通过合资、联营等方式，进军施工、监理等相关机械制造业，同时加强港口、建筑等施工队伍培育。路桥集团也要通过收购国内商誉高的建筑公司，发展壮大集团的建筑产业。

（三）加快由资产经营为主向更加注重资本运营转变 一是高速股份要加快推进高速公路主营业务整体上市，确保今年一季度完成。对于具备条件的路桥项目，在保证相对控股的前提下，开展融资租赁，加快资金回笼，降低负债率。集团所属的高速公路由股份公司转让，不高于50%的股权，变现资金滚动发展。

二是按照省国资委大力推进资产证券化要求，投资控股公司要把工作重点转移到资本运作上来：

1、采取IPO与资产重组相结合，积极培育有关资产、权属企业上市。对非路桥类资产，争取收购1-2个壳资源，实行借壳上市。有资产就有钱，有钱就有新的资产，就能增加资产存量，就能滚动发展，就有了做大做强的先决条件。

2、大力发展股权投资和股权经营，运作盘活集团的全部资产和股权。同时，积极参股证券、基金、信托和期货类公司，搭建起更广泛的资本运作平台。

3、采取直接收购方式，运作成立非银行类金融机构性质的集团财务公司。近期，央企要进一步重组，很多央企的财务公司要转型，我们要抓住时机，收购比较成熟的央企财务公司。运作集团财务公司好处是，第一，规范资金拆借和资金运作行为；第二，有效强化集团资金管理、降低融资成本、提高资金使用效益；第

三，多渠道、多方式聚集发展资金、降低集团负债率，意义重大。

4、力争发起设立一家交通产业基金，同时，推进私募股权融资、创投基金融资等，创造新的资金来源。

三是推进实施以实物出资代替现金出资，只要现金出资不低于30%，尽可能多地用实物出资；继续推进与山钢、兖矿等省属大企业的交叉持股，降低负债率，增加集团公司现金流量。

四是今年确保成功发行20亿元企业长期债券、10亿元中期票据、30亿元短期融资券，协调落实51亿元保险资金尽快到位，实现多元化融资。探讨发行可转换债30-40亿元，推进债转股，丰富资金来源，优化集团公司财务结构。

（四）加快由主要依靠长期投资向长、中、短期投资相结合转变

传统大交通产业，建设时间较长，资金回收慢，影响了集团发展。为弥补损失，集团通过以短期投资拟补长期投资损失，以地方政府抵押的土地、资源、矿产等作为发展先决条件，加大储备和开发，积极运作中、短期投资项目，打“组合拳”，实现投资效益最大化。

一是继续做好地产开发。借助与有关地方政府的合作平台，全面参与城市土地开发；加强与绿城集团等知名企业合作，做强地产开发。进军商业地产开发领域，发展商业臵业。高速股份、齐鲁建设要充分发挥好自身优势，今年要见成效，加快运作，绝不要再错过商机。

二是加快运作平均利润率较高的BT项目。BT项目收益率在18-25%甚至更高，在推进现有项目的同时，做好项目储备。路桥集团、建设集团、青岛公司、四川公司要加快经营运作步伐。

三是四川、河南、云南等项目公司，要“以路为纲”，发挥地方协调优势，积极运作当地好的资源，开发好项目。今后，集团在省内、省外的BT、BOT项目利润率达不到20%以上的，都要协调地方政府，用土地、矿产、能源等资源来配套。在建路的同时，就提出配套计划，为集团储备发展资源。

（五）由一般竞争性经营向高精端、高科技垄断性经营转变。

1、集团的大跨越、大发展离不开核心品牌和竞争力。要大力推进产品、资质等向高科技、高精端发展，勇创无竞争领域，突出产业优势，多出精品，多创品牌，形成核心竞争力，在业界形成垄断优势。

2、加快现有品牌的培育。以海湾大桥6月份通车为载体，充分利用今年建成通车的机遇，全方位、多角度宣传“世界第一跨海大桥—山东高速青岛跨海大桥”这个名片，打造国际、国内强势品牌，形成业内标杆，为下部投资、建设渤海湾跨海大桥积蓄力量。青岛公司要全力做好形象宣传策划，为承担更大、更精尖的项目奠定基础。

