财险两极分化 平安扩张最猛五篇范文

第一篇：财险两极分化 平安扩张最猛

财险两极分化平安扩张最猛

21世纪经济报道 邓 雄鹰 上海报道 2010-04-07 22:10:59 核心提示：财险巨鳄与中 小公司两大阵营之间如此剧烈的集体增长与倒退，折射的不仅是简单的份额变动，更传递了财险公司深层的变革信号。同是一张保费榜，几家欢乐几家愁。

保监会最新发布的财险公司2月保费收入统计显示，52家财险公司中22家市场 份额较小的财险公司市场份额出现集体倒退，占比42.31%。同时，财险三大家市场份额持续上升，在2010年新增保费中，瓜分了超过七成的市场份额。两 大阵营如此剧烈的集体增长和倒退，折射的不仅是简单的份额变动，更传递了财险公司深层的变革信号。中小财险份额缩水

财 险版图上，中小财险公司正在面临市场份额被大公司蚕食的命运。根据保监会的公开数据计算，2010年前两月新增的保费收入中，人保财险、平安财险、太保财险三巨头达到70.64%，其他49家公司平分不到三成市场蛋糕。22家市场份额倒退的中小财险公司中，只有5家外资财险公 司，14家是2009年排名第10至第30名之间的夹心层，15家前两月保费收入不到3亿元，不少是在2000年之后2007年之间设立、经历了恶性价格 战的公司。此外，逆水行舟，不进则退，9家保费收入同比下降的公司全部上榜。“形势很严峻，很多公司已经行动起来，我们以前 还可以快走，现在要改跑了。”指点着电脑上其他财险同行的经营数据，一家财险公司高管感叹，自从3月参加了一个全国性的财险工作会议，短短3年便实现盈 利、一向自认为内控管理不错的公司老大“危机感”顿升。

在他看来，份额变化的很大原因是不少公司改变了过去不计一切冲规模的做法，经营质 量、盈利成为了各公司的重点。

13年累计亏损18亿元的永安保险进行全面整改，全体员工实行竞聘上岗，双向选择，2009年实现了2000 万盈利。

都邦财险湖北分公司市场部负责人刘德胜告诉记者，总公司2010年下达的考核任务中，除了保证保费规模外，保单质量、赔付控制经营 品质成为更关键的考核指标。

大地保险经历了2008年因偿付能力恶化引发的停单事件后，2009年进行了铁腕式整改，为了确保数据真实性，专门聘请了德勤会计师事务所对2008年以来的分支机构经营状况全面审计，查找漏洞，对合规经营实行一票否决，并与机构主要负责人绩效薪酬紧密挂钩，提高 保费质量“门槛”，抛弃不盈利的业务。有意控制之外，中小公司份额的萎缩也有客观原因。一位中小财险公司内部人士告诉记者，和品牌号召力、影响力更大的大型财险公司相比，对市场份额被蚕食很无奈，据他了解，不少中小财险公司今年一季度的保费收入指标没有完成。而从保险公司本身 的特点来说，保险公司要发展，保持一定保费规模也不可或缺。坚持“控制规模确保盈利”的天平车险一位负责人分析，讲求大数效应的保险公司不应一味依赖规 模，但也不能完全忽视规模效应。

众多的中小型财险公司的集体市场份额倒退显示，随着市场走向规范和精细化管理，对于小型财险公司的影响已经显现，行业内的洗牌正在悄然进行。平安增速最快

财险版图曾经被中小财险公司改写过一次，垄断市场的三大巨头被迫让出过“地盘”，记者从可获得的市场数据 计算，2004年至2008年间，人保股份、平安财险、太保财险三大家的保费收入在总保费收入的占比分别为79.87%、72.63%、67.25%、63.97%、63.86%。2009年这一数字变成64.21%，三大巨头份额止跌反升，两大阵营局势逆转。这一年正是《关于进一步规范财产保险市场秩序工作方案》(“70号文 件”)文件出台，监管加强的一年。

保监会最新公布的数据显示，人保股份继续保持市场老大的交椅，但市场份额出现3.37%的减少，成为三大 家中唯一出现市场占比减少的公司，不过，这并未改变三巨头市场份额的整体上升趋势。

