梯次供货总量管理,助推客户结构优化

第一篇：梯次供货总量管理,助推客户结构优化

梯次供货总量管理助推客户结构优化

“控制大户，扶持中户，发展小户”一直是烟草行业长期坚持的客户服务政策。自市场化取向改革以来，XX市局（公司）加大了大户治理力度，大户数量明显减少，市场状态明显好转。但目前客户结构仍然不够合理，客户销量结构呈“埃菲尔铁塔”状分布，中小户数量过于庞大，平均获利水平较低，月均销量200条以下的中小客户占比达到50%以上。要推动客户结构向橄榄型转变，笔者认为，采取阶梯式可供量管理政策是有效的解决之道。

首先，我们要按销量对客户进行分类。月均销量1000条（含）以上的客户为大户，500-999条的客户为中大户，200-499条的客户为中户，100-199条的客户为中小户，100条（不含）以下的客户为小户。

其次，对于不同类型的客户采取不同的可供量管理政策。市局（公司）要先确定所有客户最高月度可供量上限。在此基础上，对于月均销量超过1000条的大户采取限制供货总量政策，按照此类客户前三个月最低月订货量，确定其次月供货总量上限，原则上不超过市局设定的最高上限标准，确保大户数量和销量占比逐月走低。对于月均销量500-999条的中大户采取维持发展政策，可按照此类客户前三个月单月最高订货量确定次月供货总量，在确保满足客户销售的前提/ 3

下不增加超千条客户数量。对于月均销量200-499条的中户采取鼓励发展政策，可按照此类客户前三个月单月最高订货量在上浮30%来确定其次月供货总量，此类客户有一定的经营能力，比较具有发展潜力，是烟草公司要重点发展的客户，在货源投放上应该重点考虑这部分客户的需求。对于月均销量100-199条的中小户采取大力发展策略，此类客户约占沈阳市场的四分之一左右，在供货总量上，可根据此类客户前三个月单月最高订货量再上浮100%来确定其次月供货量，同时，在货源投放、终端建设、客户服务、品牌培育等方面要加大服务力度，加强客户培训，提升此类客户经营能力，促使这部分客户发展为中户。对于月均销量小于100条的小户采取区别对待政策。一方面，对于有一定经营能力，有发展潜力，主观上希望提升自身经营水平的客户，其供货总量可按其前三个月最高订货量200%来维护，客户经理也要加强此类客户拜访，及时解决客户卷烟经营中出现的问题；另一方面，对于一些不以卷烟经营为主，订货量不稳定，月订货量较小的客户，客户经理要认真分析客户经营行为，判断其是否正常经营，是否存在小替大代订、虚拟客户等不规范经营行为，通过调整客户月订货次数或优化送货线路等措施，降低公司物流成本。

最后，通过设定月度浮动系数来调整客户总体供货量。春节、十一等特殊节假日期间，可以通过调整月度浮动系数/ 3

来调节客户供货总量上限，满足客户节假日期间临时增加的消费需求，原则上系数不超过1.5。零售客户月度供货总量由系统自动生成，实现一户一量管理。系统预留手动维护模块，对于有真实销售能力需要增量的客户，经客户经理实地核实后，履行相应的审批手续，由专人负责在系统中进行维护。

综上所述，推动客户结构优化，实现“控制大户，发展中户，扶持小户”的工作目标，实行客户供货总量梯次化管理是一个有效手段，同时配合货源精准投放、现代终端建设、客户培训、自律小组建设等措施，客户管理工作将迈上一个新台阶。/ 3

第二篇：开展全面风险管理 优化风险治理结构

开展全面风险管理

优化风险治理结构

一．对全面风险管理的认识

所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

集团公司对全面风险管理的定义：是指集团公司各级决策层、管理层及其他人员共同实施，通过建立全面风险管理体系、执行风险管理流程、培育风险管理文化，将风险管理理念和方法融入到集团公司及所属单位的战略制定与各项经营管理活动过程中，有效防范战略风险、市场风险、财务风险、型号风险、运营风险和法律风险，为实现战略目标和经营目标提供合理保证的过程和方法。

可见企业风险管理的目的，不是回避风险和减轻风险，而是对风险实施有效的管理，寻求风险和收益的最佳平衡点，以实现企业战略目标。风险管理既包括预测和回避威胁与损失，也包括识别与把握风险后的机遇。

全面风险管理的“全面”体现在以下几个方面：

其一，战略性。企业内部控制、保险工具、金融衍生工具，这些主要用于防损为目的的方法和工具基本上主要用于操作层面，而难以谈及对企业战略的突出支持意义，全面风险管理试图从战略层面入手，对企业面临的风险进行梳理和分析，并制订相应的管理和应对策略。

其二，系统性。全面风险管理涉及发展战略、企业文化、公司治理、组织架构、管理流程、信息系统、财务安排、金融工具使用等企业经营的方方面面，对风险管理技术、手段、方法、策略进行了全盘的整合。

