煤矿建设论文煤矿党支部建设论文：精细化管理与煤矿企业文化建设2

第一篇：煤矿建设论文煤矿党支部建设论文：精细化管理与煤矿企业文化建设2

精细化管理与煤矿企业文化建设

摘要:精细化管理是煤矿企业的现实选择。精细化管理与煤矿企业文化建设是一种相互影响的关系。一方面，精细化管理构成了煤矿企业文化的重要内容，是加强煤矿企业文化建设的重要途径;另一方面，企业文化建设的水平又制约着精细化管理的有效实施。

关键词:精细化管理;煤矿;企业文化

一般认为，企业文化是企业价值观念和行为规范的总和，而精细化管理是煤矿企业提高管理水平的必然选择。对精细化管理与煤矿企业文化建设之间的关系进行系统探讨，有利于理清煤矿企业文化建设的思路，充分发挥精细化管理在煤矿企业文化建设中的积极作用。精细化管理作为一种管理思想和方法，构成了煤矿企业文化形成的管理基础，是煤矿企业文化的重要内容;而煤矿企业文化的建设水平则对精细化管理的实施起着重要的制约作用。

1精细化管理对煤矿企业文化建设的影响

1．1精细化管理本身是构成煤矿企业文化的重要内容

我国煤矿所发生的事故表明，约占90%的事故是由人的不安全行为造成的〔1〕。“人”是煤矿企业文化尤其是安全文化建设的中心。精细化管理是一种将精细化管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的管理模式，这种模式必将各项管理活动和作业流程推向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展〔2〕，并进而改变员工的价值观念和行为方式。因此，加强煤矿安全文化建设离不开精细化管理。要在实施精细化管理的过程中，通过开展全员

培训，切实提高员工的认识水平。要向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了解精细化管理的内涵，全面把握精细化管理思想的精髓。从思想上要求员工形成精细化的思维方式，将精细化的理念植根于员工心中。要教育员工按照精细化的要求认真做好每一件“小事”，要将微不足道的工作做到完美，追求卓越，树立“细节决定成败”的管理理念。正是这些“小事”和“细节”，决定了煤矿企业能否安全生产。因此，精细化管理不仅是一种管理思想，一种管理方法，更是一种管理理念，是一种管理文化，是构成煤矿企业文化的重要内容。煤矿企业只有着力培养这种“精细化”的管理文化，才能做到本质安全。

1．2精细化管理制度是构成煤矿企业制度文化的重要内容 精细化管理制度是精细化管理实施的根本保证。精细化管理要求建立和完善精细化管理制度体系，从战线到区队，从班组到岗位，全面开展管理制度的“精细化”。一般而言，精细化管理要从每个岗位职责的细化量化开始。岗位是企业的基础，是煤矿企业安全生产最基本的“细胞”。没有管理严细的岗位，就没有作风严细的企业。因此，煤矿企业必须建立和完善岗位标准，不仅仅是企业定员、岗位定编、材料定额，而是要做到每项工作、每个岗位都按照“做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么责任、如何整改”等程序和内容，严格规定岗位的权利、责任和义务，立足“人人有事干，事事有人管”和“把每件事做好，每件事都考核”的思路，对全矿的岗位职责和管理制度进行梳理，使每个岗位、每项工作都有章可循，并形成全方位的、精细化的管理绩效考核体系。不仅如此，在制度落实过程中，也要坚持做到“精细化”，严格按照企业制度的规定来管人、管事，实现“依法治企”。因此，精细化管理离不开配套的管理制度体系，由此而引起的制度建设自然成为企业文化建设的重要内容。

1．3精细化管理是实现煤矿企业理念与管理相结合的有效途径 企业理念作为企业文化的核心内容，对员工行为起着重要的引领作用。而行为的结果是否符合理念的要求，则取决于对员工行为的制度约束，取决于理念与管理制度的紧密结合。精细化管理强调管理制度和工作流程的紧密结合，不论什么岗位，什么工种，一律运用该岗位和工种的精细化管理制度来协调。在这一过程中，精细化管理一方面起到了保证文化理念与员工行为相符的手段作用，另一方面起到了联结理念与行为的桥梁作用。因此，实施精细化管理，可以有效地解决企业日常管理中的各种问题，在保证基础管理水平不断提高的同时，有助于实现管理流程的不断优化，促进企业管理规范化和标准化。通过对企业各个管理对象实现全过程量化控制，从企业岗位的确定到岗位绩效的评价，生产和管理活动的每一个环节、每一个岗位都处于精细化管理体系的管控之下，各个环节、各个岗位之间紧密地衔接在一起，使煤矿企业的整个生产过程实现全过程管理，各项管理活动有章可循，管理责任清晰明了，真正做到“事事有人管，人人有事干”。因此，理念对行为起着重要的引导作用，而精细化管理的实施将为企业理念与管理的结合提供便利，促使企业理念外化为行为习惯，并进