三巨头中，以平安财险风头正盛，2010年前2月，该公 司保费收入大增75.99%，不仅超过人保股份和太保财险增幅，也成为财险公司中增长最快的公司。自从2009年7月超越太保财险，坐上财险“第二”的位 置后，平安的扩张势头便一直迅猛。

平安财险选择新渠道作为突破口，其电销车险保费以每年超过100%的速度增长，占据了市场近九成份 额，2009年实现了盈利。

虽然太保财险市场第二的位置被平安财险夺走，但该公司不少经营指标出现大幅改善。记者掌握的该公司未经审计的 2009年财务数据显示，该公司2009年综合成本率下降至99.47%，实现了承保盈利，车险综合成本率也降至101.01%，较2008年下降了 5.5个百分点。

太保财险一位负责人在一次财险工作会议上表示，该公司在保持保费收入发展速度与行业相协调的进程中，将以持续优化综合成本 率为主攻方向，推动公司价值的可持续增长平安财险、太保财险承保盈利

21世纪经济报道 邓 雄鹰 上海报道 2010-04-20 23:19:56 随着2009年年报陆续出炉，人保财险、平安财险、太保财险去年的经营业绩也陆续披露，从年报数据来看，“财险三雄”（人保财 险、平安财险、太保财险）的整体市场份额止跌回升，车险业务大幅拉升，在业务经营方面，呈现出不同的态势。

综合成本率下降

人 保财险、平安财险、太保财险财险三巨头2009年年报齐齐飘红，均实现大幅盈利，承保盈利能力得到提升，综合成本率分别从2008年的103.3%、104.0%、102.2%降低至2009年的102.2%、98.9%、97.5%。平安财险、太保财险均实现承保盈利。

数据显示，太保 财险盈利能力明显提升，业务质量最好。其2009年综合赔付率下降3.9个百分点至61%，这一指标较平安财险的57%略高，但其综合费用率下降0.8个 百分点至36.5%，其中，2009年业务和管理费65.54亿元，较2008年增长14.2%，但大大低于保险业务增长速度，业务及管理费占保险业务收 入的比例也从2008年的20.6%下降至2009年的19.1%。

平安财险所以实现承保利润，综合赔付率的大幅下降功不可没，该指标从 2008年的68.1%降至2009年的57%，大降11.1个百分点，但快速增长的平安财险在费用控制上仍有待加强。

根据年报，平安财险 手续费支出由2008年的30.52亿元增加56.6%至2009年的47.8亿元，占保费收入的比例从2008年的11.3%增加到2009年的 12.3%。平安解释，上升的原因是因为优化产品结构，加大了优质业务的投入力度。而因为保险业务增长，业务及管理费则由2008年的46.60亿元增加 40.4%至2009年同期的65.41亿元，略低于保费收入增长。大大超过人保财险和太保财险的增长速度。

海通证券研究报告指出，太保财 险业务盈利性很好，综合成本率继续保持行业领先，增速快于行业平均增速。

“在跟得上保险业发展速度的情况下，公司将坚持产险承保盈利。” 太保集团总裁霍联宏在20日举行的2009年年度业绩发布会上称。

承保业务持续亏损则吞噬人保财险的投资利润。人保财险2009年虽然通过 严控亏损业务占比、放弃承保部分高风险业务等途径降低赔付率，使得其赔付率由2008年的75.9%下降6.7个百分点至2009年的69.2%。但由于 该公司去年保单获取成本大幅增加，承保费用率从2008年的14.5%上升至2009年的21.2%，其在赔付率方面的努力被抵消。虽然货运险实现承保利 润，但由于承保利润占比很少，难以与占比很大的车险、企财险承保亏损相抵。

而在偿付能力方面，截至2009年12月31日，人保财险偿付能 力充足率为111%，远低于平安财险、太保财险143.6%、173%的偿付充足率。平安坐上财险市场二把交椅

从 2009年的数据来看，三巨头市场份额止跌反升。2004年至2008年间，三巨头保费收入在当年财险总保费收入的占比分别为79.87%、72.63%、67.25%、63.97%、63.86%。2009年这一数字变成64.21%。

但是，三巨头之间的竞争则是暗潮汹涌，在2009年的保费收入上，财险三巨头呈现出较大差异的增长态势。2009年，人保财 险、平安财险、太保财险三巨头的保费收入分别为1197.71亿元、384.83亿元，342.89亿元，增速分别为17.6%、43.86%和23%。

