试论商业银行客户经理制度的实施

第一篇：试论商业银行客户经理制度的实施

试论商业银行客户经理制度的实施

随着我国加入WTO和国门的打开，跨国银行大举打入国内金融市场,中国银行业面临的挑战越来越严峻。为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。也就是说，作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的“客户经理制”，已经引起国内银行界的高度重视。

有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了我国银行界的一个热点。然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方……

上述问题已经现实地摆在各家商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展也起不到应有的作用。

为此，中国建设银行、中国工商银行等银行先后于1999年和2000年在部分分支机构开始试行银行客户经理制，取得了一定的有益经验，并于近年在全国系统内推开。本文拟从商业银行的商业化改革出发，尝试性地做一个初步探讨。

一、客户经理制度概述

美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。

二、实施客户经理制度的意义

实施客户经理制对我国商业银行的未来发展具有十分重要的意义。

首先，随着我国市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型，商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。在这种形势下，商业银行只有进行全面而深刻的变革，才能适应激烈的市场竞争，确保自身的生存与发展。

其次，客户经理制的实施，改变了以往商业银行在内部组织结构上多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同、统一对外的管理模式。客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”，也是为客户提供金融服务的“办事员”，更是新的金融产品和服务的“营销员”。银行实行客户经理制，以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现银行自身的发展。

第三，我国现有商业银行的机构设臵和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设臵的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。而客户经理制将以前“多点对多点”（即各部门

施过程中，又往往对客户经理制度的期望值过高，从而走入另一个极端，更倾向于客户经理万能化，致使某些基层行客户经理仅是准备业务文本档案资料就已经不堪应付。

２、市场营销理念滞后、策略单一，市场营销效果较差。从目前我国商业银行的市场营销运作方式看，首先是缺乏先进的市场营销理念，现有的营销思想仅仅停留在前几年专业银行向商业银行转轨过程中的肤浅的营销思想层面上，对现代先进的处于前沿的市场营销思想和理念缺乏足够的理解和掌握。其次，由于我国银行内部职能部门的条块分割、各自为战，在营销策略的制定以及具体实施过程中，难以将多种产品和手段有机地组合在一起，对外的张力由于内部不应有的碰撞而被无形地削弱。例如在授信业务的开展中，客户经理需花费大量时间用于银行内部间各部门的协调和资料汇总、上报审批，不少银行就存在“营销客户”首先要“营销内部”的现象。

３、客户经理综合素质普遍偏低。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在企业经营、资本营运方面等各方面，掌握较高的操作技巧，从而可在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域不断创新，成为名副其实的贷款项目的营销者、新业务的开发者、低成本资金的组织者、中间业务的推广者、客户的财务顾问等。但从现有银行营销人员的整体素质来看，无论是整体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。目前各行选拔出来的客户经理，虽是各专业的骨干，但大都

按照市场提出的要求来做，客户经理能够在多大的程度上来调动全行的资源，已经影响到客户经理制的实施的直接效果。而在客户经理业绩考核上，不同的产品如：公司类业务产品、个人类业务产品、中间业务类产品等项指标的设定与考核，实际上是由各自业务主管部门来确定，致使有些考核指标在季度或年度的考核中调整频繁，造成政策的不连贯。同时，部门之间由于普遍沟通少，还易造成各种指标比例确定不合理，考核依据不充分，对不同业务的反馈、监测、分析和考核出现误差和脱节，影响考核的准确性。

四、有效实施客户经理制度的方法与对策

商业银行推行客户经理制是在经营方式和经营理念上的重要转变，需要在内部机构设臵和分工、业务运作流程等诸多方面，进行一系列的配套改革。

（一）实施客户经理制度，关键在于要勇于突破与创新。

客户经理制之所以能够适应现代银行业的竞争，就在于客户经理制是建立在现代信息技术和现代营销技术基础上的，并不断通过对客户资源和银行内部人才、信息、技术等资源优势进行整合、创新，始终使内外资源处于一种最佳配臵状态，从而使银行自身的合力能够得到充分地发挥。可见，客户经理制的生命力就在于不断地突破和创新。

１、要不断更新经营观念。现代金融业的竞争已突破传统业务的框架，进入了一个“以客户为中心”的变革时代。基于这种

致“客户围着银行转”的做法，完善与客户经理制配套的辅助支持系统，把各项业务的经营统一于银行的客户经理部，由客户经理们集中办理，向客户提供跨职能、综合性的服务，而与金融产品（或服务）有关的开发、研制、生产、作业处理等，交给各专业部门完成，由它们为客户经理提供高效率的辅助支持服务，从而形成“以客户为中心，客户经理围着客户转，其他业务部门围着客户经理部门转”的商业银行客户经理制运作系统。

（二）实施客户经理制度，要着眼于建立完善的考核激励机制。

在传统的多指标考核模式下，对客户经理进行业绩评价是粗线条的，往往是每个指标确定一个额度，客户经理在完成指标过程中顾此失彼，主动性不高，工作的最高标准仅仅是为了完成确定的指标，体现不出客户经理业务经营中的个性特点。

对客户经理工作业绩的考核，既要体现商业银行经营对利润最大化的要求，又要考虑对客户经理在业务拓展过程中的整体行为及具体细节进行正确评价。

1、客户经理业绩考核模型的建立

以每个客户经理作为成本中心和利润中心的“统一体”，建立考核模型。以利润考核为主线，将客户经理经营行为利润化，建立客户经理的虚拟收入、成本、利润三个核算模型，将客户经理的日常业务进行归类分析，将收入与成本分开统计，对每个客户经理建立了一套利润核算表。

１、要增加客户经理学习机会，加强梯次培训力度。目前可采用的培训客户经理的方式包括：实行内部岗位轮训制，使拟担任客户经理的业务骨干在每个岗位上都能胜任，培养知识面广的、全能的客户经理；输送客户经理到大专院校，进行短、中期轮训，使业务骨干丰富理论知识，以造就一大批素质较强的客户经理；选送客户经理和业务骨干到国内大企业进行实践培训，使其具备基本的生产经营活动的实践经验和知识。还要有针对性地对客户经理及后备人员进行金融产品和服务综合运用方法策略、关系艺术和技巧等方面的培训。比如客户经理如何从过去的访问记录、客户档案中收集资料信息，争取业务联系的主动性和成功性；如何抓住客户心理，了解客户真正需求，并对有效的需求进行论证与评估，用营销策略，恰当把握业务洽谈与业务交易技巧。

银行是知识、技术和信息密集型行业。科研结果表明，成人头脑中固有知识以每年15％速度递减老化。这一矛盾要求客户经理必须抱着终身学习的思想，抓住一切机会进行学习，提高素质，防止知识老化、退化。

２、建立科学、有效的客户经理选拔制度。客户经理是受理客户对银行的各方面需求、出售银行金融产品的业务经理，具有组织能力、分析能力、沟通能力等综合能力的复合型人才，应具备多方面素质。

根据客户经理的素质要求，宜采用公开竞聘上岗的方式，选聘素质高、能力强的人当客户经理，并根据客户经理的等级制度

1系体制创新等与客户经理制密切相关的改革，努力提高其绩效。第一是以客户为向导，转换内部经营体制。商业银行内部一切经营体制改革，都应按照客户主导原则来进行，主要应达到以下两个目标：一是能适应客户关系的变化趋势，有利于抓住市场涌现的新机；二是能增强银行同业竞争力，建立起竞争优势。其次是以市场为导向，转换银行产品经营体制，建立金融产品营销体制。即引入市场营销机制，用营销的思想、态度和技术调整、优化客户经理的联系技术，全方位满足客户的需求，提高营销产品的绩效，推动整个经营体制由产品经营制度向市场营销制度转变。第三是建立金融创新体制。金融创新是一个十分广泛的概念，既包括产品开发创新，也包括服务创新、新型金融工具创新等。金融创新直接影响客户经理制度的市场竞争力。建立金融创新体制主要包括确定金融创新的方向和战略，建立打破部门限制组成的产品开发小组制度，建立科技与开发产品成果应用机制等几个方面。