一步促进理念的升华。

1．4精细化管理是煤矿安全文化建设的保障

精细化管理最基本的特征，就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精。精细化管理是煤矿企业管理的必然趋势。一直以来，曾有人认为“煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品”，“精细生产远远超越了煤炭企业实际〔3〕”。熟不知，煤矿生产组织是一个多系统、多岗位、多工程、多地质条件变化的复杂的系统工程，是自然科学与人文科学的有机结合。在生产组织的过程中，任何一个系统和一个岗位上的疏忽、麻痹、侥幸、违规操作，瞬间都可能导致事故的发生〔4〕。而任何安全事故据逻辑验算皆是有330个安全隐患的忽略而造成的〔5〕，是一个从量变到质变的过程，每一个小的细节的疏忽都可能引起一次大的安全事故。精细化管理正是通过加强对每个细节的管理，及时查堵漏洞，大到一条巷道，小到一颗螺丝．都根据标准要求从严从细管理，使安全文化理念渗透到生产现场的每个人、每个环节，为职工编织起一道安全防护网。“海不择细流，故能成其大;山不拒杯土，方能就其高”。只有把小的地方看得到、做得细、做得精，才能保证安全长效。因此，煤矿企业的安全文化建设必须倡导高度的责任心、敬业精神和严谨求实的工作态度，要坚持高标准、严要求把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能大大减少工作失误，才能保证安全生产。

1．5精细化管理是加强煤矿企业文化建设的有力手段

精细化管理本身不仅是构成煤矿企业文化的重要内容，而且日益成为了煤矿企业文化建设的有力手段。目前，尽管大部分煤矿企业已经意识到企业文化建设的重要意义，并在文化建设中投入了大量的人力、财力和物力，但仍然存在着一些难以解决的问题。比如，仍然比较偏重外在的表面形式，文化建设仅仅成为空泛的口号，而未能内化于心并外化于行;文化建设缺乏员工基础，失去了文化扎根的土壤，企业文化单纯地成为“领导的文化”，得不到员工的认同;文化建设缺乏对建设成效的科学定量评价，导致文化建设“看得见”，但“摸不着”;再如，文化建设缺乏个性，不同煤矿的文化建设无论是内容上还是形式上都较为相似，缺乏特色，无法与煤矿实际紧密结合，导致了文化与管理“两张皮”现象。这些文化建设中的问题，几乎都是由于在企业文化建设过程中缺乏精细化的思维方式和制度安排。精细化管理作为一种先进的管理方法，凸显了其量化、细化的优点，尤其是其重细节、重过程、重落实、重效果等管理特征，为解决以上煤矿企业文化建设中的问题，提供了有效的解决途径。正如孟凡驰曾指出，要“推动企业文化向精细化发展”，所谓精细化，就是“设计要精细化，做到理论体系的科学性;实践要精细化，做到与经营管理相结合;评价要精细化，做到考核评价要有量化标准〔6〕”。可见，开展“精细化”的企业文化建设已然成为煤矿企业文化建设的必然趋势和现实选择。

2企业文化对精细化管理实施的重要作用 2．1优秀的企业文化是精细化管理实施的前提

企业文化本质上是以人为本的管理文化，倡导用文化管理来引领企业发展。其最大的优势就在于以“柔性”管理来弥补“刚性”的制度化管理的不足，以充分发挥员工的积极性和能动性。而形成对比的是，精细化管理则以量化、细化为特征，在制度执行上集中表现为严格、细致和偏重“刚性”。尽管精细化管理思想强调每个人都要参与到精细化管理过程中来，提倡以人为中心，但只有在以人为本的前提下，才可能实现“全员精细化”。因此，以人为本是精细化管理的前提，精细化管理的有效实施离不开“柔性”的企业文化。与此同时，在精细化管理实施过程中，难免有一些员工由于种种原因不能保质保量地完成岗位职责，而受到精细管理制度的处罚，职工的工作积极性和主动性受到影响。此时，可以充分发挥企业文化柔性管理的积极作用，针对性地开展员工培训和沟通，增强员工的精细化意识，通过加强企业文化建设，发挥文化的渗透作用，在潜移默化中形成员工的精细化思维，并约束自己的工作行为做到精益求精，从而有效避免员工的工作倦怠情绪。因此，优秀的企业文化可以为精细化管理的推行提供协调机制，从而实现刚柔并济，保证精细化管理顺利实施。