虽 然市场份额从2008年的42.4%降至2009年的40%，但人保财险仍是财险市场的巨无霸。太保财险虽然注重业务质量，但在规模上略输一筹，其 2009年23%的保费增速略低于23.07%的产险平均增长速度，被平安财险赶超。

2009年平安财险的市场份额从2008年的 10.9%增至12.9%。自从2009年7月超越太保财险，坐上财险第二的位置后，平安的扩张势头便一直迅猛。2010年前2月，该公司保费收入大增 75.99%，不仅超过人保股份和太保财险增幅，也成为财险公司中增长最快的公司。

在2009年度年报业绩发布会上，解答平安产险快速增长 的原因时，平安集团副董事长孙建一对媒体提到，公司通过新渠道开发、成本控制、提高服务质量等方式积极拓展市场份额。

电销渠道作为平安的新 法宝，其在平安财险中的力量已经开始变得举足轻重，其电销车险保费以每年超过100%的速度增长，在平安财险车险中的占比由2006年的2.7%上升至 2009年14.4%，占据了电销车险市场近九成份额，2009年实现了承保盈利。

中金公司分析师周光报告认为，预计平安2010年仍将保 持高质量的业务增长，财险继续实现承保盈利。申银万国则认为，随着国内产险市场监管和竞争状况改善，产险盈利能力将提升。

庞大如花旗般的百年金融帝国也并未能成功的试验，一家成立不过二十余年的中国金融企业正试图给出正确答案。5月4日，随着监管机构的 一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交 易，成为深发展第一大股东。至此，作为中国平安董事长的马明哲为其梦想了22年之久的平安金融控股集团拼上了至关重要的一块版图—这一交易完成后，平安的 保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐 更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风 险能力。

听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超 市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太 多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

“真正的意义，并非在 于你持有某个金融公司多少股权，而在于向一个客户销售多个产品—一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务。”在4月中旬的平安2009年业绩发布会上，马明哲并不多见地亲自向外界解释了平安的“综合金融”战略。

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差 异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实 是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的 14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

“在绝大多数西方银行经过金融危机洗牌，对大型 综合金融集团模式产生深刻怀疑的今天，平安的尝试极具样本价值—无论是作为西方综合金融模式的学习者与改革者，还是作为国内综合金融模式的探路人。平安有 很多地方值得我们学习。”汇丰集团董事长兼主席葛霖对《环球企业家》说。金融控股

如果说只有偏执狂才能生存，那么平安集团董 事长马明哲肯定是其中之一。从一家13名员工、几千万资产的财产保险公司起步到至今资产规模过万亿，马明哲对于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”，在此逻辑之下，平安此番对深发展的志在必得便显得顺理成章。早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公 司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断 打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则； 即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。

好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信 集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实 上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。在 那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国 保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内 容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内 继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。

这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行、中信证券、信诚 人寿以及期货、资产管理等多家子公司。

这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建 亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一 个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。

在 外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就 是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。

2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控 股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。

与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中 枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴 西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服 务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。

“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等 诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我 们。”

尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年 10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。此后，马 明哲在多个场合均表示，平安将“专注于国内市场”，然而在寿险市场日趋激烈的竞争背景下，平安必须寻找新的利润增长点。

“银行始终是我们的 一个短板。”平安集团总经理张子欣对《环球企业家》承认，尽管从加入平安开始便忙于搭建金融控股平台，但平安高层团队对于如何实现其优势，如交叉销售等，也是“经历了金融危机后这两年才逐渐想清楚的。”

交叉销售 稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。

2007年8月，平安 银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费 14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的 盈利已经远远超过一张寿险保单。

“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对 《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费 的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。

骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销 售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争 吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最 早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。

尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交 叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热 情去销售其它公司的产品。

为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为 专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增 加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？

当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司 的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。

以公司内部竞争为例，平安 产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险 客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。

事 实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的 保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要，为此，作为整个平安集团对交叉销售业务的核心推动者，张子欣说自己那时“恨不得甚至整天跟 在寿险业务负责人身后催。”

与高层坚决态度相应的，是综合开拓部激励和考核制度的特殊设计。以平安寿险深圳分公司为例，综合开拓部经理刘敏 的职责就是推动公司1.5万名寿险业务员完成总公司下达的其它产品的销售指标，如产险、信托、存贷款，以及一定数量的信用卡、证券开户数目等。刘敏的考核 直接与交叉销售的业绩挂钩，达不到指标，她就要接受问责。