其三，专业性。全面风险管理推进风险管理职能部门的设立，实施专业化管理。

最后，全员性。全面风险管理是企业管理高层、各部门、各层次全员参与的一项活动。

二．全面风险管理与公司治理

全面风险管理为公司治理提供了新的视角和内容，这主要体现在三个方面：

第一，基于风险管理思想的风险管理小组的产生，使公司治理组织形式发生了重大变革。风险管理小组的基本职能包括：批准风险管理战略、政策与流程；指导企业全面风险管理工作（风险文化、风险评估、工具办法等）；指导善用企业资源；优化与监督企业风险管理体系，保障企业与股东利益；监督与优化企业信息决策系统，保障企业持续发展；以风险管理的新技术和方法技能支持企业绩效最大化的发展。第二，设立专职风险管理岗位，实现风险管理专业化。专职岗位在组织中的角色包括：提供对企业全面风险管理的统一领导、设想和指引；对整个机构的所有风险建立综合的风险管理框架；研发风险管理策略，包括通过利用特别的风险限制来量化管理层的风险倾向；执行整套的风险指标和报告，包括损失与事故、主要风险敞口和早期预警指示；基于风险程度把经济资本配置给各业务活动，并且通过风险策略优化公司风险组合；向主要相关利益者通报公司的风险状况；发展分析风险管理信息系统以支持企业全面风险管理。

第三，风险管理与内部审计协同配合，并体现出融合之势。全面风险管理为内部审计提供了方向、方法，拓宽了内部审计的视角，内部审计工作和风险管理相辅相成、互为弥补，丰富了公司内部自我监督约束的内容和手段。

三、全面风险管理运用的一些误区 第一，全面风险管理依靠的是制度建设

全面风险管理是一个过程，不是某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，而是内置于企业日常管理过程中。应作为一种常规运行的机制来建设，更主要的是要把全面风险管理贯彻到日常的行为和工作当中。

第二，企业对风险控制的职责在管理层

企业管理层是风险控制制度的组织者和建设者，但无论风险管理制度建设多么完善，如果执行不到位，都会产生经营漏洞，从而引发经营风险。所以，加强对业务人员的风险管理和教育，加强对业务执行的监督与控制，是险管理成败的关键环节。

第三，内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的 建设内部控制和全面风险管理体系都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合。两者在体系建设上应协调展，统一建设，而不应相互割裂。企业需要综合考虑自业务特点、发展阶段、信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。

第四，全面风险管理可以防范一切风险

有些企业对内部控制和风险管理体系的建设寄有过期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功，确保财务报告的可靠性和法律法规的遵循性。实际上，无论多么先进的内部控制和风险管理体系，都只能为企业关目标的实现提供合理的而非绝对的保证。

四、开展全面风险管理，优化风险治理结构，确保通信站蓬勃发展

第一，明确风险，进行风险评估

成立专门全面风险管理领导小组和工作小组，对通信站内外部政策和经营环境信息、风险管理案例以及制度、流程进行了全面、系统的梳理和分析，深入各个班组进行了实地调研，组织管理人员及业务骨干进行了风险专项分析及风险评估，对风险环境进行研究分析。

第二，建立风险应对措施

为强化风险管理的有效落实，针对重大风险编制了专项应对方案，编制了《重大安全事故应急预案》等风险应急预案，注重全方位的风险防范，确保最大限度规避或减轻风险发生的可能性和影响。同时，将风险应对措施和内部控制的要求融入部门规范中，使风险管理成为公司综合管理体系的有机组成部分，真正保障了风险防范能够落到实处。

第三，进行重大风险日常监控

坚持对重大风险实行持续监控的原则。大力加强风险监控系统日常应用管理，加强风险监控信息分析、报告制度，风险责任部门负责各自职责范围内的风险监控，对预警信息进行分析。

第四，加强风险管理文化建设

将大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，保障风险管理目标的实现。开展多种形式的风险管理文化宣贯、培训活动，必要时将邀请专家进行了全员风险管理培训，定期组织工作小组成员进行风险识别、评估、监控等专题培训，提高员工对风险的认识水平和实施风险管理的工作能力，培养员工风险管理的自觉意识和行为习惯，使风险管理体系不仅有其形，且具其神。

与内部控制相比，全面风险管理强调以企业的根本目标为出发点进行管理活动，最终落实到了企业的盈利和发展问题上来，是目标导向的管理方式。特别是在未来国内市场环境变化越来越复杂和快速的背景下，对风险管理意识相对不足、实践经验欠缺、专业人才和技术相对较为匮乏的国有企业来说，如何尽快进入全面风险管理的态，是最为务实与迫切的问题。建立全球化的风险管理体系，实施全程风险管理过程，采用全新的风险管理方法，是企业业务多元化后产生的一种需求通过构建操作风管理框架，再造业务管理流程，建立有效的风险识别、评估、报告和缓解制度，培养强有力的风险管理队伍，就能有效地推进企业的全面风险管理体系建设。

二〇一一年四月十一日

第三篇：车辆系统优化站段管理结构实施方案

车辆系统优化站段管理结构三年工程实施方案及推进计划

各车辆段：

为在车辆系统深入开展优化站段管理结构三年工程，进一步夯实安全基础，优化站段管理结构，提升站段经营管理能力，根据铁道部《关于实施优化站段管理结构三年工程的指导意见》（铁办[2009]93号），结合专业特点，现分别提出客、货车车辆段优化管理结构的实施方案及推进计划，请各单位结合实际贯彻落实。