2、从外部经营来讲，商业银行应通过自身的主动努力，争取创造一个较佳的客户经理运作环境。一是要严格贯彻金融法规和政策，防止和避免政府行政干预；二是要规范金融同业竞争，理顺金融秩序，避免内耗恶性竞争，可促成建立金融同业公会；三是要加强对社会的金融知识的宣传，提高社会金融意识，促进建立和维护良好的社会信用秩序；四是要积极化解金融风险，当前尤其应尽快化解不良资产和历史包袱，以崭新的面貌从容应对

3艺术出版社，2000年

[2]张春民、俞金鸣《商业银行客户经理制理论与实践》工商出版社，2001年

[3]孙岩等《解读商业银行客户经理制效应》（《现代商业银行》2003年第2期）

[4]朱耀明《商业银行市场营销与客户经理制》上海理工大学中小银行研究中心，2003年

[5]贲金锋《银行商业化和客户经理制》（《国际金融》1999年第10期）

[6]刘晓薇《刍议“银行再造”的突破口——客户经理制度》（《经济师》2001年第4期）

[7]胡文、国平《客户经理制——商业银行发展的必然选择》（《国际金融报》，2000年9月7日）

[8]郭学平《国有商业银行实施客户经理制的再思考》（《武汉金融》2002年第7期）

[9]吴艳坤《商业银行试行客户经理制的思考》（《天津师范学院学报》2002年第6期）

[10]黄正新《商业银行建立客户经理制的必要性与对策》（《企业经济》2001年第2期）

第二篇：浅论商业银行客户经理制度建设问题

浅论商业银行客户经理制度建设问题

近年来，随着我国经济的快速发展和银行体制改革的不断深入，同业之间的竞争日趋激烈，以及客户需求的日益多样化、个性化，我国商业银行传统的经营方式和服务手段难以适应市场竞争和客户需求，需要进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，而银行客户经理制正是顺应这一潮流需要而推行的一种全新的金融模式。商业银行客户经理制，为客户提供多层次、高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，在市场营销和服务创新中的作用越来越得到管理层和银行客户的认同。这种体现以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的经营管理体制，已被实践证明是一种行之有效的客户管理模式。商业银行客户经理制是中国银行业向国际化、现代化金融企业发展的必然趋势。

对此，本文第一部分首先介绍了客户经理制度的职能及核心理念；第二部分着重分析了当前银行客户经理制度建设存在问题，并借鉴国外同业的做法得出相关启示；第三部分提出加强银行客户经理制度建设的对策和建议，以有效解决我国现行客户经理制的不足，提高商业银行整体经营效益和综合竞争能力。银行客户经理制度是商业银行为了提高工作效率和银行从业人员的素质而设立的一种规章制度。对员工起约束作用，对银行的发展起促进作用。

一、商业银行客户经理制度的职能及核心理念

(一)客户经理和客户经理制度

银行客户经理指商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，对外代表银行向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职市场营销人员。银行客户经理代表银行为客户提供一揽子服务方案和一站式服务，可以维系和巩固银行与客户间的长期友好关系，加强对客户的管理，满足客户对金融产品和服务的。银行客户经理是流动的银行，尽管有时客户经理将业务联系与办理、推销与交易进行了分离，将一些具体的业务交给产品部门承办，但由于其工作主要通过客户经理的人际关系(或组织传播联系)进行，能否满足客户的各种金融需求，为客户提供全面的服务，则主要靠银行客户经理的个人素质与工作技巧的发挥。

银行客户经理制度的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”。银行客户经理制度就是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务，从而实现商业银行客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强自身竞争力的经营管理模式。银行客户经理制度改变银行过去等客上门的服务方式，在实现客户价值最大化的同时，实现银行自身效益的最大化。突出客户经理的地位和作用，推行客户经理制有利于把握客户关系变化的趋势，加强客户关系管理；有利于银行把握客户需求，改进服务缺陷，提升银行的服务水平和质量；有利于培养一支具备现代市场营销理念、善手运用市场细分、目标客户管理等营销手段和技巧进行客户管理和金融产品营销的客户经理队伍，健全市场营销机制，强化营销功能。现在银行产品趋于同质化，银行之间的竞争主要就体现在银行客户经理的素质和能力上。是否拥有一支数量充足、质量过硬的银行客户经理队伍，对一个银行在同业竞争中的成败有重要的影响。

(二)客户经理制度的核心理念

商业银行在推行客户经理制度过程中体现出了以下几种核心理念：

一是客户导向理念。

重视客户、尊重客户是客户经理制度最为核心的理念。商业银行把客户的需求和利益放在第一位，通过向客户提供产品和服务，调动所有资源让客户感到满意，让客户享受增值服务，以客户的满意度作为评价工作的标尺。

二是个性化产品和服务理念。

银行客户经理必须对目标客户的需求进行调研分析，针对客户的具体情况，将各种营销资源进行整合，组合设计银行的金融产品，实施定制服务，以最大限度地为客户服务。

三是核心客户综合开发理念。

商业银行要高度关注能带来主要利润的中高端客户群，度身为他们设计开发金融产品，配备较高等级、更为专业资深的客户经理，最大限度地满足和开发中高端客户的金融需求。

四是金融服务创新理念。

银行客户经理贴近市场和客户，了解企业和客户对金融产品的需求，在对市场和客户信息的分析提炼和总结的基础上，反馈到产品部门，可以创新产品，增强产品和服务的市场竞争力。

二、商业银行客户经理制度建设存在问题，同业做法及启示

(一)商业银行客户经理制度建设存在问题

90年代中后期，我国各家商业银行在本系统内有步骤地推行银行客户经理制，在实行客户经理制方面作了许多积极有益的探索和尝试。随着银行结构整合与业务快速发展，我国商业银行对银行客户经理的管理中出现了一些矛盾和问题。

一是客户经理队伍的整体素质偏低。

商业银行中普遍缺乏与银行发展相适应的、大量的、高素质的客户经理人才。尤其是国有商业银行中间管理层过于庞大，银行客户经理人员占比较低，综合业务技能较低，营销创新能力不强，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，制约了客户经理制的实施。

二是客户经理管理机构设置不合理。

一方面客户经理的配置管理比较分散，银行客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的效率。另一方面一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。

三是客户经理考核激励机制欠科学。

银行客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重地影响了客户经理制度的实施和完善。

四是客户经理的培养教育机制不健全。

客户经理作为金融产品营销人员，要能切实有效提供全方位一体化的金融服务，需要掌握金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容。客户经理的成长和提高是一个工作经验不断积累、业务知识不断丰富、业务能力不断增强、理论水平不断提高的过程，需要商业银行提供一个全面的系统的有针对性的培训体制和学习环境。但有些行对客户经理仍简单的停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习阶段，即使有些培训也是缺乏计划性、系统性和长期性，这种教育态度和方法难免会造成客户经理队伍的业务素质低下。

