组织市场营销五篇范文

第一篇：组织市场营销

1.学了《市场营销》，为何学《组织市场营销》？

a.市场营销学偏重消费市场的探讨，对组织市场探讨较少

b.组织市场广大且富裕，交易金额超过消费者市场，c.学生与营销从业人员在实际工作中涉及更多的是组织市场营销而非消费者市场营销,以往所学偏重于消费者市场营销

2.组织市场营销是指为组织客户提供商品和服所有活动，即对于组织的产品和服务的营销

这些组织包括自然产品和制造产品生产商、政府部门、提供服务的机构（包括公共机构、教育机构、医院等）、批发商和零售商及其他的一些组织，这些组织使用不同的产品或服务来制造他们 自己的最终产品或保证企业的运营

3.组织市场:是企业、政府、机构为了生产、消耗、使用或者转售„„购买产品与服务的市场，既可以是本土市场，也可以是国际市场。

即：组织市场包括除组织同最终消费者进行交易的市场之外的所有市场

4.组织市场营销是指为组织客户提供商品和服务的所有活动，即对于组织的产品和服务的营销

5.将组织市场营销与消费者营销区分开来的关键在于购买者的属性和购买者使用产品的方式，组织市场中的购买者是各种组织（如企业、政府、机构）对于消费者的营销就是对于个人和家庭的营销，理解组织市场营销的关键是理解“组织性消费者”。即客户，而不是其所涉及到的产品或服务本身

6.管理的基本任务

a无论在哪种市场，管理的基本任务都是相同的，营销者都要以市场为导向制定组织规划

b.以市场为导向的企业的特点.拥有一套“客户利益至上”的价值理念;能更好地掌握有关消费者和竞争者的信息，并能将信息在企业内广为传播，有效利用;协调使用各项职能资源

7.组织市场营销的独特能力：

A 市场感知能力：指组织能够不断感知市场变化、预测消费者对营销方案的反应能力。

B 客户联系能力：组织发展出的特殊技艺、能力和流程，以便创建、管理密切的客户关系。

8.视顾客为资产：为达到绩效标准，企业必须发展和培育客户关系管理能力，包括强化、创造、发展和维持有利可图的客户关系的能力。9.营销任务：管理者们做什么

分辨和细分客户；识别客户的实际需求和潜在需求；拜访客户，了解客户使用产品的情况；研发和实施各种销售活动以及广告、促销和服务项目；评价价格敏感性；测量客户对竞争对手实际和潜在产品的10.聚焦利润

紧紧掌握营销战略活动对利润的影响是组织市场营销经理的基本职责;这包括识别出驱动公司的客户获得能力，使顾客带来的销售收入和利润与投入的资源相匹配

11.以增值为目的的合作

组织市场营销方案逐步变成一套根据客户需求制定的定制化产品服务组合，包括有形产品、服务支持以及无论售前售后都持续提供的信息服务 12.组织市场的特征：

A组织市场的市场结构：市场规模大；地理分布集中；购买者相对较少；购买数额大；少数销售者垄断竞争（消费者市场：地理分布分散；购买者众多；购买数额小；纯粹竞争）

B 组织市场需求特征：派生需求；需求具有相关性；需求无弹性；需求知识性和专业性（消费者市场：大多数商品需求有弹性）

C 组织市场的购买特征：专业人士购买；购买理性化；决策多元化；决策高层化；选择一个以上的供应商；组织行为；任务动机优先；买卖双方关系稳定；可采取租赁形式；直接采购（消费者市场：没有经过专业训练，不具备专业知识；家庭行为；社会、感性动机优先；买卖双反忠诚度小；通过销售聚道购买）13.组织市场的客户分类及其特征：

A．工商企业:使用者；原始设备制造商；转售者；生产性服务企业

B．政府部门：政府采购也称公共采购，是各级政府及所属机构为了开展日常政务活动或为公众提供服务的需要，使用财政性资金或发球财政性资金的预算外资金，在财政的监督下，以法定的方式、方法和程序，对货物、工程或服务的购买（程序：公开招标、协商合同）特点： 按年度预算进行；打入政府市场困难大，但回报丰厚；竞标阶段价格基本上是唯一的竞争因素；当可选择的供应商少或产品不能仅从价格来判断差别时，政府往往采取竞争性谈判方式来选择供应商

C.事业机构：营利机构，非营利机构

14.组织市场产品分类：投入产品（原材料、加工材料和零部件），基础产品（设施、辅助设备），辅助产品（日常用品、服务）

14.组织市场营销管理：区分组织市场营销与消费品营销的关键；产品的使用和预期顾客 15.一、供应商和组织购买者的关系

1、供应链管理

供应链管理是连接制造商和它的战略供应商、关键渠道商以及客户的运营，以提高效率和效益的技术；

供应链战略的目标是通过强有力的供应链速度、准确度和效率 ； 目标的实现靠的是信息共享、合作计划、技术共享和利益共享。

2、管理供应链中的关系

组织市场的顾客会为组织市场营销者的供应链管理能力支付溢价； 建立和培养与顾客的紧密长期关系是组织市场营销重要目标。

16.组织市场产品特征：科技含量高；计划性更强；组织购买者购买的产品是为了存货以备用；服务更为重要；产品包装主要是为保护产品而非促销；连续性强，强调准时交货；自满足特点

17.组织营销产品策略：让关键客户和购买职能部门参与开发过程很重要：更关注产品的开发流程问题：更注重产品售前咨询和售后服务

18.分销策略

分销渠道较短，供应商往往致力于建立自己的直销渠道；一级中间商（组织分销商或代理商）

较适合电子网络营销渠道 ；渠道结构较简单 ；物流管理更重要 ； 生产区域集中化 19.价格策略

价格不是组织购买的决定因素；经常使用投标竞价方法来确定成交价格

财务支持更重要；分期付款；租赁；价格很少被用作促销手段

20.组织市场营销与消费者市场营销比较

1、独有的特征

组织市场营销者强调的是利用人员推销来接触潜在购买者，而非广告

组织市场营销者必须理解组织需求中对技术的要求

组织市场营销者的产品还包括一项重要内容，即服务

组织市场营销者直接与大客户联系会加强双方的关系

2、对关系的强调

组织市场营销者必须密切了解客户的运作，并且向顾客的业务传递独特价值

关系营销的核心在于：所有的营销活动都是为建立、发展并维护与客户间的成功交易

建立与客户的一对一联系是组织市场营销的核心

21.组织市场营销战略：工业品的自身特性、组织客户的使用目的决定了营销方案的要求

一、加工材料和零部件

A.按客户要求的零部件(人员推销活动起着重要作用;产品本身在销售中至关重要)B.标准化零部件（在合同基本上大批量购买； 提供竞争性价格、可靠的送货和服务支持）营销对面临的挑战：明确各种客户的独特需求，发现客户公司中影响采购的关键因素，及时调整营销战略，以便在向客户提供服务的同时获取利润。

二、设施

产品自身是营销战略的核心力量； 一般采用直接销售渠道；人员推销是主要的促销手段

销售谈判持续时间长达数月；客户购买动机主要是经济因素和情感因素

销售设施的营销活动主要包括： 强有力的客户关系管理

有效的工程设计和产品设计支持；优于竞争者的高投资回报率的产品和技术解决方案

三、供应品

组织市场营销者的目标是使企业榜上有名，即在客户采购部门的首选供应商列表或预先确定的供应商列表上占有一席之地

供应品的营销者的促销组合活动：编制产品目录；开展广告活动；广告对象是转售商和最终用户；进行小规模的人员推销；产品单价比设施低，人员推销不是很重要，仅用于面对转售商；价格在营销战略中显得至关重要；营销者要提供恰当的产品分类、及时而可靠的送货和竞争性价格

