对于中国烟草企业的SWOT分析

第一篇：对于中国烟草企业的SWOT分析

对于中国烟草企业的SWOT分析

SWOT分析是研究企业竞争的基本方法，它一般是以具体的产业或企业为对象，通过与竞争对手的比较，客观地审视其所拥有的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此制定出有针对性的竞争战略和发展思路。在认真分析了世界头号烟草厂商菲利普·莫里斯公司的成功经验之后，有必要把国内烟草企业放在中国加入WTO的宏观背景之下，实事求是地分析其所拥有的优势、劣势、机会和威胁，进面确立提高其市场竞争力的战略思路和具体措施。

优势——对于中国烟草企业而言，最大的优势在于国家法律赋予的“政策性垄断”。尽管国家正在严格履行降低烟草类商品进口关税并取消进口配额、统一卷烟零售许可证程序等加入WTO承诺条款，但在分销及加工领域，中国烟草市场目前及未来一定时期内仍将维持较为严格的“行政管制”，国家对国内烟草企业还会提供较为有力的制度性支持与保护。除此之外，中国烟草企业还拥有以下两个相对优势：其一，经过多年的技术引进和改造，中国烟草企业目前已拥有较为庞大的资产规模，在硬件装备及制造能力方面普遍具有较高水平，部分重点企业的技术装备甚至已领先于跨国烟草公司。其二，在国内市场上，中国烟草企业在利用成本相对较低的烟叶原料、劳动力和基础设施等要素资源生产符合国内消费者口味的烤烟型产品、在保持与政府及社会各界的顺畅沟通和有效利用现有卷烟销售网络等方面，总体上处于较为有利的位置，并享受着许多较为便利的条件。劣势——与包括菲利普·莫里斯公司在内的几大跨国烟草公司相比，中国烟草企业的劣势是非常明显的。首先，产权制度和治理结构不完善，企业作为独立利益主体和市场竞争主体的资格和权属无法得到根本保障，在享受到某些政策性支持的同时，也遭遇到太多的行政干预。特别是在由国家计划部门确定的刚性生产指标约束下，中国烟草企业事实上更像一个计划经济下的定点加工厂，而不是一个可以按市场竞争法则自主行动的独立经营实体。其次，中国烟草企业长期在计划经济模式下运行（在许多方面目前仍然如此），对“专卖专营”的制度性依赖过强。许多企业没有自己的核心理念，也不清楚自己的目标和定位，参与市场竞争的意识和能力较为缺乏。第三，人才是企业竞争取胜最为关键的决定性力量，但无论是从员工自身素质还是从人才机制来看，中国烟草企业都存在一些较为明显的缺陷。第四，技术及管理水平较低，缺乏具有较强竞争力的名牌产品。就现状而论，中国烟草企业在减少产品有害成分、节约生产及交易成本、提升品牌竞争力等方面，明显处于相对落后的水平。尤其是在品牌竞争力方面，与国际品牌相比存在着极其悬殊的差距。第五，长期以来，中国烟草企业基本依托于国内市场甚至是更为狭小的区域性市场生存和发展，其“走出去”拓展境外市场的经验和能力严重不足，在国内市场承受外来竞争压力的素质也较为欠缺。

机会——对于那些有所准备的国内烟草企业来说，在中国加入WTO的宏观背景下，在某些方面也涌现出一些难得的发展机会：其一，中国烟草企业特别是那些大型企业，长期以来一直深受市场分割和地方保护之害。但以履行加入WTO的各项承诺为契机。烟草行业在打破地区封锁、规范市场秩序、净化交易行为等方面有望取得实质性进展，而这将为中国烟草企业的健康成长提供相对改善的外部环境。其二，随着国内市场国际化竞争的日渐加剧和国家对垄断行业改革力度的不断加大，中国烟草企业将会步入“以开放促改革、以竞争促发展”的大调整时期；在可以预见的将来，较大规模的产业重组会在国家有关政策的引导和支持下不断发生，部分优势企业有可能在此过程中突破那些不利于其规模扩张的制度性障碍，并进而实现经营机制和管理方式的有效转变。其三，中国成为WTO的正式成员，在为外国烟草进入国内市场打开方便之门的同时，也改善了中国烟草企业“走出去”拓展国际市场的环境及条件。第四，由于必须在国内及国际市场上与跨国烟草公司展开竞争与合作，这对于长期处于“专卖专营”体制之中并且基本局限于国内市场的中国烟草企业而言，除了要承受一些不可避免的压力之外，客观上也将赢得许多学习和提升的机会。

