第一篇：国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市
大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必须包含以下几种核心理念：
１．以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。商业银行必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信赖度、依赖度和忠诚度。
２．营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。
３．核心客户综合开发理念。对为商业银行创造８０％的业务和利润，且占客户总量２０％的优质、核心客户，商业银行必须给予高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的金融需求。只有核心客户的金融需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的金融服务，才能谋取更大的经济效益。
４．个性化产品和服务理念。客户经理必须能够综合运用各种知识和技能，根据客户的需求提供“量体裁衣”式的金融服务，后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制障碍。
２．对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争形势分析不足，缺乏忧患意识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向”的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和标准，创造实用和富有特色的服务模式，并通过提供科技含量高和完善的综合服务功能，变脆弱的客户基础为相互依存的银企合作关系，实现银行经营方式的根本转变。
３．员工队伍建设与客户经理的要求存在一定差距。客户经理的职责要求其不仅要熟悉单纯的银行业务，还必须在企业经营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才能在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款项目的调查者、新业务的开发者和推广者、低成本资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信赖的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有标准都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建设滞后的问题十分突出。
４．集中统一、适应客户经理制考核要求的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求首先建立一个集中统一的综合考核评价的经营理念和服务手段，逐步建立起适应市场竞争需要的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的服务体系以及相配套的人事激励约束机制、支持保障机制，培养高素质的客户经理队伍，提高综合竞争能力，实现效益最大化。
１．统一思想，提高认识，在员工中树立全新的市场意识和营销观念。引入新的客户经营理念，优化客户结构，增植优良客户是商业银行发展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必须统一全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造”的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必须认真学习市场营销理论，提高对实施客户经理制重要性和紧迫性的认识。另外，要强化市场意识、客户意识、竞争意识，加强工作中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户”的观念，克服工作作风不严谨、服务观念陈旧、发展意识淡薄等问题，积极深入市场、深入客户，以市场份额和客户满意度为标准，创造性地开展工作，为顺利实施客户经理制奠定良好的基础。
２．改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融服务实现一站式服务，即所有业务联系统一由客户经理负责；对内把对同一客户的调查、评估、信用评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，避免多头管理，提高信息资源的体系。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核指标（包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况）为依据，并实行部分薪酬延期分发的模式。