22.组织购买类型： A新购

购买者第一次购买某种产品和服务（如新办公设施、新设备）

新购是最复杂、成本风险较大的购买类型；需在采购前收集最广泛的信息以做出购买决策。新购过程：认识（大众媒体）；兴趣（销售人员的经验和技巧）；评估（技术信息源）；试用（产品本身的质量和性能、销售人员的努力）问题解决类型： 泛化问题解决：对购买有影响力的人和决策制定者缺少各产品和供应商的比较标准，但他们没有对某特定解决方案的强烈偏好 购买决策方法： 判断性新任务决策

最大不确定性在于产品技术的复杂性、评估备选产品或供应商的困难，或新供应商的不可预测性

战略性新任务决策

会集中精力在更短时间内增加信息的搜寻

战略方针：通过积极参与购买过程的前几个步骤获得差异化优势

B修正重购：组织购买者对产品的规格、价格、交货条件或其他条款等要素进行修正的购买行为

修正重购的原因：计划外的发展问题：环境的变化：客户需求的变化：供应商供应的变化

供应商或客户对购买的定期复查

修正重购的条件：当决策者认为重新评估备选供应商的再评估能获得重大利益时，组织采购者倾向采取修正重购

问题解决类型：有限问题解决：决策制定者有明确的标准，但不能确定哪些供应商最符合他

们的需求。购买决策方法

简单修正重购：需做小范围的选择，进行适量信息搜寻和分析；购买者关注能否与供应商维持长期关系

复杂修正重购：需从众多备选供应商中做出选择，存在很少的确定性；选择的余地增强了购买者的谈判能力；积极搜集信息、运用成熟的分析技术并仔细考虑长期需求；尤其适用于竞争激烈的招投标过程

战略方针：

内部供应商：努力了解和满足公司的采购需求，使决策制定者成为直接重购者

外部供应商：目标是让组织最好处在修正重购状态，使购买者有足够的时间来评估其他的备选供应商：关键要了解使决策制定者重新检验备选供应商的因素；在提案中增加业绩承诺不失为一种很有效的战略

C直接重购：当供应商能及时准确地完成送货服务、保证产品质量以及提供合理而有竞争力的价格时，购买者往往进行直接重购。

直接重购是建立在购买者和供应商之间良好的关系基础上的

问题解决类型：常规问题解决：组织购买者有完善的选择标准应用在采购上

购买决策方法：

随意的采购：不需进行信息搜寻或分析，产品或服务对公司不太重要

常规的低优先级购买决策：对公司更重要，包括一些分析过程 战略方针

采购部门通常从已通过评估的卖方列表中定期选择供应商，然后下订单进行直接的再次购买

设计营销沟通手段时不仅要考虑到采购经理，还应顾及那些已经得到授权且可以根据自己的偏好订购产品的员工。战略方针： 内部供应商

加强买方—卖方关系，满足买方组织的希望，注意到组织中不断变化的需求，并对此做出反应

外部供应商

必须使组织相信打破常规能够获得很大的利益；要努力了解组织的基本购买需求

让组织购买者以他们的采购需求已经发生变化，或应以不同的方式来理解需求

目标是劝说决策者重新审查备选产品和供应商，修改公司认可的供应商列表，加入新的供应商

23.购买过程循环模型：预测或识别需求-确定并描述需求，并制定可行性方案-寻找并认定潜在的供货渠道接受并分析供货商建议-评估和建议、并选择供应商-选择订购方式和程序，并实施执行-反馈意见并评估-对要求的再评估 24.针对各购买类型和阶段的营销策略： A．新购：

2.修正重购：

C.直接重购：

25.购买中心是一个非正式的跨部门组织，通过获取、传递、分享和处理有关组织购买的信

息来运作，共同决策并共同承担决策风险，最终作出购买决策并实施

26.成员介入采购过程的原因：对购买决策承担正式的责任；作为重要的信息源 27.购买中心单元关系图：信息单元-决策制定单元-控制单元 28.采购中心的影响因素：

A.使用者B.监督者C.影响者D.决策者E.购买者F.购买者 29.判别影响模式：

A.主要影响者常常在采购部门以外：对决策有很大发言权的重要个人;对现在要做出的选择拥有专业知识的人;处在决策信息流中心的人

B.采购经理在重复采购的情况下起主导作用

C.寻找有影响力的采购中心成员的线索：找出利益相关者；跟随信息流；找出专家

追踪与顶层的联系；了解采购人员的作用 30.影响组织购买的因素：

环境因素、组织因素、团体因素、个人因素

31.战略采购的原因：越来越多的资源是通过外购获得的；采购日趋专业化、复杂化

企业间的交叉活动变得日益重要

32．采购的战略性职能：

合理化职能：处理所要采购商品的详细要求时需要做出的决策（自制还是外购）及产品设计

选择成本最低的供应商

处理与商业活动有关的不同流程的影响

开发职能：让供应商介入企业早期的研究与开发过程

结构职能：企业通过从供应商处采购物质和商品可以影响供应市场的结构

使采购与战略保持一致；探索新的价值前沿；内化供应商；追求低成本的来源

采购组织谨慎挑选战略供应商，并与其建立紧密的关系；使供应链的活动与客户的需求相一对致

提供战略解决方案

组织市场营销者必须了解客户组织的竞争现状，提供促进客户组织绩效的价值主张——产品、服务和理念； 组织市场营销者必须非常清楚客户的机会和威胁

33.国内、国际供货商选择

合同中商品的商品化程度

客户的最终产品处在产品生命周期的哪个阶段

客户的竞争状况

客户对国外供货渠道的看法和反应 34.影响采购决策的因素

A.产品特点

大型设备:在采购决策前再三斟酌，许多员工和部门参与采购

工业资料:建立一种适应需求波动的弹性订单和配送体系

其他类型的采购:产品标准化，采购具有重复性;采购时机选择很重要;需考虑不同生产资料间的兼容性

B.采购组织

集权型组织的优点:采购量大，更易于形成规模效应;更有可能协调与不同供应商的复杂交易活动;提高了资源分配效率

集权型组织的缺点:采购组织要与企业内部其他部门进行大量沟通协调 分权型组织:主要问题在于专业性采购人员越来越少 折衷办法

采用分权型号组织的企业增添集权采购人员，负责草拟一揽子采购协议，从而达到规模效应;采用集权型采购组织的企业则增添负责采购某些特殊商品的人员 35.集中采购的促成因素

通过集中采购，采购战略能更好地与企业战略整合

工厂或办公地点不同的组织可以通过集中一般性需求节省成本

供应行业的本质会决定是否进行集中采购

采购地点的选择会受到关键采购影响因素区位的影响

36.集中采购与分散采购的比较:集中采购带来了专门化;集中采购部门更倾向于进行战略考虑;分散采购更重视战术;如果不是在集中采购总部而是在使用者所在地，销售人员的个人销售技巧和使用者的品牌偏好更容易影响采购决策

37.战略回应: 营销者应该根据关键客户采购部门的组织结构来设计自身的销售部门的组织结构;成立国内客户管理项目，与客户建立紧密的工作关系;建立全球客户管理计划，将客户在全球范围内的机构;看作一个整体客户，采取一致的价格、服务和产品规格的条款 38.用关系营销的思想整合组织营销