2．2优秀的企业文化是强化精细化管理认同的必要条件 煤矿企业在由“粗放”走向“精细”从而实现管理变革的过程中，如何建立并强化员工对精细化管理的认同，直接关系到精细化管理的顺利推行和达到预期的效果。在传统的管理模式下，员工的思想认识、思维模式、行为习惯等方面形成了既定的范式，而精细化管理实施的量化、细化和标准化、程序化会从根本上改变员工的行为方式，两者

之间必然会产生冲突，一些员工特别是长期以来已经适应旧的管理模式的老员工，可能会感到不习惯、不适应，认为精细管理太过苛刻从而产生抵触情绪。因此，大到岗位标准、工作流程的设计，小到工服着装、行为规范的变化，都可能引起部分员工的不合作。思想决定认识，观念决定行为，很难想象在没有形成认同的情况下，员工会严格按照精细化管理制度来执行。而只有在企业文化建设中，用文化来引领，用制度来约束，并经过长期实践磨合，才能逐步实现认同。对精细化理念的认同要求煤矿企业形成变革创新的文化氛围，上至领导，下到职工，都具有敢于变革、敢于突破传统的精神，排除一切干扰，自觉树立精细化管理理念，坚忍不拔地推行管理变革。因此，优秀的企业文化可以加快职工对精细化管理的认同，为精细化管理的有效实施扫清思想和认识障碍。

2．3优秀的企业文化是提高精细化管理制度执行力的保证 煤矿企业的精细化管理固然有赖于管理制度的健全、管理责任的明确和管理标准的细化，但这些只能从制度本身的完善上来保证精细化管理的落实。制度的完善对精细化管理的推行起着根本性决定作用，但要保证其顺利实施，还依赖于员工对精细化管理理念形成高度认同基础上的文化氛围和环境，依赖于全体员工的执行力。执行力文化是企业文化的重要内容。员工是否具有一丝不苟、不折不扣地贯彻、落实、执行管理指令的工作作风和工作态度，反映了执行力文化的建设水平。作为煤矿企业而言，安全源于执行，因此要高度重视执行力文化的培育。很难想象在粗糙、浮躁、马虎、草率的企业文化氛围中，煤矿企业能够实现有效的精细化管理，并实现安全形势的好转。而企业文化对员工凝聚力和执行力的影响，在管理实践中发挥着不可估量的作用。优秀的企业文化孕育了优秀的执行力文化，优秀的执行力文化将保证精细化管理制度的顺利推行。因此，精细化管理的实施要求煤矿企业必须有良好的企业文化环境，尤其是要形成优秀的执行力文化。否则，精细化管理只会流于形式，而得不到贯彻落实。

总之，精细化管理与煤矿企业文化建设是一种相互作用、相互影响的关系。一方面，精细化管理本身及其制度建设是构成煤矿企业文化的重要内容，是企业文化理念与管理实际相结合的载体，是安全文化建设的保障，同时又是加强煤矿企业文化建设的有力手段;另一方面，优秀的企业文化又是精细化管理实施的前提，是增强对精细化管理认同的必要条件，是提高精细化管理制度执行力的保证。

宁夏红寺堡石炭沟煤矿

李盘根

2012年4月8日

第二篇：煤矿企业物资供应管理论文

煤矿企业物资供应管理论文

【文章摘要】作为一个大型煤矿企业集团，每天都会面临物资的采购、库存和供应工作，这些方面如果处理得当就会降低成本，增加利润，但是如果不能很好的协调，将会导致物资积压，周转不灵，严重的还会使企业停产。全文结合相关文献对煤矿企业集团物资供应管理模式进行了浅谈，制定相应的解决方案。

【关键词】煤矿企业；物资供应；管理模式

前言

煤炭产品成本包括物质消耗、劳动消耗、费用开支等。在煤炭企业建设时期需要大量资金的投入，进行矿井开发和建设。在生产过程中需要购进大量的煤炭生产物资。在进行成本控制时，由于前期投资的折旧的摊消、煤炭职工工资以及水电费用基本上是相对固定和稳定的，但生产所需的物资由于受到企业物资供应管理工作及市场因素的影响，常常发生变动。正常的煤炭物资供应管理是对煤炭生产的持续、高效、安全进行起着重大的作用。物资供应管理不单纯是要保证煤炭所需的物资供应，更是必须要以最低成本、以最少消耗、以最大的保证来组织物资供应，物资供应管理与煤炭企业的经济效益密切相关，被看作为煤炭企业的“第三利润源泉”。物资供应管理的重要性不亚于财务管理，是企业的核心管理工作之一。由此可见，煤炭企业物资供应管理工作的性质就是为企业生产服务，对于降低煤炭成本，提高企业经济效益，增强企业竞争能力起着举足轻重的作用。