５．强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进行全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只有构筑客户经理终身教育体系，才能不断提高客户经理综合素质与业务技能，为客户提供持续、优质、高效的金融服务。
客户经理培训可实行积分制，由客户经理管理部门负责为客户经理建立培训档案，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾人力资源潜能开发和商业银行业务发展需求。培训力求形式多样，满足客户经理素质差异和工作性质要求，因地制宜、因材施教，可采取集中培训、专题调研、网上培训等灵活多样的方式。要突出开拓创新素质培训和职业道德教育，培养客户经理的创新意识、爱岗敬业精神和优质服务意识。
第二篇：比较中外商业银行客户经理制之差异
比较中外商业银行客户经理制之差异
建设银行江苏省分行营业部
刘剑平
近两年来，我国各商业银行都普遍开始效仿国外商业银行,在本行内推行和实施客户经理制，并对担任客户经理的员工寄期于极大的希望。然而从目前的现状而言，绝大多数基层行还没能使客户经理制发挥出最大的整合效应。国外商业银行的客户经理制与我国商业银行的客户经理制似乎“叶徙相似、其味不同”，国外先进的管理经验与模式在我一些基层行中难有用武之地，此“舶来品”给人大有“橘逾淮而北为枳”之感觉。所以然者何？笔者认为此乃经营理念差异使然。
差异之根源
客户经理制是一种以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以人才为桥梁，为客户提供全面、综合、高质量服务，保证银行资产质量优化，保证信贷风险的有效防范，保证银行效益最大化的内部管理体制和运行机制。这就是推行客户经理制的基本理念，其中反映了商业银行所形成的对市场环境、客户需求、内部管理方式等问题的最基本理解和最坚定的信念。然而事实上正是因为我国商业银行对这一基本理念没有从根本上予以接受，在实施过程中必然会产生一系列的运行冲突。
首先是经营管理体制的冲突。我国商业银行的管理体制基本上是以直线职能制为主、以事业部制为辅的结构，而客户经理制是一种矩 阵式管理体制的思路和实行方法的结果。国外商业银行推行客户经理制是从银行内部管理体制上的根本转变，而我国商业银行在推行客户经理制时，在理念上仅仅视为银行内部对原有信贷岗位员工管理方法的改良，甚至多数基层行只是将原有的信贷员改称为客户经理，充其量再对其加大一些指标考核力度和压力，除此之外再无别的实质性内容。
其次是经营运行机制的冲突。客户经理对外代表银行、对内代表客户，这一理念旨在拉近银行与市场、与客户的距离，这就要求银行的经营运行机制必须适应市场特点，客户经理营销行为应以客户的需求为中心。国外商业银行通常根据本行的客户群细分情况，建立以客户为中心的组织结构，设立不同业务管理部门，由客户业务管理部门组织协调本行各个产品业务部门及分支机构，为各自相应行业的客户提供全方位的“一条龙”服务，从而在最大程度上满足不同行业各个客户各自独特的消费需求。而我国商业银行没有从经营机制上进行根本的变化，银行内部没有建立起完整的业务营销支持系统，以致于客户经理市场营销的内部环境没能得到很好的改变，致使客户经理们在对外采集到客户一揽子需求后却得不到后台产品职能部门的业务支撑。
第三是经营目标的冲突。客户经理应是商业银行综合业务的营销者，而不应是单一业务的推销者，他们的行为价值取向是通过为客户提供优质服务、满足客户多层次需求来获取利润收益。国外商业银行是以效益为最终的经营目的，而国内许多商业银行（尤其是国有银行）对此观念较为淡薄，很多经办行在经营管理实施过程中往往流露出好大喜功、片面追求发展规模的思维定势，诸如“以存款论英雄”的观念根深蒂固，常常不计高额成本而换得存款某一时点数的完成，以某个简单业务数据予以认可某一个客户经理的业绩，并以此观点来界定客户经理制运行的实际效果，这显然有违于客户经理制实质内涵。
综上所述是中外商业银行在推行客户经理制实践中所存在差异的根源之所在。
差异之后果
一、工作职能差异
客户经理制的一个重要经营理念是为客户提供一揽子的银行产品服务。国外商业银行中的客户经理是各类业务的主要经营者，对其所服务的客户享有与其相应等级匹配的、不受行政干预的金融业务推荐权和处理权、独立的客户调查和公正评价权、优质客户综合让利的营销方案建议权，根据一定的授权权限作为银行代表，拥有和客户的业务谈判权，其业务处理的权限是根据客户经理的等级而划分的，尤其是高等级的客户经理有权参加银行领导召开的经营业务工作会议，并能发表自己的看法，甚至还可以参与决策。而我国各商业银行中客户经理基本上不是各类业务的主要经营者，而只是相关业务的操作者或经办者，许多业务（尤其是信贷业务）都是受命于支行领导，虽然客户经理是最贴近市场和客户的银行员工，但他们的营销动因和意向则通常取决于领导营销理念的影响，市场营销主观动因因素较弱。一 方面由于经营运行机制的不健全、不合理，我们的客户经理从客户那里采集需求后，许多营销方案和服务承诺往往难以得到后台有关产品部门的及时支持，后台支撑乏力，配套服务不及时到位，经常会使一些优质客户得而复失；另一方面多数银行是在以吸存揽储为目的而制定相关的客户经理管理办法，寄予客户经理制能扩大本行对于客户资金需求的实现，而不是全面提高银行的综合产品营销能力和经营水平，客户经理的工作职能和权限没能得到应有的延伸，客户经理制没能发挥应有的职能。