(二)同业客户经理制度主要做法

香港商业银行对客户经理管理已形成了一套比较科学的选聘、考核及监管制度。香港商业银行从选聘开始，就把客户经理作为高素质人才来对待，从道德素质、性格素质、学历素质、语言能力、业务素质等方面对客户经理的任职资格提出了具体明确的要求，招聘渠道主要有内部招聘、对外招聘和从大学招聘三种。通过多种方式对客户经理进行持续的培训，使客户经理始终处于高素质状态。对客户经理的业绩考核坚持具有弹性、可以量度、可以实现、双方同意、等原则，赏罚分明，严格兑现。为加强对客户经理的管理，香港商业银行规定客户经理不兼做内部交易操作，双线联系客户(即分主管和副管两个客户经理一同拜访客户)，拜访客户要撰写访客报告，实施互调客户、岗位轮换、强制性休假等措施。为充分调动客户经理的积极性，香港商业银行采用与考核结果紧密结合的激励机制，包括物质性奖励和非物质性奖励两种。物质性奖励一般有加薪、年终花红、股票或认股权证、特别奖金、旅游套餐及其他奖品。非物质性奖励有升职(级)、公开表扬、奖状、出国培训等等。

花旗银行实行客户经理制下的团队营销，即对于任何一个大客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作，客户经理是客户联系的中心点。90年代中期，花旗银行引入了客户关系管理(CRM)的思想，以维护与客户的良好合作关系。花旗银行建立了数据库营销模式，即通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，将经过整理后的客户信息资料有机地存放在数据库中，通过完整的客户信息资料，可以有针对性地展开营销活动，为许多复合金融产品的开发打下基础，最大限度地方便客户。

澳大利亚银行业传统的“客户经理制”在进入二十一世纪后逐渐演变为“关系经理制”。关系经理不仅要为客户提供一流的服务，还要深入研究普通客户的经营管理和发展策略，为客户发展提供顾问服务，分析客户潜在的金融需求，提供相应的产品和服务，并为客户订制创新产品。这种“关系经理制”下，形成了银行和客户共赢的局面。

(三)几点启示

1.客户经理培养管理机制是构建客户经理制度的重要基石。

客户经理不是传统银行信贷员的变称，而是现代商业银行进行市场营销的窗口和构筑银企关系的桥梁，是银行进行市场决策和产品创新的源泉，是商业银行整体发展与竞争战略的重要执行者。客户经理整体素质的高低直接决定了商业银行在日趋激烈的市场竞争中的核心竞争力和所获取的利润。从选聘开始就要注重客户经理队伍建设的准入要求，严格从道德素质、性格素质、学历素质、语言能力、业务素质等几个方面把关。通过多种方式对现有的客户经理进行持续的培训，以此为基础着力提升客户经理的素质和能力，保证客户经理始终处于高素质状态，构建一支符合商业银行发展战略的客户经理队伍。

2.以客户为中心的营销模式是构建客户经理制度的关键环节。

客户经理是客户联系的中心点，要贯彻“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念。通过先进的信息收集和分析处理方法来发现客户，以优质的服务和专业的精神来开发维护客户，充分满足客户现有的需求和潜在的需求，并按照客户的需要重新定义和设计每一个业务流程，重新设计银行的管理模式和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，改善客户关系，从而获得银行的持续竞争优势。

3.有效的激励约束机制是构建客户经理制度的根本保证。

在给予客户经理特殊职责的同时，要赋予相应的权利，更好地激励客户经理的工作积极性和主动性。对客户经理在业务拓展过程中的整体行为及具体细节进行正确评价，明确工作职责，量化考核指标，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，做到业绩和报酬的匹配。另外一方面，客户经理直接面对市场、面对客户，掌握着大量的企业和客户重要信息，防范客户经理道德风险、操作风险和信用风险，也同样成为客户经理制度建设中重要的战略任务。商业银行同时应通过健全严格的内控风险监督体系，保护客户经理的职业发展，保护银行的自身安全和良好的商业信誉。

三、加强客户经理制度建设的对策和建议

(一)调整组织管理模式

组织管理模式主要是指客户经理的组织与相关部门关系的设置模式，内容包括客户经理的设置、组织管理部门、组织管理方式、同其他部门关系等。商业银行客户经理组织管理模式，一般有客户部型、事业部型、区域型、混合型、市场型。这些模式各有其优缺点。选择客户经理组织管理模式，要遵循市场竞争原则、增强客户服务效率的原则、增强银行工作效率的原则、内部协调的原则。目前情况下，可以在商业银行中设立客户经理部，统一协调管理全行对公和个人客户经理。客户经理部主要负责组织客户经理的人员选拔与招聘，对客户经理岗位聘任、岗位变动和岗位退出等情况进行审查确认并办理有关手续；建立和维护客户经理动态管理档案，根据业务需求实施岗位结构调整，落实客户经理配备计划；制定客户经理绩效考核等相关制度办法，组织安排绩效考核工作，监督审查客户经理的绩效工资分配，统一发放客户经理薪酬，落实有关福利政策等工作。(二)优化人员选聘机制

要确定客户经理应具备的基本条件。一是履职条件。如客户经理从事经济、金融专业的工作年限，基本的学历水平，能够独立分析问题，具备市场开拓、组织协调能力等。二是客户经理要具备一定的综合素质，具备良好的职业道德素质、性格素质、业务素质、较强的市场洞察力、人际沟通能力及心理素质。

1.引进与挖潜相结合。

一是内部选拔。建立全行内部营销人才流动市场，定期公开岗位需求，提升客户经理岗位吸引力，鼓励全行员工公开竞聘上岗。还可以鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出有较强公关能力和特殊社会关系、能力突出的员工充实，营销人才队伍。二是调整结构。商业银行调整现有人员结构，通过业务流程重组、实施机构扁平化改革等途径分流人员，增加客户经理数量，同是加大对金融资源丰富的重点地区和重点业务客户经理的投入。三是直接对外招聘。对于确实无法通过内部挖潜解决的客户经理，可以按照特殊岗位客户经理素质要求，遵照严格的报名、筛选、考试、面试、签约等选拔程序，面向市场不拘一格选拔营销人才。

2.专职与兼职并行。

一方面提升专职客户经理竞争力。建立简单实用的客户经理考核平台，突出绩效激励和行政压力的双轮驱动机制，切实增强客户经理工作动力。加强客户经理培训，增强营销技巧。通过商务礼仪培训、心理学分析、案例教学等途径，提高客户经理营销技巧。也可以通过座谈、交流营销经验等方式，提升整体营销水平。另一方面要提高兼职营销人员的配合力。现有营销辅助人员，要提高对客户经理的服务支撑水平，必要时协助直接参与市场营销。要建立营销辅助人员与客户经理考核捆绑机制，强化协同作战和团队精神。各级分支机构直接参与或分管对外营销的管理人员，要发挥市场营销规划和协调作用，制定落实好营销方案，配套落实好客户经理考核管理。

3.近期与远期相顾。

一是推行客户经理培养的3+1模式。3+1模式是指每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、综合等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的大学生担任。通过一到两年的锻炼，产品经理将逐渐成长起来，经过竞聘有能力成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。二是打通各类人才转换通道。要加快培养各类专业方面的人才，在时机成熟或市场迫切需要时，及时投放到销售岗位，充实业务营销人才队伍，提高业务营销人才队伍的素质。对于不适合在营销岗位工作的人员及时调整到其他专业岗位，保证营销岗位人才的素质与战斗力。

(三)创新能力评价模式

引入能力素质模型，也就是岗位胜任能力模型，通过岗位胜任能力模型来确定我行客户经理应具备的个人特征结构。在岗位胜任能力模型基础上，优化营销人才选聘配置，定置培训计划、设计职业生涯规划。构建客户经理素质模型可以采用两种方式：行为事件访谈法和战略演绎法。

(1)行为事件访谈法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型，主要运用高度结构化的访谈模式，由熟练掌握相关访谈技术专业人员详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质，通过关键事件访谈法获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型。

(2)战略演绎法：通过从组织愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体和关键岗位角色所需的素质。能力素质模型建设在推进商业银行客户经理能力管理进程中将发挥重要的作用，有助于促进对员工的能力实施分群体、分层次规划，发挥对员工能力提升的导向性作用。

