医院干部管理条例

第一篇：医院干部管理条例

xxx医院中层干部管理暂行条例 第一章 总则

第一条 为进一步加强和完善中层干部选拔任用的管理机制，严格干部任用管理程序，明确中层干部的责、权、利，充分调动工作积极性，发挥中层干部的组织协调作用，促进医院科学发展，依据《淮安区卫生系统机关事业单位中层干部管理暂行条例》的通知，结合医院实际，特制定本办法。

第二条 本办法适用于全院中层管理者（各职能科室正、副科长，病区主任、护士长、副护士长，医技科室正、副主任）第三条 中层干部管理应遵循以下原则：

（一）党管干部原则；

（二）任人唯贤、德才兼备，群众公认、注重实绩原则；

（三）公开、平等、竞争、择优原则；

（四）竞聘上岗和组织任命相结合原则；

（五）激励和约束相结合原则；

（六）坚持民主集中制原则；

（七）依法、按制度、按程序办事原则；

（八）动态管理和能上能下原则。第二章 中层干部选拔任用条件及资格

第四条 中层干部任职的基本条件及资格：

（一）政治上坚定，坚持党的四项基本原则，认真执行党和国家的方针政策以及上级有关规定，理论联系实际，具有较强的政治敏锐性和政治鉴别力。

（二）求真务实，工作作风扎实，具有强烈的事业心、责任感和开拓创新精神。

（三）有较好的政策水平，有与岗位相适应的组织协调能力。

（四）思想作风正派，廉洁自律意识强，能团结同志一道工作，工作业绩突出，群众认可。

（五）有与岗全相适应的专业理论、专业技能和执业资格。

（六）具备大专及以上学历。

（七）临床科室拟聘中层干部需具有三级医院满一年以上进修经历或副主任以上专业技术职称。

（八）身体健康，精力充沛。

（九）选拔担任中层干部正职，原则上应当具有二年以上副职或相当于副职的任职经历，年龄一般不超过45周岁；选拔担任中层干部副职，应当具有3年上专业岗位工作经历，年龄一般不超过40周岁；注重培养和选拔35岁以下的年轻干部。

（十）在年度考核中，均被确定为合格以上等次。

（十一）新聘任的重点临床业务科室或职能科室中层职务的，除符合上述基本条件外，一般应具有相应专业副高级（含）以上技术职称（特殊情况，如拟聘人员比较优秀或科室副高及以上职称人员职数过少构不成竞争的，可放宽至中级职称）；其他临床业务科室新聘中层干部应具有中级及以上技术职称（特殊情况，如拟聘人员比较优秀或科室中级及以上职称人员职数过少构不成竞争的，可放宽至医师及以上职称，但需同时具备连续5年以上本岗工作经历，且年度考核均在合格及以上）；护士长应具有主管护师或三年以上护师技术职称及大专（含）以上学历；担任行政职能科室中层职务的，除符合基本条件外，应有3年以上工龄，具有大专（含）以上学历。

第三章 中层干部任免（聘任、解聘）程序

第五条 中层干部的任职程序：

（一）医院成立中层干部竞聘工作领导小组，制定竞聘实施方案，经院长办公会审核通过后，公布竞聘信息；

（二）报名、资格审查、候选人公示，广泛征求群众意见；

（三）竞聘答辩与民主推荐。参加人员范围包括院领导班子、部分中层干部、干部设岗科室及业务相近科室职工中进行；

（四）在组织考察的基础上，将竞聘结果提交至院委会集体研究决定；

（五）对中层干部拟任职务进行任前公示。

（六）公示无异议并经任前谈话后下发任命文件，聘期一般三年。

（七）按干部管理程序，签订《干部任期目标责任书》 第六条 中层干部有下列情形之一者，可免去、解聘其职务：

（一）考核被确认为不胜任现职工作；

（二）因健康原因不能坚持正常工作；

（三）因科室撤销、合并而失去职位；

（四）因科室管理不善或工作失误造成重大损失或医疗工作不能正常运转和不良影响的；

（五）因违规违纪违法、超计划生育，单位收到上级部门处意见书；

（六）科室或条块工作在上级组织的年一中连续2年排在末位或不达标。

（七）男职工年龄53周岁，女职工50周岁。

第七条 中层干部在任期内因个人或其它原因主动提出辞去职务的，需写出书面申请提交办公室，由办公室提交院长办公会研究，未经批准，不得擅自离职。第八条 中层干部因退休、调动、岗位变动等原因职务发生变化时，其原任职务自然免除，不再办理免职、解聘手续。

