浅谈对“以人为本”现代酒店管理理念的认识(李国平)

第一篇：浅谈对“以人为本”现代酒店管理理念的认识(李国平)

浅谈对“以人为本”的现代酒店管理 理念的认识

临沧市镇康县职教中心 李国平

[摘要]：管理是对人、财、物、时间等资源进行系统整合，充分挖掘它们的潜力，以达到利润最大化的所有活动的总和。然而，在酒店管理的众多内容中，对“人”的管理是最核心的内容，也是最困难的工作。“以顾客为本”、以“员工为本”的“人本”管理理念正日益深入酒店管理的计划、组织、控制、激励、领导、协调等方方面面，每个环节都与人有关，“人”是贯穿于管理之中的一条红线。“以人为本”的管理是现代酒店管理的趋势和提升企业服务质量的关键。

关键词：酒店管理 人本理念 认识

纵观现代管理成功的酒店，无论是大型的酒店，还是比较小的酒店，只要办得比较成功的，究其原因，这都与酒店奉行“宾客至上、员工第一、服务第一”的“人本”管理理念和追求“以情服务，用心做事，诚信待客，以质取性”的企业精神分不开。笔者结合到昆明海逸酒店、云南饭店、玉溪映月潭温泉客栈、保山兰都饭店、镇康恒通酒店等企业实践考察情况，结合职业学校旅游酒店专业教学工作，试谈对“以人为本”经营理念的认识。

一、创造和弘扬宾客至上为中心的企业管理文化

笔者所实践考察的酒店，都是投资近几千万元至上亿元人民币，拥有几十层的现代化大楼，聘任几百至上千名员工的集休闲、娱乐、餐饮为一体的大型酒店企业。如果不拥有足够顾客，就无法创造价值，酒店的设施设备就等于一堆废墟。所以“宾客至上”，拥有了宾客，留住了顾客，顾客到酒店有了消费支付，员工才会 有工资收入的基础来源。让顾客高高兴兴，宾至如归，心甘情愿在酒店消费，多花钱，才会使酒店的经营目标与顾客目标趋于均衡，达到双赢。所以，凡是成功的酒店的经营者从管理层到员工都树立了这样的理念：

1、顾客是衣食父母。酒店员工有两个老板，一个是业主（股东），另一个是顾客。业主要获得营利，就要赢得顾客的青睐；而顾客是员工工资收入的来源。从这个意义上讲，如果得罪了顾客，就是得罪了衣食父母，弄不好就得罪自己的衣食饭碗。

2、顾客是准员工。这种观点是近期由美国佛罗里达大学的罗伯特博士和切力尔教授提出的。国外一些酒店正在研究和拓展一种称之为“顾客参与”的策略。如果顾客参与服务的过程，会加强顾客体验的乐趣，有了顾客的参与，就应把顾客称为准员工，并发挥如下的功能：

（1）顾客是酒店里每个人的培训老师。顾客在接受服务的过程中，会经常对服务提出意见，同时加以指导和纠正，无形中担当起现场督导经理的职责，成为一位不收取报酬的“老师”。

（2）顾客是质量监控员。顾客（尤其是那些常客）是服务质量优劣的最终评划者，他们常常扮演经过培训“员工”的示范表率作用，起到导向和“润滑”的作用和功效。

（3）顾客是顾问和服务产品的合作生产者。顾客起着顾问的作用，要征求他们的意见，引导顾客消费，培养顾客的消费兴趣，而不是被动、适从顾客的落后消费习惯。

（4）顾客是义务促销员。顾客住店有好的感受，会主动同周围的人介绍推荐，其主动和热心有时甚至超过酒店员工，是酒店最好的口牌宣传广告。

3、顾客是最重要的资产。酒店的资产，除酒店员工资产、固定资产、流动资产外，最重要的是顾客资产。正因为有了顾客，才能给酒店提供终身价值，使酒店得以生存和发展。作为这种资产，是具有思维，有血有肉的无型资产。如果不清楚他们在思维 什么，需求什么，就不可能拥有他们，只能进行以心换心，有情有义和有方的管理，才能持久。

4、顾客永远是对的。酒店行业是服务行业，服务行业有一条游戏规则是顾客是上帝，顾客永远是对的。在顾客的消费过程中，即使出了差错，也不能指责顾客，我们要主动找出服务中的不足，把“理”、把“对”留给客人。事实上，客人不可能总是对的，在服务人员与客人有分歧时，也不可能每一次都是客人“有理”，服务人员“没理”。“客人总是对的”这句话并不是对客观存在的事实所作出的判断，它只是对服务人员应该如何去为客人服务提出了一种要求，提出了一个口号。粗浅地讲，就是服务人员要记住，不要说客人“不对”，即使事实上客人是不对的，你也不要说客人“不对”。客人是来“花钱买享受”的，不是“花钱买气受”，是来接受服务的，而不是来接受批评的。“客人总是对的”其实质是告诫服务人员，不管遇到什么情况，永远不要去同客人争输赢，去“战胜”客人。如果把客人“打败”，实际上把自己和所在的企业“打败”了。当然，若遇到个别逃账、赖账、故意来酒店捣乱的顾客，或是客人有严重问题，要采取必要措施，加以解决。

二、要把“员工第一”的管理思想真正落实

员工是酒店服务的直接提供者和宝贵的活财富。星级酒店是一个高风险资金密集和人才密集的行业，以有形的设施设备和无形的服务（软件）为依托，让员工去实现服务，他们的一言一行，一招一式都让顾客感受到酒店服务的优劣。作为星级酒店，现代化的先进设备设施，更需要更高水平、高素质的员工，先进的管理发挥作用。所以“员工第一”不能只是一句口号，这是员工在酒店的角色，位置及员工身上的责任、使命和荣誉所决定的，同时也是酒店管理者在多年的管理实践中得出的一个至理名言。