关系营销所强调的维护与五大市场的关系，扩展了组织的营销视野，从而为组织的营销大整合提供了一个更全面的思路

关系营销以信息的双向沟通和双向反馈为原则，建立组织的长久关系群体，获得真实市场信息，从而最大程度地避免企业的经营风险

关系营销中的竞合观念追求参与方多赢策略，指导组织与多个群体合作，企业营销由保守走向开放

关系营销以顾客为中心，多方整合营销资源，从4P桎梏中解脱出来，尤其是推进组织的“产业基础”的思想，赋予了组织营销的新思路

39.组织的五大市场关系:客户市场关系;竞争者市场关系;供应商市场关系;影响者市场关系

内部市场关系

40.客户忠诚的重要性

关系营销强调的不是单次交易产生的客户价值，而是强调通过维持与客户的长期关系来获得强大的客户生涯价值

客户生涯价值是指在维持客户的条件下，企业从该客户持续购买中所获得的利润流的现值

客户忠诚度在决定利润方面比市场份额更重要

客户忠诚度上升5%，利润上升25-85% 41.客户忠诚可能带来的效果: 更大的确定性:更大的稳定性；更多的反馈；更大的市场灵活性；更多的信任 更大的增长：更深的客户渗透；更多的额推荐

更多的利润：节约成本；更好推销购并成本；节约赢得新客户的成本；降低客户管理成本；价格弹性较低；增加交叉销售收入

42.供应源忠诚是指客户重新购买产品时回到同一品牌或供应商的倾向

特点：供应源忠诚是购买者和供应商对相互关系做出不断投入的结果，其存在的时间较长

组织客户的选择余地较消费品少，竞争产品数量越少，忠诚度越高

组织品客户可能参与供应商新产品开发过程



供应源忠诚可能由于买方决策人员的变化而受影响

提高转换成本也是提高供应源忠诚的有效方法 43．影响供应源忠诚关系的因素

（1）理性变量

指维持供需双方的影响力和依赖性；购买者的依赖性（专利、定制产品、特定服务）供应商的依赖性（客户占销售比重很大；客户参与供应商的产品研发）；依赖性的供应源忠诚存在的基础，供需双方相互影响力的平衡带来长期忠诚

（2）社会结构关系变量

指购买方和供应方代表在各自公司的职位影响对本公司的忠诚和目标等方面的相对位置

购买方和供应方代表在各自组织中的地位越相似，就越容易引起供应源忠诚

社会结构位置的不平衡有可能减少一方与对方谈判协调的意愿和能力 结论：参与商务谈判的人员要有恰当的身份

（3）社会角色变量

指购买方和供应方代表的个性、人文特征、仪态、能力、意向

销售人员跳槽后会带走大批客户

（4）规范变量

指双方共同的特点、标准、规范和相互期待 相互期望一致时就更可能带来很强的供应源忠诚

总结：供应源忠诚将对供应商产生明显的利益；购买者是否忠诚取决于他能得到的实际或潜在利益大小，忠诚利益大于不忠诚利益才会忠诚；供应者满足客户购买需求越好，购买者表现的忠诚就越强烈；相互关系越融洽，忠诚可能性越大；管理者的工作就是激发和维护客户对本公司产品的重复购买。供应源忠诚关系的建立，等于把购买行为变成重复购买 44.客户关系营销的层次：反应型营销；负责型营销；积极型营销；伙伴型营销

45.客户关系营销的实现方式：

设立顾客关系管理机构；强化个人关系（通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。缺陷：企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理难度。对策：适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期公关的增强，最终实现企业间的战略伙伴关系）；顾客化营销（即定制营销，是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。策略：高度重视科学研究、技术发展、设备更新和产品开发；要建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。核心思想：与每一个客户建立学习型关系。顾客化营销策略可帮助企业发展并留住客户，随着时间推移，它将成为你创造事业成功的真正伙伴）；强调客户收益（许多公司都把大采购看作一次投资）；增加客户转移成本；针

对推销具体任务采取对策（原材料：让买主相信，把部分或全部生意交给你时他们更有利； 生产性设备：向经理说明自己提供的设备完全能在较短时间内获取利润；组装件：买主的需要量是根据时间事先确定的，要围绕价格、质量、发货期和售后服务进行；零部件：说服工业用品买主相信：本公司能准时满足买主的特殊需要，你将以合理的价格提供万无一失的产品；生产性服务：将精力集中到服务质量快捷、可靠上；消耗补给品：成本低，价格是小问题，应把精力用在提供优良服务上）；针对内部影响因素的对策（1）组织因素（2）人际因素

（3）个人因素

46.合适竞争对手的好处：增加竞争优势；改善当前产业结构；协助市场开发；遏止其他企业的进入

47.战略联盟的优势：能为企业带来新客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的；加速全球化的进程，使企业能更快地扩张 48.竞争者市场关系营销：指对与竞争者建立战略联盟的关系营销 49.战略联盟的类型：

A.股权式战略联盟：由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务（对等占有型战略联盟、相互持股型战略联盟）B.契约式战略联盟：当联盟内各成员的核心业务与联盟相同，合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了更灵活地实现收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了

契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍

契约式战略联盟的常见形态：技术性协议 研究开发合作协议

生产营销协议 产业协调协议 C.虚拟企业：各成员彼此互不干涉，共担风险，共享利益；当预期目标达到后，联盟即解体

虚拟企业中，人们把重点放在他们擅长的工作上，即企业只做其擅长的工作，而把其他工作给外部去完成。

虚拟企业的实现模式：

一主多从型：主要是复杂产品的生产，“核”仅从事产品的装配

专有技术和品牌型：掌握专有技术和品牌的小公司是虚拟企业的“核”

动态联盟型：核可以是相对稳定的，但也可以交错的 50.战略联盟的前提：

能实现企业资源的共享；能实现企业核心能力的互补；相容性；整合性；一致性

综合实力对等性

51.供应商市场关系营销策略： 1.整合供应链的业务流程

基本目标:将企业内部的工作流与供方的工作流相衍接，直接处理跨越两者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程 2.加强与供应商的结构性纽带联系

结构性纽带指两个企业结成紧密合作的伙伴关系或战略联盟，在开发、研究、供应、人员等方面互相协作，以促进双方的共同发展

3、建立供应信息系统

4、加强与供应商间的互利合作 52.实现供应商管理的转变

（1）供应商分类选择

交易型供应商:为数众多，交易金额较小

战略型供应商:公司战略发展所必需的少数几家供应商

大额型供应商:交易数额巨大，战略意义一般

供应商分类的目标：为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法,实现有效的管理（2）确定供应商关系的战略

与战略供应商和大额增长型供应商达成共识,与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发展有改进潜力的领域;对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用;双方达成建立供应商关系框架协议，明确关系目标

（3）供应商谈判

（4）供应商绩效评价

53.影响者的特点：分布广泛性 组织多样化

利益差异化

54.社区关系营销策略： 打“形象”牌 ；“门户开放”政策 ；积极参与

政府关系营销策略：企业要熟悉政策；加强双向沟通；加强人际交往，建立与政府官员的私人感情；积极参加政府组织的公益活动；重大庆典邀请政府官员参加；找到一个与政府合作的光明正大的理由

55.员工关系管理：企业内部要建立起尊重、理解、合作的人际关系，创造公平竞争的人际环境，使企业成为员工施展才智，实现自身价值、抱负和追求的宽敞舞台 ；

企业应创造诸多个人发展机会，大力培训员工，鼓励员工奋发进取，并公正地晋升有才者、有能者；创建企业文化

部门关系管理：以营销部门为核心；营销部门要主动与其他部门加强沟通与协调

其他部门也要支持营销部门搞好工作 股东关系管理：尊重  沟通

公正

56.组织市场细分定义：组织市场细分就是要根据组织市场中顾客的差异性，将整个组织市场分割成若干个具有相似需求和欲望的子市场，根据这些子市场中的共同特性一类解释和预测这些子市场中顾客对营销刺激的反应，识别和选择市场机会，调整企业的营销策略