一、推进目标

1．通过完善站段组织结构，健全逐级负责制，加强站段—车间—班组三级管理，实现专业管理和集中统一管理，提高管理效能。一是结合新线开通运营和运输生产实际，合理设置站段职能机构，配齐配强专业管理人员，理顺站段内部管理关系，变粗放管理为精细管理。二是按照“专业强化、区域集中、跨度合理”的原则调整车间设置，加强车间能力建设，提高车间自我管理能力，重点加强对异地车间的管理，强化现场作业控制。三是按照“独立作业、规模适度、定额合理”的原则优化班组设置，积极开展自控型班组建设，提升班组独立作战能力。

2．通过优化资源配置，不断提高车辆检修质量和资源使用效率，全面提升检修能力，为运输生产服务。结合机车交路和列检保证区段的延长，整合优化车辆检修资源，提高检修质量和检修效率。结合技术装备现代化，优化生产作业流程，扩大专项修范围，提高自动化检查检测程度，将高级修程任务逐步向基地集中。

3．通过创新劳动组织方式和加强职工教育培训，提高队伍素质，提高劳动生产率，结合新技术新装备的应用和修程修制改革，调整劳动组织，优化生产流程，合理设置岗位、定员和班制，实现减员提效。实行一职多能，实施兼职并岗，大力减少辅助岗位和后勤人员，不断提高运输效率。

三、实施方案和推进计划

结合专业特点和铁道部的指导意见，路局分别提出了客、货车辆段优化站段管理结构三年工程的实施方案及推进计划（见附件）。

附件1：

客车车辆段优化管理结构指导方案

一、工作内容(一)完善组织结构

1．车辆段应设置安全科、技术科、调度科、质量检查科、验收室、材料科、职工教育科、劳动人事科、计划财务科、武装保卫科、办公室。

2．推进标准化车间建设，根据地域、安全要求、技术含量、管理跨度等因素，合理设置车间机构，提高车间管理能力和执行能力。南昌车辆段设检修车间、南昌库检车间、南昌乘务车间、南昌客列检车间、鹰潭运用车间、九江运用车间、赣州运用车间、设备车间、动车运用所。福州车辆段设检修车间、福州运用车间、厦门运用车间、泉州运用车间、设备车间、动车运用所。

3．按照专业化管理、人数相当的原则设置班组。乘务班组可按列车运行方向、车型设置。全力推进自控型班组建设。

(二)优化资源配置

1．适应东部动车化需要，建设、管理好动车所。一是建好福州客整所动车组过渡设施，满足温福铁路开通时动车组的检修、整备能力。二是继续优化完善，补充配置设备，用好用足南昌动车所检修能力。三是结合新线建设，建设好南昌西、福州南两个动车所。

2．按照检修与运用分离、检修相对集中的原则，进一步优化检修资源，扩大客车专项修范围。库检要成立专项修班组，对专业性强、技术含量高的项目进行专项修。制动配件及专业化程度较高的电气配件由运用车间负责日常检查、维护及更换，由检修车间负责集中检修。空调三机的中修划归检修车间，提高检修质量和检修效率。

3．结合机车交路延长、高站台建设以及客车自身质量提升，调整客列检布局和作业范围。充分发挥TCDS、TVDS系统作用，强化客车库检作业，始发列车进行制动机简略试验，取消客列检对到达入库列车的技术检查，撤销工作量较少的客列检。无库列检的车站，始发、终到列车较多，且有增加趋势的，可增设客列检。

4.加强客整所能力建设。客整所要按目前承担的车型配齐相应的检修装备，改善作业环境，对运用换轮量大的客整所要配置不落轮镟设备；对整备线不足的客整所可以通过增设整备线、改进运输组织方式或停开效益效率低的客车等方式加以解决；对存车线能力不足的客整所可以就近将废弃或利用率不高的铁路运输线路或场地改建为存车场。对远离段本部的赣州、泉州客整所结合实际设立为独立车间，提高安全管理能力。5．福州车辆段尽快形成25T型客车A3级修和发电车中修能力。

(三)调整劳动组织

1．优化车辆乘务组织，合理调整乘务与库检作业分工，车辆乘务人员实行检电合一。发电车供电的空调旅客列车：单班配备检车员1人、发电车乘务员1人；双班配备检车员2人，发电车乘务员2人。非发电车供电的旅客列车：单班配备检车员1人，双班配备检车员2人。检车员与车电员合并的车辆乘务员的职业技能、工资档序应高于检车员和车电员。

2．调整客列检布局和作业范围。继续保留南昌、鹰潭、福州、厦门四个部定客车列检所，撤消九江客列检所，撤消赣州、南平北客列检所。

3．积极探索优化提速客车A1、A2、A3级修和非提速客车的辅修、段修周期和检修范围。加强轮对和制动系统的检修，改善客车运行品质。对走行公里较少、但时间上限到期的非常用客车，探索仅更换油脂、橡胶件等与时间有关的项目，对与磨耗有关的项目实行状态修。

二、推进计划(一)2009年

1．规范机构设置，完成车间、班组优化整合。2．完成客列检布局和作业范围优化调整工作。3．完成车辆乘务制度优化工作。

4．完成福州客整所动车组过渡设施建设。

5．福州客整所形成25T型客车A1修和库检能力。6．提高我局的客车整备能力。

（1）对南昌客整所10、11道地沟进行改造。（2）对福州、厦门客整所站场照明进行改造，解决夜间作业照明不足的问题。

(3)对福州、厦门客整所整备线部分进行部分地沟改造。

(二)2010年

1．结合运输组织和检修能力变化，继续完善组织结构。2．建成福州南动车所。

3．继续提高我局的客车整备能力。

（1）对江边货场站场进行改造，增加7条以上整编组的客车存车线，解决南昌客整所存车能力严重不足的问题。

（2）南昌客整所新增地面电源，满足客车整备作业用电需要。

（3）对南昌客整所临修棚地沟进行改造，解决盘形制动客车临修困难的问题。

（4）全部完成对福州客整所整备线地沟改造。（5）全部完成对福州、厦门客整所临修库进行改造。（6）南昌客整所8－16道检修雨棚和立体作业平台建设，改善职工作业环境，提高检修质量。