同时，为了帮助业务员理解产品和激励方案，刘敏手下还有来自产险、养老险、银行、信用卡、信托、证券6个产品方派来的共220名综合开拓专员，他们的职责是给寿险业务员做培训和辅导，甚至陪同销售。这些综合开拓专员要接受双重考核：寿 险公司会考核他们的服务能力和服务态度，表现不好，刘敏则有权将他们退回到产品方；同时，其原有的所属子公司要考核其销售任务完成情况，达不成的要接受末 位淘汰。

尽管如此，由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在 针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调 整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突 破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。

如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对此没有太大 怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不 再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去 不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！” 另一个起点

尽管金融控股集团的 优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占 比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对 保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深 发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。日前，原平安银行行长理查德·杰克逊已经辞去在平安集团的所有职务，转赴深发展任董事长特别顾问一职，这被外界认为是平安整合深发展的开始。

“深发展的造血功能还没发挥出来。”尽管对整合方案三缄其口，张子 欣仍然认为，在新桥经营深发展的五年时间里，在信贷管理、稽核体系、分行控管等方面，新桥做了很多“止血和一部分强身健体的工作”，但却并没有解决深发展 如何在市场中健康、有活力地增长问题，而这正是平安所擅长的。

传统的寿险业务也面临转型。在未来几年，中国保险市场仍然拥有较大的成长空 间，但随着竞争的日益激烈，在东南沿海市场的肉搏战早已开始。

而在平安向金融控股集团转向的同时，人才的培养与整合也将成为其重要工作内 容。首先是银行业务的人才储备，如原招商银行副行长陈伟、原浦发银行副行长张耀麟均空降至平安。但在未来，如何将来自不同文化的人才融合到一个团队，将是平安一个不小的挑战。

其原有数十万寿险业务员队伍的“升级”改造亦为必要，毕竟在这支庞大的队伍中，相当一部分人并没有足够丰富的金融知 识。“目前平安的客户渗透率是1.1个产品，每个客户的利润是不到300块钱，而像花旗、汇丰，交叉销售的渗透率都是3至5个产品。”马明哲表示，要把保 险的客户逐渐转换成银行、投资的客户还需要时间。

此外，不可否认的是，平安的交叉销售还停留在产品主导型的“初级阶段”，即将本集团的各种 产品以捆绑组合的方式进行销售。而事实上，交叉销售最理想的境界，是由理财顾问按照顾客的个性化需求提供量身定做的产品。但显然，平安距这个目标还相去甚 远。

不过在张子欣看来，前景依然充满诱惑。2009年，平安新增了700万客户，其平均年龄在35岁以下，“如果平安能够掌握好这批人的消 费节奏，向他们提供多样化的金融产品，平安将在未来15至20年内迎来一个黄金时期。”张坚称。

“财富通”分拆引爆渠道革命平安架构重整加速

黄嵋 深圳报道 2010-04-26 22:38:09 核心提示：平安意图将整 个集团划分为两个模块，一是产品提供方，保险、银行、投资各专业子公司负责设计开发产品；一是销售方平安人寿负责个人业务，平安产险负责法人业务，电销和 网销则为新渠道。

2009年中国平安（601318.SH，2318.HK）年报显示，公司在综合金融、交叉销售方面取得了骄人成绩。该年产险 保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来自交叉销售。

然而，变故突生。4月12日，交叉销售 的重要一员——平安财富通咨询有限公司（下称：财富通）突然召开全体干部会议，宣布将重组和分拆。内部人士透露，可能的分拆方案是万里通将成为单独的公 司，网销并入电销新渠道，综合开拓分拆并入相应的子公司。财富通生变

财富通是平安集团旗下从事 市场创新和客户经营的营销咨询公司。

平安内部资料显示，2009年，财富通公司发展迅速。金融类网站排名攀升至第七，“一账通”用户数达到 402万人，网络服务占比提升到23.87%；“万里通忠诚度计划”实现积分会员362万，VIP会员 84万。