组织市场细分意义：发现和利用市场机会；使企业资源得到有效利用；增加企业营销努力的有效性

有效市场细分原则

1、可测性：必须保证能够获得细分所需要的一些必须信息

2、可及性：细分出的市场，应当是企业的营销能力能够达到的市场；是消费者能够理解的市场

3、可偿性：能够带给企业足够的利润

4、差异性：细分出的子市场之间应当有足够差异性 57.组织市场细分变量

选择组织细分市场变量的标准

可测性：所选择的细分变量必须是那些可以测量的变量

相关性：细分变量应当与相当数量的顾客群体对企业营销策略反应的重大区别相关

可操作性：细分变量应当与营销策略的操作性有关 58.组织市场细分方法： A.利益细分

依靠因果关系而非描述性因素来进行市场细分;识别出那些基于不同的原因而购买相同的产品顾客，并强调产品的不同特性带给消费者的不同价值

暗含的核心观点:消费者在消费某一给定产品时寻求的利益是真实细分市场存在的基本原因

利益细分的条件:存在可以识别的和可测的与特殊利益偏好相联系的顾客特征

需注意的问题:营销人员关心的应当是产品利益;要确定顾客真正关心的利益;广告信息的发布应有针对性

B.二阶段法

 宏观市场细分：主要是根据那些与购买组织的特征和购买类型相关的变量进行细分，如组织规模、类型、地位置等

微观市场细分：主要注重的是与购买者在购买决策过程以及涉及到与决策的个人行为相关的标准之间的差别，如购买决策标准、购买的重要程度、决策规则等

宏观市场细分的特点：宏观市场细分的变量一般都比较容易理解；需要的信息一般都比较容易获得；宏观市场细分更易于操作

宏观市场细分的依据：规模（交易方式、对购买产品的要求、组织结构设计和权力设计）

使用频率

产品应用

行业（行业内各购买者的差别相对较小）最终用户市场

组织结构

地点

新购/重新购买

C.内嵌法

1、人口统计

行业 公司规模（寻找与本企业自身实力和规模相匹配的顾客，购买者公司规模大小也影响到购买者的订单的大小，进而影响企业生产能力与交货管理）顾客位置经营变量

2、经营变量

公司技术

产品和品牌使用情况

客户能力

3、购买方式

4、环境因素

5、个人特征

59.市场界定是指一个企业或经营单位的核心市场战略的总括性陈述，涉及顾客需求、顾客群体、技术等方面。

市场界定的过程就是企业或经营单位的目标市场选择的过程，其结果就是目标市场 60.市场细分化策略

1、无差异化营销策略

企业对于整个市场只采用一种营销战略；针对的是市场上差异化顾客的共性方面；

当企业生产相对标准化的产品或服务并将其销往多个行业时采用此策略；获得成本优势； 企业忽视差异的结果通常是将企业暴露在采取差异化营销策略的企业的攻击之下

2、差异化营销

企业面对两个或多个经过仔细选择的细分市场，分别使用不同的营销组合和营销策略

选择差异化营销策略的企业会只选择在某些细分市场中进行竞争

差异来源：独特的产品提供物

不同的促销方式

3、集中化营销

企业将所有营销努力倾注于某个单一的、经过缜密定义的细分市场

61.市场定位应使公司招兵买马提供的产品对于目标；市场的顾客来说要比竞争者的产品更具吸引力；定位需要企业花费较长时间去建立，但它却可能迅速丢失；企业不得不随时间调整定位

定位步骤：建立一个核心战略；创造企业的竞争性地位；实施定位战略 竞争优势

1、建立竞争优势的过程

使企业的产品对消费者更具吸引力 ；在产品质量不变前提下降低生产成本

2、市场定位优势

指企业拥有的技能或资源（如资金、优良的生产技术、专利、人力资源等），这些技能和资源使企业能够

为消费者提供具有更高价值的产品，或降低生产成本 竞争优势的要素：优势来源；定位优势；业绩 62.确定优势的关键来源：

A.价值链

基础活动：形成定位优势的基础

辅助活动：必须提供优势来源

B．进入顺序：作为市场开拓者的潜在回报是否能够超过其成本和风险？ 进入顺序与其市场份额间确实存在着一定的相关关系

进入顺序与市场份额间的关系要受行业类型、采购业务规模和所涉及足的市场广度等因素的影响

已有公司的挑战

开拓者本身并没有持续优势，更确切地说，就是公司的技能和资源导致了公司的持续竞争优势。

63.产品的概念： 组织产品整体概念可从3种特性来综合理解

组织产品的基础特性：该产品实现各种功能，从而通过不同方式为每个购买者带来利益的能力

组织产品的增强特性：在产品的基础上，对一般产品进行添加和删除，使之与同类竞争产品有所差异

组织产品的附加特性：为组织组织购买者带来的利益超越了物质产品的范畴 64.产品管理——组织产品与消费品产品策略比较

65.产品管理——组织产品经理模式

1、职责与义务

企业类型不同，产品经理的职能范围和工作重点不全相同

组织产品经理经营的产品品种少

组织产品经理要较多考虑与产品相关的技术和产品功能、质量等的改进，大量时间用于与工程技术人员商讨，与推销员和大客户保持密切联系，对广告、促销手段等不太关注，更理性地看待产品

2、与其他职能部门的关系

只有少数组织产品经理拥有对企业其他职能部门直接进行管理的权力

管理权力体现在销售、市场调查、研究开发以及产品质量控制部门的管理 66.产品管理与市场管理 1.产品市场矩阵管理

企业经理间为了努力完成各自的责任而产生冲突； 企业必须明确界定产品经理与市场经理的角色 ；

高层营销主管必须确保这些经理能够按各自的特定角色彼此配合，协调工作。2.产品经理与市场经理的角色

市场经理的角色：充分了解顾客和最终用户对产品使用方式的要求及经济状况，以确定如何对现有产品及服务的包装进行改进，取得更大的竞争优势； 明确可以带来良好利润机会的相关产品和服务；定期对目标市场中最具吸引力的商业机会进行概括总结，将结果上报最高管理层，同时对如何利用这些机会提出相应建议，并详细说明；在重要顾客及最终用户群中树立自身作为工业专家的声誉。传授对主要订单进行谈判的实物技能，同时负责为销售人员个人素质的发展提供培训机会 产品经理的角色：维持产品定价策略的完整性，确保该价格政策及其实施过程不会对公司的市场地位形象造成损害，或是影响公司在另一个市场中的利润结构；维持产品的市场领先地位。

主要工作内容是确保产品的设计、成本以及使用特性对所有市场的客户需求作出敏感回应，同时又不能为了满足某一市场的需求而刻意改变产品，而损害另一产品的市场地位；确保产品对市场需求作出敏感反应，同时又要避免因小批量订货、定制销售以及特殊订单的的激增而使技术和制造过程变得杂乱无章；确保对生产进度和生产能力进行充分计划，使其可以充分满足当前和预期的各个市场的需求总量；对于关键性和复杂的销售业务提供支持，主要是提供充分细致和深入的技术及产品的相关知识 67.产品管理组织的类型