(四)健全激励约束机制

采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。

1.完善绩效考核体系。

为全面评价客户经理工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。以个人客户经理为例，绩效考核指标可分为业务量指标、过程性指标、行为态度指标等不同类型。业务量指标主要衡量客户经理完成的产品销售数量或客户发展数量；过程性指标主要衡量客户经理完成职责要求和实现销售业绩过程中的工作成效和质量；行为态度指标主要衡量客户经理工作过程中所应具备的能力素质和工作态度。

2.强化绩效标准认知和业绩导向。

一方面要通过设置基础销售业务量或差异化奖励标准的方式，强化客户经理岗位责任；另一方面，在考核期初及时向客户经理公布奖励标准，在考核期末严格按照标准兑现，客户经理应可以根据自己的销售业绩和公布的奖励标准自行计算奖金额度，做到奖励标准透明公开、业绩记录有据可查、奖金分配客观公正，从而形成按绩取酬、多劳多得的薪酬激励机制，最大限度地调动客户经理提升业绩的积极性。对于多人合作共同完成的营销成果，在计算绩效奖金时应体现业绩分成原则。客户经理之间、客户经理与对销售有直接影响的一线员工之间互相推介客户或共同完成一项销售任务，可按照一定比例进行奖金分成。为加强短期销售的风险控制，注重客户经理队伍的能力素质建设，客户经理的部分销售业绩奖金应实行延期支付制度，与综合考核的结果挂钩。

(五)构筑安全管理机制

对于客户经理安全管理应遵循以下几点原则：

(1)安全发展原则。

客户经理风险管理须严格规章制度，确保规章制度落到实处，再造风险管理流程，实施精细化管理，提高客户经理的综合素质和制度执行力。

(2)内控优先原则。

各项工作的开展须始终坚持“内控优先、制度先行”的原则，客户经理的业务行为要在完整的规章制度及操作流程约束下进行，以严密的规章制度和操作流程规范客户经理的行为。

(3)全面控制原则。

客户经理风险管理要覆盖每位客户经理、营销管理人员和每个操作环节；要统一全行客户经理的业务处理流程，加强每一业务环节的风险控制，规范每位客户经理的业务行为，最大限度地减少各类风险的发生。

(六)强化教育培训机制

商业银行只有建立完善的客户经理培训体系，实施系统、综合、连续的培训，才能确保高素质的客户经理队伍。

1.做好系统的培训规划。

商业银行对客户经理的培训应从客户经理的培训需求分析、培训设计、实施培训和培训评估四个维度做好相关工作。人力资源部门应在分析培训需求的基础上，根据客户经理的实际状况制定总体培训方案，设计有针对性的课程，组织实施培训。

2.设置全面的培训内容。

对客户经理培训的内容要全面，应包括职业道德、金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务及营销技巧等内容。同时要随时根据市场变化和产品创新，对客户经理坚持持续不问断的培训，使客户经理能够及时掌握商业银行的金融产品，运用较高水平的营销技巧，以不断地适应市场竞争需要和满足客户服务层次、服务内容的需要。

3.建立分层次的培训体系。

要从实际出发，结合现有客户经理整体素质分类进行培训，确定不同的培训内容。一是基本技能的培训。包括计算机、外语等基本业务技能。二是基本银行产品和业务知识的培训，夯实客户经理的基本业务功底。三是对高级客户经理等进行领导管理能力和金融创新能力的培训。

商业银行客户经理制的产生与运用给商业银行带来很大的变化，解决其中存在的问题，发扬优点，建设有利于银行发展的新制度是商业银行成功的秘诀。

第三篇：商业银行客户经理岗位职责

商业银行客户经理岗位职责

商业银行客户经理制最早产生于20世纪80年代初西方经济发达国家，它是金融市场发展到一定阶段，诸多环境交汇之下的必然产物，它能够适应金融市场激烈竞争的需要，适应全球经济一体化的需要，适应商业银行市场营销观念发展的需要，适应商业银行金融创新的需要，适应金融风险管理强化的需要，适应商业银行企业文化和行为价值提高的需要。

商业银行目前经营的主要收入是公司客户的存贷利差和中间业务收入，所以与公司客户打交道的客户经理是否符合竞争的需要就是衡量银行业务开展顺利的标准。一般来说，商业银行客户经理应该具备如下几点基本要求。

首先，客户经理须具备全天候、全方位的展业思维。其中全天候指不论在什么时间(包括在工作时间以外)，客户经理都要有良好的客户发掘意识;全方位是指客户经理能对客户提供全面的银行金融产品服务。

其次，客户经理须拥有适当的推销技巧。如某客户经理参加某课程并不是为了学习知识，他也许对所学知识一点兴趣都没有，而纯粹是为了推销业务。但当他刚加入学习班时，还不能暴露自己的真实身份，先用自己的名片，待打成一片后找到营销对象(Fact finding)后再用银行名片。

最后，客户经理要会把握营销时机。过早进入营销阶段不但不会提高成功率，反而容易暴露意图造成在与客户谈判过程中处于不利的局面，同时会成为其他商业银行客户经理营销时候的比较基础。

下面，我们通过香港的H银行客户经理的职责阐述，希望对国内商业银

行有所借鉴。

一、业务拓展

客户需求调查与研究:

一般主要由银行调研部门负责市场研究，但客户经理可以不断提供行业动态信息(如其他银行抢生意的花招、推出的新产品等)并反映客户实际需求。由于有时某银行推出新的公司业务产品时不会大肆宣传，怕其他银行学了其招数(如一家欧资银行推出集团共用额度、日常支票户和透支额度时就没有在报上打广告)。当然，要提高客户经理提供信息的积极性，就需要在考核中统筹考虑客户经理这方面的成绩。

客户选择与分析:

现有客户推荐。如法式银行要求现有客户每年提供5个客户(但不强求)。

亲友及同事推荐。特别是个人银行业务，如信用卡业务。

再拜访不活跃客户。这样做的好处是发展客户的速度较快。

报章、杂志、广告及其他媒体。香

港银行要求客户经理每天早上看报半小时，从新闻中找生意，部份银行要求客户经理每天做所负责行业的剪报，以免客户经理浪费时间只看娱乐专栏。如发现某间公司一年后要上市，可以先打公司总机问清财务老总姓名和传真号码，然后传真一个简短致函及相关银行业务简介过去。待1-2个小时后再打电话询问是否收到传真，并由此打开话头，最后可以要求面见，这样做一般效果不错。

上市公司名录。

行业性公司名录/专业人士名录。

展览会/讲座/交流活动。主要是互相交换名片，并交谈几句，了解情况，以决定是否作进一步的跟进。

社团/社区组织及其活动。

其它渠道。如通知行、现有客户的顾客——供应商及其他经营伙伴等。

coLDcALL(陌生拜访)。对初入道客户经理较适用。香港有个形象的说法叫“洗楼”，即先准备好致贵公司的一封信、业务简介等资料，然后从一层大楼 的最高层开始，一层层往下逐个拜访。当然，这样做的成功率较低，但如果坚持并做出经验来了，仍会有不小的斩获。

二、具体金融服务

作为一位客户经理除了注重放款和存款业务外，还须有全方位的业务发展策略，尽量为银行带来各类收入。

现在的趋势是：交叉式销售;扩大收费业务比例，特别是美资银行的中间业务收费收入高达40%-50%，香港本地银行该比例为10%-30%，由于收费收入基本无风险，且不受资本充足率限制，银行想尽办法做代理收费业务，已成银行业的发展方向;“一站式”服务，包括房地产放款业务、工商贷款、贸易融资、存款业务、企业咨询服务，还可以与个人金融部合作为企业经营者提供私人银行和零售银行业务服务。