1、先有满意的员工，才有满意的客人。饭店业的名人威尔逊先生有一句名言：“没有满意的员工，就没有满意的客人；没 有使员工满意的工作场所，也就没有使客人满意的享受环境”。日本松下公司成功的秘决就是“先制造人，再制造产品”的理念。中国商界有一句座右铭“要学会做生意，先学会做人”。在酒店，如果没有员工的向心力和投入感，没有员工的爱岗敬业精神，就没有热情周到的优质服务。没有员工第一，也就没有宾客至上，所以只有满意的员工，才有愉悦的客人。同时员工在作为服务员的同时，也是酒店的内部顾客，海逸酒店之所以重视内部全员营销的管理，其核心在于培养和发展员工的宾客意识，让每一位员工清楚自己不仅是酒店产品的服务者，同时也是产品和服务的推销者。作为职业教育工作者，在培养学生的时候，加强德育教育，教会学生做人，培养出来的学生到企业去才会尽快适应。

2、怎能才能真正体现“员工第一”的管理理念呢？ 首先，企业领导者应牢固树立“群众是真正的英雄”、“历史是人民群众创造”的观念。把员工当作企业的主人，尊重员工的首创精神，尊重他们当家作主的民主权利和主人翁地位，充分调动他们的积极性和主动性，全心全意依靠他们办好企业。

其次，建立健全和完善职工代表大会制度，保障职工参与企业民主管理的权利，强化制度保障。

三是“刚柔”相济，科学管理。“刚柔”管理是酒店准军事化企业组织的显著特点。等级链制度，服从意识，严格的制度和纪律才能造就一支铁的队伍。领导者以率先垂范的权威来影响部属，带动部属，管理部属。例如：酒店要求员工严格遵守劳动纪律，上下班打卡签到，老总的考勤卡和员工的放在一起，老总们严格遵守、认真打卡，主动接受员工监督。实践证明，成功的背后是严格的管理。柔性管理是以人为本的人性化管理。在工作中，只有“严中有情，情中有柔”，刚柔相济，才能激活工作积极性。多深入一线，多讲优点成绩，给员工晋升提供机会，要切实关心员工的生活福利待遇，交心谈心，帮助他们解决力所能及的问题，从心理上给予关怀和帮助。同时可以建立以“人”为中心的素质 管理网络，使每一位员工的信息意见和合理化建议都能简化，及时传到酒店的决策层。如设总经理信箱，员工生日聚会等等，还有，办好员工餐厅，管好员工宿舍，建好员工之家，让员工有一个舒适安定的生活环境，为其着想，解决其后顾之忧，从而使员工跟酒店一条心，把酒店工作当作自己家事，有“家”的归宿感。

三、强化“服务第一”意识，创优质服务品牌。

服务是以劳动的直接形式创造使用价值，满足人们需要的一种劳动方式，服务以设施、设备、工具等物质条件为凭借，以活动本身为主要消费对象。它是社会发展和人类生活中的一种特殊劳动。在酒店服务之中，是无形服务与有形产品的相机结合，从而满足市场需求，为企业赢利打基础。

1、服务的特性。服务的对象是人。工业生产的对象是固定有形的产品，没有生命的物质。而作为服务对象的“人”，不仅有物质的需要，也有精神需要，具体内容因人而异，这就要求服务的提供，既有适应性又要有针对性，充分体现情感化。呈现出生产与消费的同时，如：当你在银行取款时，银行职员就已经为你提供服务了。产品的生产和销费总是同时进行，且服务无法进行事先的质量检验和再销售服务，员工微笑不微笑，语言得不得体，事件处理得如何，无法事先进行质量把关。

2、服务具有无形性和不可贮存性。物质产品是有形的，而面对面的人工服务是一种态度和行为，服务过程结束，服务也就消逝了。飞机上的空座位，酒店未出租的空房，都是机会的损失，卖不出的客房是永远失去的营业收入，不可贮存性，使失去的机会今后无法弥补。

3、服务产出难以定量化。有形产品，可以按照物质质量标准进行检测，但对服务数量和质量的测评则是极其困难和复杂的，如是否颔首一笑，是否积极为客人排忧解难，是无法定量检测的。加之客人服务需求的不可预测性，服务容量的有限性，只有快速反应、灵活应变，及时跟进，让顾客参与服务过程，了解 需求，才能使顾客满意。

服务是产品。IS0900标准对产品下了一个非常广泛的定义：产品是过程的结果，服务是产品的一种类型。

4、对酒店优质服务的认识。优质服务指的是酒店提供的服务能满足绝大多数客人的绝大部分需求。这“两个绝大多数”比例越高，则服务质量越优。服务质量包括了实施设备、产品、服务技能、技巧及水平，安全保卫，延伸服务六个方面。（产品指整体产品，即基本产品、期望产品、延伸产品、潜在产品）。所以服务质量是酒店的生命，是企业生存的条件，是酒店对内抓好经营管理，对外创立品牌的基础，是酒店赢得市场份额的必要条件。

（1）服务质量是由市场和顾客决定的。“顾客满意”是判别服务质量的唯一标准，酒店的标准、制度、规定都是围绕顾客满意而定的。

（2）客人的需求因人而异。在个性张扬的今天，服务质量唯一用统一的和唯一的R度去衡量。优质服务并不是越多越好，越贵越好。如果提供的方法和时机不当，或尺度把握不准，会适得其反，使客人产生厌烦情绪和虚假感。所以优质服务必须针对性地满足不同客人的需求进行服务创新，投其所好，却又恰到好处，才是真正的优质服务。