二、人员构成差异
客户经理群体构成是一项复杂的系统工程，它包括选聘、调配、培养、训练、考评等工作程序。国外商业银行对客户经理的招聘较为理性，既注重招聘者的学历，又注重其实际工作经验，并根据每个客户经理的工作业绩、才能和资历的不同进行分级管理。而国内商业银行对客户经理队伍构成认识则存在着两种误区，一是不经任何考试将原有的信贷员全部转入客户经理队伍；二是仅凭单一的书面知识考试成绩为招聘条件，致使许多高分低能者入围后不能胜任工作。这些都使现有的客户经理队伍素质不够全面和理想，难以担当客户经理应有的责职。
国外许多商业银行客户经理必须是大学本科毕业生，必须要有三年以上的工作经验，并需取得金融工程师职称，客户经理部门的负责人必须具有硕士学位、业绩优异的人担任。而我国绝大多数基层行真正直接面对客户从事业务营销工作的人员，从数量上看，其人数比例 一般只占全行员工总人数的3%—5%，有的个别基层经办行的比例可能还要低；从质量上看，本科以上学历的人数一般只占25%左右，多数客户经理缺少全面综合的经营业务知识和技能；
三、人才培训差异
客户经理是商业银行经营活动成败不可缺少的关键性“人才资源”，客户经理的培训工作是商业银行人力资源管理工作的重要组成部分。培训是一种系统地获取知识、技能、规则和态度的有组织的活动，是企业要求其员工能在较短期限内将学习到的相关知识能及时地应用到工作中去，这也是商业银行提高客户经理综合素质不可缺少的形式和手段。在管理发达国家中，各类企业或组织团体的行政开支中有三分之一到一半用于员工的在职教育和培训，足见他们对在职员工教育和培训的重视。国外商业银行对客户经理人才的培训要求极其严格，除了在岗自学外，人力资源管理部门还要根据每个人的特点，在规定的时间内让其参加各种类型的脱产培训，培训期间的学习成绩与全年的业绩考核相应挂钩。在我国，人们对人才的鉴定往往过多地依据过去时的学历文凭证书，多数商业银行在岗培训多数也只局限于应知应会的专业业务知识，缺少个性化培训的设计方案和综合素质的培训规划。
四、业绩评估差异
推行客户经理制旨在增强商业银行经营的竞争实力，因此考核客户经理的主要业绩就应该是“客户利润指标”，国外商业银行一般要求客户经理们每年为本行增长15%的利润指标，以利润指标为考核基 础，有利于全面发挥客户经理的业务潜能，能强化客户经理市场营销观念。而我国大多数商业银行对客户经理的业绩考核，只是单纯地体现在存款业务方面的业绩，而客户经理在满足客户多方位多层次需求的业绩却很少被认可和重视，现有固定的考核规则往往没能将具有不同特长客户经理的贡献纳入到考核体系中来，这种业绩评估体系显然有违于商业银行的经营目标和客户经理制的基本理念。久而久之对客户经理的业绩评估失去了其原本的功能，事实上在优质客户资源分配不公正的前提下，现有业绩评估管理只是对一部分客户经理的业绩评估成为报喜不报忧的过程，而对大多数客户经理却缺乏应有的、合理的、有效的激励。
五、报酬体系差异
合理公平的报酬体系是激发客户经理发奋向上、勇于开拓的有效和必要措施。由于国外商业银行的客户经理在银行内部通常被定为高级行员，所以其享受的报酬待遇要高于其他一般的行员。而我国商业银行内担任的客户经理工作的员工通常仅视为“工作分工不同”，同其他岗位上的员工没有一定的分配差距，甚至有的客户经理当年因没能完成高指标的存款任务，实际收入水平还会低于其他一般员工，由于报酬体系的不完善，故难以有效地提高在岗的客户经理综合业务绩效。
差异之启示
其一，理念认识的偏差就不可能有正确的实践行为，因此我们要 强化对客户经理制理念的认识，突破旧的管理模式框框，我们应该克服和摒弃原来固有的思维定势，要从多维的角度来审视客户经理管理的实践活动。一方面，我们不能依旧固执着官本位的思维观念，即狭隘地认为凡能者都得成为领导，凡领导则都是无所不能、无事不通的圣人。在我们中间确有精通行政管理和业务营销的领导，但就整体而言“全才”毕竟是少数，尤其是在当今市场竞争日趋激烈的情况下，行政管理和业务发展两方面都要做得很出色，对多数领导者来说确实不是一件容易的事。如果我们通过客户经理制的实施，将行政管理和业务营销的“主事权”适当分离，让一部分有管理之才的人走上领导岗位，行使行政管理和公共关系方面的职能，而让另一部分有营销特长的人，专司市场营销职能，做到两类人才各尽所能、各司其职，这将大大有利于现代化商业银行经营运作。同时这也是为不同人才晋级渠道的分离提供可能性，可以使商业银行能更有效地培养和造就一大批不同的人才，并能极大地减少业务营销人才的流失。另一方面，目前我国商业银行现有管理体制虽然还不能作根本的变革，但我们在客户经理的管理方面可以适时地引入矩阵型的管理思路，即客户经理在行政方面接受基层行领导的管理，在业务方面以纵向汇报为主，对于客户的需求和市场机会择别，可与分行一级客户经理管理部门和其它产品业务管理部门直接沟通，这样可以提高客户经理们的市场反映能力和营销效率。