二、煤炭企业物资供应管理现状及存在的问题

随着经济体制改革的推进，计划经济逐步向市场经济转型。然而，大多数煤炭企业未能及时适应新的形势，计划经济时期的管理模式仍以巨大的惯性继续前进。在企业的转型过程中，物资供应管理在一段时期内产生混乱现象。

1、煤炭企业物资供应管理现状随着市场经济的逐步完善和对外开放。外国企业先进的管理模式、管理手段、经营理念的引入，物资供应管理的外部环境得到了明显的改善。但是，我国国有重点煤炭企业集团物资供应管理体制都在摸索中，没有一个统一的管理模式，一般可以划分为以下几种：

（1）煤矿企业集团成立物资供应公司，由煤矿企业集团注入一定数量的流动资金，负责采购企业生产所需主要物资，然后供应给生产矿井等局属二级单位，他们之间的关系是经营买卖关系。物资供应公司一般不再负责管理工作，管理工作由物资消耗单位自身负责。（2）同时设有供应处和物资供应公司。供应管理和经营分离，前者从事物资供应的管理，后者从事具体供应工作。

（3）煤矿企业集团物资供应处（物资供应部），是煤矿企业集团的职能部门，负责煤矿企业集团的物资采购及供应工作。

（4）一个机构挂两块牌子。既挂上物资供应处的牌子，又挂上物资供应公司的牌子，实际上是一套人马两种职能，即负责采购和供应，又有管理职能。

（5）煤矿企业集团成立物资供应公司，物资供应公司物资供应人员有原来的供应科室和由矿上收回的供应站人员组成，既负责物资采购和供应，又负责管理。

2、我国煤炭企业现行物资供应管理体制存在的问题及分析

近年来，全国各大煤炭企业逐步认识到物资供应管理在企业生产运营中所具有的重要作用，为了满足企业自身实现可持续发展、提高企业核心竞争力的需要，对物资供应管理先后进行了积极地探索和实践，力求应用科学先进的物资管理模式，构建科学完善的物资供应管理体系，保证企业物资供应在经济、及时、配套、均衡的模式中平稳运行。中国前几年处于体制转换过程中,煤炭企业处于向市场经济过渡，寻求生存发展的关键时期。原煤炭部有专门的物资管理部门负责对全国重点煤矿的物资供应及仓储等进行统一规范和管理，煤炭部撤销之后，煤炭企业物资供应管理体制尚没有一个公认的比较合理、规范的模式，企业只是在改革中根据情况，选择适合自己的模式试运行。因此，也就存在一些问题,概括起来主要表现在以下几个方面：

(1)没有做好服务管理定位，职工积极性不高；(2)物资供应管理、仓储管理滑坡；(3)质次价高、账目不清、计划混乱；(4)储备资金大幅度上升；

(5)材料消耗增加，吨煤材料费逐年上升；(6)应急、特种储备不足；

(7)没有有效的监督制约机制和手段。(8)物资供应管理信息化不完善，管理成本较高；(9)企业各部门多头采购，重复采购；

(10)物资采购权力集中在少数人手中，不正之风盛行。

三、优化管理模式的建议

针对上面存在的一系列问题，笔者提出一些优化改革的建议。具体建议如下：

1、转变内部人员的供应管理观念

供应商关系管理是对传统文化和官僚结构的挑战，煤矿企业集团首先培植这种合作关系的文化，在企业的使命、愿景、价值观及行动意识中有所体现，企业文化能够影响员工的态度。关系的管理毕竟是由人来实现的，人的态度在管理过程中发挥着相当大的作用，不论是普通执行人员，还是高层决策人员，都需要转变意识和态度。笔者建议转变以下思想观念：

（1）转变“物资供应是简单的持币购物”的观念，转变谁都能买的思想；

（2）转变“大库存保供应”的观念，储备“大而全、小而全”的思想。为适应买方市场的形势，修订储备定额，优化库存结构，市场易购物资实行零库存管理；

（3）转变重供轻管的思想，加强对物资供应各个环节的全过程管理，建立有效的管理制度和监督制衡机制，供管并重；

（4）转变忽视物资功能价格比的观念，消除片面强调多功能或低价格物思想，即要防止造成功能过剩使物资功能闲置，又要防止追求价格越低越好造成物资功能满足不了需要等两种倾向。做到适质、适价、合适功能采购；