第九条 根据有关规定，财务、设备、药剂、总务、护理等重点岗位主要负责人实行定期轮岗制，只有轮岗条件，医院根据情况3-5年轮换一次。

第十条 中层干部聘任应当严格按照任职条件及聘用程序聘任，特别优秀或确因岗位需要的可破格聘任，并按照有关程序办理。第四章 中层干部职责与权利

第十一条 医院管理严格实行院、科两级负责制，各职能科室对分管领导负责，受分管领导管理；分管领导对院长负责，受院长管理领导。

第十二条 副主任、各诊疗组长、护士长除接受相关职能科管理，行政上对科室主任负责。

第十三条 护理工作（即护理人员招聘、人力资源调配、人员培训、督查考核、规划制定和实施等）实行分管院长领导下垂直管理体系，报院长审批，日常业务工作服从护理部统一安排。

第十四条 保质保量地完成医院下达的各项中心工作任务及临时突击性任务。

第十五条

严格执行医院质量安全管理各项核心制度，认真落实各项医疗护理常规和技术操作规程，积极创造条件，引进新技术开展新项目。

第十六条

办公室、医务科、护理部、科教科、设备科、药材科、院感科、医保科、预防保健科等职能科室负责代表医院行使相关条块工作的监督、检查、指导等职权。

第十七条

科主任是科室行政管理第一责任人，负责制定科室工作计划、岗位职责和有关工作制度，督促、检查科内各项工作落实情况。

第十八条

科主任享有科室业务决策权。制定并组织实施业务发展规划、新业务开展计划、科研教学计划、人员培训计划及相应配套措施，对其工作数量与质量进行监督、检查与指导，负责协调科室各临时性工作。

第十九条

科主任享有科室人员管理权。在遵照医院相关管理原则前提下，科主任享有科室人员的考评权，享有本科室人员职称晋升、评先评优、职务聘任的推荐权，不享有院办公会研究的经济分配权。

第二十条

科主任享有科室经济分配权。按照医院总体绩效考核方案，根据不同岗位工作性质、数量与质量，按照多劳多得、优绩优酬的分配原则，拟定科室人员的二级绩效分配计划，经科务会讨论通过并报院考核领导小组审批后执行。

第二十一条

科主任享有科室医德医风、精神文明建设（含计划生育、社会综合治理等方面）管理权，负责制定落实有关管理规定和考核办法。

第二十二条

科主任负责本科进修、实习带教、传染病管理等工作。

第二十三条

护士长享有本科室内护理人员的行政管理权。督促、检查科内各项护理工作落实情况。

第二十四条

护士长享有对科内护理人员的分工和排班权，对本科护理人员职称晋升、评先评优的推荐权。

第二十五条

护士长享有本科护理人员工作质量的监督、检查及指导职能。负责制定科内护理业务学习计划、教学计划、人员培训计划、护理带教工作并组织实施，对本科护理人员送出进修推荐权。

第二十六条

护士长对科内药品、器械、医疗设备、办公用品等管理、保管等职能。具体负责管理、领用、报废工作。

第二十七条

护士长享对科内消毒灭菌、院感管理、环境卫生监督检查指导职能，负责健康教育、卫生宣教等工作，对病区内病人陪护管理，协助科主任进行科室规范化管理。

第二十八条

各科室建立健全科室组织管理机构，成立科务委员会，由科主任、护士长和工作人员代表3-4人组成，负责研究制定本科学科发展规划，落实目标管理中工作计划，讨论决定二级分配方案及其权限范围内重大事项的决策。

第二十九条

中层干部享受相应标准的干部岗位津贴，津贴标准由医院党政工联席会议研究决定。

第五章

中层干部考核

第三十条

严格中层干部考核制度，医院成立考核评议领导小组，负责中层干部考核的组织工作，各相关职能科室协助。

第三十一条

中层干部的考核工作，坚持全面准确、客观公正的原则，实行领导考核与群众评议相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合，组织考核与民主评议相结合，使考核工作更具民主化、科学化、制度化。