在客户经理的业绩考核方面，可实施支行以存款考核为主，从局部方面兼顾现有的考核体系，分行以综合效益收入考核为主，从整体方面考虑每个客户经理对全行的业绩贡献。其二，我们必须认可客户经理是商业银行的复合型人才，因为他们兼数种业务职能于一身，必须具备其他业务工作岗位员工尚未具备的综合素质，所以客户经理不仅是一个“工作分工不同”的普通员工，而且他们也应该是商业银行的一个高级职员，如果不从理论上给予准确的定位，就难以使客户经理制在实际意义上的实施。因此，我们可根据每个银行的实际情况，创建一个完整的客户经理管理体系，加大对客户经理队伍的管理力度。同时在这个管理体系中应该设有不同的管理层次，其中包括：一是聘用等级层次，即根据每个客户经理的学历、资历、能力和业绩动态地进行不同的等级评定，能者上、平者下、庸者退；二是培训需求层次，对客户经理的素质要求是银行业务“万事通”，但素质的培养是一个渐进的过程，银行应针对不同等级的客户经理进行由初级到高级的个性化、规范化的培训；三是业务权限层次，各级行政领导有一定的权限界定，客户经理的业务“主事权”也应根据其等级不同而对应；四是报酬分配层次，对客户经理应按照工作态度、工作能力、工作实绩和素质提高等四要素设臵合理的考评标准，对不同级别的客户经理应有固定的工资收入差距，对即时创造不同业绩的客户经理给予不同的奖金分配。
其三，我们应该牢固地树立客户经理为客户、银行内部后台业务部门为客户经理的服务理念，建立起一整套的二线支持一线的业务运行机制，我们在进一步完善客户经理制的同时，应尽快相应地推行产品经理制和项目经理制，形成上下联动的服务体系，为客户经理的市场营销提供有力的产品业务支撑，提高银行的整体市场营销功效。其四，客户经理队伍的综合素质有待于不断提高，现在许多客户经理业务技能单一，无法满足客户的综合需求，甚至有的客户经理公关技能低下，不会揣磨客户的心理，难以与客户进行正常的信息沟通。作为每一位在岗的客户经理不能以目前银行的激励措施不到位为理由，而对工作缺乏主动性和积极性，必须清醒地认识到现在倘若不抓紧充实和磨练自己，那么有可能银行的客户经理制完善之日也是你将被竞争淘汰之时。
总而言之，在经济环境、文化背景、管理水平、员工素质等方面，中外商业银行之间目前还存在着相当大的差距，但是，我们没有理由不接受已被西方发达国家商业银行在经营实践中所形成而认可的客户经理制理念。随着我国商业银行领域改革的逐步深入和国际业务的发展，我国商业银行的管理理念会不断得到更新，这种差异将逐步消除，客户经理制的推行的条件将会不断地成熟。在某一阶段内最好的并不一定是最适宜可行的，但只要是最好的就应该最终将它实施之。客户经理制对我国商业银行来说还是个新生事物，我们在推行的过程中，必然会与过去的某些观念和机制相冲突，而这些冲突不应该成为我们推行客户经理制不可逾越的障碍。我们应该大胆地探索，不断地充实和完善我国商业银行推行客户经理制的实践，在我国众多的商业银行中，谁能在现有的市场环境中注重精心培育客户经理队伍这棵幼苗，谁能首先打造出客户经理这一响亮的品牌，那么谁就能占得市场营销的主动权，谁就能首先看到收益的花蕾和硕果。
二○○一年八月十八日
第三篇：香港商业银行客户经理制架构设置
香港商业银行客户经理制架构设置
一、分类
1、以地区分类
香港银行十年前每个网点都有客户经理（部份网点只有2——3个客户经理），结果出了一些问题。现在发生了一些结构性转变：客户经理架构设置最流行以地区分类，将客户经理资源分区域集中，整个香港分为6——7个区域，每个区域建立一个客户经理区域中心，并由这些银行的香港地区总部直接管理，取代以前每个网点都有客户经理的做法。
值得注意的是：客户经理区域中心并不是在现有网点之外另起炉灶单独设立，而是设立在现有的重点网点内。
有利之处：有利于资源集中拓展客户；
不利之处：客户感到不够方便。
2、以行业分类
以行业分类一般适用于较高的银行经营管理层次。如汇丰银行（香港）总部就是采用这种架构。
有利之处：客户经理特别了解和熟悉所分管行业的客户，可对客户的需求在第一时间作出反应，为客户提供贴身服务，对开拓所分管行业的客户特别有效。
不利之处：只适用于银行经营的中高层次，否则运作成本较高。
3、按生意额分类
香港银行一般按营业额划分，将营业额在3亿港元以上的划为大型企业。大型企业直接归总部管理，中小型企业则成立地区中小型企业中心分片管理。大型企业对银行客户经理的工作技巧和能力要求较高，一般需配备2名有十年以上经验的资深客户经理。
之所以要配备2名资深客户经理，是为了避免其中1名客户经理离职后将大客户一并带走。对对中小企业则配备一般水平的客户经理。
有利之处：有利于对大客户的对等营销。
不利之处：若大型企业离总部较远，则很不方便。当然，也可以视具体情况进行变通，如成立独立的小组对离总部较远的大型企业进行单独管理。
4、以产品种类分类
香港的房地产按揭业务竞争异常激烈，银行为此聘请一些24小时可联系的客户经理，这些客户经理实际上进一步强化了其推销员角色，他们只负责将联系到的客户直接提供给产品部门，不负责具体操作。东亚银行总部已实行此模式。
二、客户经理部门与其它部门之关系