（3）顾客满意是一种综合感受。客人来酒店消费是轻松随意的，他不会去研究一项项服务的标准，但他消费中的“模糊”体验，构成了他对饭店服务质量的综合评价。有时新奇感受会成为质量好的标志；有时酒店热心为客人解决一个难题，会受到高度的赞誉；而有时候，仅仅因为客人心情不好，尽管服务质量没有差错，由于服务员的一句话并没有差错也会误导客人不高兴。由此可见，顾客满意带有很大随意性，要因时、因地、因人、因事、因境作灵活变化，在一切规范化和个性化服务中渗透和体现对客人的情感关怀，满足客人的需求。（4）服务质量是一个动态的、升华的概念。随着时代的进步和人类生活水平的提高，服务质量也是不断发展变化的，日趋成熟的消费者对服务的要求越来越高，越来越挑剔，例如从微笑服务，热情服务，发展为个性化服务，金钥匙服务。

综上所述，现代酒店在经营管理的过程中，把“宾客至上，员工第一，服务第一”的“以人这本”理念作为企业的管理理念；把顾客视为企业的宝贵财富和酒店的主要资产。全力造就企业的忠诚顾客。把企业办成客人的家外之家，当作自家人。站在客人立场上，尊重客人，急客人之所急，想客人之所想，把“理”和“对”让给客人，相逢开口笑，问暖又问寒，造就一种宾至如归的感觉。这种追求提供精良的服务，让客人高兴而来，满意而归，从而员工也在客人的满意加惊喜中体现自我价值的存在，更加爱岗敬业，摒弃了“服务工作低三下四”的错误观点。服务是一种特殊的商品，特就特在服务要讲究一个“细”字（细微服务）；讲究一个“亲”字（亲情服务），讲究一个“诚”字（诚信待客）；讲究一个“快”字（方便、敏捷、快乐）；把服务当作一种快乐，一种时尚，一种享受，一种责任，一种荣誉，一种神圣的使命，就是企业能够成功的基础，客源滚滚带来财源滚滚，这就是现代酒店管理成功的秘诀。从而也给职业学校旅游酒店专业教学带来很大的启发，只在把“以人为本”理念渗透到日常教学工作中，培养出来的人才才能与用人单位零距离对接，达到双赢。

参考文献：

1、文英主编《客房服务与管理》，财经大学出版社。

2、卢玉祥主编《旅游概论》，中国金融出版社。

3、赵树基主编《现代企业管理方法》，当代中国出版社。

4、《饭店公共关系》，旅游教育出版社，2005年3月。

5、《旅游心理学》，旅游教育出版社，2005年3月。

第二篇：浅谈 酒店管理中以人为本的管理理念

摘要：文章先阐述了“以人为本”在酒店管理中的意义，其次针对酒店管理中“以人为本”管理上存在的问题，从薪酬制度、用人机制、授权、培训、与员工的沟通等方面提出了酒店管理强化“以人为本”的对策，并浅谈了怎样将“以人为本”贯彻到酒店的人性化管理中，最后展示了“以人为本”的管理理念在酒店管理中的发展趋势。

关键词：酒店管理； 强化“以人为本”

Abstract：This article elaborates the management concept “people-oriented”, which is very important in hotel management.At first, it presents the meaning of this concept in the hotel management.Second, the concept of “people-oriented” management still exist some problems, which we can not neglect, such as paying system, employing mechanism, authorization, training, communication with its staff.So I put forward some measures on these problems and talk about how to apply the concept of “people-oriented” into hotel management.At last, it shows the tendency of this management of concept used in hotel management.Keywords：The hotel management, “ people-oriented ”

目录

引言……………………………………………………………………...4

一、“以人为本”的意义……………………………………………….…4

二、酒店管理中“以人为本”存在的问题………………………………...4

1、薪酬制度不合理，用人机制不完善………………………………5

2、对信任不够，授权机制不灵活员………………………………….5

3、缺少必要培训，员工的发展空间不大…………………….……5

4、缺乏有效的沟通，对员工关注不够………………………………6

三、酒店管理应采用相的措施加以改善，强化“以人为本”……………6

1、建立合理的薪酬制度，完善用人机制 ………………………6

2、信任员工，对员工授权………………………………………….6

3、定期培训员工，明确员工发展空间…………………………….7

4、加强自由沟通，关注员工……………………………………….…8

5、创建丰富的酒店管理文化………………………………………..8

四、将“以人为本”理念贯彻到酒店的人性化管理中…………………9

1、将宽容思想融入到酒店的人性化管理中……………………….9

2、酒店管理者要将人性化管理和宽容思想相融合…………………9

3、酒店管理者要把握好宽容的“度”……………………………….10

五、“以人为本”管理的发展趋势………………………………………10

1、国家政策法规的实施与颁布……………………………………10

2、“以人为本”管理理念的具体应用…………………… …………10 结论……………………………………………………………….……11 参考文献……………………………………………………………...12 致谢…………………………………………………………………...13

浅谈酒店管理中“以人为本” 的管理理念

引言

“坚持以人为本”是科学发展观的本质和核心.“坚持以人为本”, 第一次在中央文件上出现, 并且成为新的科学发展观的思想前提和核心内容 , 这是对发展本质的新揭示, 对发展核心的新概括, 集中体现了科学发展观的理论创新。“以人为本”就是社会以人为主体，以人为本位。在社会发展中要以满足人的需要,提高人的素质,促进人的发展为核心内容和终极目标。要着眼于满足人的经济、政治、文化生活的现实需要，酒店作为第三产业即是一个服务产业,是一个与人打交道的行业,就更应该遵循以人为本的理念。