（7）建设厦门客车存车场。

4．福州客整所配备相关工装，形成发电车中修能力并取得相应资质。

5．全面探索专项修修制改革。

6.全面理顺福州车辆段段修工艺布局，配齐相关工装，形成25T型客车A3级检修能力。

(三)2011年

1．完成优化检修周期后检修规程的修订工作。2．建成南昌西动车所。

3．继续提高我局的客车整备能力。

（1）全部完成对南昌客整所整备线地沟改造，配备地面电源，解决客车整备能力不足问题。

（2）福州、厦门客整所整备棚及立体作业平台建设。（3）厦门客整所增配不落轮镟设备，提高运用轮对检修效率，降低检修成本。

4．全面完成客车车辆段管理结构优化工作。附件2：

货车车辆段优化管理结构指导方案

一、工作内容

（一）完善组织结构

1．车辆段应设置安全科、技术科、调度科、质量检查科、验收室、材料科、职工教育科、劳动人事科、计划财务科、武装保卫科、办公室。距离段本部100公里以远的异地检修、运用车间，段安全科、技术科、质量检查科、验收室可根据需要派驻专业技术人员履行相应的管理职能。

2．推进标准化车间建设，根据地域、安全要求、技术含量、管理跨度等因素，合理设置车间机构，提高车间管理能力和执行能力。南昌南车辆段设向塘检修车间、鹰潭检修车间、向塘西运用车间、赣州东运用车间、鹰潭东运用车间、萍乡运用车间、景德镇运用车间、九江西运用车间、设备车间、动态监测车间、轮轴车间。永安车辆段设检修车间、漳平运用车间、厦门北运用车间、来舟运用车间、福州东运用车间、泉州运用车间、铁山洋运用车间、设备车间、动态监测车间。年检修货车能力在8000辆以上的检修车间，可根据需要分设修车车间和修配车间。在工作量大的列检作业场所在地设置运用车间，人数一般不超过500人。动态检查和现车检查应并入同一运用车间。3．检修车间可设预检组、调梁预修组、车体组、转向架组、轮轴组、制动组、制动梁配件加修组、钩缓组、材料配送组、利旧加工组、洗罐组、调车组、综合组。年检修货车5000辆以上的检修车间可分设钩缓拆装组、钩缓组，现车制动组、制动室，轮轴组、轴承组和探伤组，架车组、油漆组。运用车间的列检作业场可设现车检查修理班，动态检查班，综合班；站修作业场可设车体班，制动钩缓班，材料班，综合班。

（二）优化资源配置

1．随着东南沿海铁路、向蒲铁路、厦深铁路、龙厦铁路的建设，在福建沿海将形成新的路网结构。为满足铁道部货车检修规模化、整列检修的要求和福建地区货车检修量的需要，新建樟林车辆段，撤消永安车辆段。

2、结合新线建设和站场改造，做大做强处于主要编组站和主要装卸车地区的检修车间。对南昌南车辆段向塘检修车间进行规模化改造。以新型货车检修为重点，使检修台位由15个扩充到30个，建成江西境内国铁货车段修的检修基地。在此基础上，将鹰潭检修车间改造为地方企业自备车和国铁特种货车检修基地和货车大部件集中修基地。

3．加快车辆5T系统建设，推行人机作业分工，统筹优化列检作业能力，停车技术检查的列检作业点设置距离一般不超过500公里。4．结合货车新技术新工艺, 根据路局检修资源配置方案，按轻重缓急的要求分三年逐步配备齐全70T、80T级货车定检及运用“十大六小”工装配备，形成我局货车检修和运用工装保障体系。

（三）调整劳动组织

1．对钩缓、制动、转向架、轮对、轴承、制动梁等零部件逐步压缩人工检测项目，减少作业岗位数量，提高自动化检查检测程度。

2．对干线直通列车和区段列检逐步用动态检查替代停车人工检查，不断优化现车检查作业程序，强化列车队中的快速修理能力，压缩现车检查作业人员。

3．结合长交路、路企直通、重载提速以及客货分线等运输组织需要，统筹优化列检作业能力布局，重点强化两端列检技术检查，发现故障及时处理，充分利用5T系统的检查监控，逐步取消途中列车停车人工技术检查。

二、推进计划

（一）2009年

1．规范车辆段机构设置，完成车间、班组优化整合。2．撤消南昌南车辆段新余、吉安列检作业场和永安车辆段邵武、永安列检作业场。

3．对赣州东、萍乡老场列检推行新的列检作业方式。将赣州东、萍乡老场现有室外人工到、发检查，改为列车到达时利用TFDS进行动态检查，室外检车员只负责“5T”预报故障的处理；列车始发时室外检车员按规定的作业范围和质量标准进行人工检查和制动机试验。完成上饶、景德镇、漳平7套TFDS系统、温福线漳林列检2套TFDS系统建设。