第三十二条

考核分为任职考核、平时考核、年度考核和任期考核等形式。

（一）任职考核是指对拟任职人选进行的任职前的专项考核；

（二）平时考核是指对中层管理者进行的日常性考核，医院领导和组织人事部门通过检查工作、个别谈话、专项调查、参加党支部民主生活会等形式，了解考核中层管理者履行岗位职责的情况。

（三）年度考核是指以岗位目标为依据，结合年度工作总结和中层管理者年度述职评议结果进行的综合考核；

（四）任期考核是指对中层管理者调动、任期届满的全面考核。

第三十三条

考核内容：要据任职条件和岗位职责的规定，按照德才兼备的标准，考核德、能、勤、绩、廉的情况，重点考核其工作业绩。

德：主要是政治态度和立场、政治理论素养、组织纪律观念、思想品质和工作作风、职业道德、遵纪守法和廉洁自律等情况。

能：通过学理论、学业务，改善知识结构，提高知识水平的情况；抓质量、抓安全、抓组织协调等方面的管理工作能力和实践经验等。勤：主要是全面贯彻执行各项方针措施、完成任务目标、履行岗位职责中所表现出的态度、敬业精神和事业心责任感情况等。

绩：主要是在完成任期目标和履行岗位职责过程中所提出的工作思路、采取的措施、发挥的作用以及取得的有效成果和实际贡献等。

廉：主要是在科室管理和从事医疗业务过程中廉洁行为情况，合理使用抗生素情况、科室药品收入占总收入比例情况也纳入考核之列。

第三十四条

年度考核、评议的程序：

（一）办公室通知主要中层管理者认真撰写述职述廉报告，填好《年度考核登记表》，做好述职准备。

（二）由考核评议组组织召开医院相关职能科室及被考核科室职工参加的述职评议会，被评议人作述职报告，到会人员进行无记名的打分测验。

（三）考评组与部分骨干个别谈话，实地考察、查阅资料等方式对科室情况和被考核人进行广泛了解考察。

（四）考评组综合分析、认真研究考核情况，提出评鉴意见，向医院汇报。

（五）由医院分管领导向被考核人反馈考核结果，在充分肯定成绩的基础上，指出存在的问题和不足。

第三十五条

年度考核结果的确定

中层干部年度考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个档次。评定标准如下：

优秀：正确贯彻执行党和国家的方针政策，模范遵守国家法律法规及制度，廉洁自律，尽职敬业，熟悉业务，精通管理，组织领导能力强，有改革创新精神，团结协作好，密切联系群众，得到群众公认，出色完成各项任务，效果显著，实绩突出。

称职：认真贯彻执行党和国家的方针政策，自觉遵守国家法律法规及各项规章制度，无不廉问题，能够团结协作，注意联系群众，熟悉业务，具备岗位职责所要求的管理能力，工作努力，能够完成各项任务，工作实绩明显。

基本称职：认真贯彻执行党和国家的方针政策，自觉遵守国家法律法规及各项规章制度，未发现不廉洁问题，工作责任心和组织管理能力基本达到任职要求，岗位必备的业务知识不够熟悉，虽能基本完成年度工作目标，但工作实绩平平。

不称职：有下列情之一者，年度考核确定为不称职：

（一）思想政治素质方面存在突出问题。如对党和国家的方针政策执行不力；违反国家法律法规；凌驾于单位各项规章制度之上；道德品行不端，在群众中造成很坏影响；言行自由散漫，搬弄是非，影响医院正常工作秩序和科学发展等。

（二）组织领导能力差，难以打开局面，明显不能胜任现职。

（三）工作作风存在严重问题。如闹无原则纠纷，严重影响团结；因主观武断，导致重大管理失误；弄虚作假，欺上瞒下，对职工群众的利益漠不关心。

（四）存在以权谋私、不廉洁问题。

（五）因工作不负责任导致本科室出现重大质量、安全事故造成较大损失或产生较大社会负面影响。

（六）工作实绩差，完不成工作任务。

第三十六条 在年度考核中，被评定为不称职的，予以诫勉谈话并责令限期改正，问题认识不清、态度不正的予以降职使用或免职；连续两年被评定不称职的，予以免职；连续两年被评定为基本称职的，予以诫勉谈话并责令限期整改，问题认识不清，态度不端正的降级使用或免职；连续三年被评定为基本称职的，予以降级使用或免职。