一切信息均显示公司处在蓬 勃发展中。故4月12日的会议可说是突如其来，让财富通很多员工都倍感诧异。

关于财富通拆分重组的原因，说法之一是：作为综合战略的团队，独立为咨询公司，定位不清晰；在无任何产品的情况下却又定义为利润中心，而且公司兴建、管理成本膨胀过快。

然而，不管外界还是内部，另外一 种说法更被认可。那就是，财富通分拆重组是平安综合金融构架变化所致，是为了业务发展的需要。这个构架，正是通过渠道推动进行产品销售。

记 者就财富通分拆致电平安品牌宣传部总监盛瑞生，盛称 “这是一个规整的概念，也主要是为渠道推动服务，网销和电销实际上都是新渠道。” 而将综合开拓的人员并入产寿险公司，也符合产险负责团体业务，寿险负责个人业务的规划。平安架构重整

传 统的保险集团，基本上都是秉承以产品不同纵向划分的模式，分为寿险公司、产险公司、资产管理公司三大块。平安似乎在寻找新的方向。

平安高层 是在2009年业绩说明会上提出的通过渠道推动销售的概念，即通过渠道接触客户，了解客户的需求，进而进行销售。平安意图将整个集团划分为 两个模块，一是产品提供方，保险、银行、投资各专业子公司负责设计开发产品；一是销售方，平安人寿负责个人业务，平安产险负责法人业务，电销和网销则为新 渠道。

多名平安内部人士透露，二季度开始平安将全面推行渠道主导销售的战略。保险代理人将开始参与销售银行和信托产品。

以保 险起家的平安，旗下已经囊括了保险、银行、信托、证券、期货等所有金融组件，横跨所有组件的连接体就是销售渠道，以渠道为依托重整平安的保险体系，显然有 助于更便捷的整合整个金融集团的资源。

平安人寿内部人士称，在原来交叉销售主要涉及保险产品和银行信用卡、证券开户的基础上，针对业务员缺 乏跨业务从业资格的情况，采取代理人介绍客户到银行柜面或信托公司，由相应的员工完成销售的策略，规避了法律和监管风险。业务员可得到一笔介绍费用，且客 户之后自行在网上进行的银行业务都计入该业务员的业绩。

2009年末，平安人寿完成了 “E行销”网站改版，为销售银行、信托产品打下了基础。“E行销”网站是平安为业务员提供产品信息、客户资料管理等的网站。相对于寿险公司 主导个人业务，平安产险对公交叉销售涉及的内容包括银行对公存款、贷款和中间业务；信托高端个人客户，主要为中小企业主；以及养老险和健康险的团体业务。

今 年，平安产险 “E行销”亦开始推广。平安产险的“E行销”网站，正是对公业务销售支持网站。

同时平安正在大量招聘综合金融产品销售顾问。有别于过去，招聘启事中对经营范围的要求除了保险产品，还包括银行业务、证券业务、信托业务和综合理财咨询业务。平安设计了专门的培训课程，各子公司也设 立了专门的部门专人负责交叉销售。

产险和寿险公司销售银行、信托产品，将在二季度开始全面推广。其范围，涵盖平安拥有银行和信托公司的各个 地区。

在公司业绩说明会上，平安集团董事长马明哲和执行董事兼集团总经理张子欣将公司交叉销售接下来的任务定义为提高渗透率，即增加每一个 客户的产品数，增加每一个客户对公司的利润贡献，然后才是增加客户的数量。此前，平安人寿董事长李源祥曾透露，公司将在2010年对渗透率进行考核。

第二篇：人保财险学生平安案例介绍

人保财险学生平安案例介绍

我们买了大学生城镇基本医疗保险，还需要购买大学生平安保险吗？

答：需要。大学生平安保险是整个大学生医疗保险方案的重要组成部分，是大学生城镇基本医疗保险的重要补充。

例一：某学院学生小张，因疾病住院，在某三级医院治疗共花费8909元，该学生同时参加城镇基本医疗和大学生平安保险，按社保赔付标准，社保赔付4414元，再按学生平安保险赔付标准，赔付3851元，合计赔付8265元，总赔付比例高达93%。如果没有购买大学生平安保险，只能赔付4414元，赔付比例只有49.5%。（医保规定可赔付部分，在统筹赔付后全额补足，自费部分需个人承担，如丙类药等）

例二：某学院学生小李，打球时扭伤，在某医院看门诊三次，共花费496元。大学生城镇基本医疗保险不赔付意外伤害造成的门诊医药费。因为小李同时参加大学生平安保险，按大学生平安保险赔付标准，共赔付门诊医药费396元。（注：具体个案赔付以实际情况为准）