三、加强关系

先选出大户及重点户，排队探访。

较频繁地以电话方式与客户的财务部/会计部联系。

适当宴请客户，尤其是存款大户，在香港，宴请客户是实报实销，但要进行额度控制。宴请结束后客户经理要写一个简单的报告，说明与谁吃饭，关系如何、宴请目的等内容。

积极肩负起沟通桥梁的作用，协调各部门关系，为客户解决操作上的困难。

适当地运用通融权限。每个客户经理都有各不相同的通融权限，层次越高，通融权限越大，但不能让客户知道银行客户经理有通融权限，更不能让客户知道这个通融权有多大。客户经理对通融权的使用也要富有技巧性，如即使马上就能答复客户的通融权，也不能立即同意，最好让客户感到客户经理是经过千方百计争取才把客户的通融要求解决的，否则通融在客户看来没有什么价值，这叫“美丽的谎言”。一般来讲，在香港，客户90%的通融要求可以在客户经理区域中心负责人处得以解决，对总部的冲击相对较小。

介绍各部门业务负责同事予客户

认识。

主动向客户提供实用而又客观的资讯(注意保密原则)。

礼节性接触。

小礼物。如客户开新公司、小孩结婚等，可以送给客户一些小礼物。但小礼物一定要实用，质量较好，有银行标志在上面。

四、授信申请

客户经理在客户提出授信申请时的角色是：

资料准备+撰写授信申请书+解答提问

优点：更容易反映客户的实际资信;省时;培养客户经理之分析能力。

缺点：可能分析欠缺客观(如隐恶扬善，刻意不知道);摊薄推广业务时间。

资料准备+解答提问

授信申请书由审信部撰写，但审信部除此功能外不能直接面对客户。花旗银行采用该模式，这是目前客户经理角色的发展方向。

优点：内容更为客观;客户经理有更多时间推广业务。

缺点：需要较多时间让撰写员了解客户实际的情况;提高客户经理分析能力的速度较慢;不是一条龙服务，与客户的关系不够密切，整个办理时间较长。

五、贷款监控

若贷款监控工作做得不好或不够而引起呆坏账出现，客户经理是需要承担部份责任的。其中突击探访非常重要。如有的客户经理通过突击探访发现一个做远期信用证贴现的大客户工作时间办公室无人上班，打电话却有人接，推测该公司可能有问题，通过发提单到船公司证实提单是假的，从而及时采取预防措施避免了一场大的损失。

六、提供讯息

客户经理时常向客户提供各类资讯有时也非常重要。包括一些行业信息、银行产品信息、企业经营管理的分析，提供一些企业经营者私人方面的信息往往能起到事半功倍的效果

出处

第四篇：如何做好商业银行客户经理

（一）现代商业银行客户经理与传统专业外勤的主要区别

商业银行客户经理作为银行金融产品的营销人员，负责建立与维系银行与客户的关系。客户经理实际上是用来为客户服务，为银行谋效益的。他们直接面对客户，同客户打交道。他们需要掌握全面的银行知识与技能，他们应该能够站在比较高的角度测度客户需求，并满足客户需求。商业银行客户经理作为商业银行的营销管理人员，打破了过去传统的按专业、按行业分工的客户管理模式，采取一体化综合性服务，满足客户多元化的金融需求。因此，银行客户经理与传统专业外勤相比，其特征主要表现在： 1.综合性

（1）服务对象的综合性（包括各个行业、多种类型的零售市场的客户和公司市场的客户）；

（2）客户金融需求的综合性；

（3）客户经理职业技能的综合性（集情报员、咨询员、业务员于一身）；

（4）客户经理营销手段的综合。

2.服务性

（1）全新的客户服务理念（实际上，理念是最基本的。银行树立这种理念也是非常必要的。）；

（2）全方位的客户服务内容（不仅要做好传统的服务，而且也要做好知识服务）；

（3）现代化的服务手段。

3.开拓性

（1）客户市场开拓。要培植和扩大优质客户群，及时调查客户金融需求，发掘潜在的客户市场。

（2）金融产品营销开拓。尤其是金融产品的营销；参与金融新产品的开发。

4.知识性

（l）客户管理的知识性；

（2）服务内容的知识性。

（二）现代商业银行客户经理应具备的基本素质

1.客户经理的任务

谁来做客户经理，谁能做好客户经理，是一个最基本的问题。目前素质问题在很多行业被提出来。

做好客户经理的前提是对客户经理的任务要有一个基本的了解。一般来讲，客户经理的主要任务是：

（l）联系银行与客户的主要桥梁。这是最基本的。因为客户经理是一个流动的银行；

（2）为客户充当财务参谋；

（3）研究分析客户的需要并提供解决的方案；

（4）争取银行资源以及解决客户的需要。如人才和客户资源；（5）了解竞争对手的策略并提出抗衡的方法，不能随意外露银行内部的一些情况。

（6）运用有限的资源为银行赚取合理的回报。

2.客户经理应具备的基本素质

为了完成上述任务，要求现代商业银行客户经理必须具备较高的素质。一般要求如下：

（1）必须具有较强的责任心。必须对运营绩效负责，包括销售量和利润；

（2）必须善于运用营销技巧，鼓励自己不断创新并比别人看得更远；

（3）必须具有一定的预见性和洞察力，并能够在了解银行总的业务情况的前提下，掌握自己工作范围内的各方面的情况；

（4）必须是个多面手，能参与各个环节的工作，包括市场分析，产品开发、定价、预测销量与利润、确定市场营销目标、制订策略与计划、成本核算以及制订规章制度等问题；

（5）应该致力于获取工作中必要的信息；

（6）必须是个好的分析人员，还要善于向他人表达自己的观点和看法；

（7）必须在明确的目标指导下开展工作，并能制订相应的策略去实现这一目标；还必须具备根据本职工作进行广泛而深入思考的能力；

（8）必须具备积极地、富有创造性地制订计划和方案之实现目标的能力；方案必须切实可行，策略必须付诸实施；目标不能定得过高，能量化的一定要量化；

（9）必须能够与其他部门很好地合作，使银行内部一切资源得以有效利用；要树立一种团队精神；

10）应该与高层管理人员有良好的工作关系。要能够通过合适的渠道将其建议提交给高层管理者，能有效地说服别人接受其建议，并能知道如何从其他部门获得必要的支持；

（11）能够随时主动的将客户情况告知上级管理者，而不是被动地等待管理部门的询问；

（12）能够特别重视计划和精确的预测，一些专门的营销方案及其预算都会预先策划好；

（13）能够懂得如何去了解客户对产品和营销活动的反应，真正以客户为中心制定营销战略和计划；在市场营销活动中，必须树立以客户为核心的理念。

（三）客户经理的客户关系管理技巧

1.客户经理的客户关系

商业银行客户关系管理状况如何，体现其参与客户市场的分割能力，是决定盈利能力和竞争能力的关键因素。

客户关系是由客户、银行、客户市场三个方面构成。对商业银行而言，主要是调整完善自身的经营策略，而对客户及客户市场的影响因素，则一般采用趋利避害的策略。客户与银行的关系依据忠诚度高低，可依次划分为非合作型关系、普通型关系、合作型关系和伙伴型关系。作为客户经理必须在思想上高度重视客户关系的维护，时刻躬身入局，把握客户关系变化的方向，突出有利因素的影响，限制消极因素带来的损害。基本目标是培养合作型客户和伙伴型客户，加强客户关系管理。