第三十七条 考核结果是中层干部任免、奖惩和收入分配等的重要依据之一，对考核、评议中发现和反映出来的问题，应及时提醒和告诫。对年度考核结论为优秀的干部，可给予一定的奖励，发现中层干部有违纪问题应及时进行查处并视情况进行调整。确定考核档次时，优秀的比例一般不超过同级干部的20%。

第三十八条 干部本人对考核或评议结果如有异议，可在得到组织反馈意见后的10内以书面形式向考核组申请复核，考核组应及时对有关情况进行调查，并在15日内向本人作出回复。第六章 中层干部行为规范

第三十九条 中层干部要树立科学发展观，认真贯彻落实路线、方针、政策和上级的要求、部署、忠实履行岗位职责。

第四十条 坚持院部统一领导，党政齐抓共管，分管领导各负其责，切实加强对中层干部的管理监督。

第四十一条 中层干部要牢固树立大局和责任意识，切实加强自身建设，充分的发挥模范带头作用，勤政廉政，尽职尽责，求实务实，努力形成全院上下齐心合力、干事创业的良好风气。

第四十二条 要切实加强执行力建设，确保政令畅通。要始终做到令行禁止，坚决贯彻执行医院各项规章制度，积极完成医院交付的各项指令任务。凡院部作出的决策、议定的事项、部署和工作，必须无条件执行、不折不扣落实、按时如质完成，坚决杜绝“中梗阻”现象，严禁不作为、乱作为、慢作为。对于执行不力的中层干部，将给予必要的组织处理（决策部署在规定时限内未规范实施或不能完成的，由分管领导予以责令整改；在整改期限内仍不能完成的，予以通报批评；通报批评后仍不能按部署要求迅速落实到位的，由分管领导或院主要负责人予以诫勉谈话；经上述程序仍落实不到位的，由院长办公会研究决定予以降级使用或责令辞职，拒不执行工作部署的予以责令辞职或免职）。

第四十三条 及时在本科室传达院部各种会议精神，及时学习和贯彻落实医院下发的各类文件，和做好工作记录。

第四十四条 切实加强作风建设，自觉锤炼扎实、高效、细致、严谨的工作作风，不断提高管理水平和工作能力，同心协力推动医院科学发展。科室负责人在抓好自身业务工作的同时，应把主要精力放在科室管理上，各科室必须按月度（次月初五个工作日内）向医院报送上月工作总结和本月工作计划。第四十五条 要按照全院统一部署，强化科室内部政治和业务理论学习，努力构建学习型医院，学习型科室和学习型人才。

第四十六条 遵守并严格执行外出请假报告制度，报告内容包括事由、行程、期限，未经批准严禁擅自外出。具体请假报告制度如下：

（一）因进修、参加学术会议的外出，必须按规定审批程序审批后由医教科报请分管院长、院长同意后方可外出，回院后须销假，请假单交办公室备案。

（二）公务外出，必须按规定提交书面请假条，报分管院长、院长同意后方可外出，请假单交院办备案。

（三）非公务原因的外出必须严格履行请假手续，提交书面请假条。科室正职（含科室主持工作副职）请假必须报主管职能部门、分管院长和院长同意后，方可外出。科室副职请假必须报科室正职、主任职能部门和分管院长同意后，方可外出。

（四）节假日外出，应提前将个人行程等情况报分管院长、院长同意后交院办备案。

（五）不履行正常假报告手续或未批准而擅自外出者视同旷工处理，并全院通报批评。

（六）中层干部外出之前要安排好本科各项工作，明确临时负责人，以确保工作的正常运转。

（七）因擅自外出对本职工作造成重大影响或损失的，按干部问责制予以处理。第四十七条 中层干部必须保持手机24小时开机，确保通讯畅通。第四十八条 严格会议纪律。对院部组织召的会议，要按通知要求按时参会，不得无故缺席。确属特殊情况不能参加会议，要事先书面或电话向会议主办部门请假并报经院领导同意后，安排其他人员参加会议。

第四十九条 严格遵守廉洁自律的有关规定，严禁私收费，严禁收受红包、回扣，严禁擅自接受药品、器械等商家邀请参加其组织的各种名目的学术会议、外出考察等活动。第七章 附则