（六）由单纯实施经援项目向商业化运作大项目、资源类项目转变。

一是继续抓好已有的经援项目，通过项目建设，积聚人脉，获取各方资源，提升国家及山东高速企业形象。

二是从单纯经援项目中走出来，以实施大建设、大收购、大扩张为手段，从国外市场寻找商机，多参与大项目建设，全面参与国际市场竞争，在创效益的同时，打出山东高速的品牌。国际公司、齐鲁建设要积极与我国驻外使领馆及中资龙头企业联络协调，加快开展此方面运作。

（七）加快由闲、散、重置资源向优势集聚资源转变 刚才，新成立的“建设集团”和“文化传媒公司”正式揭牌。这是集团优化内部资源配臵、提高资源利用率作出的重要决策。下一步，集团将继续清理低效、无效资产和没有核心竞争力的产业，继续优化资源调整、配臵，提高核心竞争力。

1、加快优化产业板块布局。随着集团向物流、资源及制造业发展，原有的板块将作适当调整，实行专业化、专一化经营。举个例子，高速臵业发展很多年了，但至今没有做大做强，一个主要原因就是资源不集中，专业人才奇缺，因此，今年要集中做好地产、房产类资源的整合，发挥好资源优势。

2、高速公路整体上市和委托经营是推进高速公路专业化、规模化、集约化管理重要措施。下一步高速股份要发挥自身优势，实行专业化管理，在业界打响运营管理这一品牌。

3、制订人才流动制度，建立内部人才市场，统筹调配，建设专业化人才队伍，形成人才资源的优势积聚。

（八）加快由经验型管理向高效化、精细化管理转变

1、深入开展“精细化管理与创新〃落实年”活动。去年，精细化管理活动成效明显，机关作风、工作效率明显改善，为“十二五”集团发展注入了新活力。今年，要着重在制度落实、深层次管理上下功夫，强化措施，积极推进，抓出水平，抓出成效、抓出特色、抓出档次，建成长效机制，实现高效能管理，打造山东高速精细化管理品牌。

2、抓好保畅通管理。安全是员工的生命线，畅通是企业发展生命线，廉政是员工政治生命线。要高度重视高速公路委托管理后出现的新情况、新问题。高速股份要推行专业化管理，采取

有效措施，切实把保安全、保畅通作为第一要义，决不能出任何差错。

3、全面做好今年5月份的全国干线公路养护管理大检查各项工作，在此，我只强调一句话，必须夺取全国第一名。这是创造山东高速品牌形象的政治性工作，必须要以实际行动为山东交通争光，为省委、省政府争光。

4、切实做好ETC营销。ETC收费，对于集团获取现金流、降低负债率等有着重要意义。一是集团公司决心将其培育出一个产品、培育成一个产业，通过开发完善通行卡程序，促使通行卡在整个高速公路产业内都能使用；二是建成集团融资的“蓄水池”，成立专门的电子收费中心进行运作、经营，最大程度沉淀发展资金；三是通过各种优惠政策，最大限度抢占ETC客户源，实现销售增加和资产扩张，今年必须完成30亿元营销任务。

（九）加快由短期合同制向长期合同制、由学历型人才向专业化、高精端人才转变

员工为企业的发展服务，企业为员工发展负责。必须坚持“以人为本”，关心职工，体恤职工，为职工创造出更大的发展空间，增强职工的归属感，建设和谐企业。

1、要加快实施集团的“

十、百、千、万”人才工程，即引进10名左右在全国有知名度的专业领域高端人才，引进100名高精端专业博士，引进1000名知名院校硕士，引进10000名大学本科毕业生，实行“人尽其才”。通过薪酬激励机制，使优秀人才尽快脱颖而出，施展身手。

2、加强员工培训，达到“月月有专业化培训”，切实换思维、换脑筋。

3、坚持事业留人、感情留人、待遇留人、环境留人。改进劳动合同管理，让优秀者、特殊人才、为公司做出突出贡献者，由签订短期合同改为长期合同，切实增强广大员工的稳定感和归属感。建立末位淘汰制，对不胜任岗位职责的要调整。

4、加大薪酬改革力度，同职级员工除工龄工资有适当差距外，基本工资完全一致，约占60%,其余40%通过绩效考核拉开差距。薪酬跟着考核走，多劳多得，少劳少得，上不封顶，下不保底，必须彻底推开。建立工资增长机制，根据集团效益情况不断增加工资收入，实现“富员强企”。