需要注意的是，客户经理间（包括组长和组员间）只是名称上的差异，并无行政关系上的差异，只有客户经理部门主管才是一个行政职务，对客户经理（包括组长和组员）有行政管理权。客户服务支援小组则提供秘书、通融额度、实物配搭等服务，以减轻客户经理的工作。
一般而言，客户服务支援小组一个工作人员服务2——3个客户经理，每个客户经理负责约100个客户。
客户部门与审信部门间的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影响业务发展是一大技巧，需由行长出面协调沟通，力求做到公平有道。这在西方称之为矛盾管理（conflict management）.三、职别
需要注意的是：外资行客户经理一般有两套职别标准，即对外和对内的职别标准，且内外职别标准有别。基本工资只与内部职别挂钩。对外职别提升可以不加薪，因为外资行的对外职别（Re-title）,只是代表银行对外的形象，不代表一定会加薪。
外资行客户经理职别序列为：助理客户主任——客户主任——助理客户经理——客户经理——高级客户经理——客户经理主管。客户经理最低要有助理客户主任衔头，不能是文员，向上每提升一级需2——3年时间，但要升至高级客户经理和客户经理主管位置，则很难说。
如香港银行业客户经理名片上的头衔与其实际职务和薪酬就没有必然联系。香港美资银行客户经理一入行对外头衔就是助理副总裁（AVP）、然后每过1——2年对外头衔升一次，依次是助理副总裁、副总裁（VP）、高级副总裁（SVP）、执行副总裁（EVP），这中间其实只有执行副总裁真正算一个管用的对外职衔。
第四篇：实施ERP的难点与对策
实施ERP的难点与对策
中华财会网(www.xiexiebang.com)2002-01-21
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作者：卞华舵
摘要：企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩经济时代的到来，要求企业必须建立快捷、高效、动态的反应系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多。针对诸多矛盾，企业需精心策划，正确选择软件供应商，切实做好BPR，实施行之有效的培训，加强进度控制，选好突破口。
一、企业面临的环境和普遍存在的问题
加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争环境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内自由流动，国际竞争国内化，国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来引发了人们生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，已面临着全球化的挑战；在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组和改造的要求；在没有建立战略管理体系和创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困挠；在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的竞争压力，这是我国企业面临的处境危机。
企业的竞争环境面临着全新的态势。社会商品过剩，生产能力过剩，客户导向的“买方市场”形成，因此，如何为客户创造价值，与客户结成利益共同体成为企业的重大课题。产品种类丰富，生命周期大大缩短，规模竞争让位于速度竞争，对企业的创新能力和反应速度提出挑战。
客户的个性化需求越来越高，这要求企业必须具备多品种、小批量、个性化生产的能力。竞争空前激烈，且不受地域限制，企业唯有持续创新才能赢得竞争优势。
面对竞争环境的变化，企业必须建立快捷、高效、动态的反应系统，而目前中国企业普遍适应不良，下面仅就生产型企业作一分析。
第一，计划性差，用调度行为替代计划职能。企业内部缺乏有序计划经营，工作随意性大，生产忙乱，信息传递不及时，经常出现疏漏，供应矛盾突出，生产任务不均衡，影响产品交货期。
第二，营销资源没有最大利用。大多数企业没有建立起面向未来的营销管理系统，销售政策、策略缺乏统一性，客户管理系统和信用系统未建立，营销资源没有实现共享。
第三，供需不成链。产供销三方仍然停留在单一的买卖关系中，企业没有意识到自身竞争的成败正受制于产供需三方的新型产业链关系，供应链成本过高，库存过高。
第四，缺乏严格有效的企业监控系统。对生产、销售、管理等成本，无动态控制体系；财务管理仅限于事后核算而无监控，从而导致成本无法控制。
第五，运营效率低下。业务流程不规范，影响企业赢利能力分析；部门职能划分不合理，部分职能界限模糊，不利于业务重组；事务性工作占用大部分时间，效率低下。
第六，信息不畅。对采用计算机信息管理认识模糊，对先进管理思想缺乏手段的支持。重内轻外，对市场变化反应滞后，局限于企业内部的信息系统建立，不能及时掌握瞬息万变的全球市场动态。
二、实施ERP是提升竞争力的利器