第五十条 本办法由院办公室负责解释。过去规定与本办法不相符的，以本办法为准。本办法与上级有关规定有原则冲突时，以上级规定为准。第五十一条 本办法自发布之日起执行。

第二篇：医院中层干部管理方案

**县妇幼保健院、**县妇女儿童医院

中层干部管理办法

各科室: 为了建立科学规范的干部选拔任用和管理制度,形成富有生机与活力,有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制,推进干部 “四化”建设,结合本院实际情况特定本管理办法。

一、中层干部管理原则 1.坚持党管干部的原则;2.坚持任人唯贤、德才兼备的原则;3.坚持公开、平等、竞争、择优的原则;4.坚持民主集中制的原则.二、中层干部选拔任用条件

1、政治条件:(1)政治素质高、原则性强、办事认真负责、工作勤奋、作风扎实,注重职业道德,能以身作则,富有开拓精神,能创造性开展工作.(2)近三年考核合格以上,身体状况良好.2、业务素质:(1)业务科室负责人要具有良好的专业理论知识和实际操作能力,有较强的管理协调能力,能胜任科室业务工作,具有一定科研和创新能力.(2)职能科室负责人应具有相关的专业理论知识,熟悉管理理论知识和相关政策,具有较强的管理协调能力和文字表达能力,能胜任本部门工作。

3、任用资格:(1)行政职能科室负责人年龄要求:男55岁以下,女55岁以下,具有大专以上学历或中级职称20年以上。

(2)业务科室负责人年龄要求:男58岁以下,女55岁以下,临床科室要求具有大专以上学历，副高以上专业技术职称或中级职称20年以上,医技科室要求具有中专以上学历或中级以上职称.(3)护士长年龄要求应在55周岁以下,具有中专以上学历和主管护师以上专业技术职称

三、中层干部选拔任用方式 结合医院实际情况采取两种方式.(1)择优聘任:经过民主推荐、组织考察、任期述职、民主评议、党支部审定,由院长聘任.(2)竞争上岗:公开报名、资格审查、统一考试、民主测评、任前公示,党支部审定,由院长聘任.四、中层干部任期内管理

1.中层干部由院长聘任后任期一年,年终每位中层干部必须进行个人述职,并由医院考核组对其进行任期目标考核.中层干部述职必答内容:(1)科室管理;(2)科室业务发展和人员培训;(3)科室各项业务指标和经济指标完成情况及上年比较增减情况;(4)科室行风建设;(5)个人医德行为(有无私自外出会诊、手术、收取”红包”、药品回扣等).2.对聘期内不能较好履行职责者实行诫勉制度,并限期整改,到期后不能整改者或发生下列情况之一者,经院党支部讨论通过,院长有权予以解聘.(1)收受”红包”和回扣,影响恶劣者;(2)管理能力低下,团结协作意识淡薄,无所用心,不求上进,造

成科室秩序混乱,多项规章制度无法实施落实,多项责任目标不能达到.(3)本人发生重大医疗责任事故或因管理不善,科室发生重大医疗责任事故;(4)导致医院资金、财产、设备等重大损失;(5)严重违反院纪院规,受到行政处分和党纪处分者.五、科室负责人的权利

科主任(科长)是科室工作的全权负责人,护士长在科主任领导下负责科室护理工作,科主任(科长)的权利包括:(1)行政领导权:负责制定科室工作计划,以岗位责任为核心的科室内部规章制度及多种形式的目标管理责任制,并负责组织实施与监督检查,特别要加强医德医风的监督管理.(2)人事管理权:科主任(科长)拥有对本科室人员的选择权、职称晋升的建议权,不合格人员退用权.(3)业务建议权:根据医院的发展规划,在医院宏观调控下,依据医院规章制度,科主任(科长)有对本科室业务发展、新技术、新项目开展以及人员进修、培训和参加各种业务活动的决定权.(4)经济分配权:在医院调控的范围内有权在科室内进行二次分配.六、中层干部管理的纪律和监督 在中层干部管理中应遵守下列纪律:(1)不准超职数分配中层干部,或者违反规定提高干部的职级待遇;(2)不准临时决议干部任免;(3)不准拒不执行干部轮岗,交流的决定;(4)不准在任用干部中任人唯亲、封官许愿、营私舞弊、搞团团伙伙,或者打击报复;