4．新建樟林车辆段和南昌南车辆段向塘检修车间的规模化改造立项。

5.完善70T、80T级货车检修工装和列检“十大六小”工装。

（1）配备缓冲器大修所需工装设备，局内在南昌南车辆段形成缓冲器大修能力，取得铁道部的生产资质。

（2）70T、80T货车段修工装。向塘检修车间配备转K6型转向架正位检测机、17号车钩拆装专用叉车；鹰潭检修车间配备转K6型转向架交叉杆组装胎具、脉冲弧焊机、硅整流直流电焊机；永安检修车间配备轴承压装机、轴承退卸机、120阀试验台改造等。

（3）70T、80T货车临修工装：向塘、鹰潭、来舟站修作业场配备拉铆机、17型钩缓拆装机、脉冲弧焊机等工装。

（4）运用“十大六小”工装：向西、鹰潭、九江西、漳平、来舟运用车间配备滚动轴承故障诊断仪、轮对、车钩检测量具。

（二）2010年

1．结合运输组织和检修能力变化，继续完善组织结构。2．继续推进车辆5T系统建设，优化列检作业能力布局，对投入使用的5T系统继续推行新的列检作业方式，逐步取消区段列检对直通货车的停车技术检查作业。完成厦深线东孚列检TFDS系统、漳平上行、福州东下行TADS系统、萍乡上行、赣州东下行TPDS系统建设。

3．樟林车辆段建设和南昌南车辆段向塘检修车间的规模化改造开工建设。

4．继续完善70T、80T级货车检修工装和列检“十大六小”工装配备。

（1）70T、80T货车段修工装。向塘检修车间配备闸瓦托铣床改造、120阀试验台改造、空重车试验台改造；鹰潭检修车间配备轴端螺栓智能扳机、闸瓦托铣床改造、120阀试验台改造、空重车试验台改造；永安检修车间配备闸瓦托铣床改造、空重车试验台改造。

（2）70T、80T货车临修工装：九江西、萍乡、景德镇、漳平、福州东站修作业场配备拉铆机、17型钩缓拆装机、脉冲弧焊机等工装；向塘、鹰潭、来舟站修作业场配备转K6型转向架交叉杆组装胎具、硅整流直流电焊机等工装。

（3）运用“十大六小”工装：赣州东、萍乡、景德镇、上饶、福州东、厦门北运用车间配备滚动轴承故障诊断仪、轮对、车钩检测量具。

（三）2011年 1．结合运输组织和检修能力变化，继续完善组织结构。2．继续推进车辆5T系统建设，优化列检作业能力布局，对投入使用的5T系统继续推行新的列检作业方式，逐步取消区段列检对直通货车的停车技术检查作业。完成漳平上行、福州东下行TPDS系统、来舟上下行、武夷山上下行TFDS系统、福州、厦门、鹰潭、赣州、泉州客整所TCDS系统建设。

3．全面完成樟林车辆段建设和南昌南车辆段向塘检修车间的规模化改造。

4．根据货车新技术的发展要求，配齐各型货车检修、运用工装设备。

5．全面完成货车车辆段管理结构优化工作。

第四篇：如何优化教师人才结构并强化教师队伍管理

优化人才结构，强化队伍管理

姓名：陈新良 单位：安仁一中

百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。多年来努力教师队伍建设取得了显著成绩,广大教师兢兢业业，默默耕耘，为教育事业发展和现代化建设作出了重要贡献。但是，从新时期教育发展的更高要求看，教师队伍总体素质还亟待提高。如何优化教师人才结构并强化教师队伍管理，现提出如下意见

一、优化结构强化管理的指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，把加强教师队伍建设作为教育事业发展最重要的基础工作来抓，以人才强教为主题，以促进校长、教师专业发展、整体提升教师队伍素质为核心，以加强教师教育和岗位培训为重点，统筹规划，创新机制，优化结构，提高质量，努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍，为建设一流教育强市、率先实现教育现代化提供有力的人才保障。

二、优化结构强化管理的目标任务

———教师队伍素质进一步提升。广大教师具有高尚的师德品质、科学的教育理念、较高的教学水平，师德和业务素养实现整体提升，较好地适应率先实现教育现代化的需要。由教育名家、教学名师和学科领军人才领衔的骨干教师队伍进一步壮大。

———教师队伍结构进一步优化。教师数量满足事业发展需要。基础教育教师队伍的学科、年龄等结构更趋合理，整体学历层次明显提高；高等院校教师队伍的学历、专业等结构进一步优化，高、中等职业学校“双师型”教师比例不断提高。

———教师教育体系进一步完善。加强教师教育培训的统筹规划和科学管理，依托专业性本专科院校、区域和校本教研体系以及终身教育公共服务平台等开放性教育资源，基本建成职前职后教育相互沟通，学历与非学历教育并举，有利于教师专业发展和终身学习的现代教师教育体系。充分利用国内外优质教育资源，加强教师教育培训基地建设。

三、优化结构强化管理，切实提高教师职业道德水平

把师德建设放在首位。教师应当教书育人，为人师表，言传身教，做学生健康成长的指导者和引路人。要加强教师职业理想和职业道德教育，围绕“办好人民满意的教育，争当人民满意的教师”主题，引导广大教师自觉加强师德修养，以“学为人师、行为世范”为准则，提高思想政治素质和职业道德水平。广泛开展形式多样的师德师风教育活动，认真贯彻执行《中小学教师职业道德规范》，弘扬高尚师德，力行师德规范，不断增强教师为人师表、教书育人的责任感、使命感和人格魅力、学识魅力。