5、丰富员工晋升通道，研究建立专业技术、特别技术、特殊贡献、特殊岗位等人员的晋升激励机制，使广大员工在岗位发展上更有目标，更有动力。

（十）加快由外延扩张型向创新型发展转变

1、加大科研投入，尤其在建设、施工、产品研发、管理等关键领域、核心技术上实现突破，争获国家科技进步奖。建设集团、各项目建设单位、高速股份要抓好此项工作。

2、加强与大中专院校、科研院所的合作，加快新技术、新材料、新产品的开发和利用，促进成果转化，降低经营成本，不断增强企业持续创新能力，实现内涵式发展。物资集团、各建设施工单位要全面实施。

三、坚定迈进“世界500强”目标不动摇，努力实现集团新发展、新跨越

首先，集团为什么要树立进军“世界企业500强”的目标？ “十一五”期间，我们确立并实现了进军“中国500强企业”的目标。站在“十二五”的起点，现在需要确定新的目标，凝聚

力量，推进新的发展。

集团发展怎样才是实现了做大做强？在一个省内做强不是强，在一个国家做强也不是强，只有在全球市场上的强者才是真的强。因此，在集团发展的关键节点上，冲击“世界500强”也就成为一个当然的选择。只有这样，才是真正的做强，真的创出了无竞争领域。

同时，冲击世界500强是一个体现实力品牌的过程，更是一个大大提升企业无形价值的过程，“世界500强”企业的地位和声誉与一般性企业不可同日而语，不是一个重量级，不在一个档次上。

其次，怎样实现“世界500强”目标？

冲击“世界500强”不容易，确实有困难。但是，我们经过了初步的专家论证，用3-5年时间是能够实现的。现在又是一个非常好的时机。国家正在实施新一轮五年大规划、大发展，省委、省政府对集团发展也寄予了殷切期望。中央和省正在加快推进 “转方式、调结构”，大力发展服务业。集团作为现代服务业重点骨干企业，肩负使命，担当重任。可以说，在这“十二五”的起点上，提出进军“世界500强”的目标，恰逢其时。

按照《财富》杂志公布的最新一期世界500强名单，最后一名是大日本印刷公司，年经营收入为170.53亿美元，约合人民币近1200亿元。也就是说，进入“世界500强”，年经营收入必须突破这个数。就集团情况看，资产规模达到1500亿元，但经营收入仅200亿元，冲击“世界500强”，似乎遥不可及。但是，只要我们对主业进行细致分析，就能明白，这个目标并不是遥不可及的，是完全能够实现的。

1、全省交通工作已经确定，加快我省高速公路市场化，我们将积极推进2700多公里的政府还贷高速公路市场化运作，可增加收入100亿元，并减轻政府背债，培植新的税源。

2、根据姜异康书记关于建设“大港口”要求，加快推进整合我省港口经营，组建港口集团，以我省现有约7亿吨的年吞吐量计算，可实现收入200-300亿元。

3、地方铁路和轨道交通、国铁地铁发展创发展50-100亿元。

4、按照集团公司发展物流航运业的初步思路，通过与中远集团战略合作，吸纳、整合省内具有主导地位的国有、民营交运、物流企业，尽快打造物流龙头企业，集聚全省物流资源优势，2-3年内，可使物流年经营收入达到500-600亿元。

5、集团进一步增加对泰山保险公司的投资，实现控股，将资产并入高速集团，年收入可达100亿元以上。

6、加快制造业发展步伐。在培育集团内部已有制造业基础上，今明两年以收购1-2家知名制造企业为切入点，全面进入制造业领域，壮大制造业板块，实现收入150亿元。

7、壮大房地产板块。集团拥有雄厚的资金流，又有强强联合的优势，在房地产业完全可以做大做强，短期内，我们计划收购1-2家房地产企业，使地产、城市综合开发业务实现收入100亿元。