（5）转变被动服务观念，主动与设计、施工、生产等部门衔接，摸清需求，提高服务满意度；

（6）树立供应商关系管理理念，以整个公司长期效益目的，与供应商建立互惠互利的合作关系。只有双方利益都得到保障，才能最终保障自己的利益；

（7）理顺物资供应管理体制，实施归口管理。规范采购渠道和采购行为，加强对供应商的管理。

2、建立三集中、三分离、三加强物流管理模式

笔者认为主要是根据供应链管理原理，通过物流再造对物流资源进行整合优化，实行了“三集中”（集中采购、集中储备、集中配送）、“三分离”（市场采购权、监督考核权、质量检验权）、“三加强”（加强物资计划管理、加强采购合同管理、加强消耗定额管理），在建立有效运行机制的基础上，形成了“中央储备、大区布点、集中配送、信息平台”的矿区现代物流管理服务体系。

通过改革原来的物流模式，重组整合内部物流管理方面的入、财、物资源，明确各方面的管理职能，实现各负其责，各司其职，相互制衡，高效运作的目标。变原来的两级采购、两级储备为集中采购、集中储备、集中配送。把物资公司作为专业化的物流公司，实现集中采购、集中储备、集中配送，统一结算，降低物流费用，提供高效、快捷服务。把使用单位作为成本管理中心，对物资需求计划的进行编制，对材料费进行控制，对消耗进行消耗定额现场管理，加强材料成本管理。明确质量技术监督部门负责集团公司采购物资质量计量管理、监督检测和资质证件的审查，确保采购物资的质量合格、证件完备、安全可靠。确定物流管理部门负责调查研究、制定政策、协调仲裁内部物流纠纷，对物资计划、采购渠道、合同、价格、储备进行监督检查，强化考核。同时，建立健全与高度垄断的物流体制相配套的制约机制，即市场采购权、监督考核权、质量检验权三权分立。

3、成立配送中心，实现集中配送 根据当月各生产经营单位需求计划，结合生产消耗规律，定期进行物资配送。对安全生产急需物资，经确认随时给予配送，实现集中配送。成立专门的配送中心，配备了现代化的装卸设备，进行微机管理，实行24小时承诺服务。积极组建了汽车联运公司，积极承办国家三级营运资质，开展煤矿企业集团内部及外部的联运业务，实现储运专业化。

4、建立物流信息平台，实现资源共享，信息对称 煤矿企业集团要组织人力、物力根据供应链管理思想建立与矿区现代物流模式相适应的物资供应管理信息化系统，达到与上游的供应商能进行信息交流，供应部门各单位和使用单位库存资源查询共享，计划编制与申报，平衡利库，出入库管理，准入商资源库，采购、供应价格的监督管理等全部通过计算机网络管理完成，确保信息快速、准确，为科学、高效、快捷配送与服务提供保障，充分发挥物流资源数字化信息平台的作用

第三篇：煤矿论文

结合工作实际谈谈煤矿全面对标管理

——梁宝寺公司掘进一区陈建勇

孔子说过：三人行必有我师，见贤思齐，见不贤自省也，其实，煤炭企业的区队也应是这样。见贤思齐，既要以优秀区队、班组为对标，找差距、定措施、求改进；见不贤自省也，又要对照事故单位发生事的成因进行剖析，引以为鉴，只有减少和杜绝事故，才能实现区队生产管理、安全管理和文化建设的同步提高。就一些煤炭企业的对标工作来看，有的只注重企业产量进尺的对标，而忽视了区队管理上的整体对标；有的只注重学习优秀企业指标，而忽略了从重大生产事故中去对标前车之鉴；有的只注重了区队只要指标的赶标，而忽略了区队小指标的对标；有的只注重了数字化比对，而忽略了生产过程的动态化，缺少因时因地制宜的对标方法。

作为一名区队管理者，我单位严格按照公司开展的关于实行对标管理的实施意见和要求，在学习吃透文件精神和领导讲话的基础上，结合区队实际，制定了开展对标管理活动规划措施和岗位对标标准及管理制度，我分三个方面浅谈一下，我单位的一些做法和经验。

一、完善班组组织机构，明确开展对标管理。在广泛开展学习对标基础上，区队由浅入深，由简入繁，逐步在班组工种与工种，岗位与岗位之间全面推开，针对部分职工守旧思想，仍停留在以前的老作业水平上，有针对性教育班组员工牢固树立

“巩固就是落后，不提升就是倒退”思想，围绕班组安全质量、文明生产、节支降耗、小改小革，岗位职责等标准，深细化，让班组每名员工对照本工种岗位标杆标准进行操作，通过开展对标管理，切实增强了班组每名员工对安全质量责任感和压力感，自觉做到遵章守纪，按标准措施作业，达到人人心中有标杆，事事有标杆，时时有标杆，处处有标杆，有力促进班组安全质量稳步提升，无论是在我单位施工的北翼轨道等正规掘进头还是近期施工的皮带巷扩修，实现了动态达标，工程质量旬旬达到优良品，优良品率达到100%。今年以来，三个班组 “四违率”同比下降明显，2013年杜绝了轻伤以上人身事故，月月超额完成区队分配的各项任务目标，实现了“安全、优质、快速、高效”区队。