为适应竞争环境的改变，实施ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划是提升竞争力的利器。ERP系统的实质是将先进的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到企业绩效改善的目的。就日常业务处理而言，ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。
信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是业务流程的优化(Business Process Reengineering)，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。
资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合绩效。
三、实施ERP的难点与风险
企业信息化是中国企业的必由之路。这已越来越成为普遍的共识，甚至已上升为政府的政策导向，但成功率低下这一客观事实却成为企业挥之不去的障碍。据1998年对美国ERP项目的统计结果表明，75％的项目宣告失败，其中28％中途撤消项目，另有47％的项目超预算和延期，因此分析和解决ERP实施过程中的难点和风险，对健康有效地推动中国企业信息化进程，具有十分重要的现实意义和指导价值。
目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：
第一，认知偏差多。在对作用的认识上存在无用论和万能论的极端倾向。在方法论上要么缺乏系统观，导致头痛医头、脚痛医脚的现象，出现半吊子工程和应急工程；要么不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况；对内涵的理解上也存上偏差，只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理手段；ERP不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。
第二，企业管理欠帐多。中国现有企业的成功大多是利用政策的成功、单一资源优势导致的成功，企业基础管理薄弱，无法可依、有法不依的现象十分普遍，企业缺乏战略观念、系统观念，这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理欠帐过多，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。所幸的是从无序到有序这一趋势不可逆转。
第三，技术难点多。企业自行开发软件费时、费钱，人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。
第四，实施矛盾多。ERP的着眼点上效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，长实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾等。
第五，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为一把手工程，但一把手工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。
四、实施ERP的若干对策
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加．快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。针对实施ERP过程的诸多矛盾和风险，本文站在企业的立场提出以下对策：
第一，精心筹划，搭建班子，统一认识。实施 ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目的，分解项目目标，并成立由一把手挂帅的专题项目组，选择并配备得力的受托人，并进行层层动员，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目过程中的难点和问题要有充分的预估。凡事预则立，矛盾和问题并不可怕，可怕的是对风险浑然不觉。
第二，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深人考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，这样会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