一、“以人为本”的意义

“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将酒店企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，酒店进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是酒店企业发展和社会发展的前提。酒店是一个特殊的行业，不同于一般的生产性企业，它的特殊性决定了酒店的人性化管理具有两面性，对酒店的管理不仅要从员工的需求方面来考虑，同时也应该考虑如何满足客人的人性化要求。酒店的人性化管理应该是建立在科学管理的基础上，采取的一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是对员工应该实行正确的科学的人性化管理，“以人为本”就是“以员工为核心”。

二、酒店管理中“以人为本”存在的问题

现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下功夫。仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。

1、薪酬制度不合理，用人机制不完善

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

2、对信任不够，授权机制不灵活员工

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。

3、缺少必要的培训，员工的发展空间不大

新员工被招进以后，只是简单的培训就上岗了，而对老员工的培训也很少。以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。由于酒店在员工培训上不肯花费精力，导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。

并且，主要岗位基本饱和，升迁机会减少，看不到自我发展的希望，工作信心及热情受影响。员工的服务只停留在技术性（方法、技能）的酒店服务阶段，没有达到功能性（意识、观念、态度）的酒店服务阶段。员工的服务是被动的，是在规章制度的激励约束下进行的，服务工作太过标准化、程序化。这种太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突，抑制了个人的自主性、创造性。

4、缺乏有效的沟通，对员工关注不够

管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。另外，对员工的重视度不够，对员工工作的满意程度关注较少。经过调查发现。一方面，员工对酒店工作不满意，在工作中受到赞赏较少，感受不到工作带来的成就感和乐趣，对工作的不满意易产生倦怠情绪，从而影响工作的积极性和创造性。另一方面，由于酒店的激励体系不合理，工资待遇缺乏行业竞争力，员工的晋升和培训机会少，进修机会少。并且，业余生活单调，员工无所事事，只好聚众赌博。

三、酒店管理应采用相应的措施加以改善，强化“以人为本”管理。

1、建立合理的薪酬制度，完善用人机制

提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

2、信任员工，对员工授权

凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。对员工授权，让他们放开手脚自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥好，这是对员工信任的最好诠释。如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题，一会影响工作效率，二会影响员工的情绪，抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。酒店高层管理者要授权给下属发挥才干、大显身手的机遇。这样有利于增强信任感，使上下级之间的关系变成合作共事，互相支持的关系，从而提高工作效率。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。酒店让员工参与管理，可以进一步发挥员工的主观能动性，增强员工工作责任感，使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿意和管理人员合作，做好服务工作。酒店除了鼓励员工参与管理之外，还可以进一步采用授权方式，把一部分决策权下放给员工，让员工根据具体情况对顾客的问题做出迅速的反应。管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工，这样可以极大的激发员工的积极性。如上海波特曼丽酒店的每一位员工都有一次性使用两千美元用于对客服务的权限。一旦出现服务差错或宾客需要某些特殊服务，员工能在第一时间利用自己的权限和智慧进行补救。这样，也许酒店会因为员工的错误决策而受损失，但一定也能从宾客对酒店的忠诚上得到回报。

3、定期培训员工，明确员工发展空间

目前，国内酒店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资酒店以为员工提供更好的培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在酒店迅猛发展的今天，酒店管理者应认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助饭店吸引和留住最好的员工。一些打算在饭店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的饭店。而那些真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。由此可见，培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员工在本饭店工作期间的投资。

在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。给予员工特别是一线员工以较大的发展空间。要根据员工的工作能力为员工提供更多的职位选择，鼓励员工的个性拓展，让每个人有机会自由发挥挖掘潜能，给予员工更多的赏识和提升的机会。

4、加强自由沟通，关注员工生活

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求。更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。酒店不仅要注重培养员工具备良好的思想政治观念和较娴熟的业务技能，还要关心员工的生活，点点滴滴都融进员工的心坎里，使酒店成为一个上下团结、不可分割的整体。关心员工的生活，可从改善员工的生活环境和解决他们的困难等方面进行。如在酒店中增设休息室，使员工能在工作之余得以小憩，保持充沛的精力，积极热情究 地投身于工作中。帮助员工解决生活上困难，让员工在干净、舒适的环境中生活。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。管理者应深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，更好解决酒店经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。加强自由沟通，可以使难有机会表达自己思想的员工没有被遗弃之感，使其与酒店建立一种亲密关系，工作的积极性就会大大提高。例如，在每天的部门例会上，员工可向主管或领班反映前一天工作中所发生的小问题，大家一起讨论出错的原因并探讨改善措施。

5、创建丰富多彩的酒店文化

人是需要有一点儿精神的，饭店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。酒店文化的建设是其主要途径。“酒店文化”是酒店生存与活动过程中的精神现象，即以酒店的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。优秀的酒店文化是一种文化氛围，是积极向上、主动敬业、团结协作的，它能提高员工的积极性，激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。每一位员工进入这个氛围里很自然地感受到熏陶和教化，产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它、喜欢它，并以它作为楷模和标准，从而给人以一种潜在的压力，催人奋进。大家团结协作，并努力向宾客提供最佳服务。如有些酒店，文化活动丰富多彩，设有员工俱乐部（有乒乓球、羽毛球、篮球队、棋牌室、阅览室、网吧等），逢重大节假日将开展多样相关娱乐、文艺活动，办有酒店宣传栏、店报，充分给员工一个展示才艺发展的平台。酒店免费提供星级标准食住，上下班有专车接送等。酒店“以人为本”的最终目标，就是让人尽其才，人尽其用，人才各得其所，使管理人员的管理活动似沙子般的细腻、细微、细致；服务人员的服务就像阳光般的温暖。