威胁——从发展趋势来看，中国烟草企业即将面临的巨大威胁主要来自如下几个方面：首先，菲利普·莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司等几大跨国烟草公司一直视中国为“最后堡垒”和“最大福地”，它们对进军中国市场都已做好了非常充分的准备。随着“特种烟草专卖零售许可证”的取消（2003年底以前）和WTO基本规则在国内市场的普遍实施，它们必然会千方百计地加大对国内市场的进攻。从可能造成的实质性影响而言，由于跨国烟草公司的强力渗透而导致原有市场份额的不断收缩和减少，这是中国烟草企业必须正视的最大威胁。其次，全球反吸烟运动的蓬勃发展、尤其是由世界卫生组织倡导的《烟草控制框架公约》的签署实施（预计在2003年5月第56届世界卫生大会上将会通过此公约），这对中国烟草企业的未来发展将产生诸多方面的约束和限制。第三，随着跨国烟草公司及其它外国资本不断进入中国市场，在其推行本地化策略和着眼于打击国内竞争对手的战略安排下，他们将通过支付高薪或提供更好的发展机会等为诱饵，不断从中国烟草企业挖走优秀人才。第四，就客观实情来看，中国烟草企业对主要由“灰色消费”支撑起来的“高档高价卷烟”存在较高的依赖度（根据2002年全国123家卷烟工业企业的“量本利”汇总数据推算，当年每条零售价超过100元的“高档高价”卷烟销量占全国卷烟销售总量的比重不到5％，但利润所占比重已超过40％）。然而，随着国家各方面改革的日渐深入和与全球经济与文化的日益融合，支撑“灰色烟草消费”的外部环境将发生较大改变，消费者的行为选择也将日趋成熟和理智。未来中国烟草市场的炫耀性消费和交际性消费将会逐渐减少，而追求文化品味和国际时尚将成为一种消费潮流。在这种大趋势下，原先一直以购买和消费“高档高价卷烟”为主的顾客群体极有可能不断转向和流失，这对中国烟草企业的生存与发展将产生一定影响。

常熟理工学院虞山学院

市场营销081班

Y02108124

张宇

第二篇：中国烟草SWOT分析

中国烟草SWOT分析

同心县烟草专卖局（分公司）周乾

研究烟草企业竞争的方法很多，SWOT分析就是其中方法之

一。SWOT就是优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会（Opportunity）和威胁(Threat)几个英文字母的缩写。根据目前中国烟草在当前中国入世五周年、WHO协议生效、国务院下发57号文件等背景下，并结合本人在烟草行业工作的经验，下面我主要从中国烟草拥有的优势、劣势、机会和威胁几个方面做简要分析：

一、优势（Strength）

1、公共关系优势。中国烟草企业对经济建设有着重要的贡献，每年烟草行业向国家提供的税收要占到国家总税收的10％左右，一些省区烟草上缴的税收成为当地的财政支柱，为国家的经济建设做出了重要的贡献，在保持与政府及社会各界的顺畅沟通方面处于较为有利的优势。

2、政策优势。对于中国烟草企业而言，最大的优势在于国家法律《中华人民共和国烟草专卖法》赋予烟草专卖专营。尽管国家正在严格履行降低烟草类商品进口关税并取消进口配额、统一卷烟零售许可证程序等加入WTO承诺条款，但中国政府在目前及未来一个时期内仍将对我国的烟草行业进行较为严格的行政管制和维护，国家对国内烟草企业还会继续提供较为有利的法律保护和制度性支持。