（一）垂直型产品小组

由产品经理、助理产品经理和产品助理等3个层次的人员组成不同层次人员间是领导与被领导关系

优点：工作管理组织相对稳定；可以形成有效的管理机制

内部协调容易，效率较高；对员工有一定的激励作用

缺点：产品管理小组相对封闭，不易吸收其他职能部门的专才参与

对产品经理的综合素质要求很高，内部不太容易培养这样的人才

存在明显的等级意识，产品小组内部积极性、创造性尤其产品助理的积极性、创造性难以发挥

（二）三角型产品管理小组

由一名产品经理和两名专业的助理经理；是小企业产品开发小组的理想形式

（三）水平型产品小组

由一名产品经理加上多名营销和非营销专业人员组成；适合于大企业和产品比较复杂的产品

优点：充分发挥各专业职能部门的知识、专长和积极性

也使各职能部门扎根于企业的基层和具体的业务管理活动中，避免了职能部门高高在上、人浮于事的现象

缺点：各职能部门的人走到一起，沟通会有困难，可能影响小组的工作效率

由于大家平等，虽然可能产生好的创意，但得到全体认同的往往不是最佳的，因此小组的创造性和开拓性往往不足 68.产品管理的阶段

A.产品开发阶段

从产品创意形成开始，经过创意筛选、概念发展及定位、营销计划的制定、商业分析、产品开发、小批量生产直到大批量生产

B.产品销售阶段:包括产品试销和大批量销售阶段

C.产品消费阶段:顾客购买产品之后到产品完全被消费或产品寿命结束的全过程 69．产品生命周期：产品的市场寿命 70.产品生命周期的产品管理

（一）产品开发与功能增加阶段

潜在客户的迫切需要或当前客户需求无法充分满足；

市场先入效应的影响，很多企业特别关注新产品的开发的途径和产品相关功能的增加； 新产品的开发者占据了主要的市场份额

1、加速新产品开发的途径

适用于渐进式创新而非重大突破；为节约时间可能导致导致大量重要信息的丧失

2、产品线分析：产品线延伸决策

产品线填充决策

3、营销规划：能够被市场迅速接纳的产品或技术含量低、容易掌握技巧的产品；

着眼于保持对潜在竞争对手的领先地位 ；对于市场接受程度较慢的产品或操作复杂、难以掌握的产品；关注目标市场的研究；尽可能快地使潜在客户了解新产品所带来的利益，以及为什么；新产品将代替目前市场上的同类产品；对销售量的预测、对开支的财务预算以及对利润的预期

（二）产品改进阶段

1、产品组合分析

产品组合是企业生产经营中各种不同类型产品之间质的组合和量的比例

必须建立对产品进行评价的标准（市场吸引力；市场地位；得到承认或感觉到的优势与不足）必须明确产品经营不善的的具体原因（对于当前状况的客观分析；对客户信息的密切关注；将此信息转化为有效的决策与行动）

2、产品改进措施：降低成本；改进产品；调整价格；调整促销方式；调整分销渠道

3、营销规划

必须对产品的设计及其他方面特征加以改进；随成本下降而下调价格

尽可能保持当前客户的满足感；努力开发一些只要进行适当说服工作并给予一定利益就能接受自身产品的新的市场份额

（三）产品删减阶段

1、产品删减策略

是否删减某种产品，主要依据是其占整个管理费用的比例，对其他产品销售与利润的影响以及对顾客关系的影响（收获策略 产品线简化策略 放弃产品线策略）

2、营销规划

必须考虑公司、客户和竞争对手这3个因素的影响 71.组织市场中的质量管理

质量是一个组织提供给另一个组织的一系列产品和服务的特色的总和，这些品质特色将影响 产品去满足各种明显的或隐含的组织客户需要的能力

质量的特性：基于顾客的参数性 质量的量化性 质量是不断变化的 72.组织市场全面质量管理：是一个组织为了使另外一个组织完全接纳其产品和服务而对自身的所有的生产过程、产品和服务进行的广泛的有组织的管理，以使质量工作得到不断的改进。

全面质量管理的特点：全面的质量管理 全过程的质量管理 以客户为中心的互动式质量管理

第二篇：市场营销组织

1.1企业营销组织的演变

企业内营销部门的构成是随着企业规模和营销业务量及范围的不断扩大经长期演进而来的。同时，企业经营观念的转变对营销部门的设置及在企业中地位的提高也起了不可低估的作用。在长期的演进过程中，大体经历了5种典型形式。

（1）单纯的推销部门当企业规模很小时，销售职能多由企业主本人或雇用一两位推销员承担，还谈不上什么职能部门。因为此时的销售是否顺畅关系到企业能否生存，加上客户关系往往是企业除技术诀窍之外最重要的资源（甚至是头号资源），所以企业主通常会亲自主持或从事销售工作。

随着企业规模的不断扩大，业务量的不管增加，企业成立销售部门，任命一位销售主管负责管理推销人员，并兼管市场调研、广告促销等其他营销工作。销售部门的主要任务就是销售企业生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产库存管理等，完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、产量等问题，几乎没有发言权。

(2)具有辅助性职能的推销部门随着社会发展，企业生产能力有很大挺高，市场竞争有所加剧，产品销售出现困难企业开始把精力放在推销上，开始使用促销手段，如广告宣传、市场调查、人员推销等，并对这些职能进行管理。为了把销售工作做得更好，企业扩大推销部门规模，雇用大量推销员专门负责推销工作。由于各地区都要分派推销人员，推销费用加大，单纯的推销部门已经不能适应企业发展，企业不得不在内部设立营销主任，负责对销售以外的其他营销工作的管理。在复杂的销售部门中，兼有营销的智能。

当然，现实中处于这一阶段的许多企业的销售部门，虽兼有一些其他的营销职能，但工作的重心仍是销售，以及与销售最为密切的售后服务等。

（3）独立的营销部门为了不断满足社会需要，企业要面向市场组织营销工作，为此设立专门的营销部门。市场营销成为一个相对独立的职能，专门研究市场、广告宣传、产品计划、新产品开发、促销和顾客服务等，其作用是使产品更适合市场需要。原来的推销部门则主要负责产品销售。

在实际的运行过程中，这两个职能及其部门常出现工作脱节，有时很难互相配合，因此，协调解决营销过程中可能出现的矛盾，成为企业负责人一项非常重

要的工作。

（4）现代市场营销部门为了统一管理、协调营销和推销活动，企业成立市场营销与销售部门，由市场营销副总经理全面负责。按市场分工，营销部门以长期目标为导向，计划和制定市场营销战略，实施市场营销组合，满足顾客对产品和服务的长期需要。销售部门则以短期目标为导向，完成每年的销售任务。

（5）现代市场营销企业仅仅有了现代市场营销部门的企业，还不是现代市场营销企业。现代市场营销企业应使企业所有的管理者和每位员工对待市场营销职能都有积极地态度。只有所有的管理人员和每位员工都认识到，企业一切部门和每个人的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个职能、一个部门的称谓，而且是一个企业的经营哲学，这个企业才算是一个现代市场营销企业。

1.2现代市场营销部门的组织形式

现代企业的市场营销部门，有各种组织形式。不同的企业或同一个企业在不同发展时期所建立的市场营销组织不尽相同。一般来说，市场营销部门可以分为职能管理型、区域管理型、产品管理型、市场管理型、产品或市场管理型组织和事业部组织等几种类型。

（1）职能管理型组织职能管理型组织是最常见的市场营销组织形式。它在市场营销副总经理的领导下，集合各种市场营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、市场营销调研人员、新产品开发人员、顾客服务人员、市场营销策划人员、储运管理人员等组成。市场营销副总经理负责协调各个市场营销职能部门、人员之间的关系。