第三，培训开路，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第四，切实做好BPR。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用IT技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第五，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第六，选好突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可整体规划，分步实施，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上六点，是成功实施ERP的关键所在。
第五篇：《劳动合同法》实施难点与对策
《劳动合同法》实施难点与对策
温州市财税职工中等专业学校 黄成光 刘淑美
《中华人民共和国劳动合同法》的实施是我国劳动和社会保障法制建设中的一个里程碑，对于更好地保护劳动者合法权益，具有十分重要的意义。该法自今年1月1日正式实施以来，在国内外引起了广泛关注，也引起了企业的强烈反响。我们要及时调查了解劳动合同法的实施情况，特别是在实施过程中出现的难点和热点问题，分析其背景和成因，为更好地解决劳动合同法实施过程中出现的困难和问题提供决策咨询。
一、劳动合同法实施过程中的困难与问题
现阶段，劳动合同法实施情况总体较好，在签定劳动合同方面较之前有了较大改善，大部分企业能够针对劳动合同法开展相关的培训和宣传等工作，但离劳动合同法的有关要求，仍有一定的距离，在实施过程中尚存在一些困难和问题急需解决，一些不和谐现象有待于进一步改善。
（一）劳动关系存在诸多不和谐现象
一是劳动合同签订率较低。有相当数量的企业，尤其是小规模民营企业不与职工签定劳动合同，从而导致了部分劳动者合法权益受到侵害。同时，对待劳动合同，很多员工表示不愿意签订。他们认为，签订劳动合同后，自己离职不自由了，说不定因为违反合同约定，而导致企业追究其责任。没有劳动合同，他们不想做的时候，就可以选择离开，这也是劳动合同签订率较低的重要原因之一。 二是基本社会保险参保率较低。一些企业没有认识到为职工缴纳社会保险费是企业应尽的义务，不为职工办理基本社会保险。个别企业甚至弄虚作假，以缴纳社会保险费为由变相克扣职工工资。
此外，部分企业存在超时劳动现象，员工每天工作12-13小时，个别企业甚至更长，甚至有些企业为降低经营成本任意压低工资标准，还存在拖欠和克扣工资等问题。
（二）大部分企业用工成本增加，部分条款操作难度大
不少劳动密集型企业认为，劳动合同法的实施，大幅增加了其用工成本，使他们更难雇佣到临时工，将会在人民币币值升高、出口退税减少的情况下进一步恶化企业处境。同时，劳动合同法中一些新的条款和规定，尤其是社会保险、经济补偿和不签订无固定期限劳动合同的经济赔偿，导致企业管理成本增加、低端劳动力流动率上升和企业盈利空间缩小，对企业的生存与发展产生直接影响。因此，不少企业试图通过突击裁员、重签合同来规避法律制裁，更多的企业则持观望等待心态。概括而言，这些问题突出表现在以下四个方面：
一是计件工资与计时工资面临两难选择。根据劳动合同法规定，加班应给加班工资。但是，现在大部分企业都是按件给工资的，工人都是自愿加班的，白天、晚上的工钱都是一样的算法，如果工人不愿加班，企业也不勉强。但工人晚上来干活，就要企业给1.5倍工资，企业便不好运作。
二是试用期3个月就要签约3年难以做到。一些新员工通过面试与企业达成意见一致后便要签约3年，而员工辞职只需提前1个月提交辞职报告即可，这给企业管理方面带来了难度。如有些企业的工人一般都需要有2-3个月的试用期，才能知道是否适合这个岗位，但是现在劳动合同法规定3个月试用期必须签约满3年以上，这就给他们用工和管理上带来了很大的困难。
三是劳动密集型企业用工成本增加较大。劳动合同法的有关规定，特别是社会保险方面，给企业生产成本造成一定幅度的上升。如按现行最低标准为这些员工办理“五险一金”，对企业在劳动合同法实施前后的用工成本进行比较，会发现企业用工成本增加较大。
四是“无固定期限合同”较难操作。劳动合同法规定，符合一定条件的员工，企业必须与之订立“无固定期限合同”，这在管理实践中存在一定难度。如对于积极投身企业工作的员工，无固定期限确实是企业梦寐以求的，但对于部分消极怠工的员工来说，无固定期限合同势必给企业管理增加不少麻烦。
此外，劳动合同法对违约金的限制性规定，包括经济处罚权的消失，使企业普遍感到对员工缺少了必要的制约措施。
（三）员工文化素质普遍较低，认识不到位
企业员工是劳动合同法的直接受益者，但因文化素质偏低、工作流动频繁等原因，许多员工相当漠视自身的权益问题，这也给劳动合同法的实施带来一定难度。如企业员工参加社会保险，并非都是企业不愿意，而是有很多原因。首先是企业员工对社保的具体规定不是很清楚，只知道社保费是由国家规定的，个人部分由企业直接从工资里扣取，企业支付的部分就不知道了，也不想知道，宁可企业把买社保的钱直接发到手上而不愿参保；其次是员工不重视此事，一些员工无法拿出办理养老保险必须的户口本，而另外一些则需要将账户从原单位转到本公司来，外地账户尤其难以续接过来，他们不愿意讨这个“麻烦”；此外，企业员工流动十分频繁，很多人只在公司呆几个月，无法为他们办理相关的手续。据了解，为外地人员建立医疗保险、养老保险个人账户，需要原居住地户口、身份证，还要填写《增加人员表》、《信息采集表》。因此，现在的参保被很多企业员工认为是食之无味、弃之可惜的“鸡肋”。