3、市场优势。中国近十三亿人口占世界人口的五分之一，目前全球有13亿多吸烟者，其中3亿多人在中国，占吸烟总人数的三分之一左右，中国已经成为全球烟草生产和消费量的第一大国。在国内，生产的烤烟型产品基本符合我国烟民消费

1口味。

4、成本优势。在我国市场上，中国烟草企业，特别是各卷烟工业基本建立了自己的烟叶生产基地，有着成本相对较低的烟叶原料、劳动力和基础设施等要素资源，以相对较低的资源成本生产出符合国内消费者口味的烤烟型产品。

5、技术优势。中国的烟草企业经过几年的改革和整合，特别是经过技术引进和改造，中国烟草企业目前已拥有较为庞大资产规模，在硬件装备及制造能力方面具有较高水平，部分重点企业的技术装备与跨国烟草公司相媲美甚至已领先于他们。

6、网络优势。目前中国烟草商业是卷烟工业在国内的唯一分销商，而且中国烟草经过12年的卷烟销售网络建设，已经建立起以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为特点的现代流通网络，已经具有较高的市场控制力，卷烟零售网络覆盖全国。

二、劣势(Weakness)

1、体制性障碍。中国烟草企业与国外几大跨国烟草公司相比，我们在产权制度和治理结构等方面仍不够完善，企业作为独立利益主体和市场竞争主体，但在资源和权属方面无法得到根本保障，受到很多的行政干预。特别是在国家计划部门确定的刚性生产指标约束下，中国烟草行业不能按市场竞争法则充分发挥自主独立经营实体的地位和作用。

2、对“专卖专营”制度性依赖过强。许多烟草企业没有自己的核心理念，对自己的目标和定位不大清楚，缺乏参与市场竞争的意识和能力。

3、市场适应能力较弱。“走出去”拓展境外市场的经验和能力严重不足，在国内市场承受外来竞争压力的的素质也较为欠缺。

4、技术及经营管理水平较低。中国烟草卷烟工业尚处于分散状态，品牌过多过散，还缺乏具有较强竞争力且规

模较大的名牌产品，散和弱依然是制约中国烟草做大做强的一个软肋。我国烟草企业在生产集中度、节约生产及交易成本、提升品牌竞争力等方面与国际品牌相比存在着极其较大的差距。

5、高素质人才紧缺。大家知道，由于烟草行业有高税和集一、二、三产业于一体两个特点，烟草行业成为我国所有行业中较为特殊的一个行业。在烟草专卖管理体制的保护和约束下，烟草行业从业队伍发展始终处于一种相对封闭的状态。在这种状态下，我们烟草行业缺乏与外界实现较好的交流、联系与沟通。那些适合烟草行业需要的高能力人才，还无法进入到烟草行业中来，烟草行业从业队伍的素质和能力提高较为缓慢，用人方面的机制始终处于一种僵化的局面。

6、自主创新程度和能力不强。可以说自主创新是一个企业，乃至于一个行业发展的生命和动力。目前我们烟草行业自主创新方面存在较多的问题和不足。一方面，烟草行业没有树立自主创新的观念，在自主创新上认识不深。另一方面，烟草行业还没有有效建立自己发展的自主创新体系，自主创新能力不强。

三、机会（Opportunity）

1、中国成为WTO正式会员，经济的全球化在为外国烟草进入国内市场打开方便之门的同时，也为中国烟草企业“走出去”拓展国际市场提供了便利的环境及条件。

2、随着国家对垄断行业改革力度的不断加大和国内市场国际化竞争的日渐加剧，中国烟草企业已经进入入“以开放促改革、以竞争促发展”的大调整时期，在不久的将来，在国家有关政策的引导和支持下，中国烟草企业会出现较大规模的产业重组，特别是国务院57号文件的出台后，烟草企业的资产关系的进一步理顺，企业母子公司制的建立，公司治理

结构进一步确立，一些优势企业就会在此过程中突破那些不利于其规模扩张的制度性障碍，不断会实现经营机制和管理方式的有效转变。

3、科学发展顺应历史潮流。中国烟草坚持以科学发展观为指导，以平稳发展的指导方针。当前行业正处于发展最好、发展最快、贡献最大的有利时期。同时中国烟草企业还采取一系列措施支持社会主义新农村建设，顺应了建设小康社会和谐社会的要求，在外部环境方面赢得了主动权。