（2）区域管理型组织企业的业务涉及全国甚至更大的范围时，可以按照地理区域组织、管理销售人员。比如在销售部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理。每个大区市场经理的下面，按省、市、自治区设置区域市场经理。再往下，还可以设置若干地区市场经理和销售代表。从全国市场经理到地区市场经理，所管辖的下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。当然，如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度可以适当缩小。

（3）产品管理型组织一个企业生产多种产品或拥有多个品牌，往往按产品或品牌建立市场营销组织。通常是一名总产品（品牌）经理的领导下，按每类产

品（品牌）分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层适宜工作。在一个企业，如果经营的各种产品差别很大，产品的数量又很多，超过了职能管理型组织所能控制的范围，就适合于建立产品（品牌）管理型组织。产品经理的作用就在于制定产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制定长期的竞争战略和政策。

（4）市场管理型组织如果市场能够按照顾客特有的购买习惯和偏好细分，也可以建立市场管理型组织。它同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管理若干细分市场经理。各个市场经理负责自己所管辖市场的销售利润计划和长期销售利润计划。

（5）产品或市场管理型组织（又称为混合性市场营销组织）面向不同市场，生产多种产品的企业，在确定市场营销组织结构时经常面临的两难选择是，采用产品管理型，还是市场管理型，能否吸收两种组织形式的优点，扬弃它们的不足之处。因此产品或市场管理型组织（混合型市场营销组织）便产生了，即在一个企业既按产品建立营销组织，又按市场建立营销组织。

在混合型组织中，市场部门注重于巩固、扩展已占领的市场，并发现本企业产品可能进入的其他潜在市场，因而比较关心长期的市场需求。产品部门则着重于将本部门负责的产品销售出去并实现该产品应达到的利润目标，因而比较关心短期的利益。两者协调配合好可能取得相辅相成的效果。但如果协调不好，可能在责权划分上有重叠、交叉和含混不清之处，可能带来许多矛盾和冲突。

（6）事业部组织从事多元化经营的大公司发展到一定规模后，有时将较大的产品类改为独立的事业部，这些事业部各设自己独立的职能部门，由此产生了营销职能如何在公司总部与各事业部之间分工的问题。企业通常从以下几种模式中选取一种：

① 公司总部不设营销部门，营销职能完全由事业部自己负责。

② 公司总部设一个规模很小的营销部门，只负责极少的营销职能，如为最高管理部门进行总体市场机会评估；应事业部之邀，提供咨询帮助等。

③ 公司总部设一个较大规模的营销部门，为事业部提供各种营销服务，如组织全公司的广告、公关活动，提供市场研究、推广、政策咨询、人员培训等服务。④ 公司一级设有强大的营销部门，直接参与各事业部的营销规划及实际业务

工作，甚至部分地控制它们的销售经营活动。

1.3营销组织的建立

在市场竞争越来越激烈的情况下，在企业规模不断扩张的过程中，在消费者需求差异化越来越突出的前提下，企业为了能根据外部环境的特点，最有效、最经济、最科学地组织和利用企业的各种资源，满足市场的需要，实现产品和服务的最大价值，通常需要建立并加强市场营销组织。

1.3.1建立营销组织的一般原则

企业应该在以顾客为中心的经营思想指导下，建立相应的营销组织。建立营销组织一般应遵循以下原则：

（1）整体协调和主导性原则

1设置的市场营销机构能够对企业与外部环境，尤其是与市场、顾客之间关○

系的协调发挥积极作用。

2设置的市场营销机构能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个○

部门之间的关系。

○3市场营销部门内部的人员机构以及层次设置，也要相互协调，以充分发挥市场营销机构自身的整体效应。

（2）精简以及适当的管理跨度与层次原则

“精简”包含两面意思：一是因事设职、因职设人，人员精干。二是内部层次不宜太多。

管理跨度又称为管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效的直接指挥的部门或员工的数量。管理层次又称管理梯度，指一个组织属下不同等级的数目。

（3）有效性原则

效率是指一个组织在一定时间内可以完成的工作量。市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权力。市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道，善于用人，各司其职。

1.3.2影响营销组织建立的因素

（1）企业规模企业规模越大，组织越复杂，企业就越需要较多的各类市场营销专职人员、专职部门以及较多的管理层次。

（2）市场市场由几个较大的细分市场组成，企业需要为每个细分市场任

命一位市场经理。市场地理位置分散，需按地区设置营销组织。市场规模大，范围广，就需要庞大的营销组织、众多的专职人员和部门。

（3）经营的产品产业市场推销部门庞大，而广告部门却较小，产品类型多的企业，相应地就需要设置产品经理。直接面对消费者市场的企业，广告部门较庞大，推销部门则较简单。

（4）企业类型服务行业、银行、商业的营销重点之一是顾客调查。原材料行业的营销重点之一则在于产品的储存和运输。

第三篇：组织市场营销考查题

《组织市场营销》考查题

1、试比较工业品营销与消费品营销的区别。

2、何谓关系营销？有人认为：关系营销是对传统营销理论的革命。你是否同意这一观点？为什么？

3、作为供应商的营销人员，你如何识别采购中心的主要影响者？如何向其开展攻势，使其倾向于采购本公司的产品？

4、战略供应商关系与传统供应商关系有何区别？

5、试阐述组织市场与消费品市场的关系。

6、案例分析

MISUMI的供应链

日本的MISUMI公司适时地根据企业外部环境的变化，从一家销售代理商转变为消费者购买代理商。MISUMI是被世界认可的知名品牌，具有良好的信誉。MISUMI替将近3万家企业从280余家商品生产企业购买商品和服务，形成了以MISUMI公司为核心的供应链。MISUMI作为一家流通企业，对客户的需求十分清楚、敏感。公司所做的就是按客户的需求来要求生产企业保证优良品质、快速交货以及价格合理。

MISUMI的优势就在于它能从为消费者方便、及时地购买到价廉物美的所需商品出发，根据消费者客观的需求来委托关系企业，客观上帮助了生产企业，附带的好处就是大大减少链内企业的销售费用。MISUMI就是利用其品牌信誉成为供需双方信赖的伙伴。因此，该公巧妙地打破常规，在为众多客户带来相对丰厚利益的同时带动了其他生产企业的发展，也为自身带来了巨大的利益。思考题：

1、试分析MISUMI的供应链结构

2、MISUMI的供应链结构有何特点？

第四篇：国内商业银行的市场营销组织

国内商业银行的市场营销

组织

内容提要本文介绍了商业银行市场营销组织的特点着重探讨了现代商业银行营销模式——客户经理制及其在国内的实践并提出了改进客户经理制的思路设想

一、商业银行市场营销组织的特点市场营销组织是企业为实施营销战略和计划而设置的市场营销部门现代营销部门的组织形式有以下几种方式最常见是职能组织形式在这种形式下不同的营销活动由不同的职能专家来领导如销售经理广告经理、营销调研经理、客户服务经理或新产品经理等跨区域销售的企业则常采用地理组织形式销售和营销人员被分派到特定的地区去开拓市场；产品种类多而且差别很大的企业采用产品管理组织形式产品经理为各自负责的产品或品牌制定并实施完整的营销战略和方案市场管理组织形式常常被用于只销售少数几种产品但顾客市场有不同种类和偏好的企业市场经理负责某种特定客户群的市场营销战略和计划设计商业银行营销组织是商业银行为了实现营销战略目标通过设立不同营销职位并划分其权责在进行一定协调与控制后合理、迅速地传递信息最终将营销人员有机组成的一个组织系统由于商业银行是特殊的企业它的经营对象不是具有特殊使用价值的商品而是货币与信