（四）政府有关部门宣传和执法力度有待于加大
对劳动合同法，政府及有关部门没有针对当地企业特别是中小企业的用工特点进行有的放矢地宣传，以至一些企业对某些条款的理解存在偏差。同时，宣传手段不新，对一些影响面大，比较典型的案件不能及时曝光，宣传教育与行政处罚不能并举。此外，劳动合同法加大了对劳动者权益的保护，随着劳动合同法的深入贯彻，权益投诉和申请仲裁的案件大量增加，给劳动行政部门的工作增加了新的压力，提出了新的要求。但是，目前劳动监察和劳动仲裁工作往往得不到各级领导的重视，力量配备比较薄弱，执法环境比较差，甚至人身安全也得不到保障。
二、劳动合同法实施的对策与建议
对于劳动合同法实施过程出现的困难和问题，我们要进一步理清思路，认真分析原因，积极采取切实可行的措施和对策，确保劳动合同法顺利实施。
（一）尽早出台实施细则，提高法律可操作性
劳动合同法实施以来，部分条款在实际操作中有待于进一步明确。因此，建议国家和有关部门积极开展调研，尽快出台《劳动合同法》实施细则，并制定相关司法解释，明确操作办法。一要对法条中一些概括性强，比较模糊、笼统的法律术语作出明晰的解释，以便实际操作；二要对基层反映出来的问题进行明确，提高基层实施劳动合同法的操作性，进一步规范劳资双方的行为，使其真正起到规范和约束作用；三要从现阶段实际情况出发，考虑分行业、分阶段、分步骤地贯彻实施，防止波动，稳步推进，确保劳动合同法顺利有效实施。
（二）引导企业提高认识，促进增长方式转变
长期以来，多数民营企业主要依靠廉价的劳动力来维持竞争力，以廉价商品占领市场，换来的则是少得可怜的利润、低端的产业和严重的环境污染。随着社会经济的发展，劳动力成本的逐步上升，依靠廉价劳动力的企业竞争力将难以为继，产业升级迫在眉睫。随着劳动合同法的深入实施，政府及有关部门要正确引导企业提高认识，积极应对，抓住当前政府鼓励创业创新的有利时机，从长期依靠廉价劳动力转变到致力于提高企业的核心竞争力，想方设法提高产品的附加值，减少生产经营成本加大的压力，促进企业自身健康稳定发展。这也同时将有助于优化产业结构，改善经济布局，提升区域竞争力。所以，实施劳动合同法，不仅维护劳动者的合法权益，也是企业履行社会义务、促进自身发展壮大的重要挑战与机遇并存期。
（三）重视宣传普及工作，提高法律遵从度
政府及有关部门要加强对劳动合同法的宣传普及工作，进一步提高社会的认可度和遵从度。首先，坚持正面引导，突出宣传重点。要以用人单位和劳动者关心的热点难点问题为宣传重点，尤其是要宣传订立劳动合同的意义和不订立劳动合同的危害以及所带来的法律后果。其次，改进宣传方式，注重宣传效果。宣传活动要坚持面向基层，面向用人单位，面向广大劳动者，把用人单位和劳动者作为宣传的重点对象，不断提高劳动合同法知晓率。此外，在宣传工作过程中，还要注重典型案例的结合。
（四）依法健全和完善配套制度，完善劳动用工管理
一是要依据《劳动合同法》制定劳动合同管理办法或实施细则，规范劳动合同文本。还可以聘任熟悉新《劳动合同法》的律师，参与劳动人事方面规章制度的制定和劳动合同文本的规范，使劳动合同从签订、变更、续签、解除、终止等都符合法律程序，规避因劳动关系而产生的风险。二是按新法要求对原有劳动人事管理方面的规章制度进行修订，使其符合国家法律、法规和政策的规定。特别是在分配制度、工时制度、考核制度、保险福利、奖惩规则、劳动纪律等涉及员工切身利益的重大事项，一定要经职工代表大会讨论通过。并严格执行国家工时、休假制度以及女职工等特殊劳动保护规定。三是对随意跳槽的员工，可根据本地实际情况，对其行为建议有关部门跟踪评价，作为必备的资料予以考察，以增强企业对员工离职的约束力。
（五）加强劳动监察队伍建设，加大执法力度
政府领导要重视劳动执法工作，进一步加强劳动监察执法队伍建设，优化人员配备，强化经费保障，提升装备水平。有关部门要将用人单位签订劳动合同情况列入劳动保障年检内容，将劳动合同签订和解除、工资支付、工作时间等涉及劳动者切身利益的情况作为执法重点，广泛深入开展日常巡视检查，举报投诉调查和专项执法检查，对劳动合同制度实施中的突出问题及时开展专项整治活动。同时，要进一步加强劳动争议处理工作，强化劳动仲裁机构建设，通过加大调解力度、简化仲裁程序、改革庭审方式等措施，切实提高劳动争议处理效率，实现对劳动合同争议的快立、快调、快审、快结。
（六）统一社保法规，配套落实相关措施
社保统一法规，需要从全国层面来统筹推动解决。国家出台的农民工养老保险办法应该是低水平、广覆盖、易转移的，不能允许各地各部门单列规章，各自为政。所以，国家应当有计划地准备用几年时间实现省内城乡统筹，并选择若干个城市联片试点，打破地域壁垒，防止利益垄断。如果全国社保统筹，账户跟着农民工走，一张IC卡就可以顺利转移，给付标准按照其交费截止到日前的当地标准给付。一句话，采取中央转移支付、地方互济一部分的办法，统一调控解决各地社保问题，使社保措施与劳动合同法相配套，才是贯彻落实劳动合同法的前提条件。
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