8、收购比较奇缺的资源和矿产类企业，如辽宁海城菱镁矿，海外矿产资源，整合内部矿产资源，加快运作开发，可实现收入150亿元。

按照集团目前存量资产经营发展速度，3-5年内，集团营业收入实现翻番，保守数字可达400亿元。

如果按照上述路子发展，3-5年内，集团即可实现经营收入超过1500亿元，进军“世界500强”是能够实现的。这些数据是我们经过专家初步论证，下一步还要分头组织专门的专家论证会，进行深入论证，加快运作，努力实现。“俱怀逸兴壮思飞，欲上青天揽明月”。有思路就有出路，有目标就有动力，面对新机遇、新挑战，我们就是要有这个信心。

实现这一目标，主要的方式就是资本运作。

诺贝尔经济学奖获得者、著名经济学家斯蒂格利茨曾说过：“纵观世界企业发展史，那些大企业无一不是通过兼并收购发展起来的”。认真分析一下当今世界500强企业的发展路径，他们的成功，没有一个是依靠自身积累做强做大，都是靠收购、重组、兼并、整合，从而实现存量资产不断扩张实现的。其中，资本运作是最重要途径。具体到我们公司，一是通过资本运作或者将存量资产装入上市公司，实现资产变现，原来需要20-30年才能收回的资金，短时间就可返本。再用变现资金投入新项目迅速实现滚动发展，形成“资产换钱、钱投资产、资产增值、资本扩张、滚动发展”的良性循环。不能片面认为，我们的资产一下子拿走了，现金流也少了。尽快变现资金，投资发展尤其重要。况且，我们的投资模式是长、中、短相结合，拥有良好的投资收益。

二是通过资本市场，实现资产的快速增值，通过资本运作方法，使集团公司装入上市公司的资产在较短时间内，迅速膨胀，从资产规模上为集团公司跨进世界500强企业奠定坚实的基础。

机遇就是责任，机遇越大,责任越重。仅仅树立了“世界五百强”目标,看不清集团当前经营中的困难,就难免会盲目乐观,工作就会缺乏紧迫感和针对性；只盯着“世界五百强”带来的有

利条件,却没有发展境界的提升,没有发展思路的创新,没有脚踏实地、真抓实干,再好的形势也会消磨殆尽。机遇与挑战并存。如果嘴上说机遇头头是道,行动上过去怎么干现在还怎么干,就难以适应新形势,取得新突破。只有辩证看待机遇与责任,以时不我待的紧迫感,只争朝夕,拼搏进取,不断提高科学发展能力,才能抓住重大发展机遇,承担起重大责任。

同志们，集团发展目标宏伟，任重道远。让我们以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，奋发进取、积极作为，以对高速集团发展负责、对职工发展负责的态度，全面完成2011年各项工作任务，努力实现进军“世界500强”的宏伟目标，以优异成绩迎接建党90周年和集团成立10周年。

新春佳节即将来临，谨代表集团公司向全体员工拜年，祝大家新春愉快，合家幸福，事业有成，幸福安康，万事如意！

谢谢大家。

第五篇：山西焦煤集团武华太董事长 “838”工作要求

近日，山西焦煤霍州煤电霍宝干河煤矿公司紧紧围绕山西焦煤集团公司“838”工作理念，以统一思想、扎实作风、严明纪律、增强责任、规范秩序、提升标准化水平为目的，在全公司各级管理人员范围内开展“五改进一强化”活动。该项活动分自查问题剖析、摆问题互评学习、边查边找整改、验收评分四个阶段。改进思想、作风、纪律、责任、秩序，强化安全生产基础工作。

山西焦煤集团武华太董事长 “838”工作要求

2014年，山西焦煤集团公司安全生产工作总的目标是从“零”开始，向“零”进军。具体围绕这个目标，安全管理要牢固树立“八个理念”，即：底线思维理念，以人为本理念，安全短板理念，细节决定成败理念，隐患就是事故理念，动态达标理念，安全是管出来的理念，安全可控、事故可防理念。安全整治上要高度重视“三个重点”，即：高度重视高瓦斯、高突和水文地质复杂矿井的安全工作，高度重视资源整合矿井的安全工作，高度重视非煤单位的安全工作。安全工作要严格推行“八项措施”，即实行“分级管理”，做到各负其责；组织“系统会诊”，解决突出问题；开展“动态检查”，实现“动态达标”；明确“五人小组”制度，确保工作到位；推进“三基管理”，提升各单位“自主管理”；加快矿井现代化升级改造，提效减面、提效减人；转变干部作风，提高服务意识；凝聚各方力量，优化安全环境。