四、将“以人为本”理念贯彻到酒店的人性化管理中

1、将宽容思想融入到酒店的人性化管理中

实际上宽容思想，不仅管理者应该拥有，酒店的每个员工都应该融入到这种思想中去。如果管理者误解了员工的行为，那么员工要用宽容的心态去理解领导，而不是采用逆反的心态去处理问题。这就需要我们定期开展各种关于宽容思想的活动，将这种思想深入人心，建立酒店的和谐环境。同时要建立员工的放松俱乐部或者是心理咨询部等，因为酒店的员工会受到各种委屈，员工要用宽容得思想学会宽容别人，我们管理者就要为员工创造好的环境。

2、酒店管理者要将人性化管理和宽容思想相融合。

管理者不再是传统的管理者“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。美国前通用公司前总裁杰克·韦尔奇把管理行为界定为:清楚地告诉人们如何做得更好，并已能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话来说，就“传达思想，分配资源，然后让开道路”。对于酒店的管理者同样要给员工规划好他们的远景发展，给他们发挥自己才能的机会。

酒店的管理者要用宽容的心态去对待员工就要做到以下几点：（1）员工不会做——管理者要教他。（2）员工会做而不做——管理者要知他。（3）员工会做肯做而不敢做——管理者要谅他。（4）员工会做敢做而不多做——管理者要信他。（5）员工多做却做错了事——管理者要用他。

3、酒店管理者要把握好宽容的“度”。

我们不能因为我们用宽容的思想处理问题，对于有些严重的违规行为，或者是连续几次都犯的错误，我们就不能自由放任那些员工，因为那样会引发员工懈怠和放松的心态，工作不认真不仔细。管理者要把握好宽容的“度”，该处罚就处罚，该奖励就奖励，要有一套评估体系，真正实现能者上的竞争局面，促进酒店人才的良性竞争。

五、以人为本管理的发展趋势

1、国家政策法规的实施与颁布

2001年～2005年，“十五”计划——中国最后的一个5年计划，以动人心魄的奋进的姿态画出了一道温暖人心的轨迹，这便是“以人为本”。2002年12月，当胡总书记率领新一届中央领导集体前往西柏坡向国人承诺，他所领导的执政团队将“情为民所系，权为民所用，利为民所谋”时，人们已经隐约感觉到了“以人为本”理念的隐隐胎动。2003年的“两会”，当“三个代表”重要思想、依法保障人权、建立社会保障制度、保护合法的私有财产等被写进宪法时，“以人为本”，有了庄严的国家意志落点。在这一年，胡总书记在中共十六届三中全会上提出科学发展观，随后的一年又提出构建和谐社会的方略，在凝聚全党、全国共识中显露出震撼人心的进步力量，也强化了这一最高价值准则：以人为本。

2、“以人为本”管理理念的具体应用

《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是事业成败的关键。酒店的管理，其实就是对人的管理。

“以人为本”的管理思想，就是要充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力。酒店坚持“以人为本”的管理思想，就是为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地。酒店服务质量的好坏，完全取决于员工道德素质和服务意识，这就要求酒店的领导者要做到识才、育才、用才、留才。于曹操那样“唯才是举”，用求才若渴、爱才如命的精神去做好这篇大文章。只有这样，员工们才会“士为知己者死”，全心全意地投入到工作中去，为酒店奉献自己的聪明才智而无怨无悔。酒店要赢得市场，必先赢得顾客，而只有忠诚的员工，才会有顾客的忠诚，为此，酒店只有遵循“以人为本”的管理理念才能达到最终目标，酒店的生命才会经久不衰。

结论

建立酒店文化是一项复杂而长期的建设工程，一个酒店真正形成以人为本的企业文化需要全体员工长期不懈的努力培育，并且在每日的酒店经营管理中贯彻实施。坚持学习推动酒店文化制度化，深刻了解酒店的经营理念并使之成为员工本身的行为准则，让酒店全体员工，从领导到职员确实将以人为本的企业文化实际运用到具体工作中，使酒店形成浓厚的文化氛围。

参考文献

[1]廖佳丽,《以人为本是酒店可持续发展的根本途径》[J].科技情报开发与经济，2006，16（3）：179～180页

[2]文新跃,《“以人为本”提高酒店员工满意度》[J].商场现代化，2005，10（445）：191～192页

[3]田喜洲,《论酒店管理中的人性化趋势》[J].商业研究，2005，1（309）：163～165页 [4]左正万,《酒店管理“以人为本”》[N].市场报，2004-12-03（18）[5]邓雪,《论企业员工满意度的提升》[J].商业研究，2003，（3）

[6]周文霞,《管理要正视人性的特点》[J].中国人力资源管理，1998(1):25-28页 [7]杨莹等,《员工心理受权与酒店服务质量关系的实证研究》[J].旅游学刊，2005，5.20 [8]徐洁,《浅析现代酒店客房管理员工的人性化策略》[J].管理研，1998(2):29-31页 [9]雷姝燕,《以酒店人性化管理解决员工高流动率问题》[J].中小企业管理与科技，2006.11

致 谢

经过几个月的努力，这篇浅谈 酒店管理中以人为本的论文已基本完成。在此即将毕业之际，感谢母校三年来的培养和各位老师的悉心教授。感谢图书馆各位老师在我论文资料搜集过程中的帮助

