国有商业银行固定资产管理的现状与对策

第一篇：国有商业银行固定资产管理的现状与对策

国有商业银行固定资产管理的现状与对策

目前正值国有商业银行进行股份制改造、固定资产管理工作需不断强化这一关键时期，本文从国有商业银行固定资产管理现状出发，对存在的问题及原因进行了详细分析，并阐述了相关对策。

根据《金融企业会计制度》规定，银行固定资产是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的、使用年限超过1年且单位价值较高的有形资产。从实物形态来看，银行固定资产主要表现为房地产及交通工具、电子设备、出纳机具等器具设备。作为银行持续经营和开展各项业务的实物载体，固定资产在为银行创造良好的经营环境、提高竞争力、拓展业务空间等方面发挥了重要作用，固定资产管理也就构成了银行内部控制体系的重要组成部分。目前正值国有商业银行进行股份制改造、固定资产管理工作需不断强化这一关键时期，本文从国有商业银行固定资产管理现状出发，对存在的问题及原因进行了详细分析，并阐述了相关对策。

一、国有商业银行固定资产管理现状

长期以来，国有商业银行的固定资产管理(含在建工程管理，下同)沿袭着“财政部——总行——各级分行”的计划管理体制，即财政部作为主管部门，每年根据国有商业银行的计划需求申请，综合考虑银行业务发展、物价变动及上年度计划执行情况等因素，核批国有商业银行总行当年的固定资产及在建工程购建资金计划。这个计划是指令性指标，不得突破，对国有商业银行固定资产管理提出的是总体要求，即绝对额控制。但这种要求是粗放式的，年度计划的分配、执行及监管、固定资产的日常维护等均需通过银行自身的经济活动得以实现。因此，在银行内部建立健全各项固定资产管理制度是十分必要的。

从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在银行内部实行总行、一级分行(即各省、自治区、直辖市分行)、二级分行(即各地市分行)、三级分行(即各城区、县支行)共四个层次的分级管理体制，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。由于财政部的考核以总行为单位，出于管理、控制的需要，固定资产的采购、竣工决算、处置、报废、盘盈、盘亏等审批权限集中于总行。

从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。行政部门、信息科技部门是固定资产的实物管理部门，负责固定资产的日常维护，完善固定资产的登记备案及领用制度，监督固定资产的使用情况，保证固定资产的安全、完整。固定资产使用部门是固定资产各项业务的终端，负责合理确定固定资产计划需求，妥善使用和保管领用的固定资产，接受财会部门和实物管理部门的监督。

在上述管理体制下，固定资产管理工作的重点主要集中于两个方面：一是科学配置固定资产购建资金资源，合理安排计划指标，强化各项固定资产业务的审批，保证计划管理的有效性；二是加强固定资产的日常管理，确保其账务处理的合规性，真实、准确地反映会计信

息。为此，近年来国有商业银行内部陆续出台了一系列固定资产管理制度，如固定资产的投资管理制度、集中采购制度、日常管理制度、处置管理制度、核算制度与内部考核制度等，这些制度形成了较为完整的固定资产管理制度体系，成为内部控制制度体系的重要组成部分。在此前提下，固定资产管理工作基本实现了有章可循，有据可依，事前、事中、事后各环节的控制与监督工作也得到了日益重视和加强，管理的有序性得到了很大提高。

二、固定资产管理工作中存在的问题

目前，国有商业银行根据市场经济需要，正在抓紧进行股份制改造，把建设良好的公司治理机制作为发展目标，因此，提高资产质量与会计信息的真实性和准确性、实现计划管理的有序性和有效性、加强监管检查成为了固定资产管理体制改革的首要要求。由于管理要求的不断细化，以及固定资产管理工作本身的复杂性，一些基于历史原因以及现有体制不完善之处而产生的问题逐步显现出来。

(一)账实不符问题

账实相符是确保会计信息质量真实、准确的基本要求。账实不符主要表现为有账无实、有实无账和账实不匹配。造成账实不符的原因，一是固定资产采购项目的计划指标被挪用，形成固定资产虚列；二是利用“小金库”等账外资金越权违规购建固定资产，但为逃避监管而不入固定资产账或部分入账；三是会计差错，即已报废、盘亏的固定资产未及时进行账务处理。国有商业银行曾在1995年进行了清产核资，在1999年和2000年开展了账外并账检查，相当于在全辖进行了大盘点，规范了固定资产的入账核算，在很大程度上改善了会计信息质量。但由于账实不符问题来源于多年的积累，并未得到根除。