(5)不准在干部考察工作中隐瞒,歪曲事实真相,或者泄露酝酿,讨论干部任免情况;(6)不准个人决定干部任免,个人不能改变院支部会议集体作出的干部任免决定.院党支部按照有关规定,对中层干部选拔任用和管理工作进行监督检查,受理有关举报,申述,制止,纠正违规行为,并对有关责任人提出处理意见或者处理建议.**县妇幼保健院

二OO八年三月十二日

第三篇：医院中层干部管理培训感想

医院中层干部管理培训感想

-----------恽丽君

为使我院整体医疗服务体系更上一个层次，院领导加强学科人才的培养，尤其是管理人才的培养，在今年院部组织我们中层干部参加了培训，通过这次培训班，使我们更进一步了解了管理的重要性和必要性，也学会了一些管理上的方法和技巧，通过这次学习，下面针对我们科室谈谈我个人的体会和感想：

思考的问题：

（一）需要与愿景 需要：核心竞争力 组织与团队 学习与提高 学科与立业 文化与发展

思考

（二）：对策 看清形势 把握良机 加强交流

团结：同舟共济、携手共进

敬业：工作质量、工作点前移、学习提高

警惕：风险意识（工作风险、药品风险）

科主任的角色认知

－－应有配角意识 当好院领导的下手 做好参谋

尊重而不逢迎

鼎力相助的诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成正主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。服从而不盲从

对于分管院长布置的工作，在不违背原则的基础上，可以根据实际情况灵活变通，创造性地开展。明确任务与责任 －－立业不树权

做好本职工作

首先应该清楚，自己是干什么的，应该干些什么及怎样去干。1+1>2的效果

在管理与专业上互补，最大限度地发挥领导团队的各种知识和能力。要有维护核心的思想意识

团结、配合与协调，树立领导团队的威信。持续学习与提高

紧跟政策变化与学科进展，持续更新观念

团队精神 挥洒个性，优势互补 众狼一心，同进同退 忠诚，铸就卓越 沟通交流，密切合作

为了大局利益，勇于牺牲个人利益

科主任是构成医院的基础和功能单位，医院水平是全院各科主任

水平的综合体现，科主任既是本专业的学科带头人，又是管理者，融业务工作与管理工作于一身，除了全科医务人员医疗、教学、科研等方面技术的提高有培训和促进的责任，还对科室的行政、经济工作全面负责，并且在医院管理中直到承上启下，平衡的作用，执行上级的指标，做好科学的管理，带领科室成员达成任务，使各项资源充分有效原发挥，并且起到沟通和协调作用，虽然在以前的工作中也在做很多事情，但是通过这次学习，更加明确了自己的工作职责和方法。经过这次培训，我将深深感到做好一个科主任，担负着非常重要的使命，科室的正常运行，科室任务执行，科室学科建设以及科室工作的质量保证，专业技术人员思想作用及技术素质提高，医疗风险防范都取决于科主任管理能力和管理水平，通过这次培训，我一定要在院领导的带领下把学到的管理知识运用到实际的管理中去，为科室的发展，为医院的发展做出自己应尽的责任。

第四篇：医院中层干部管理培训感想

医院中层干部管理培训感想

-----血液肿瘤科

作为一名新晋的医院中层干部，我有幸参加了为期两天的2017年干部素质教育培训班。通过这次培训，使我们进一步了解了医院的发展历史及未来发展方向，也学习了管理相关知识及方法，下面结合我们科室具体情况谈谈我个人的体会和感想： 1.科室副主任的角色认知

一个科室的副主任应有配角意识，当好院领导和科主任的下手，做好参谋，尊重而不逢迎，鼎力相助、诚心诚意，努力做好分管工作。要积极主动地完成科主任安排的工作，起到良好的助手和参谋作用。

一个科室的持续健康发展需要临床、科研、教学的齐头并进，其中科室主任及护士长肩负着重要责任和使命，副主任要积极配合科主任做好各项工作。作为我院起步及发展较晚的一个科室，我们血液肿瘤科的发展机遇和挑战并存，通过这次培训，我一定要在院领导及科主任的带领下把学到的管理知识运用到实际的工作中去，为血液肿瘤科的发展、为医院的发展履行自己应尽的职责、做出自己应有的贡献。2.全力以赴、坦诚待人，增强团队意识