例三：学生张某，今年暑期在家洗澡，不慎触电，导致当场死亡。根据保单规定，在校外死亡，保险公司赔偿10万元。（大学生城镇基本医疗保险不赔付意外事故造成的伤残和死亡的损失）

第三篇：财险公司简介

中华财险邢台中心支公司简介

中华财险邢台中心支公司成立于2005年9月14日。经过十五年的创新与发展，公司经营实力稳步提高，服务能力显著增强，社会影响不断扩大。2019年，面对激烈的市场竞争，中华财险邢台中心支公司认真贯彻落实邢台银保监分局、总分公司工作方针，主动变革，转型发展，公司实现保费收入4.5亿元，保费增速12.8%，业务规模在邢台市场排名第三，公司经营与管理取得较好成绩。2019年，中华财险邢台中心支公司支付赔款2.07亿元，承担风险保障1423亿元，缴纳代缴税费3537万元。公司在在全市共有20家分支机构，其中县域分支机构17家，市区分支机构3家，服务网络覆盖邢台全辖。拥有员工近260人，成为公司发展和服务的有力触点。

自成立以来，中华财险邢台中心支公司始终不忘承担责任，回馈社会，充分发挥服务网络、人才队伍优势，积极支持社会经济建设，为邢台经济发展保驾护航。

在车辆保险服务方面：公司秉承“好车险、中华行”服务品牌，针对道路交通事故特点，公司推出了“千元以下车险案件现场赔付”、“三者人伤直赔”、“与交警同步上岗”等特色服务，使公司在解决“理赔难”方面形成了特色和亮点。同时根据客户反馈需求，加强增值服务，指引路线、更换轮胎、轮胎充气、胎压检测、免费拖车、酒后代驾等多项服务得到客户认可。

在农业保险服务方面:中华财险邢台中心支公司作为全市最早经营农业保险的公司之一，先后开办了玉米、小麦、育肥猪、能繁母猪、奶牛等农业保险产品，2019年共向全市提供农业风险保障23.2亿元，涉及农户40.6万户，支付赔款近3900万元。公司将病死畜禽无害化处理与保险联动工作有机融合，在提升养殖农户风险抵御能力的同时，为当地食品安全做出了贡献。

在政策类保险服务方面：中华财险邢台中心支公司先后为全市道路交通、金融信贷、工业生产、基础建设相关的各类重点项目提供了全方位的保险保障服务，先后承保了一批省、市重点项目。近年来，公司响应号召，积极探索和参与各级政府部门主导的民生类、公共服务类保险项目，涉及服务三农、精准防贫、环境保护、养老护理等与国民生活及经济发展相关的各个领域，积极承办了农业保险、防贫保险、环境污染责任险、养老机构责任险、环境污染责任险、城镇居民医疗补充保险、新农合补充医疗保险等一大批惠及民生的险种，公司在承办政策性保险项目和协调政府和社会资源方面积累了宝贵经验，为促进邢台社会稳定贡献了力量。

在提升服务承载能力方面：中华财险邢台中心支公司是河北省道路交通事故救助基金会指定的提供道路交通事故救助服务的两家单位之一。自2014年以来出色的完成了道路交通事故救助服务，截止2019年底，累计垫付道路交通事故抢救费429件，累积垫付金额1520.7万元。根据公安部与银保监会关于“警保联动”工作要求，目前中华财险邢台中心支公司已经在部分营业网点设立交警便民服务窗口，针对6年内免检车辆，可以在中华保险交警便民服务窗口申请检验合格标志。下一步，中华财险邢台中心支公司继续拓宽“放管服”服务举措，陆续实现事故进度查询、驾驶人证件查询、违章处理、驾驶证换证、证件补办等服务项目。中华财险邢台中心支公司已经发展成为服务网络覆盖全市，业务规模不断增长，客户群体不断扩大的综合性财险公司。

中华财险始终践行“服务至上、信守承诺、回报社会”的服务宗旨，勇于承担社会责任，得到了社会各界的广泛认可。公司曾连续多年入选“亚洲品牌500强”、“中国企业500强”、“中国金融机构金牌榜最佳农险服务保险公司”、“中国最具价值品牌”和“中国服务业企业500强”等。