二、突出以人为本，夯牢班组对标基础。区队结合工作实际，建立完善对标管理流程，不断探索和总结班组的“三全安全工作对标法”，即全员参与对标安全管理，全过程实施各岗点操作对标安全管理，全方位实现班组对标安全管理，班组确立了以“安全、质量、指标”等三个方面，进行班组对标、综合考核，制定了详细的对标提升方案和考核标准，耙装机机司机、支护工、喷浆机司机、打眼工、爆破工、机电维修工、绞车司机、对标考核标准及各工种标杆，形成了建标—追标—对标—升标四步流程为主要内容的对标提升模式，切实让班组员工在工作中学有榜样，干有标准，区队员工深知，只有抓好全员整体素质提升工程，依靠整个团队的力量，才能更好的圆满完成各项工作任务。区队

在班中推行了职工业务技能分级考核办法，采取对不同工种员工执行不同的奖励标准，促进了班组全员学习业务技能的积极性，自觉性，使班中每一名员工达到一专多能，有力推动班组各项工作的不断改进和提升，多次被公司评为优秀班组。

三、精打细算，厉行节约增效益。严细对标管理是一切工作的基础，班组每名员工把“省下来的就是赚来的”理念，作为日常厉行节约目标。巷道扩修生产既是材料消耗大户，而节挖潜力最大，我们严格按照班组对标考核标准深细化，从小处着手，大处着眼，为确保把区队每月下达的节支降耗目标落实到班组每名员工身上，区队按照对标管理考核和市场化精细化管理要求，一是把材料清耗指标，层层分解到小组和员工，形成了“千斤重担大家挑”，人人身上有指标，班组建立了领用消耗台账，各小组设立了材料使用手册，达到了日清日结，支护材料、电量、风动配件、工具配件、爆破材料、工效物料回收等进行严格考核，制定了奖励政策和考核办法，积极发动班组员工广泛开展回收复用，修旧利废、小改小革，深挖一切潜力，堵塞一切漏洞，节约一切可控材料费用，从节约一滴水、一度电、一个道钉抓起，重点加强对巷道扩修废旧材料回收，每月回收的材料都用于班组奖励，促进了资源的回收，每月按考核兑现奖惩，落实到班组和个人，通过对标管理，极大调动大家节约意识，在班组员工之间掀起了“比、学、赶、帮、超”的热潮。

第四篇：浅谈精细化管理与煤矿企业文化建设

浅谈精细化管理与煤矿企业文化建设

〈投21号〉xxx

摘要：精细化管理是煤矿企业的现实选择，精细化管理与煤矿企业文化建设是一种相互影响的关系。一方面，精细化管理构成了煤矿企业文化的重要内容，是加强煤矿企业文化建设的重要途径，另一方面，企业文化建设水平又制约着精细化管理的有效实施。

关键词：煤矿精细化管理企业文化建设

一般认为，企业文化是企业价值观念和行为规范的总和，而精细化管理是煤矿企业提高管理水平的必然选择，对精细化管理与煤矿企业文化建没之间的关系进行系统探讨，有利于理清煤矿企业文化建设的思路，充分发挥精细化管理在煤矿企业文化建设中的积极作用，精细化管理作为一种管理思想和方法，构成了煤矿企业文化形成的管理基础，是煤矿企业文化的重要内容，而煤矿企业文化的建没水平则对精细化管理的实施起着重要的制约作用。精细化管理本身不仅是构成煤矿企业文化的重要内容，而且日益成为了煤矿企业文化建设的有力手段。尽管大部分煤矿企业已经意识到企业文化建设的重要意义，并在文化建设中投入了大量的人力、财力和物力，但仍然存在着一些难以解决的问题。比如，仍然比较偏重外在的表面形式，文化建设仅仅成为空洞的口号，企业文化单纯地成为“领导的文化”，得不到员工的认同，文化建设缺乏个性，每个煤矿的文化建设无论是内容上还是形式上都较为相似，缺乏特色，无法与煤矿实际紧密结合，精细化管理作为一种先进的管理方法，凸显了其量化、细化的优点，尤其是其