用银行除了开展资产与负债业务外还要从事大量的中间业务因此与一般工商企业相比银行营销组织有着自身的特点1.部门协调性对于一般企业来说产品生产与销售在时间和地点上可以分离但银行业务大多是综合性服务产品提供与服务在时间、地点是同步的而客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格审查这样在营销过程中就需要银行内部销售人员、结算服务人员和产品审批部门互相合作部门之间协调运作2.灵活高效性一般工商企业产品都为有形产品具有各自特性可以向有关部门申请并取得专利对于仿制或伪造产品等侵权行为可以提出诉讼并依法取得赔偿而银行业务大多为无形产品而且各家银行提供的产品都非常相似这样就要求营销组织不断挖掘客户需求及时开发新产品和个性化产品体现灵活高效的营销创新能力3.关系维护性一般工商企业产品实现销售后只有在物理上的维修服务而银行业务实现后更重要的是客户关系维护要保持销售人员对客户要充当金融顾问的角色才能发现客户新的需求巩固合作关系否则客户很可能被同行“挖”走4.内控严谨性一般工商企业对销售人员职业犯罪的防范要求较低也比较好控制而商业银行的销售人员在企业账户管理和贷款融资上作案的机会较大因此商业银行营销组织不仅仅要求销售人员职业道德观念强而且在内控制度上要健全完善5.团队整体性银行同业间业务相似易模仿的特点对银行树立整体营销、团队服务提出了要求如果过多依赖销售人员个人关

系争取客户业务那么客户流失的可能性也高强调银行营销组织团队整体功能有利于长久地巩固客户关系

二、现代商业银行营销模式——客户经理制及其在国内的实践

（一）商业银行客户经理制的产生与发展1.西方现代商业银行客户经理制的产生与发展客户经理制是指商业银行以市场为导向以客户为中心为原则将销售人员与客户之间的联系构建为一一对应的营销组织结构体系使银行人力、物力资源得到更充分的应用满足客户需求并以此谋求与客户建立全面、稳定和长期的服务关系国外商业银行客户经理产生于20世纪70年代是继银行开展金融创新服务后随着银行金融营销服务的发展而诞生商业银行客户经理最早在零售业务中设立即银行对零售业务市场的单个大客户提供个人贴身服务由于效果显著到70年代后期客户经理制被广泛运用于公司批发业务中20世纪70年代客户与银行之间关系维持主要依靠信贷业务客户需要银行主要是银行能够提供贷款银行服务属于次要客户经理也只有以信贷员身份出现到了80年代银行经营范围和经营品种发生较大变化金融市场发展进步客户融资渠道更加丰富一些大的企业集团可以直接到资本市场筹集资金银行对企业来说贷款虽然是有些吸引力但客户更愿意选择可以满足特定要求的银行银行客户经理需要产品专家的大力支持进入90年代银行经营范围更加广泛客户经理为客户提供的产品和服务更加完善计算机技术的发展也给银行收集、分析客户提供了便利在

分析客户利润贡献度方面银行利用计算机软件帮助客户经理进行产品利润度分析、客户利润度分析、重点客户的识别等工作银行产品专家也定期以一定形式向银行的客户经理介绍新产品知识形成客户经理和产品经理结合发挥团队精神满足客户多元化需求2.客户经理制在我国商业银行的引入应用国内商业银行的客户经理制最早是由新兴股份制商业银行开始实行的因为这些商业银行初创时金融市场处于国有独资银行绝对垄断之下在追求生存的动机下他们最先采取了关系营销在营销部门和分支机构负责人岗位优先聘用掌握重要客户关系资源的国有独资银行职员和当地政要人物的亲属这些以客户资源为职业基础的银行从业人员成为国内早期银行客户经理1997年后在市场变化、国家政策调整和客户自身适应能力的多种因素影响下一些与金融业务关系密切的重点产业、重点行业、重点企业的客户从市场脱颖而出不少银行相继借鉴国外客户经理制对于那些能够提供稳定资金存款、带来大量本外币结算业务以及低风险贷款的重点客户不少银行相继借鉴国外客户经理制设立专职客户经理为客户提供全方位金融服务客户经理作为商业银行优化劳动组合后的营销服务专职人员便应运而生

（二）国有商业银行客户经理制实施中的问题1.客户经理与其他业务部门的协调问题由于在商业银行员工薪酬设计上客户经理的薪酬基本上都与业绩挂钩因而客户经理工作倾向是业务量的扩大他们尽可能地满足客户在结

算、贷款上提出的要求遇上个人不能决策时也会急于向产品管理和产品操作人员（如信贷审批和柜台结算人员）转达协商而国有商业银行产品管理和操作人员的考核内容以工作质量为主他们工作标准是业务不出差错决策判断不失误因此工作人员思维倾向是超出制度规定业务越少越好为此管理人员的审批效率、操作人员的工作热情与客户经理提交的客户需求常常发生矛盾国有商业银行基层客户经理抱怨较多是面临行内、行外双重的营销有时行内协调工作的难度还大于行外竞争客户2.存量客户资源的分配与管理问题国有商业银行与新兴股份制商业银行客户关系管理上较大的区别在于新兴股份制商业银行的客户与客户经理存在“一一对应”关系因为这些客户也实实在在是客户经理通过各种途径关系而竞争得到的主动上门自然开户的客户数量极少因此客户与客户经理的亲和力较强而在国有商业银行超过80％以上的客户都是存量的老结算客户这些客户愿意在国有商业银行开户结算原因主要是对于银行的信用品牌、资金汇划的便捷和信贷额度等整体因素的认同基本属于自然开户而非银行基层客户经理个人关系营销因而存量客户与客户经理个人的亲和力较弱因此在国有商业银行实施客户经理制的存量客户分配上存在着诸多矛盾对于在考核期可预见有业绩增长的好客户大家都想挂户而对于业务预计下降的差客户大家都不想挂户又由于每年业绩任务的完成中存量客户的贡献起着80％以上的作用所以

客户经理分户后挂了“好”客户容易产生懈怠的工作情绪开拓新户不努力；而挂了“差”客户则怨天尤人心态失衡不积极工作另外存量客户和业务存量都是相对的国有商业银行客户经理分配任务时每年都要求在上年业务存量基础上增加新的规模业务有新的增长工资报酬才能增加否则薪水比上一年要下降因此本年的增量成了下年的存量基数业绩变包袱造成客户经理对待当年业务增长的两难选择3.客户经理角色的定位问题客户经理的职责是不断延伸市场关系了解客户需要什么产品服务并推介银行现有产品至于怎样实现客户需求以及现有产品如何操作完全是属于产品管理和服务人员的事当前国有商业银行对客户经理的角色定位存在比较大的误区（1）在客户经理的任职资格上许多商业银行仅限于学历和学识水平实际上市场销售人员应具备的最根本的素质是对挫折和被拒绝的承受力这种素质与个人性格有重要关系而与学历和学识水平相关性不大而个人性格是否适合销售只有通过市场实践才能辨别在客户经理准入资格上设置高学历门槛则是使那些具备销售潜质的员工失去发展机会银行本身也失去商业机会（2）在产品知识上银行常常采用反复培训、考试等手段对客户经理灌输金融专业和产品知识但这样做效果并不好因为客户经理面对的客户形形色色、各具特点推销的内容也是银行所有金融产品和服务所以客户经理在一般了解银行现有产品的基本功能后全身心研究的是客户特点、市场信息和