所谓客户关系就是指对客户关系所进行的计划、检查、分析、调整等一系列管理行为。一般包括三个阶段：

（1）计划阶段

提出一定时期内提高客户关系忠诚度的具体目标、具体措施、实施进度等计划。因不同的客户关系其差异性较大，计划的时期也不应相同，如一个月、一个季度或一年。

（2）实施阶段

由客户经理牵头全面实施客户关系计划。

（3）检查阶段

即通过定期或不定期对客户关系的状态进行检查，量度评出客户关系的忠诚度，明确客户与银行关系的类型，再制定下一步的针对性策略。检查客户关系状态的方法较多，但比较常用的有：关系现状动态对比法、突出因素重点分析法、SWOT分析法等。由所谓SWOT分析法是指对影响客户关系忠诚度的因素，按照Strengths（优势）、Weakness（弱势）、opportunities（机会）、Threats（威胁）四个方面进行分析，从而找出问题和提出对策的综合方法。（注：SWOT是这四个单词的缩写）

2.客户经理关系管理技巧

客户经理客户关系管理技巧主要有：

（1）慎重选择伙伴客户。伙伴客户就是指建立在根本利益相同、谋求长远合作、具有整体性联系基础的目标客户。客户经理在选择伙伴客户时，必须持谨慎态度，防止盲目乱选，导致资源浪费。数量规模必须与自身的经营能力相适应，并且要特别注重对客户风险的评价；

（2）积极拓展合作客户。合作客户实际就是伙伴客户的基础，合作客户进一步发展的结果就是伙伴客户的目的；

（3）注重与客户的沟通。客户经理要十分重视与客户的沟通，充分利用人际关系、专用媒介传递、网络查询联系、自动伺服系统等各种途径广泛联系客户，并要注意有关人员的偏好，建立信息收集与传播的双通道，并且要定期检查评价现有联系技术使用的效果；

（4）重视与同行的交流。客户经理与同行之间的交流，对促进客户关系管理十分重要。同此，应建立完善的内部沟通例会制度，熟悉金融产品，即服务的业务知识，养成双向分析问题的习惯，及时消除工作误会，慎重对待敏感问题；

（5）提高自我推销能力。培养个人专长，增强自我推销意识，培养稳重兼灵活的个人形象，培养成熟的个性，注重个人形象设计（具备金融行业内行即专家的形象，具有诚实守信及稳健开发的形象，具有个人界面穿着、语言、行为、表情等构成），给客户一种真诚、友好的形象；

（6）培养热爱本行、本职工作的热情；

（7）掌握渗透客户技巧。一定要维护客户利益；协助投资理财；加强科技服务。

（四）客户经理产品营销技巧

产品营销技巧就是指客户经理在日常客户联系中进行营销活动应掌握的专门技巧和基本能力。营销的产品包括金融产品和服务产品。

1.对客户经理的地点要求

（1）能在不同的场合推销本银行的金融产品和服务；

（2）能够掌握和控制营销活动的局面；

（3）能够使成功的概率达到50％以上。这也是目前有些商业银行衡量一个客户经理是否成功的一个量化指标。

2.客户经理的营销技巧

（1）表达技巧。合理运用口头、文字、身体语言等表达工具；

（2）组织技巧。精心计划，熟悉环境，突出主题，弹性安排，现场控制，力求合理；

（3）策划技巧。抓住时机，围绕客户的买点；

（4）公关技巧。针对目标客户，应用传播手段，处理好各种关系；

（5）交际技巧。广交社会朋友，形成自己的社会网，善于同各种人打交道；

（6）应变技巧。机警灵敏，沉着冷静，处变不惊，及时应对。

（五）商业银行客户经理如何参与新产品开发

美国著名营销学专家菲利普·科特勒在他所著的《营销管理：分析、计划和控制》一书中写到：“市场营销计划的主要挑战之一是发展新产品的各种观念并成功地把它们付诸实施。” 这句话道出了企业经营中的一个重要任务——产品的开发与创新。

20世纪70年代后在金融界掀起的金融创新至今方兴未艾。金融创新的内容十分广泛，包括金融工具创新、交易技术创新、市场形态创新、组织结构创新、管理方式创新等等，其中产品创新尤为惹人注目。

所谓银行新产品是指商业银行为了适应市场新需求而开发的与原来产品有着明显差异的一切产品。包括：发明型（全新产品或绝对新产品）、改进型、组合型、模仿型。这四类银行新产品各有“新”意，但这些新的特征必须要得到客户的承认才有效。如果客户不认同银行的新产品，那么说明不能给银行带来新的利益，当然不能成为银行新产品。作为银行客户经理在参与新产品开发时，有以下几点必须做到： 1.采用科学的方法构思新产品

（1）属性一览表法：即把一个现行金融产品的各种属性分列出来，对每一属性进行分析，对其进行改进就可发现一个金融新产品；

（2）引申关系法：即在考虑某一金融产品与另一金融产品关系的基础上，对其进行组合；（3）结构分析法：即考虑某一金融产品的各个组成部分，然后重新对其进行组合；

（4）问题分析法：即从顾客角度来满足顾客产生的新需求：

（5）群辩法：即通过讨论产生创意；

（6）技术跟踪法：即追踪先进技术，并将其及时引入自己业务之中。

2.对新产品的市场前景进行商业分析

在进行金融新产品的商业化时，应考虑以下四个因素：

（1）何时 When？

（2）用什么方法Why？

（3）在什么地方推出 Where？

（4）主要向谁推出Who？

3.加强对金融产品的研制

应反复改进，反复试验，不断完善，确保安全。

4.妥善使用促销战略

（1）广告促销

（2）营业推广

（3）人员促销

（4）公共关系

（六）客户经理如何参与风险管理

1.风险及风险管理

风险是指某种损失发生的可能性，是客观存在的具有不确定性的状态。风险可以按照不同的标准进行分类，若以风险所导致的后果划分，可以将风险分为纯粹风险和投机风险两类。纯粹风险是指只有损失机会而没有获利机会的不确定性状态，其后果有两种：损失或无损失。投机风险是指既有损失机会又有收益机会的不确定性状态，其后果有三种：损失、无损失、盈利。银行风险管理的对象是纯粹风险以及某些特殊的投机风险，即除非该投机风险的发生迫使银行面临一定的纯风险，否则一般的投机不在此范畴。

风险管理是指银行面对纯粹风险时，所采取的一种科学有效的方法。以便用最小的成本获得最大安全保障的管理活动。说到底，风险管理是将一般管理思想应用于一个特殊的领域。早期法国著名的管理学家亨利·法约尔把管理科学定义为：管理就是预测和计划、组织和指挥、协调和控制。风险管理作为企业管理职能之一，风险管理的过程是一个连续循环的过程。

2.客户经理在参与风险管理中应做好的几项工作：

（1）建立风险管理的目标

风险管理的总目标是以最经济有效的方法，把风险成本降至最低，该目标与银行发展的大目标应该一致。通常，将风险管理的目标分为两个阶段，损失发生前的目标与损失发生后的目标。前者重点是避免或减少损失的发生，尽量将损失发生的可能性和严重性降至最低水平；后者重点是在损失发生后尽快恢复到原有的状况，稳定环境，持续经营，确保生存。

具体的风险管理目标应包括：

①节约成本，追求利润最大化；

②减少内部忧患情绪，维持安全稳固的局面，保证部门积极向上发展；

③防止突发性意外损害，注重客观条件和环境的改变；

④承担社会责任，满足和建立良好的公众社会形象。

（2）识别损失风险

采用系统科学的方法，全面准确地对银行所面临的风险进行识别是风险管理工作的关键步骤。客户经理应熟练掌握风险识别的方法，并根据自身的性质、规模、技术力量、环境条件选择适当的方法或将几种方法组合应用，准确地完成风险识别。