(二)固定资产年度计划执行的偏差问题

固定资产购建资金计划作为上级机构对下级机构进行管理与控制的工具，是指令性指标，必须做到层层负责、不得突破。但一些分行在计划实际执行的过程中，执行的结果与执行的目标出现了偏差，具体表现为超计划执行、计划被挪用、擅自购建新项目、擅自换项目等。由于银行业务本身的特殊性，其资金流入、流出十分频繁，金额十分庞大，因此，正常情况下银行固定资产的购建资金来源也就非常充裕，从而需要指令性计划对固定资产的购建加以控制。上述种种计划执行偏差现象则使计划失去了严肃性与指令性，管理机构的管理意图未被落实，造成了固定资产计划管理的失控，如程度严重时还将影响到银行的正常经营。

(三)房地产未确权问题

国有商业银行要进行股份制改造，要实现上市目标，就必须保证其资产的产权清晰，固定资产中涉及产权问题的项目主要表现是房地产。由于历史上银行办公用地多采用划拨形式、管理制度的松散造成房地产购建资金来源多元化以及办证意识淡薄等原因，银行内部无论是正常入账还是账外并账的一些房地产项目存在房产证、土地使用权证等证照不全的现象，即未做好房地产的确权工作。这些房地产长期归银行使用，虽然不存在第三方对其产权进行要求，但为保证固定资产的安全、完整，这些房地产须补办相关证照，这往往需要一笔不小的税费支出。

(四)基建项目竣工决算造价不完整问题

基建项目的竣工决算代表了基建资金循环的终结，决算造价是基建项目成本的准确反映，是入账原值的确定依据，因此，银行内部都有一套完整的竣工决算审批操作规程。但在 实际工作中，经常出现已经办理竣工决算的基建项目仍需要追加投资的现象，主要分为两种情况：一是主观方面的原因，在利益的驱使及基建项目主管机构的干预下，一些独立审计机构违背职业道德，出具虚假的审计报告，掩盖基建项目中存在的或有债务(如税务机构口头承诺的税费减免)，将决算造价从表面上控制在批准的预算总投资内，以逃避监管，可一旦或有债务发生，银行必须面临付款问题。二是客观上的原因，近年来，国家逐步推行国有土地使用权有偿使用制度，一些基建项目靠行政划拨方式取得的土地使用权，面临着支付土地出让金的局面，从而需要追加投资。

(五)责任人处罚机制不到位问题

根据固定资产管理制度规定要求，银行应该对造成上述违规现象的责任人进行处罚。但实际上，这种处罚的权力集中在人事部门，而一些责任人往往现任或曾担任过领导岗位，由于人际关系等因素的影响，对其处罚往往是象征性的，或者根本不处罚，造成一些责任人长期逍遥“法”外，有关制度成为一纸空文，这也是国有企业监管不利的通病。由于责任人的处罚未得到彻底落实，容易造成有关负责人责任意识差，对固定资产的管理工作不重视，结果形成恶性循环，产生更多的违规现象。此外，责任人处罚不到位的问题也影响到了基建项目决算、闲置固定资产处置等业务的审批。近年来，随着银行内部控制制度的完善及三令五申，逐步将固定资产违规现象与有关负责人的职位升迁挂钩，这种情况已有所好转。

(六)闲置固定资产的处置问题

国有商业银行的闲置固定资产是指不需用固定资产，主要表现为闲置房地产及闲置电子设备。闲置固定资产的产生主要源于以下三种因素：一是银行内部流程整合产生的闲置，在 进行股份制改造的过程中，国有商业银行纷纷推行“减员增效”措施，甩掉历史包袱，对一些经营效益差、无发展潜力的县支行以下机构进行了撤并，造成了撤并机构房地产闲置；二是科技进步造成固定资产无形损耗而产生的闲置，这在电子设备的更新换代上表现得尤为突出；三是违规途径产生的闲置，即一些分行通过各种手段逃避总行监管，购建账外固定资产却未实际发生使用效益。这些闲置固定资产属于非生息资产，占用了银行大量资金，需要积极加以盘活处置。在处置的过程中要确保程序的公开、透明，最大限度实现国有资产保值、增值，严防国有资产流失。

三、健全和完善固定资产管理体制的对策

固定资产管理工作之所以会存在上述种种问题，很大程度上来源于历史上长期粗放式管理形成的遗留问题积淀，还有一部分源于现有体制的不完善之处。针对固定资产管理中存在的种种问题，笔者认为，国有商业银行应进一步健全和完善固定资产管理体制，做到“权责分工明确、管理高效有序、过程公开透明、监督检查到位”，具体对策如下：