对工作要全力以赴，对同事要坦诚相待，这是做中层最基本的准则，也是做人的基本准则。全力以赴就是要做到爱岗敬业，这也是社会主任核心价值观的体现。因此，作为中层干部，要懂得自己岗位的重要性，更要意识到自己工作的不努力和失误将会给科室带来怎样的危害，从而增强自己的忧患意识。与此同时，中层干部要做到坦诚待人。不仅要坦诚于自己的领导，更要坦诚于自己的同事，乃至于自己周围所有的人。与人坦诚不仅是提高中层执行力的需要，更是做人做事的基本要求。

同时，对于一个科室的发展来说，团队建设非常重要。大家因为共同的理想和信念、共同的价值观才集聚到一起，成为一个科室，共同发展进步。以个人魅力管理，已经不能适应现代社会发展的需要。同事们在一起，要相互合作，合作好才能发挥团队效益，否则就是一盘散沙，甚至内耗巨大，个人也无法实现人生价值。

因此，作为中层干部，要不断学习新知识新技术，不断创新工作方法和思想方法，用自己的行动带动和激发同事的工作积极性，忠诚履职，担当使命，为我院“五个一流”“一院两址”目标的实现而努力奋斗。

第五篇：中层干部管理及领导力

《中层管理技能及卓越领导艺术》

课程介绍：

这是一门能够迅速提升企业中层管理干部管理水平的好课程；是一门能够使学员在课堂都能够基本掌握的管理实操课程；学员在短短两天时间里可以掌握八项重要管理方法、四种打造团队的方法；把握“三个成为”“四个理清”的领导艺术。适合对象：

企业部门经理、分公司经理、部门经理、厂长、班组长。本课程为升级版，尤其适合各种培训课程都听过的企业中层。培训时间：

标准版：二天，十二个小时； 授课形式：

老师以站立讲解为主，采用提出问题、学员思考互动、案例论证分析、结论分享的方法，使学员容易学会、便于记忆、便于应用的授课方法。运用分组讨论、专题辨析的形式深化学员的掌握程度。

课程大纲：

第一篇 八项管理方法——“三树一谈”“四个打造” 第一章 “三树一谈”管理技能

中层就是带队伍！就是带兵执行战略目标！如何带队伍？如何带出卓越的队伍？技巧如下： 一.见短树长的管理技能

情境模拟：下属普遍存在某种现象需要纠偏时，你常常采用哪种方法？ 案例：付老师在深圳某企业做管理时应用的方法及效果

1.适用：日常管理中，如果团队出现需要引导、纠偏的时候适用； 2.原则：多短少长时、无短无长时适用；紧急、突发事件不可以用； 3.方法

4.付老师在指导过的企业团队采用此方法的成功案例分享 二.树标准的管理方法

情境模拟：A公司是如何把团队内部参差不齐的水准拉齐的？

1.适用：团队内相同或者相近的岗位适用，能够迅速提高团队效率和绩效；

2.原则：生产型、销售型团队、服务型团队适用； 3.方法

4.指导过的企业团队采用此方法的成功案例分享

落地：你的部门是否适合这一方法？你打算如何采纳这方法？ 三．树标板的管理方法

案例：河北石家庄某集团是怎么提升部门和片区管理水平的？ 1.适用：拥有多个平行单位时带有尝试性、实验性时适用； 2.原则：树长板带短板 3.方法；

4.指导过的企业团队采用此方法的成功案例分享 落地：你打算如何采纳这方法？ 四．“一谈”的管理方法 1.一谈：谈心

2.为什么说“天下是谈出来的”？

3.为什么诸多企业经常培训“沟通课程”，然而总是落不了地？ 4.美军国防部为什么要下达向中国人民解放军学习“沟通制度”？ 5.谈心的3个原则

6.谈心为什么要在团队里制度化？

7.在指导过的企业团队实行谈心制度的成功案例分享 案例：武汉某企业采用“谈心餐费”的效果分享

落地：受课学员必须制定出适合本部门的“谈心沟通计划方案” 第二章 卓越团队的“四个打造”技能 【技能一】：打造意愿

一． 为什么意愿是管理学中最大难题？ 1.意愿打造的难度

2.意愿解决好的范例：宗教、毛泽东、海底捞 二.意愿打造的最佳方法（略）

三.指导过的企业成功打造意愿的案例分享 1.在辽宁2家创业阶段企业打造的成功案例分享 2.在深圳某私企打造意愿的成功案例分享 3.在2家央企打造意愿的成功案例分享