严格规范教师从教行为。坚持依法治教、从严治教，严格按照《教师法》、《中小学教师职业道德规范》要求，规范教师思想行为和职业行为。教师要全面贯彻党的教育方针，模范遵守法律法规，依法履行教师职责；要身体力行实施素质教育，关心学生的思想、学习、生活和心理健康；要潜心钻研学生成长规律，做到以人为本、因材施教；要公平对待每一个学生，引导促进学生全面发展；要认真执行各项纪律规定，在职中小学教师不得从事有偿家教，不得在各类社会培训机构兼职取酬。

四、优化结构强化管理，大力促进教师专业化发展

全面提升教师业务水平。把提升教师队伍整体素质，促进教师专业化发展作为教师队伍建设的中心任务。坚持能力为本，围绕提高教育教学水平和人才培养质量，着力提升教师实施教育管理和课堂教学的业务水平。坚持专业引领，根据教师不同专业和不同学科要求，明确专业发展方向，促进教师专业发展。坚持科研带动，完善区域教科研组织网络，建立跨校教科研协作体系，发挥学校教研平台的主体作用，促进教师教学实践与科学研究互动提升。

强化教师继续教育和培训。严格执行国家和省有关专业技术人员继续教育的规定，全面实行教师继续教育证书制度，落实教师继续教育和培训工作责任，把教师继续教育和培训纳入教育工作目标考核体系。完善教师培训工作机制，把教师培训作为教师专业发展的必备条件，与教师考核、职务晋升、评优奖励挂钩，形成鼓励教师终身学习的长效机制。以业务能力建设为核心，以新理念、新课程、新技术和师德教育为重点，以校本培训为基础，全面开展教师全员培训。加大骨干教师培养培训力度，建立市、县（市、区）、学校三级骨干教师培养培训体系，提高培训层次和培训效率。

五、优化结构强化管理，着力加强中小学校长队伍建设

完善中小学校长选拔任用机制。坚持党管干部、德才兼备原则与校长专业化要求相统一，建立完善统一的中小学校长选拔任用、培养交流、考核奖惩机制，发挥教育行政部门对校长选拔、培训、考核、交流的归口管理作用。规范中小学校长任职资格标准，全面把握思想政治表现、职业道德水平、领导管理能力、教育教学经验以及学历、年龄条件等要求。建立中小学校长任职资格制度，担任中小学校长职务必须具有相关管理经历和专业素养。拓展中小学校长选聘视野和选 聘方式，鼓励面向全国引进名校长，鼓励运用竞争机制公开选拔优秀校长。

提升校长专业化管理水平。按照国家和省统一部署，积极推行校长职级制，淡化校长职务行政化倾向，提高校长管理水平。改革校长考核机制，重点考核贯彻教育方针、实施科学管理、组织提高队伍、打造办学特色、增进群众满意的实效。加强校长专业培训，新任校长必须取得任职资格培训合格证书，在职校长必须定期参加国家规定的能力提高培训，取得提高培训合格证书，作为继续任职的必备条件。加强校长专业发展研修指导，定期举办校长高级研修班，组织开展与国内外教育名家的交流，不断总结办学经验，凝练办学思想，彰显办学特色。建立优秀校长激励机制，对高职级层次校长、名校长、办学成就卓著的校长给予政府奖励。

六、努力为教师队伍建设提供有力保障

加强组织领导。各地党委、政府要高度重视加强教师队伍建设工作，真正作为教育事业发展最重要的基础工作来抓，认真研究制定教师队伍建设发展规划，完善配套政策措施，及时解决教师队伍建设中的突出问题，确保教师队伍建设各项要求落到实处。教育部门要切实履行职责，统筹抓好教师、校长的培养培训和管理使用。

加大经费投入。要认真落实中央和省关于加大教师队伍建设投入的各项要求，各地新增教育投入要重点用于加强教师队伍建设。根据教育事业发展需要和各地实际，鼓励设立师资队伍建设专项资金，重点用于骨干教师考核奖励和名教师、名校长培养提高。要将教师培训经费列入财政预算，按照不低于教师工资总额的1.5%安排到位，由各地教育行政部门统筹使用，确保专款专用，加强管理监督，提高培训实效。鼓励企事业单位、社会团体和公民个人支持教师队伍建设，捐资设立各类奖教基金（资金），凝聚多渠道促进教师队伍提升的合力。

提高教师待遇。要在政治上、生活上关心教师，努力改善教师的工作、学习和生活条件，维护教师合法权益，提高教师的地位和待遇。严格执行教师工资政策，依法保障教师工资待遇。关心教师身心健康，进一步完善教师医疗、养老等社会保障制度，吸引更多优秀人才投身教育，长期从教、终身从教。

2011.11.25

第五篇：以组织结构优化整合促管理效率提升

根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，国网白银公司在统一目标模式的指导下，兼顾5个代管县供电公司实际情况及地域差异，以定编、定岗、定员为抓手，调整组织结构，优化用工策略，用定编管理严格机构设置，实现机构编制的规范统一；用定岗管理规范岗位设置，达到岗位管理的完整科学；用定员管理控制用工总量，提升人力资源的优化配置，实现“三集五大”体系建设向代管县供电公司的全面延伸，为最终实现一县一公司奠定了基础。