大学的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。伟人、名人为我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和赞美献给一位平凡的人，我的导师。我不是您最出色的学生，而您却是我最尊敬的老师。您治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。授人以鱼不如授人以渔，置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的学术目标，领会了基本的思考方式，从论文题目的选定到论文写作的指导，经由您悉心的点拨，再经思考后的领悟，常常让我有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。

感谢我的父母，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚谢意！同时也感谢学校为我提供良好的做毕业设计的环境。

最后再一次感谢所有在毕业设计中曾经帮助过我的良师益友和同学，以及在设计中被我引用或参考的论著的作者。

第三篇：构建以人为本的酒店管理理念

构建以人为本的酒店管理理念

人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性？ 如何保证酒店的服务质量水平？如何提升酒店的整体竞争力？如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作，才能使酒店永葆竞争活力。

在酒店业发展日新月异的今天，人本管理因素释放出越来越多的能量，成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理内涵

人本管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起，它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本，也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观：X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等，管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代，这一时期的现代管理理论学派林立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”代替“经济人”；以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或者说理论支点，是对人的科学认识。而有效地提高服务效率和服务质量。总之，在人本管理理念指导下，通过一系列科学体制的建立和完善，可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理，是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。

二、酒店业对人本管理的呼唤 酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。

从本质上讲，酒店业生产和销售的产品只有一个，那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝，因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求，使人本管理理念最终确定了员工的主体地

位。人是企业最重要的资源和财富，作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务，但更应该重视“人”——员工——作用。当今，酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路，人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此，人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。

三、人本管理理念的实施

(一)建立人性化的柔性人力资源管理体制

以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业，人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。

衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个，即饭店人力资源的有效使用范围、移做他用所需的时间、移做他用所耗费的成本。对于大多数饭店而言，其营业的淡旺季区分是明显的。因此，如何用合理的柔性人力资源搞好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是，人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生，这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义，其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。

那么，如何搞好饭店人力资源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位，主要应从两个方面来考虑：其一，基于生命周期变化的人力资源的需求定位，主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注重人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么，如何优化饭店人力资源配置呢？应该从以下几个方面着手：(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。

(二)实施服务授权 减少管理层次，实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工，使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形，一线员工(操作层)在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层则依次向下排列，并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中，接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指示，而客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加。因此，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上，就应授予他一定的权力。通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客的困难会得到最快速的解决；通过服务授权，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求；通过服务授权，可以增强员工的责任心和使命感，激发员工的主人翁意识，极大地提高酒店的服务质量。例如，曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权，通过授予员工原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激发并释放他们的潜能，使他们能够快速成长，同时也提高了酒店的经济效益。

如何做好服务授权呢？目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以

提供给客人超值服务，更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是：在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时，你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者)，你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时，你的任务也并没有就此结束，你要做的是追踪整个事件的进展，直至客人的问题得到圆满解决。例如，客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅，你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修，更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位，同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。

(三)重视员工的交叉培训，提升其综合素质

交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中，宾客常常不清楚你是哪个岗位的，他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此，实施交叉培训，使员工一专多能，有利于增强员工的集体主义观念和协作精神，有利于提高工作效能，增加宾客的满意度。同时，还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位，这将有利于节约劳动资本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高经济效益。此外，由于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式，它们实施了大规模裁减岗位政策，压缩了30%的管理职位，结果是，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，员工队伍服务的高质量已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注员工的物质需求，更要关注员工的精神需求，增加对员工的感情投资，使企业在经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客，照顾好你的员工，时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工，管理者必须认识到：自己与员工都是企业的一员，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通，做到尊重员工、理解员工、关心员工，学会换位思考，设身处地、将心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境；融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间；融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情，主动、愉悦地扮演好自身的角色，为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调，每一个人都有受尊重的需要，都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培养酒店文化

酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等，它是酒店的灵魂，良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领导长期形成的共识。

良好的企业文化应具有以下特征：(1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。

要培养酒店文化，必须对员工多关心、多鼓励、多表扬，强化团队精神和整体意识，使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化，必须通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感，使员工在工作中散发更具魅力的企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市场。如：喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务名扬四海；香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出人将成为管理的出发点和归宿，管理必须做到以人为本。现在，理解人、尊重人的思想观念在酒店业中已得到确认。

目前酒店业竞争呈现国际化的现象，人本管理带来的“没有满意的员工就没有满意的宾客”的理念将成为我国酒店业与国际同行业接轨的纽带和桥梁。因此：只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。

第四篇：构建以人为本的酒店管理理念

构建以人为本的酒店管理理念

2010-10-08 10:32:29 来源：迈点网 网友浏览1933次分享到：

人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员工以爱护、信任，理解和尊重，来充分发挥人的主观能动性和创造性，从而有效地提高服务效率和服务质量。

【迈点网】人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点，如何稳定员工队伍，最大限度发挥员工积极性？ 如何保证酒店的服务质量水平？如何提升酒店的整体竞争力？如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人，企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作，才能使酒店永葆竞争活力。

在酒店业发展日新月异的今天，人本管理因素释放出越来越多的能量，成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理内涵

人本管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起，它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本，也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观：X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等，管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代，这一时期的现代管理理论学派林立，但日益显露出一个共同的趋势，那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解，提出用“管理人”代替“经济人”；以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理论基础或者说理论支点，是对人的科学认识。而有效地提高服务效率和服务质量。总之，在人本管理理念指导下，通过一系列科学体制的建立和完善，可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理，是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。