重细节、重过程、重落实、重效果等管理特征，因此，开展精细化管理的企业文化建设已成为煤矿企业文化建设的必然趋势和现实选择。

精细化管理是一种将精细化管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的管理模式，这种模式必将各项管理活动和作业流程推向深入，并进而改变员工的价值观念和行为方式，因此，加强煤矿文化建设离不开精细化管理，要在实施精细化管理的过程中，通过开展全员培训，切实提高员工的认识水平，要向全体员工灌输精细化管理的重要意义，利用各种形式让员工了觧精细化管理的内涵，全面把握精细化管理思想的精髓，从思想上要求员工形成精细化的思维方式，将精细化管理的理念植根于员工的心中，要教育员工按照精细化的要求认真做好毎一件小亊，要将微不足道的工作做到完美，追求卓越，树立“细节决定成败” 的理念。正是这些小亊和细节决定了煤矿企业能否安全生产，因此，精细化管理不仅是一种思想、一种管理方法，更是一种管理理念，是一种管理文化，是构成煤矿企业文化的重要内容，煤矿企业只有着力培养这种精细化的管理文化，才能做到本质安全。

精细化管理最基本的特征，就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精。精细化管理是煤矿企业管理的必然趋势。长期以来，人们认为“煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品”，熟不知，煤矿生产组织是一个多系统、多岗位、多工程、多地质条件变化的复杂的系统工程，是自然科学与人文科学的有机结合。在生产组织的过程中，任何一个系统和一个岗位上的疏忽、麻痹、侥幸、违规操作，瞬间都可能导致事故的发生，是一个从量变到质变的过程，每一个小的细节的疏忽都可能引起一次大的安全事故。精细化管理正是通过加强对每个细节的管理，及时查堵漏洞，大到一条巷道，小到一颗螺丝．都根据标准要求从严从细管理，使安全文化理念渗透到生产现场的每个人、每个环节，为职工编织起一道安全防护网。只有把小的地方看得到、做得细、做得精，才能保证安全长效。因此，煤矿企业的安全文化建设必须倡导高度的责任心、敬业精神和严谨求实的工作态度，要坚持高标准、严要求把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能保证安全生产。

精细化管理制度是精细化管理实施的根本保证，精细化管理要求建立和完善精细化管理制度体系，从班组到岗位，全面开展管理制度的精细化，一般而言，精细化管理要从每个岗位职责的细化量化开始，岗位是企业的基础，没有管理严细的岗位，就没有作风严细的企业，因此，煤矿企业必须建立完善岗位标准，不仅是企业定员岗位定编、材料定额，而是做到每项工作、每个岗位都按照“做什么，为什么做，何时做，谁来做，怎么做，做到什么程度，谁来检查考核，达不到要求承担什么责任，如何整改” 等程序和内容，严格规定岗位的权力、责任、义务，立足人人有亊干，事事有人管和把每件亊做好，每件亊都考核的思路，使每个岗位、每项工作都有章可循并形成全方位、精细化的管理绩效考核体系，不仅如此，在制度落实过程中，也要坚持做到精细化，严格按照企业制度的规定来管人管亊，实现依法按规治企，因此，精细化管理离不开配套管理制度体系，由此而引起的制度建设自然成为企业文化建设的重要内容。

煤矿企业的精细化管理固然有赖于管理制度的健全，管理责任明确和管理标准的细化，但这些只能从制度本身的完善上来保证精细化管理的落实，制度的完善对精细化管理的推行起着根本性决定作用，但要保证其顺利实施，还依赖于员工对精细化管理理念形成高度认同基础上的文化氛围和环境，依赖于全体员工的执行力，执行力文化是企业文化的重要内容，员工是否具有一丝不拘、不折不扣地贯彻、落实、执行管理指令的工作作风和工作态度，反影了执行力文化建设水平，作为煤矿企业而言，安全源于执行，而企业文化对员工的凝聚力和执行力的影响在管理实践中发挥着不可估量的作用，优秀的企业文化孕育了优秀的执行力文化，优秀执行力文化将保证精细化管理制度的顺利推行，因此，精细化管理的实施要求煤矿企业必须有良好的企业文化环境，尤其是要形成优秀的执行力文化，否则，精细化管理只会流于形式，而得不到贯彻落实。

总之，精细化管理与煤矿企业文化建设是一种相互作用，相互影响的关系，一方面精细化管理本身及其制度是构成煤矿企业文化的重要内容，是企业文化理念与管理实际相结合的载体，是企业文化建设的保障，同时又是加强煤矿企业文化建设的有力手段，另一方面，优秀的企业文化又是精细化管理的前提，是增强对精细化管理认同的必要条件，是提高精细化管理制度执行力的保证。

第五篇：浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

浅谈煤矿企业精细化与信息化管理

前，“精细化管理”作为一种先进的管理方法，被人们积极地推崇和采用，许多企业都在引进和推广“精细化管理”的方法。那么，企业如何让“精细化管理”先进方法根植在企业管理的各个环节，渗透到日常管理之中?就此问题作以简要分析。