工作描述

国网白银供电公司代管景泰县供电公司、靖远县供电公司、会宁县供电公司、皋兰县供电公司、白银市平川区供电公司等5个县供电公司，其组织架构、岗位管理和人员配置标准没有进行统一和规范。为了加快构建“三集五大”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现各层级职能部门和支撑机构的规范统一，国网白银供电公司以坚持“三化”（集约化、扁平化、专业化）为方向，以提升“两效”（效率、效益）为原则，以“三定”（定编、定员、定岗）为抓手，以“六统一”为主线，根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，按照精简高效、从严从紧的原则，对5个代管县供电公司的组织架构进行统一和规范。

主要做法

由于多年来代管县供电公司组织架构没有从根本上进行统一和规范，导致职能管理部门不统一，职责横向衔接不严谨，缺乏无缝对接；实施机构不规范，纵向管理存在漏洞和盲点；人员结构和用工类别复杂，配置不合理。为保证代管县供电公司机构改革务期必成，公司成立了代管县供电公司机构改革领导小组、综合协调办公室，深入开展调查研究，准确把握关键环节，加强沟通协调，特别是在涉及机构变革、岗位设置、人员调配等重大事项上，从实际出发、统筹规划、综合考虑、先谋后动。

组织机构改革是生产关系适应生产力发展的必然要求，意义重大、影响深远。为确保改革成果能惠及广大员工，让员工能参与改革、理解改革、支持改革，公司领导多次带领专业部室负责人到代管县供电公司，面对面与员工交流沟通，向员工解疑释惑，传达机构改革期间“三个不受影响”（员工整体利益不受影响、员工发展空间不受影响、后勤服务保障不受影响）的工作思路。宣传、解释工作的到位和超前，打消了员工们对变革的顾虑，统一了思想，明确了目标，为此后工作的开展打好了坚实的思想基础。

根据《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》和《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》，白银供电公司编制《县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，对县供电公司的组织架构进行变革和规范。变革后的县供电公司设置职能部门5个，分别是：办公室、发展建设部、财务资产部、党群工作部和电力调度控制中心；业务支撑实施机构设置4个，分别是：安全运维部（检修（建设）工区）、营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心），物资供应中心和综合服务中心。检修（建设）工区与安全运维部合署，客户服务中心与营销部（乡镇供电所管理部）合署，具有职能管理和实施主体双重职责。安全运维部（检修（建设）工区）下设变电运维班；营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）下设大客户服务班、营业及电费班、计量班和若干供电所。由于代管县供电公司的乡镇供电所均分布在乡镇，距县城较远，因此乡镇供电所在机构设置方面，全部按照营配合一的管理模式进行设置，内设配电班、营业班和综合班。

根据《甘肃省电力公司关于规范代管县供电企业名称的通知》（甘电司人资〔2013〕710号），督促和协调5个县公司通过向政府相关部门汇报、沟通和协调，在取得政府理解和支持的基础上，积极稳妥完成了营业执照变更工作。规范后的5个县公司的企业名称、企业性质均符合省公司的要求。特别是景泰县供电公司此前一直为事业单位性质，通过此次规范企业名称和企业性质变更工作，完成了景泰县供电公司由事业单位性质变更为国有企业性质，为农电企业上划奠定了基础。

根据《国家电网公司供电企业标准岗位名录》和《国家电网公司供电企业典型岗位名录》，编制了《白银供电公司代管县供电企业岗位设置表》，对5个县供电公司职能部门设置的岗位和业务支撑实施机构设置的岗位进行了统一和规范。特别是在职能部门岗位设置中，坚持管理模式更集约、组织机构更扁平、业务流程更优化、用工管理更高效的要求，坚持因事设岗、人岗相宜、精干高效的原则，科学合理设置管理岗位和人员职数。

根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准》和《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》，严格执行机构设置原则，即内设职能部门负责人职数配置标准是：定员4人的，负责人职数1人；5-10人的，负责人职数2人，11人及以上的，负责人职数3人。内设机构负责人副职应兼任专业岗位工作。管理定员4人及以下不单独设置职能部门，业务定员7人及以下不单独设置班组，14人以下不单独设置业务实施机构。

按照因事设岗、科学配置的原则，印发了《白银供电公司代管县供电公司岗位设置和人员配置的通知》，对一般管理人员、专业技术人员、生产技能人员配置标准进行了明确规定。在人员配置中，公司坚持“人、事、岗”三者之间的合理配置，按照组织调配、成建制划转、岗位竞聘等方式，优化岗位人员配置，加强管理幅度控制，特别是在变电检修、变电运行等专业岗位配置方面，统筹考虑实际工作需要。如在检修公司变电运维工区变电运维班和检修试验工区变电检修班、电气试验班、二次检修班8人以上班组设置了技术员岗位，15人及以上班组设置了副班长岗位，工作负责人的岗位设置按照本班组人员的25%配置。

岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。为了充分体现岗位管理分工协作、责权利相对应的管理原则，加强岗位常规、动态和日常管理，公司完善和制定了《白银供电公司重要岗位人员交流轮岗规定》《白银供电公司班组长选拔规定》《白银供电公司专业技术职务聘任管理实施细则》等多项管理细则，支撑和规范公司岗位管理，实现公司岗位管理的系统化和科学化。特色亮点