二、酒店业对人本管理的呼唤

酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更

加注重开发人的潜能，通过开发和科学管理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。

从本质上讲，酒店业生产和销售的产品只有一个，那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝，因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体，另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求，使人本管理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富，作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务，但更应该重视“人”——员工——作用。当今，酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路，人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此，人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员工以爱护、信任，理解和尊重，来充分发挥人的主观能动性和创造性，从而有效地提高服务效率和服务质量。

三、人本管理理念的实施

(一)建立人性化的柔性人力资源管理体制

以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业，人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。

衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个，即饭店人力资源的有效使用范围、移做他用所需的时间、移做他用所耗费的成本。对于大多数饭店而言，其营业的淡旺季区分是明显的。因此，如何用合理的柔性人力资源搞好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是，人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生，这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义，其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。

那么，如何搞好饭店人力资源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位，主要应从两个方面来考虑：其一，基于生命周期变化的人力资源的需求定位，主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间，应注重人力资源的吸收和培养，将其作为自身企业文化的给养。其二，基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么，如何优化饭店人力资源配置呢？应该从以下几个方面着手：(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。

(二)实施服务授权

减少管理层次，实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工，使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定，目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形，一线员工(操作层)在倒金字塔顶端，而执行层、管理层、决策层则依次向下排列，并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中，接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时，基层员工要层层向上汇报，再层层听指示，而客人要求的是快捷、满意的答复，在这样一个相对较长的过程中，非但服务效率降低，而且客人对服务质量的投诉也会增加。因此，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上，就应授予他一定的权力。通过服务授权，员工会做出快速的反应，顾客的困难会得到最快速的解决；通过服务授权，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求；通过服务授权，可以增强员工的责任心和使命感，激发员工的主人翁意识，极大地提高酒店的服务质量。例如，曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权，通过授予员工原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激发并释放他们的潜能，使他们能够快速成长，同时也提高了酒店的经济效益。

如何做好服务授权呢？目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以提供给客人超值服务，更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是：在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时，你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者)，你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时，你的任务也并没有就此结束，你要做的是追踪整个事件的进展，直至客人的问题得到圆满解决。例如，客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅，你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修，更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位，同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。

人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员工以爱护、信任，理解和尊重，来充分发挥人的主观能动性和创造性，从而有效地提高服务效率和服务质量。

(三)重视员工的交叉培训，提升其综合素质

交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中，宾客常常不清楚你是哪个岗位的，他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此，实施交叉培训，使员工一专多能，有利于增强员工的集体主义观念和协作精神，有利于提高工作效能，增加宾客的满意度。同时，还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位，这将有利于节约劳动资本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高经济效益。此外，由于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感，因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式，它们实施了大规模裁减岗位政策，压缩了30%的管理职位，结果是，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，员工队伍服务的高质量已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注员工的物质需求，更要关注员工的精神需求，增加对员工的感情投资，使企业在经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人，他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客，照顾好你的员工，时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工，管理者必须认识到：自己与员工都是企业的一员，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通，做到尊重员工、理解员工、关心员工，学会换位思考，设身处地、将心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境；融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间；融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情，主动、愉悦地扮演好自身的角色，为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调，每一个人都有受尊重的需要，都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培养酒店文化

酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等，它是酒店的灵魂，良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领导长期形成的共识。

良好的企业文化应具有以下特征：(1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。

要培养酒店文化，必须对员工多关心、多鼓励、多表扬，强化团队精神和整体意识，使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化，必须通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感，使员工在工作中散发更具魅力的企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市场。如：喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务名扬四海；香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出人将成为管理的出发点和归宿，管理必须做到以人为本。现在，理解人、尊重人的思想观念在酒店业中已得到确认。

目前酒店业竞争呈现国际化的现象，人本管理带来的“没有满意的员工就没有满意的宾客”的理念将成为我国酒店业与国际同行业接轨的纽带和桥梁。因此：只有坚持与时俱进、以人为本，实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力，在市场上获得竞争优势。

第五篇：构建以人为本的酒店管理管理理念

构建以人为本的酒店管理管理理念
摘要：人本管理理念是酒店业的经营灵魂和发展基础。酒店中只有拥 有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。因此酒店管理者要给予员 工以爱护、信任,理解和尊重,来充分发挥人的主观能动性和创造性,从而有 效地提高服务效率和服务质量。同时要建立柔性人力资源管理体制,实施 服务授权,重视交叉培训,融入情感管理,培养酒店文化,努力实施人本管理, 做到以人为本。关键词：人本管理；情感管理；酒店文化 人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热 点,如何稳定员工队伍,最大限度发挥员工积极性? 如何保证酒店的服务质 量水平? 如何提升酒店的整体竞争力? 如何在淡季与旺季时增加经营管 理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为 政之要惟在用人,企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作,才能使 酒店永葆竞争活力。在酒店业发展日新月异的今天,人本管理因素释放出越来越多的能量, 成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现 经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要 的作用。

一、人本管理的酒店管理内涵 人本管理理念于 20 世纪 50 年代在西方管理学界兴起,它是与以物为 中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本,也就是 说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最 大潜能。1957 年麦格雷格提出两类人性观: X 理论对人性的假设是人有惰 性、缺乏理智等，Y 理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任 等,管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20 世纪 50 年代,这一 时期的现代管理理论学派林立,但日益显露出一个共同的趋势,那就是管理 的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解,提出 用“管理人”代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超 Y 理论为基础, 首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人,其理论基础或者说 理论支点,是对人的科学认识[ 1 ]。而有效地提高服务效率和服务质量。总 之,在人本管理理念指导下,通过一系列科学体制的建立和完善,可以实现 酒店、顾客和员工的和谐发展的管理,是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。