关键词：精细化；管理；信息化

1煤矿精细化管理应用及现状

以企业文化建设为例，有人认为煤矿是以粗放型的生产方式生产粗放型产品，并无管理文化，制度文化而言。然而，很多企业在文化建设中获取了巨大利益，就淮北矿区而，在企业文化建没中以岗位为起点致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。淮北矿业集团利用岱河朱庄杨庄等主力矿井较好的管理基础再通过企业文化打造企业精细化管理平台，克服了战线长环节多等不利因素以6s管理为切入点埘员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程达到行为规范，员工文明素养普遍提高，使步入衰老行列的矿井仍然保持活力。

2精细化与信息化同步运行，是建立煤矿安全管理体系的基础

安全是煤炭企业永恒的主题。从安全管理糸统信息流程精细化和细节管理精细化两方面人手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标，全面推行安全管理精细化，夯实安全管理基础。安全管理精细化思维是实施安全精细管理的先导。实施安全精细化管理，首先必须突破传统思维定式，转变与之联糸密切的工作作风行为习惯。从管理干部做起糸统学习安全管理精细化念，明确精细化管理在安全生产重要意义。其次通过各种宣传手段传播

精细化管理理念、环节、标准、效果以及与矿计发展安全生产之问的关糸，将其作为转变作风改变员工的心智模式，矫正不安全行为习惯的切入点和突破口，先地面，后井下，分部实施，逐层展开。

煤矿企业的精细化管理与信息技术有机融合实质上就是将业的所有生产、业务过程、管理过程计算机化和网络化，通过网络将各种信息补充加工成新的信息资源提供给各层次的人们洞悉、分析，以做出有利于生产安全要素优化组合决策使 业资源合理配臵，使企业能适应瞬息万变的市场环境，求得最大的经济效益。

3提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。煤矿的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企领导和管理人员对信息化的认识，加强埘煤矿企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心开发煤矿企、通用性强与灵活性好的软件，实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高煤矿信息化管理水平必须结合矿井实际情况，从以下几个方面加以改进：1加强数据的自动化处理能力对职工个人信息、区队信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

3-2加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，实现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3-3加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

3-4突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程巾看，精细化管理对信息化的融合急需提高。4通过信息化建设再造煤矿企业精细化管理流程

当今是知识经济时代，信息的有效抉取，影响企业的长足发展。在“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”新经营理念的指导下，行业信息建没高速发展。一是结合信息糸统建没进行全面和企业流程重组(BPR)。在我国，目前煤炭企业发展状况是管理落后于信息技术，因此必须利用信息技术再造管理。在BPR从思想到现实的转变中，信息糸统作为一个重要于段起到了一种催化剂的作用。BPR的实施主要是与企业资源计划ERP结合在一起。BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。为了实现两者的目标，BPR和ERP应该互为条件，同时又互为补充。因此BPR的实施与ERP糸统的应用能显著地改善现代企业管理的效率，两者结合比较有效的。二是企业内部资源的整合。按照企业内部资源管理的要求，实现基础管理、研究与开发的信息、化。借助企业资源计划糸统(ERP)、计算机集成制造糸统(CMS)、计算机辅助设计(CAD)，把研发、生产、供应、营销、服务等环节连接起来，实现对人力，物力财力和技术等资源的优化。同时，要重视对企业外部资源的利用。通过加强企业问供应链管理客户资历源管理(CRM)密切企业与供应商、销售商的联糸，时刻跟踪技术客户、市场确保对市场变化的及时了解，迅速反应，真正形成竞争优势。三是企业间实现信息采集交流和共享。充分利用互联网，在煤炭行业企业之间以及上下游企业之间，开展贸易和业务协作，以信息的实时交流，实现信息共享，减少中间环节，尽量消除信息障碍。在信息化应用上，视频会议糸统，电子邮件糸统、生产调度系统已经正式投入使用。淮北

矿业集团在制造、供应、销售、办公等各环节全面实施了信息化管理获得了很大成功。四是开展电子商务。

5实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

5．1深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与订个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化信息化管理，实施精细化信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

5．2深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理列位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

6实现精细化、信息化管理目标，制度要健全，领导要到位，考核要严格实行精细化信息化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅人深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之rfl，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中针对新情况、新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套科学、规范、操作性的制度体糸，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而实现管理的人本内涵，充分产生精细化与信息化管理的效果。企业实行精细化管理需要领导者发挥组织职能，为企业的运行制订制度和规则，确保企业能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，领导者以他在企业所确定的权威，通过指挥协调各个部门的相互关系，调动各个利益群体的积极性与创造力，进而实现企业制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化信息化管理要到位关键在于领导发挥核心的组织和指挥职能。精细化信息化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密完整考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，抓住考核这个核心，就会全盘皆活。通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标屠化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化信息化管理的目的性和有效性，没有严格的考核就难以取得实效。