优化机构，提升效能

公司本着“创新管理模式、变革组织架构、优化业务流程”的管理思路，对代管县供电公司组织架构进行了重组和优化，为代管县供电公司全面实施“三集五大”体系建设奠定了坚实的基础，也理顺了代管县供电公司职能管理部门与公司职能管理部门的顺畅对接。组织架构的优化和完善，压缩了管理层级和管理链条，减少了跨部门的横向协调，突出了纵向管理，改变了职能交叉、多头管理的现象，为实现集约化管理、扁平化管理奠定了基础。

科学配置，有效利用

组织架构的优化和变革，打破原有的条块分割，破除了“小而全”的弊端，实现了代管县供电公司由分散粗放管理向集中精益管理的全新转变，减少了冗员。特别是在人力资源管理方面，进行大幅度整合，对人员按照专业分工进行有效配置，解决了输电、变电、配电人员相对紧张的问题。

具体案例

国网白银供电公司代管的各县供电公司原均下设6个职能部室、3种二级单位。6个职能部室分别是办公室、财务部、生产技术部（含调度室）、营销部（含计量室）、安全监察部、思想政治工作部。3种二级单位分别是变电工区、供电所、客户服务中心。

以皋兰县供电公司为例，其下设6个职能部室、9个二级单位、36个班组。6个职能部室是：办公室、财务部、生产技术部（含调度室）、营销部（含计量室）、安全监察部、思想政治工作部。9个二级单位分别为：忠和供电所、水阜供电所、西岔供电所、黑石供电所、什川供电所、石洞供电所、变电工区、物业公司、送变电安装队。36个班组为调度室、计量室、车辆班、15个变电站（四墩变电站、张家墩变电站、黑石变电站、郭家坪变电站、和平变电站、文山变电站、岘子变电站、水阜变电站、火烧崖变电站、六合变电站、崖川变电站、一泵变电站、大二泵变电站、大横变电站、河口变电站）、各供电所内设的18个班组。

根据《白银供电公司县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，对县供电公司的组织架构进行变革和规范。变革后的皋兰县供电公司设置5个职能部门，分别是：办公室、发展建设部、财务资产部、党群工作部和电力调度控制中心；业务支撑实施机构设置4个，分别是：安全运维部（检修（建设）工区）、营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心），物资供应中心和综合服务中心。安全运维部（检修（建设）工区）下设变电运维班；营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）下设大客户服务班、西岔供电所、黑石供电所、石洞供电所、什川供电所、水阜供电所、忠和供电所7个班组。

实践效果

一是组织机构规范，职能划分清晰。对照《国家电网公司关于印发县公司机构设置和人员配置补充方案》《甘肃省电力公司上划县供电企业并轨管理指导意见》和《国网白银供电公司县供电公司“三集五大”体系机构设置和人员配置工作方案》，本着客观公正、实事求是的原则，对县供电供电公司机构编制和岗位管理进行评估。机构编制符合设置要求，将输配电工区和变电工区重组为安全运维部（检修（建设）工区），将原客户服务中心、营业及电费班、计量中心和若干供电所重组为营销部（乡镇供电所管理部、客户服务中心）。组织架构的优化和完善，压缩了管理层级和管理链条，减少了跨部门的横向协调，突出了纵向管理，为实现集约化管理、扁平化管理奠定了基础。

二是岗位设置有效、岗位分类统一。按照《国家电网公司岗位分类标准》和《国家电网公司标准岗位名录》，对县供电公司“三集五大”覆盖的所有岗位，按照岗位管理性质划分为经营类、管理类、技术类、技能类和服务类五大类，按照岗位管理重要程度划分为核心、常规、一般三大类。

三是优化人力资源配置，提升人力资源利用率。县供电公司“三集五大”的实施，实现了县供电公司分散粗放管理向集中精益管理的全新转变，减少了冗员。特别是在人力资源管理方面，进行大幅度整合，对人员按照专业分工进行有效配置，解决了输电、变电、配电人员相对紧张的问题。同时为实施联合检修、减少停电时间、提高供电可靠性、增加售电量，提供了人力资源保障。

四是整合细化专业管理，提升生产经营管控力。“大检修”模式的运行，整合了输变配的管理资源，理顺了输变配的专业管理，增强了专业管理的穿透力，实现了检修专业化和运维一体化的管理目标，特别是对专业班组进行优化调整后，工作界面更加清晰、工作职责更加明确、工作流程更加优化；“大营销”模式的运行，将营销业务的属地化管理调整为专业管理，有利于客户服务水平的提高和企业形象的提升。将大客户管理与低压、居民客户进行分离管理，打破原有的粗放管理模式，实现了营销业务由“业务导向”向“客户导向”的转变。提高了营销业务的集约化程度。“大运行”模式的实施，将城区配调（含“一县两公司”直属县城配网调度）纳入地调统一管理，实现地调与城区配调的合并融合，缩减了管理层级；“大建设”模式的实施，实现了以业主项目部为管理单元，开展电网项目建设过程的专业化管理。建立了专业化技术支撑平台，加强了对建设过程关键环节的集中管控，规范了施工工艺管理，全面提高了工程建设安全质量和工艺水平；“大规划”模式的实施，加强了公司规划和评审的技术支撑力量，强化了对电网规划工作的直接管控，确保了代管县供电公司发展战略的有效实施。