二、酒店业对人本管理的呼唤 酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和 科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的 组合，发挥最大的积极性
，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。

确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云： “为 政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要 内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重 点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实 的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的 流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识 管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资 源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管 理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是 企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施 人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。从本质上讲,酒店业生产和销售的产品只有一个,那就是服务。所以员 工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的 素质积极性和创造性的法宝,因为人本管理一方面把员工作为企业经营主 体,另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的 员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生所 说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境,就 没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求,使人本管 理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富, 作为 劳动密集 型行业 的酒 店业是为 “人 ”——顾 客——服务 ,但更 应该 重视 “人”——员工——作用。当今,酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理 性发展之路,人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟 了一个崭新的天地。因此,人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决 定性意义。

三、人本管理理念的实施

（一）建立人性化的柔性人力资源管理体制 以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型 的劳动密集型企业,人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不 言而喻的,良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个,即饭店人力资源的有效使 用范围、移做他用所需的时间、移做他用所

所耗费的成本。对于大多数饭店 而言,其营业的淡旺季区分是明显的。因此,如何用合理的柔性人力资源搞 好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来 说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇 方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是, 人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员

及毕业生,这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的 意义,其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。那么,如何搞好饭店人力资源柔性管理呢? 首先：要做的是人力资源 的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位,主要应从两个方面来 考虑:其一,基于生命周期变化的人力资源的需求定位,主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间,应注重人力资源的吸收 和培养,将其作为自身企业文化的给养。其二,基于市场需求变化的人力资 源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考 察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通 行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营 目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么,如何优化饭店人力资源配 置呢?应该从以下几个方面着手:(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理 人制度。

（二）实施服务授权 减少管理层次,实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之 一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工,使他们在发 生服务问题时有权力来处理并做出决定,目的是使宾客满意。这种管理组 织结构呈倒金字塔形,一线员工(操作层)在倒金字塔顶端,而执行层、管理 层、决策层则依次向下排列,并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组 织结构中,接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时,基层员工 要层层向上汇报,再层层听指示,而客人要求的是快捷、满意的答复,在这样 一个相对较长的过程中,非但服务效率降低,而且客人对服务质量的投诉也 会增加[ 2 ]。因此,作为管理者,一旦确信自己已把最合适的人选安排在了 合理的岗位上,就应授予他一定的权力。通过服务授权,员工会做出快速的 反应,顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权,为员工创造参与酒 店管理的机会,满足其精神上高层次的需求;通过服务授权,可以增强员工 的责任心和使命感,激发员工的主人翁意识,极大地提高酒店的服务

质量。例如,曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工 2000 美金的授权,通过授予员工原上一级管理人员的权力,为员工营造自由空间, 激发并释放他们的潜能,使他们能够快速成长,同时也提高了酒店的经济效 益。如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的 选择。首问责任制可以提供给客人超值服务,更快捷、高效地解决客人遇 到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是:在 客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时,你作为第一个被客 人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接 解决者),你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。

通知相关部门解决时,你的任务也并没有就此结束,你要做的是追踪整个事 件的进展,直至客人的问题得到圆满解决。例如,客人把要求维修水龙头的 电话打到餐厅,你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修,更要在间隔一段 时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了 维修及时到位,同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的 事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。

（三）重视员工的交叉培训,提升其综合素质 交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一 个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素 质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中,宾客常常不 清楚你是哪个岗位的,他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此,实 施交叉培训,使员工一专多能,有利于增强员工的集体主义观念和协作精神, 有利于提高工作效能,增加宾客的满意度。同时,还能及时弥补在旅游旺季 业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位,这将有利 于节约劳动资本,有利于酒店更加有效地控制成本,提高经济效益。此外,由 于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感, 因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理 模式,它们实施了大规模裁减岗位政策,压缩了 30%的管理职位,结果是,人 力资源投资成本减少,每年的净收益增加了 10 亿美元,并使员工规模达到 了最优化。Westin 酒店实施交叉培训后,员工队伍服务的高质量已经从顾 客的信息反馈中得到证实: 82%的客人有再度下 Westin 的打算, 87%的客 人准备把 Westin 推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效 性。

（四）融入情感管理 人本管理是建立在“复杂人”的命题

基础之上的。管理不仅要关注员工 的物质需求,更要关注员工的精神需求,增加对员工的感情投资,使企业在 经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形 象代言人,他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好 “上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客, 照顾好你的员工,时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工,管理者必 须认识到:自己与员工都是企业的一员,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[ 3 ]。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流 与沟通,做到尊重员工、理解员工、关心员工,学会换位思考,设身处地、将 心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境;融入情感管理将为员工提供更大的个性发 展空间;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情,主动、愉悦地扮演 好自身的角色,为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务 以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调,每

一个人都有受尊重的需要,都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有 贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”饭店企业就应该把员工造就成“ladies and gentlemen”。

（五）培养酒店文化 酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等,它 是酒店的灵魂,良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力,是区别于竞争 对手的最根本标志。它以价值为核心,以知识为基础;以事业为共同追求, 以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领 导长期形成的共识。良好的企业文化应具有以下特征:(1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店 管理模式的精髓[ 4 ],容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞 争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。要培养酒店文化,必须对员工多关心、多鼓励、多表扬,强化团队精神 和整体意识,使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的 人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化,必须通过各项“柔性调节手 段”来激励人的使命感、自豪感和责任感,使员工在工作中散发更具魅力的 企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市 场。如:喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心;希尔顿酒店联号以“快”字 服务名扬四海;香港文华大酒店以其“情”字服务