（3）估算风险损失程度

在识别了银行面临的各种风险后，客户经理必须对损失进行衡量，利用概率分布和统计计算，估算损失发生的次数和每次损失的期望值，预测出年总损失金额。

（4）选择和实施风险管理对策

在对风险管理进行识别和估算后，接下来就是选择和确定对付风险的技术方法，并且加以实施。一般来讲，风险管理对策可分为控制法和财务法两大类。控制法的目的是降低损失频率，减少损失幅度，重点放在改善引起意外损失的条件；后者的目的是以提供基金的方式，降低损失的成本，转移风险。风险控制的对策主要包括：

回避——不到万不得已，尽量不用。

预防——实用的普遍方法。

分离——别把鸡蛋放在一个篮子里。

财务对策主要包括： 自留——风险后果由自己承担。

转移——将风险从一个主体转向另一个主体。

（5）检查和评估管理效果

对风险管理技术适用性及收益性进行分析、检查、修正和评估是不可缺少的一个环节。对风险管理部门的工作起到监督作用，及时发现和纠正各种错误，避免不必要的损失，确保以最小成本获取最大保障的目的。3.建立风险管理机制

作为客户经理，最主要的是应在银行内部建立起客户风险管理机制。具体来讲，应做好：

（1）建立客户档案；

（2）及时把握客户需求的变化；

a.关注客户对新产品需求的变化。

b.关注客户对风险规避的需求。

（3）建立客户风险管理负责制度；

（4）建立信息与风险研究机构。

a.制定风险管理的指导思想；

b.做好风险安排和风险控制

风险控制的策略：规避、分散、消灭、转移、补偿、抑制。

4.银行产品的内容

银行产品的内容十分广泛，一般可划分为基础性银行产品、开发性顾问类产品和其他新兴产品三大类。但值得注意的是，银行向客户提供产品往往带有综合性和不可分性。

基础性银行产品主要包括：

（1）资产类产品：个人住房贷款，票据贴现，银行承兑汇票，中期流动资金贷款，短期贷款，固定资产贷款。

（2）负债类产品：向中央银行借款，向同业拆借，发行金融债券，储蓄，对公存款等；

（3）结算类产品：银行承兑汇票，现金收付，银行汇票，委托收款，支票，汇兑；

（4）租赁类产品；

（5）涉外类产品：

资产类：对国内厂商贷款，对国内厂商贴现，对国内厂商押汇，出口买方信贷；

负债类：在国内吸收外币存款，在国外吸收外币存款，在国外发行外币债券，向国外借款；外汇买卖；国际结算：托收，出口押汇，汇出汇款，买入票据，贴现，进口押汇，进口代收，代售旅行支票，信用卡，见索即付保函； 开发性顾问类银行产品主要有：

（1）财务顾问

证券公开标价交换的顾问；公司并购中的财务顾问；公司重组中的顾问；公司上市中的顾问。

（2）投资顾问

风险投资顾问；证券投资顾问

（3）战略顾问

（4）融资服务

（5）信息服务

其他新兴产品主要包括：

（1）金融期货：利率期货，股票指数期货，外汇期货。

（2）离岸金融：离岸存款业务，国际结算业务，离岸信贷业务，外汇买卖。

（3）期权：股权期权，利率期权，货币期权，黄金及其他金融期权。

（4）互换：利率互换，货币互换，股权互换。

第五篇：商业银行客户经理考核管理办法

商业银行客户经理考核管理办法

第一章

总

则

第一条

为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。

第二条

为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理）。

第三条

本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。

第四条

业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。

第二章 客户经理 基本条件、主要职责及工作制度

第五条

客户经理应具备以下基本条件：

具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神。熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。

第六条

客户经理主要职责与任务：

开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。

第八条

客户经理行为规范：

忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。

第三章

客户经理的聘用、考核及日常管理

第九条

客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。任职资格可采取两种途径确定：

1、由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级；

2、对考试考核不及格，但个人2003年累计日均存款在300万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格。一年后必

须达到综合考试考核合格，否则，降为业务代办员；

第十条

所有客户经理（含支行行长、营业部总经理）都必须参加任职资格考试考核，取得及格以上成绩即可取得任职资格。根据综合考试考核成绩，按照从高分到低分（或名次）确定高、中、初三级客户经理。

第十一条

未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳动合同，计算经济补偿金，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理和考核按本办法第四章执行，经济补偿金待离开本行时一次付给。

第十二条

客户经理分管客户规模：

1、高级客户经理：可负责存款800万元以上或贷款1000万元以上的客户；

2、中级客户经理：可负责存款500万元—800万元或贷款300-1000万元以内的客户；

3、初级客户经理：可负责存款300万元以下或贷款300万元以下的客户。

第十三条

各支行行长和客户经理主要考核指标：

考核对象 业务指标 管理指标 扣分标准 各支行行长 营业部总经理

1、本单位全年新增存款日均达到30%以上（40分）；

2、贷款不良率为0（30分）；

3、贷款收息率达到99.5%以上（20分）；

4、中间收入增加20%以上（10分）。出现经济案件、安全责任事故造成经济损失或被有关单位罚款，按直接经济损失或罚款金额的全部或部分扣减收入。

1、全年新增存款日均每增加或减少1%则增加或减少2分，最高加20分，最低减40分。

2、收贷收息率达到99.5%以上，每增加或减少0.1%则增加或减少2分，最高加10分，最低减20分。

3、中间收入每增加或减少2%则增加或减少1分，最高加5分，最低减10分。

4、不良率1%以下减10分，1%—5%减20分，5%以上该项不得分。

高、中、初级客户经理

1、高、中级客户经理全年新增存款日均达到30%以上；初级客户经理全年新增存款日均达100万元以上（40分）；

2、不良率为0（30分）；

3、收贷收息率99.5%以上(20分)；

4、高、中、初级客户经理新开对公基本帐户分别为10个、7个、5个（10分）。

第十四条

各支行行长、营业部总经理及客户经理的考核淘汰。

（一）各支行行长、营业部总经理每年进行一次综合考核评定，有下列情况之一的则予以降级聘用或解聘。

1、全年综合考核得分90分以下、贷款不良率超过10%或存款、收贷收息率等重要单项指标完成90%以下，降级聘用，连续2年者解除劳动合同。

2、出现重大的安全、责任事故，造成金融风险或经济损失的。万元以上的，解除劳动合同。

（二）高、中、初客户经理所考核的存款连续三个月内低于基数存款90%；贷款收息率低于99%或综合考核85分以下的则予以降级；综合考核70分以下，解除劳动合同。

（三）各级客户经理出现重大违规违纪，造成重大经济损失，违反员工行为规范扣分15分（含）以上，一律解除劳动合同。

支行行长、营业部总经理和客户经理的考核及淘汰由市场营销部和党群人事部具体组织实施，稽核监控办负责审核。

第十五条

客户经理（包括其他员工）主动与本行解除劳动合同，未经本行批准无故不上班的，按职工自动离职处理；违反劳动纪律的按《职工奖惩条例》执行。上述情况本行一律不给予经济补偿金。

第十六条

本行解聘客户经理或客户经理主动解聘，需在7天前书面通知对方，并在随后7天内办理完工作移交手续。移交的内容包括：所发证件、单据、凭证、本行相关物品。如有遗失应予赔偿。

第十七条

被解聘的客户经理因违规违纪、玩忽职守、失职渎职给本行造成财产及经济损失的，视情节轻重和责任大小由本人及担保人承担部分或全部法律责任。

第十八条

有关部室职能：

1、各支行行长、营业部总经理履行客户经理的日常管理职能，负责落实客户经理工作制度、计划细分客户及市场、检查指导客户经理业务操作规范和贷款审查等工作。

2、市场营销部是客户经理的职能管理部室，负责客户经理的业务培训及指导、业绩评定及等级审核、贷款复查及报批等工作。

3、各网点的营业室履行服务职能，负责全行客户经理的存、贷、收息等业务，如拒办、拖延客户经理的正常业务，客户经理投诉视为客户投诉，其处罚按《严格执行员工行为规范，提高服务工作质量扣罚细则》规定，对责任人和单位负责人进行处罚。