展望未来，中华财险邢台中心支公司将在邢台市政府、邢台银保监分局、总分公司的正确领导下，以客户为中心，以市场为导向，坚守“效益优先、合规经营”两大原则，全面提升经营管理的专业化、精细化、数字化水平，提升可持续的业务发展能力与承保盈利能力,努力成为一家具有较强综合竞争力与鲜明经营特色的优秀财险公司，为建设“经济强市、美丽邢台”贡献力量。

第四篇：财险个人工作总结

个人工作总结

2010年4月，我加入到中国人寿财产保险股份有限公司徽县支公司，从事人寿财险工作，开始了人生中一个崭新的历程。一年来，在公司领导的亲切关怀和其他同事的热情帮助下，我从一个保险门外汉到能够独立从事和开展保险营销业务，和公司全体员工一起共同努力，较好地完成了领导和上级布置的各项工作任务。以下是我一年来的工作情况汇报：

一、认真学习，努力提高业务素质和服务水平

自2010年4月份入司以来，积极参加公司组织的各种业务学习培训和考核，结合自身岗位勤于学习，不断加强自身业务素质的训练，不断提高业务操作技能和为客户服务的基本功，基本掌握了应有的专业技能和服务技巧，能够比较熟练地办理车险业务及日常的收付工作，知晓本公司经营的各项业务产品，并有针对性地开展宣传和促销。

二、严格执行各项规章制度

一年来，无论在办理业务还是其他的工作中，都能严格执行上级公司和支公司的各项规章制度，能够一直做到兢兢业业，勤勤恳恳努力工作，按时上班，立足岗位，积极完成公司和本部门下达的各项工作任务，积极联系业务，完成保费收入11.2万元。

三、工作中存在的不足

回顾一年来的工作，深深体会到自己在工作中还存在着很多不足与差距。

首先，在日常工作中不够细心，没有养成检查复核的习惯，工作中出现了严重失误，以至于给公司及领导造成了一定的不良影响和麻烦。其次，业务开展、营销力度不够，保费收入过低。

四，今后的工作打算

虽然过去的一年里我的工作中有很多不足，但我有信心和决心在今后的工作中查找差距，努力改正，勇敢地克服缺点和不足，进一步加强业务知识学习，提高自身综合素质，把该做的工作做实、做好。争取2011年能够更好地完成各项工作任务。

二00一年十二月二十八日

第五篇：财险个人工作总结

个人工作总结

2010年4月，我加入到中国人寿财产保险股份有限公司徽县支公司，从事人寿财险工作，开始了人生中一个崭新的历程。一年来，在公司领导的亲切关怀和其他同事的热情帮助下，我从一个保险门外汉到能够独立从事和开展保险营销业务，和公司全体员工一起共同努力，较好地完成了领导和上级布置的各项工作任务。以下是我一年来的工作情况汇报：

一、认真学习，努力提高业务素质和服务水平

自2010年4月份入司以来，积极参加公司组织的各种业务学习培训和考核，结合自身岗位勤于学习，不断加强自身业务素质的训练，不断提高业务操作技能和为客户服务的基本功，基本掌握了应有的专业技能和服务技巧，能够比较熟练地办理车险业务及日常的收付工作，知晓本公司经营的各项业务产品，并有针对性地开展宣传和促销。

二、严格执行各项规章制度

一年来，无论在办理业务还是其他的工作中，都能严格执行上级公司和支公司的各项规章制度，能够一直做到兢兢业业，勤勤恳恳努力工作，按时上班，立足岗位，积极完成公司和本部门下达的各项工作任务，积极联系业务，完成保费收入11.2万元。

三、工作中存在的不足

回顾一年来的工作，深深体会到自己在工作中还存在着很多不足与差距。

首先，在日常工作中不够细心，没有养成检查复核的习惯，工作中出现了严重失误，以至于给公司及领导造成了一定的不良影响和麻烦。其次，业务开展、营销力度不够，保费收入过低。

四，今后的工作打算

虽然过去的一年里我的工作中有很多不足，但我有信心和决心在今后的工作中查找差距，努力改正，勇敢地克服缺点和不足，进一步加强业务知识学习，提高自身综合素质，把该做的工作做实、做好。争取2011年能够更好地完成各项工作任务。

二00一年十二月二十八日