4、固本强基取得成效。烟草行业牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观，坚持“消费者满意、零售户满意、烟农满意”的服务理念，并在在打破地区封锁、净化交易行为、规范市场秩序、扶持烟叶生产等方面取得实质性成效，用实际行动有力地巩固和维护了烟草专卖制度，为中国烟草企业的健康成长提供内外部环境。

5、合作双赢带来新机会。在国内及国际市场上与跨国烟草公司展开竞争与合作，为中国烟草企业提供了许多学习和提升的机会，也面临很多有利的发展机遇。

四、威胁(Threat)

1、控烟和反吸烟的影响。全球反吸烟运动非常高，尤其是由世界卫生组织倡导的《烟草控制框架公约（WHO）》的签署生效，这对中国烟草企业的未来发展将产生诸多方面的限制和约束，烟草产业发展环境面临更加严峻的形势。

2、反垄断的影响。国际国内加快了反垄断步伐，加上要建立公平分配机制的呼声非常热烈，打破垄断总有一天会来临。

3、跨国公司的直接冲击。中国入世五年的保护期将过去，进一步减弱了烟草贸易壁垒，随着“特种烟草专卖零售许可证”的取消，WTO基本规则在国内市场已经得到普遍实施，中国烟草企业即将面临的主要的威胁主要来自如英美烟草公

司、菲利普〃莫里斯公司、日本烟草公司等几大跨国烟草公司的冲击，中国烟草国内市场、国际化的压力不断增大，由于跨国烟草强力渗透必将导致中国烟草原有市场份额的不断减少和收缩。

4、人才流失的危险。其它外国资本及跨国烟草公司进入中国市场，在其推行本地化策略和着眼于打击国内竞争对手的战略指导，他们将通过支付高薪或提供更好的发展机会等为诱饵，不断从中国烟草企业挖走优秀人才，中国烟草也将面临优秀人才的流失危险。

5、消费理念转变的影响。随着国家各方面改革的不断深入与全球经济与文化的日益融合，中国烟草企业对主要由“灰色消费”支撑起来的“高档高价卷烟”存在较高的依赖度将逐渐下降，以购买和消费“高档高价卷烟”为主的顾客群体极有可能不断流失和转向。同时，随着无危害香烟替代品的研究及产品开发上市，将会吸引一定数量的烟民。这些对中国烟草企业的发展和生存与将产生不小的影响。

五、对策

通过对中国烟草SWOT的简要分析，可以得出中国烟草未来发展的战略组合方案，即在立足于坚持烟草专卖制度等优势的基础上，中国烟草必须做大做强，同时要不断提升行业核心竞争力和总体竞争实力。要进一步贯彻落实国务院57号文件精神，进一步完善体制机制，加强公司结构治理，推进更高层次、更高水平的企业联合重组，全力打造中国烟草行业的“航母”，全面提升销售网络及现代物流运作水平；进一步推进科技兴烟战略，加强降焦减害研究，降低吸烟的危害性，同时要培育出具有竞争优势且相当规模的名牌产品，加快中式卷烟的研究和推广；进一步实施“走出去”战略，争取在国际市场取得相应的份额；进一步加强烟草企业文化建

设，培育以“两个利益至上”为核心的行业价值体系，树立起烟草行业负责任的诚信的良好社会形象。

第三篇：富士康企业swot分析

一、富士康简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。

凭借前瞻决策、扎根科技和专业制造，自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2013年进出口总额占中国大陆进出口总额的5%，旗下14家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2014年位居《财富》全球500强第32位。

二、企业文化

经营理念：爱心、信心、决心。从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。文化特征：辛勤工作的文化；负责任的文化；