4、党群人事部履行人事管理职能，负责客户经理的聘用、调动交流和解聘等工作；

5、稽核监控办公室履行监督和考核职能，负责客户经理的内控制度检查、落实和收入考核分配等工作；

6、市行计划财务部负责各网点资金结算，网点（个人）费用核算、票据业务、资金调度等业务，为网点服务，为客户经理服务。

7、办公室负责各网点商行自助银行、出库上介、重证出入库等保卫监视服务工作。

第四章

业务代办员的聘用与管理

第十九条

为加强我行营销队伍建设，本行将面向社会招聘部分业务代办员，业务代办员招聘录用程序：

（一）业务代办员聘用前由两名担保人（本行员工或国家公职人员）出具担保书和本人填写《聘用人员登记表》后，由市行党群人事部统一办理聘用手续，签订聘用协议。

（二）业务代办员不作为本行在册员工，不调入个人档案，不接转劳动关系。

第二十条

业务代办员主要负责我行存款业务，不承办贷款业务，实行松散管理模式，每月根据个人卡号、存款业绩等领取报酬。

第二十一条

业务代办员由市场营销部负责日常管理和业绩评定工作，其个人收入按全行统一含量标准由稽核监控办按月考核计发。业务代办员经考核有下列业绩者，可以晋升为客户经理。

1、聘用后半年内日均存款不低于800万元；

2、一年内日均存款在600万元以上；

3、有其它显著业绩和重大立功表现的；

业务代办员晋升客户经理后，按初级客户经理平均存款数确定基数存款，超过部分为增量，并按存量与增量含量标准计算其收入。

第二十二条

业务代办员不享受本行所有社会保险及福利待遇，当业务代办员晋升为客户经理，可与本行签订劳动合同，享受本行所有社会保险及福利待遇。如达不到工作业绩标准被本行解除劳动

合同时，以晋升客户经理至解除劳动合同期间的时间计算工龄和经济补偿金，不计以前工龄。

第二十三条

业务代办员的工作职责、个人收入等按《聘用协议》执行，其解聘时仅按实际工作业绩付酬，不另支付任何费用，亦不发任何证明，并由党群人事部负责聘用和解聘工作。

第二十四条

本行其他降级或淘汰人员，本人自愿和本行同意，也可以聘用为业务代办员。

第五章

客户经理的风险防范及控制

第二十五条

为防范化解金融信贷风险，建立与之相适应的客户经理风险防范制度。

1、实行客户经理首贷负责制和终身责任制。即每笔贷款的发放和清收坚持“谁主贷、谁管理、谁负责”的原则，实行客户经理制贷款收息率要达到99.5%，当年新发放贷款的收息率要达到100%，在规定期限内对收贷收息率达不到标准的要下岗清收，造成损失的要追究责任，违规违纪的要依法依规进行处理。

2、建立客户经理个人风险金制度，对高、中级、初级客户经理按月收入的20%比例扣除风险金建立个人帐户，高级客户经理为2万元，中级客户经理为1万元，初级客户经理为5000 元保证金帐户所有权归属各个客户经理所有，客户经理转岗、离岗半年后，经查实，无违规违纪，未造成损失的则全部退还给本人，否则，将全额赔偿，余款退还。

3、实行贷款授权管理。对高级、中级和初级客户经理分别授权500万元、300万元和100万元以下的贷款业务授信额度，对500万元以上的贷款授权支行行长负责，并实行支行行和主办客户经理共同终身负责制。

4、市场营销部、稽核监控办、各支行行长要经常对客户经理经办的具体业务、操作行为、工作业绩进行检查指导和督促，堵塞漏洞，防范于未然，发现问题，及时提出预警通报。

第六章

客户经理收入考核及福利待遇

第二十六条

客户经理工资收入实行按绩取酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得的含量收入分配原则。工资收入市场化。客户经理无基本工资、固定工资和等级工资。客户经理绩效收入根据业务的种类、性质、劳动贡献、劳动量等实行区别管理，区别含量，其收入依据《黄石市商业银行收入考核办法》执行。

第二十七条

客户经理享受本行有关社会保险及福利待遇；聘用的业务代办员晋升为客户经理，可享受本行有关社会保险和福利待遇。

第二十八条

客户经理收入考核由市行统一计发含量收入、采取按月考核兑现。具体考核程序是：由市场营销部依据客户经理考核管理程序进行考核，每月3日前将个人业绩自动生成的工资收入数

据打印，交稽核监控办审核报行长审批后，由党群人事部下拔工资单交计划财务部，计划财务部根据审核、审批及下拔结果，将收入计入客户经理的工资卡。

第七章

客户经理的奖惩

第二十九条

客户经理有下列情形之一，给予物质或精神奖励： 开拓重大黄金客户和优质客户资源的；清收大额不良资产和欠息的；提出合理化建议，取得显著社会和经济效益的；有其它显著成绩和突出贡献的。

第三十条

客户经理有下列情形之一的，根据情节轻重分别给予解除、终止劳动合同、降级或解聘处理，造成损失的追究当事人相关责任；触犯刑律的，将移交司法机关进行处理。

违反金融业务操作规程、擅自简化审查和工作程序或滥用职权，越权审批，循私办事的；发现问题不及时采取安全措施，不向上级报告的；采取非法手段，进行诈骗金融机构资金活动的；内外勾结、骗取商行信贷资金的；参加非法组织或团体，参加赌博或吸食、注射毒品等行为的；盗窃公私财物或工作失职，给本行造成财产、经济损失的；泄露本行及客户商业秘密的；其它违反法律法规和本行规章制度行为的。

第八章 客户经理的培训经教育

第三十一条

客户经理必须按时、按规定参加本行有关会议、培训教育和营销活动。培训主要形式：开办培训班、自学、业务讲座、工作经验交流、案例分析、外出参观学习等。

第三十二条

客户经理培训主要内容：

银行客户经理制；经济金融法规；银行制度政策；业务操作知识和财务管理知识；金融产品知识、服务知识和有关行业知识、企业知识；市场营销学、公共关系学；个人修养；市场信息收集技术；电脑操作与网络知识等。

第九章

客户经理工作制度

1、访客报告制度。客户经理每天走访1-2户新老客户，并将访问、拜访情况进行记录；每周对新老客户的公关情况进行一次小结，每月对个人工作作一次总结陈述；

2、工作例会制度。各支行要坚持早会（主要内容为人员考勤、业绩通报、工作安排等）和夕会（汇报走访客户效果、业务学习、专题研究、经验交流、信息发布等）制度，每月组织一次客户经理工作会议，总结通报工作情况，交流工作经验，传递市场信息，研究确定工作重点及措施，并形成书面材料报市行分管领导和市场营销部；

3、客户贷款推荐制度。接到所管辖的客户提出贷款申请后，进行贷款调查并及时报告；

4、信息上报和反馈制度。随时将收集的各种有价值的信息情报反馈到支行领导和有关部门；

5、客户档案制度。对管辖的客户建立客户档案。其主要内容包括：客户基本情况（单位基本情况、单位主要领导人基本情况、客户资信情况、客户重大事件等）、客户与本行业务往来情况、客户与他行合作等情况。

第十章

附

则

第三十三条

本办法由党群人事部负责解释和修订。凡原规定与本办法不符的，以本办法为准。

第三十四条

本办法自下文之日起开始执行。