销售技巧客户经理遇到专业问题自然会向行内专家请教更有可能是与产品专家共同解决问题（3）在客户经理销售管理上因为过高地期望客户经理的能力国内商业银行基本上是以考核代替管理造成销售过程管理水平低销售团队未能发挥应有的作用个体销售能力低

三、国内商业银行客户经理制的改造设想

（一）建立客户经理、产品经理和网点“三位一体”的业务部门架构国外现代商业银行如美国花旗银行将银行营销业务部门分成三个系列关系维护系列、产品应用管理系列和区域延伸服务系列这三个系列分别代表了销售人员、产品分析管理人员和网点结算人员一个客户能够得到全面高效的服务必须要求以上三个系列的人员齐心合作任何一个方面不尽心努力客户都可能失意而离去关系维护部门人员是客户经理其职责是负责向客户介绍银行现有产品和功能向银行转达客户的需求目的是吸收新客户或老客户的新业务最终以所开发的客户累积总的业务量及利润贡献为业绩产品应用管理部门人员是产品经理其职责是根据客户提交的需求负责分析和设计本专业内的产品目的是稳定并扩展客户本专业产品业务量最终以本专业所有产品的利润贡献为业绩商业银行产品部门设置按本币与外币、公司及个人、结算与融资交叉分类便于集中开展专业内产品创新区域延伸服务是银行基层结算网点其职责是对个人、中小企业的市场拓展和客户的资金结算服务目的是稳定并扩展本地区客户市场份额最终以本网点所

有业务总量及利润贡献为业绩

（二）客户经理按行业设置组成团队以行业组成客户经理团队对于客户经理个人来说可以精力集中地研究该行业客户的经营特点策划银行金融服务最佳方案并举一反三地应用推介到其他客户同时行业团队客户经理在日常工作中交流探讨时可以信息共享、互相启发从而概括归纳行业的整体状况发现优秀客户及其整体综合服务方式国内商业银行的城市分行对行业客户分类基本上可以划分为政府部门、公共事业、支柱产业、房地产及建筑、非银行金融同业、中小企业和个人客户等这其中除中小企业和个人客户的客户经理应该设在基层网点便于贴近客户及时进行服务外其他行业客户经理可以组成独立营销部门或组别

（三）应用管理会计学科学评价三大业务部门美国大通银行业务人员业绩考核系统首先是将银行现有产品和业务都折算成利润贡献或业绩积分其次在考核期内客户任何一笔业务都分别在这三个部门（或人员）的业绩档案上记录这样一笔业务量虽然对银行整体来说是——次收益但通过管理会计学重复三次记录在三个部门的操作人员上从绩效考核利益分配上鼓励三个部门建立共同合作的工作方式目前国有商业银行要克服客户经理与产品部门、职能部门的矛盾提高产品审批效率激励网点结算人员操作和服务热情在考核方式上要进行变革产品部门和产品经理要承担专业产品的任务同时与客户经理等量享受业务利润绩效；网点结算服务同一客户业务绩效也与关

系经理等量记录用考核制度利益驱动解决部门、网点效率问题

（四）客户经理个人考核要注重其信心与能力培养在国有商业银行客户关系的特点是存量比重大（老客户占主）并且存量客户不受银行内部某一个关系人而主导目前客户经理与考核的存量挂户基本上由单位组织分配指定在日常工作中客户关系维护还需要银行资源的倾斜这些资源包括贷款发放、提取现钞的方便和上级领导的拜访等某一方面一个原因客户就容易流失因此客户经理每取得的业务规模和利润贡献是不确定的即使自己努力工作也难以控制实际情况也常常出现按客户经理所管客户的利润贡献量化考核不能真实反映客户经理的工作表现另外由于银行业务大多为无形产品模仿性较强各家银行提供的产品都非常相似这使得商业银行客户经理在对外销售过程中承受失败的能力和各方面的技巧都要不断提高因此商业银行在考核时要注意培养客户经理的信心与能力具体体现在客户经理评价考核办法上就要设置综合的评价指标体系指标体系既包括短期的收入贡献指标又包括长期的客户关系维护指标还包括客户经理个人发展潜力类指标等要本着“销售是精英”的理念支持客户经理激励其创造性开展工作但是客户经理考核结果必须是优胜劣汰适者生存一方面因为实践结果是有人不适宜客户经理岗位另一方面长期处于压力之中一些客户经理主动换岗从事其他专业工作

（五）银行产品的掌握应用层次和客户经理的培训商业银行

在银行产品包装、组合上已有很多经验可借鉴如香港大通银行按产品功能包装的“十存十美”、“月月出息”、“梦想成真”等储蓄产品按销售对象组合的产品“卓越”理财、“运筹”理财、“大学生”理财户口等产品包装组合的目的在于引起消费者的关注和好奇提高知名度而这也是产品被掌握应用的表层也称show（展示层）产品所展示的功能为什么能够实现其增值的原理是什么比如“十存十美”是多元化的存款服务“月月出息”是定期存款每月派息业务“梦想成真”是按客户资金计划设计理财方案“运筹理财”是私营小业主的存款、贷款和保险投资等产品组合这是产品掌握应用的第二层次也称为what（知识层）产品方案是如何实现的客户办理业务的具体程序和风险点在哪里是产品掌握应用的第三层次也称为how（操作层）产品操作层也是产品加工生产过程在产品掌握应用三个层次中客户经理工作体现show层中他明白产品带给顾客最直接的收益是什么产品经理处于what层他清楚顾客的需求为什么可以实现产品怎样进行设计和改进柜台和业务交易员负责产品how层工作职责是生产加工客户所需产品最终实现客户需求以上分析可知“客户经理≠产品专家”应该说客户经理是一个管理客户关系的专家从这里也许可以理解目前国有商业银行对客户经理进行广泛深入的产品培训而客户经理普遍感觉收效甚微甚至产生厌烦情绪的原因所在客户经理的职能表现在（1）客户管理职能（2）银行

产品销售职能；（3）内部协调职能这些职能决定客户经理的技能主要是信息搜寻、市场公关、产品销售和组织协调因此商业银行在组织客户经理培训时培训内容主要围绕其技能提高包括营销理论知识、人际关系艺术、公共关系学、销售技能技巧和银行新产品功能介绍

第五篇：市场营销计划与组织

市场营销计划与组织

市场营销计划

企业计划的演变：无计划阶段、计划阶段、长期计划阶段、战略计划阶段。市场营销计划的内容

（一）与市场营销有关的企业计划：

1.企业计划（不包括各个业务单位的活动细节）

2.业务部计划（描述业务增长及利润增长的计划）

3.产品线计划

4.产品计划

5.品牌计划

6.市场计划

7.产品（市场）计划

8.职能计划

（二）市场营销部门与企业计划

（三）市场营销计划的内容：经理摘要、当前市场营销的状况、机会和问题分析、目标、市场营销战略、行动方案、预计的损益表、控制

市场营销组织与部门

一、市场营销组织的目标和效率

（一）市场营销组织的含义：企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。市场营销控制

1.计划控制

目的：促使计划产生连续不断的推动力、控制的结果可以作为年终绩效评估的依据、发现企业潜在问题并及时予以妥善解决、高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。步奏：制定标准、绩效测量、因果分析、改正行动

方法：销售分析

市场占有率分析：全部市场占有率（企业销售额占全行业销售额的百分比）、可达市场占有率（企业销售额占企业所服务的市场、相对市场占有率、相对市场占有率、