团结合作且资源共享的文化；有贡献就有所得的文化。核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。

三、富士康企业背景分析

（1）swot分析 优势（s）

一．先进的研发管理能力，丰富的产品开发经验

企业自创垂直整合商业模式，即电子化-零元件、模组机光垂直整合服务，简称ECMMS,这种模式包括共同设计开发制造与共同设计服务制造，在这种模式下富士康可协助厂商由产品设计一路做到全球出货，在这一服务过程中，企业积累了丰富的产品开发经验。二．专利成果丰富，科技力量雄厚

富士康多年快速增长的专利申请及核准成果斐然，已成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。

2005-2010年连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强；2003-2010年连续8年获台湾地区专利申请及获准数量双料冠军；2010年美国专利获准排名第13名（排在前15名的唯一华人企业）；美国专利2006-2010年连续5年为国际领先的技术分析机构ipIQ评定为Electronics & Instruments领域第一名，全球共取得超过15，300件专利

在多模智能型手机﹑VoIP Access Gateway﹑IP/Cable 机顶盒﹑WiMAX﹑Wi-Fi Phone﹑VoIP Phone﹑多功能终端设备等新产品领域具有先进的研发能力，在塑模﹑成型﹑压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平，ADSL﹑V.90/Wireless Modem及计算机背光模组等ODM产品的市场占有率世界第一。三．客户分布广泛，资产雄厚

富士康是全球3C代工领域最大又成长最快的国际科技集团，主要上市成员已于亚洲及欧洲的证交所、香港证券交易所及伦敦证券交易所挂牌交易，集团全球总市值超过700亿美元，布局横跨欧、美、亚三大洲

劣势(w)

一． 企业管理落后

富士康的管理理念为：四流人才、三流管理、二流设备、一流客户。富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。例如，工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能；一线管理人员素质不高，管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，缺乏人性化管理，仅仅把管理者当成简单的经济人对待，忽略对劳动者人格的尊重，这种管理体制不能被劳动者接受，尤其是80.90年代的员工。

二、企业形象破灭

企业形象是企业的无形的资产，良好的企业形象可以得到公众的信赖，为企业的商品和服务创造出一种消费心理，良好的企业形象，可以扩大企业的知名度，增加投资或合作者的好感和信心，良好的企业形象，可以吸引更多的人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，富士康，台湾企业杰出的代表，世界五百强，世界上公认最大的电子产品生产企业；不到半年出现“九连跳”这样的问题，一个个年轻的生命消逝，一个个充满青春年华却远离了人世间，留给他们亲人却是无尽的悲伤和痛苦，富士康忽略企业的社会责任，成为人们心中的“血汗”工厂，企业面临企业形象的重塑。

三、企业员工流失严重

富士康企业实行差异选拔制度，由于富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，郭台铭提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。但事实上，富士康一个天然的体制问题是同工不同酬，“陆干”得不到大力提拔，不论是层级还是薪酬，“台干”与“陆干”都存在很大差异。同时，近年来一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策也逐渐消逝，人才在流失。

四、人才结构不尽合理

富士康的人力资源结构呈金字塔状，高层负责战略制定，中层负责分配和监督任务的实施与完成，底层员工面临高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务。底层员工获得的利益微不足道，员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。另一方面，内部选拔也存在很大缺陷，能力变得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潜规则

威胁（t）

一、劳动力成本增高，成本优势降低，订单减少，引发劳资纠纷 随着人力成本的上升，使富士康要求增加代工费用，但换来的是“订单”的减少，引起的开工不足现象，这同样也会引发劳资双方的纠纷。比如前不久富士康重庆厂区爆发了一场劳资纠纷。大量工人在工业园区大门前，打着“我们不做机器人，我们要吃饭养家”的红色标语。“这些工人上周三开始罢工，主要因为惠普订单数量减少后，富士康减少了工人的加班时间员工工资减少引发劳资纠纷。同时人力成本上升，中国人口红利正在逐步消失，企业即使开出三四千元的“高价”也未必招得到更多的技术熟练、能长期干的工人。早在今年春季富士康就开始了大规模招工。在深圳、郑州、成都、贵阳等生产基地，富士康新增招工总人数超过10万人。同时富士康不断地在内部发动员工推荐工人，它想通过熟人介绍找到更多技术熟练、能长期干的工人