【技能二】打造传统一、团队传统的重要价值 1.案例故事：孩子与香蕉

2.案例：同一位员工进入不同团队为什么会有不同行为？ 3.理解传统：

传统就是习惯，人的行为受习惯的支配； 个人需要好的习惯，团队需要好的传统

二、传统的深层理论依据 心理学的解读：从众心理 管理学的解读：从众压力 社会学的解读：环境反射

三、打造团队传统的方法和步骤

1、定规则

2、检查执行情况

3、对执行情况进行奖惩

4、反复以上三步骤，直到形成稳固的传统 某团队打造传统的案例分析 【技能三】打造绩效 一.对绩效的再认知 1.绩效的本质

2.影响绩效的来主要因素 二 绩效提升方法

1.中层干部如何加强战略理解？ 2.中层干部的怎样贯彻实施？

如何做好工作计划的制定、实施、监控与调整 如何做好工作流程改进„„ 3.中层干部如何激励下属？ 物质激励方法 非物质激励的方法

4.中层干部在生产、经营、销售管理中需要抓的重点在于：精细 案例：丰田的精细化管理

案例：丰田的管理精髓——节约 【技能四】打造凝聚力

一、凝聚力形成的因素

1、成员对组织目标的认同

2、成员的利益与组织的行为有一致性

3、团队的氛围

4、组织的关怀

5、核心人物的个人魅力

6、类型：解放军式、法西斯式、洪秀全式、黑帮匪式； 案例：某企业对团队中非正式领袖的合理使用

二、卓越团队的凝聚力标准

1、核心层、核心人物的威信（品格、或者特点、或者业绩、或者号召力）标准

2、普通成员之间是„„影响；

3、最底层成员的热情、积极性„„.标准；

4、整体标准；

三、凝聚力打造方法

80%的成员是大专以上的团队，凝聚力方式应该是哪一种？ 80%的成员是大专以下的团队，凝聚力方式应该是哪一种？ 60%的成员是技术人员的团队，凝聚力方式应该是哪一种？ 销售型团队，凝聚力方式应该是哪一种？

第二篇 提升中层领导力的“三个成为”“四个理清” 第三章 中层领导者要做到“三个成为” 一．成为有领导力的管理者 管理、领导、经营的感念界定 领导力模型机风格 二．成为人性的诠释高手

案例：唐骏为什么要对1200名下属的父母签发贺年卡？ 1.中国员工的“三情”（亲情、乡情、友情）及其管理处方 2.中国员工的“两客”（客套、客气）及其管理处方

3.中国员工三种意识（小农意识、市井意识、法律意识）“两农一淡”及其管理处方

4.中国员工的“两重两轻”情节（重孝、重家、轻神、轻法）及其处方 案例：海航集团为什么要提倡“孝”文化？

案例：深圳横岗一家小私企为什么采用孝文化后，业绩飙升？ 三．成为驾驭人心的领导者 1.领导者魅力的获取方式 2.驾驭人心的方法

马斯洛需求层次理论有误区吗？ 毛泽东的激励方法价值在哪里？ 海底捞的激励方法可借鉴之处？ 四.中层干部必须理清的四个重点问题 1.人际关系与业务关系的问题

案例：A经理业绩好、人际差；B经理业绩低，人际好 2.理事与管人的问题

案例：深圳的林经理重管业务不重管人的效果 3.如何爱员工（宽与严）的问题

模式1：兰州某电信企业部门经理对员工爱护有加，严格不够 模式2：内蒙古某企业对员工严格但是爱护不足 4.授权与管控的问题 辨析：责任、任务与授权

案例：海底捞的授权引起的管理界争论 案例：只有授权没有检查和奖励的管理 案例：当年爱多VCD没有授权的失败案例 案例：某企业从创业开始的集权延续到成长期

总结：绩效提不高的问题，70%是授权不够，而不是授权过度！同时有授权但是没有能够与检查和奖惩相配套也会使得团队执行力低下。五．中层干部的修身

1.如何才能做一个有人格魅力的领导者？ 案例：曾国藩的修身之道 2.如何提升统御能力？

案例：曾国藩、马云、任正非、张瑞敏的统御能力