二．代工竞争激烈，富士康订单减少

随着富士康跳楼等一系列事件后苹普笔记本订单也在逐渐减少果和惠普等委托代工厂商给富士康的订单逐渐减少。苹果与富士康的合作出现过松动，而将部分富士康订单转移至另一家苹果代工厂和硕手中，也是苹果公开的策略之一。而富士康承接的惠普笔记本订单也在逐渐减少

机遇（o）

一．从“制造的富士康”转型为“科技的富士康” 富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。二.实现产业升级战略，从产业链低端走向高端 郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。

三．进一步拓展电子商务平台 “飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，富士康为其主要股东。

（2）富士康现有竞争力分析（波特五力模型）

（1）供应方 产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。

（2）购买方 产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口 补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。

（3）现有竞争者 富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。（4）替代产品企业 由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。

（5）潜在进入者 随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。

（4）富士康产品-飞虎乐购分析

做电商飞虎乐购的战略目的：受2008年金融危机影响，富士康集团效迫切需要寻求新的业务模式，来抵消海外市场需求波动带来的不利影响和自主品牌的建设。同时为了开拓大陆市场业务来缓解对海外市场的依赖，推出B2C电子商务网站飞虎乐购一方面来寻找新的业务增长点;另一方面，该平台的推出有利于富士康加强对渠道的控制，占领制造、销售、服务的各个环节，从而对其自主品牌的建设及未来的发展带来推动作用。

结果发现发展的现状并不好，销售不景气，据知情人士称，只向集团内部员工开放的一年间，飞虎乐购营业收入6000余万元并盈利；而2010年面向社会开放后却连年亏损。亿邦动力网通过alexa查询其网站流量发现，从进入2012年开始，飞虎乐购流量持续走低，进入2013年仍然没有改变下降趋势。2013年3月13日，证券时报记者通过流量排名网站alexa查询飞虎乐购网站流量，在中文网站排到第4293名。电商龙头淘宝排名第3，天猫排11位，其他主要电商也多在100名以内，京东商城排17位，亚马逊中国排28位，当当网排71位。其中部分原因在于飞虎乐购管理层人员不注重与外界交流。思想封闭，不能好好把握市场的需求导向，营销宣传力度不大，知名度不高。

四、方案目的：

鉴于以上分析我们提出北京会奖旅游方案，方案的目的：（外部）1.重塑企业公众形象，树立优秀企业形象 2.吸引优秀人才

3.提升企业形象，宣传企业文化（爱心、科技）4.提高企业的人们对产品的认知度（飞虎乐购）5.增进与客户的关系，深入了解客户需求

（内部）1.增进企业的凝聚力，拉近上下级关系，培养团队精神

2.员工释放压力，放松心情，恢复好工作状态 3.提高员工工作的积极性、满意度，提高工作效率

4.利用奖励旅游的方式，激励其他员工努力工作，形成良好的氛围

5．家属陪同，提高家属对员工工作以及公司的认同度，降低员工跳槽辞职的可能性

6.拓展员工眼界，了解科技前沿知识，学习先进管理经验，特别是人性化管理以及网络营销知识，提高员工的素质

五、主题：科技改变生活 /科技升级，内涵发展 ？

六、具体行程设计与规划

第四篇：企业SWOT分析报告

天津郁美净集团SWOT分析报告

公司名称：天津郁美净集团

课题名称：

指导老师：陈静

天津郁美净集团SWOT分析报告

工商管理1107班

第二小组 2012年10月

目录

任务分配 …………………………………………………… 3

前言…………………………………………………………… 3

优势分析……………………………………………………… 4

劣势分析……………………………………………………… 5

机会分析……………………………………………………… 6

威胁分析 ………………………………………………………7

未来的发展规划……………………………………………… 7

任务分配： 资料收集：XXX 材料整理：XXX Word制作：XXX PPT制作：XXX PPT讲解：XXX

前言

一． SWOT的含义

SWOT分析法又称态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表优势因素（Strength）、劣势因素（Weakness）、机会因素（Opportunity）、威胁因素（Threat）。

内部因素：优势、劣势。

外部因素：机会、威胁。S------自身的强项、优势 W------自身的弱项、劣势 O------外部环境存在的机会、机遇 T------外部环境存在的威胁、对手 二．我国化妆品行业的发展状况 中国化妆品行业从小到大，由弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，全行业形成了一个初具规模、极富生机活力的产业大军。中国的化妆品产业发展势头迅猛，已经成为新的消费热点。由于中国已经放开对进口化妆品的限制，国际化妆品巨头正在加速拓展中国市场，本土品牌经受着来自外部的巨大冲击。在中国美容化妆品市场中，外资或合资企业所占的市场份额已接近80%，随着我国经济的高速发展，人民生活水平日益提高，我国将成为全球化妆品最庞大的市场，这无疑会给化妆品企业带来很多发展机会。

天津郁美净集团SWOT分析

中国化妆品市场是全世界最大的新兴市场，在短短的20多年里，中国化妆品行业从小到大，由弱到强，从简单粗放到科技领先、集团化经营，全行业形成了一个初具规模、极富生机活力的产业大军。化妆品企业如雨后春笋般越来越多，名目繁多的化妆品品牌层出不穷，市场竞争愈演愈烈。同时，化妆品行业逐渐融入世界范围的大市场，“中国制造”的化妆品已经出口到150多个国家和地区。综合现在化妆品行业的现状，从以下几个方面对该企业进行分析：

（一）优势

1.作为民族品牌，郁美净也有自身“专”的优势。

郁美净产品研发更专注于亚洲人的肤质特点，价格渠道更贴近中国消费者，其最大的竞争优势就是有“主场”优势。2.“严、快、情”——郁美净的核心竞争力

郁美净在众多外资品牌的围剿下，能够存活到今天，其核心竞争力就是：品质控制——“严”，市场反应——“快”，凝聚人心——“情”。“严”，产品质量一直是企业生存的根本，产品中添加鲜奶是郁美净独有的技术，而且产品从原料产地开始一直到消费者使用完毕一直在品控部门监管之下，郁美净的市场投诉率一直是业界比较低的。“快”，一方面郁美净的技术研发实力日渐增强，新品研发速度能紧跟时尚，另一方面郁美净有遍布全国的自荐营销网络，市场反应速度快。“情”，企业自上世纪八十年代开始自销，郁美净与全国各地的很多商业客户互相扶植共同发展，建立了战略伙伴关系，最后成了朋友;在全国各地建立的商贸公司、经营部人员实行属地化聘用管理，同样是以郁美净“家”文化将外地员工紧紧团结在郁美净这个平台上，与企业共同成长。

（二）劣势

1.相对落后的市场运作

外资大品牌大都有百年的历史，而且日益集团化，她不是一个品牌单打独斗，而是有针对不同渠道的品牌群在整体运作，相互之间的信息、资源可以共享，再加上百年的市场运作经验，集团竞争优势显而易见。反观生存艰难的民族品牌，市场运作经验少，基本上是靠一个品牌甚至一个产品打天下，往往是“火”不过三年五载便销声匿迹，更多的企业是选择赚钱而非经营，缺少一份坚持。2.缺乏经验和管理人才

目前的现状是“制造大国、品牌小国”，同时，中国企业树立民族特色品牌意识远远不够。在中国的化妆品市场，缺乏现代的品牌管理经验和缺乏大量的品牌管理人才是民族品牌发展的瓶颈。3.资金问题

资金成为了制约郁美净等一批国产品牌发展中的最大短板，没有资金，就没有办法做广告，品牌的宣传成为一个难题。

（三）机会

尽管形势严峻，但郁美净经过几十年打造，也并非不堪一击，至少，有其几十年打造名牌和较为固定的消费群体，尽管她不像大品牌那样处于绝对优势，但也不是没有一席之地，有一席之地就有机会。在中国市场上占有一席之地的民族品牌就是中国未来化妆品的希望。因此，郁美净应该是中国未来化妆品的杰出代表.首先，从2004年开始，由于消费者慢慢成熟，对于化妆品的消费趋于理性，同时也由于开始频频被曝光的国外化妆品中出现的问题，女性消费者中已经开始形成一股对国产护肤品的热议口碑在网络上，消费者用口碑推动了对于国产护肤品的关注。《便宜有大牌国货护肤心得》《国货护肤精品超全指南》《高性价比国货护肤品达人巧用》等热贴中，郁美净成为其中的焦点。

其次，郁美净儿童霜是郁美净集团的金字招牌，其在全国范围内最早研发出的鲜奶系列也有着大量的忠诚消费者。作为核心产品，郁美净将其产品中富含营养牛奶的诉求进行了有效的传递，而这可以说是郁美净最大的一块消费者利益提供点。

再次，郁美净选择消费者社区，包括百度“郁美净贴吧”以及官网上建立的美容论坛。通过这两个主要的社区，郁美净可以有效地了解消费者，并且与之进行沟通。在稳定消费者忠诚度的举措中，消费者自身的社区发挥着重要的作用，无论是信息的可信度，还是增加消费者之间的共鸣，共同社区能够激发消费者之间的交流，同时增加品牌与消费者之间的互动。

（四）威胁

改革开放以来，随着国家政策的开放，大量的世界名牌进入中国市场，他们以先进的技术、高超的营销战略、雄厚的资金实力，以势如破竹的速度，迅速地占领了中国市场，近两年，国有的化妆品企业刚有一些规模，也纷纷被国外企业兼并收购，或转产或破产。仅剩不多的化妆品企业像大海中行驶的小舢舨，在惊涛骇浪中面对随时被海浪吞没的危险，艰难地行驶，今年以来，这些能够在中国消费者心目中占有一席之地的民族品牌，在市场上又遭到这些大品牌的联合围剿，大有斩草除根之势。

（五）未来的发展规划

“不断地改造自我，坚决与巨人同行”，这是郁美净董事长张金奎常说的一句话。郁美净想要在竞争中求生存，在缝隙中求发展，成 为未来中国化妆品市场上深受消费者喜爱的品牌，出路只有一条，改造自我，与巨人同行。

郁美净人经历了几十年，特别近几年有了很大的变化，这是事实，是几代人以及大家努力的结果，如果还抱着没干过的事不干，从不想创新，抱着以前认为是对的，现在还继续坚持，不用运动的、发展的眼光看问题，停留在所谓的经验主义，不敢于否定自己，特别是否定那些以前曾经是对的、现在已经过时的东西，就违背了事物发展的基本规律。一些错误、落后的观念、制度以及管理方法，更亟待认真地加以改正和解决。所以讲改造自我，要坚持下去，这是每一个郁美净人所必须面临的一个问题。所谓与巨人同行，这表面看好像是标准高和低的问题，其实质不是这样的，与巨人同行，首先告诫我们不要当井底之蛙，不要把局部当全局，不要把自己的发展速度当成与世界同步了，这是一个世界观的问题。巨人是有长处的，国外化妆品大品牌早于我们几十年，甚至上百年，它们是在充满竞争的市场环境下成长起来的，绝对有过人之处。郁美净人应该是总找错，改错、再出错、再改错，傍紧世界先进企业标准，坚决地与他们同行。

企业生存和人的生存一样，各有各的活法。因为中国市场容量巨大，企业下功夫集中资源做深做透区域市场，就可以解决生存问题。当然，要想成就品牌，成为行业翘楚，就要在百货渠道下足功夫。

民族品牌定位不同，所以品牌增长的着力点应该在其特定的销售渠道和消费群体上。1.将品牌名称打的更响，占据广阔市场 2．保持原有产品，开发新产品，不断创新 3．大量的吸纳人才，增加软实力 4.把产品投向更大的市场，吸引更多顾客

第五篇：企业4C及SWOT分析

4C分析

定义

以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。

4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

1．Customer(顾客)主要指顾客的需求

企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。

2．Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

3．Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利

4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

4．Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)

4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导

顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各阿自目标的通途。

SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势

劣势

机会

so战略（增长性战略）

wo战略（扭转型战略）威胁

st 战略（多种经营战略）

wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应

具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。