(一)完善人事约束机制

固定资产管理的各项工作归根到底是由各级机构相关管理人员(即负责人及经办)的活动完成的，因此必须建立起有效的约束机制，以促进管理目标的实现。而目前缺乏有效的约束机制或者约束机制得不到落实的状况是历史原因形成的通病，是产生各种违规现象的症结所在。完善固定资产管理方面的人事约束机制必须受到银行高层的重视与认可，具体措施如：设定固定资产管理工作岗位人员的任职资格，提高管理人员的素质要求，实行竞聘上岗；对管理人员实行目标责任制，定期进行考核，考核结果作为对其发放个人绩效奖金的依据；将

固定资产违规现象与管理责任人的职位升迁挂钩，对有关责任人应及时、合理地进行处罚；将固定资产违规现象与责任人所在机构的人事费用、业务费用挂钩，按违规金额的一定比例扣减人事费用、业务费用指标等。

(二)树立年度计划的权威性

在目前的计划管理体制下，年度计划是固定资产管理工作的主线，必须向各级机构树立起年度计划的权威性，防止计划管理扭曲、失控，实现预期目标。各级机构应形成“没有计划、不得执行；执行计划、不得突破；专项计划，不得挪用”的观念；跨年度使用计划，必须重新申请；当年的固定资产投资必须与批准的计划相配套。各级固定资产管理人员应转变思想，切实履行岗位职责，对计划的执行实施认真有效的监控，同时加强固定资产投资项目的预算管理，细化成本控制，科学、合理地申请、安排计划，减少超计划情况的发生。作为处罚措施，对于出现超计划等违规问题的机构，总行可在处罚责任人的同时，按违规金额的一定比例扣减违规机构下一年度计划。

(三)减少管理层次，科学上收固定资产管理权、核算权

管理层次多是固定资产管理工作乃至其他各项工作的共同特点，其弊端在于管理效率低下、风险点分散以及信息不对称带来的监管难度大。目前，国有商业银行纷纷推行机构“扁平化管理”政策，即减少管理层次。在固定资产管理工作上，可以考虑将固定资产的管理权和核算权统一上收至一级分行，由一级分行负责辖内的资本性支出及日常核算等职能，未经一级分行批准，其辖内各机构不能动用固定资产账户对外支付款项，辖内固定资产的入账和计提折旧也全部由一级分行来完成。管理层次的减少将有利于管理目标的实现，提高管理效

率，降低管理风险，保证会计信息的真实性、准确性。

(四)实现固定资产管理工作的电算化

由于国有商业银行的固定资产规模庞大，种类繁多，各项管理工作仅靠传统的手工管理、手工统计已远不适应工作要求，必须实现管理工作的电算化，即建立起包括计划管理和核算管理等功能齐备的信息系统，将固定资产的购建、决算、处置、报废、核算等各项业务全部通过系统加以反映，按照管理权上收的原则设置相应系统管理权限，与文件审批流程同步，实现固定资产的电子化管理与实时监控。完善的信息管理系统将有助于银行管理机构实时掌握固定资产信息，提高管理工作的时效性、透明度和效果。同时，在实现核算电算化的前提下，可以取消手工固定资产明细账和总账，有利于减少手工劳动，提高工作效率。

(五)重视固定资产的盘点工作

根据会计制度规定，银行固定资产应定期或每年至少盘点一次。但在实际工作中，固定资产的盘点往往因为人手少、工作任务重而流于形式，这也是账实不符等违规现象长期未被发现、整改的直接原因。因此，固定资产的盘点工作必须认真落实，从小、从细抓起，对发现的账实不符、盘盈、盘亏等历史遗留问题及时进行整改，使资产的安全、完整得到充分保障，提高会计信息质量。

(六)加强固定资产的采购管理

固定资产采购是银行对外付款、发生现金流出的环节，也是逃避计划管理、风险最大的环节。加强固定资产采购管理的具体措施主要有：积极实行集中采购制度，对于大额项目通过招投标方式选择供应商，项目决策通过集体评议，项目效果进行后评价；电子设备、运钞

车、业务用车、出纳机具等固定资产可由总行集中采购，后分配至各一级分行，以进一步节约成本、降低风险；对于在建工程要严格落实建设工期，执行投资预算，按期决算并交付使用。

(七)积极盘活闲置固定资产

为了实现“上市”目标，提高资产质量，减少非生息资金占用，闲置固定资产应及时处置盘活。为了保证国有资产的保值、增值，闲置固定资产的处置应引入资产评估程序，首选竞价出售、拍卖等公开、透明方式，最大限度回收资金。同时，为了提高各分行处置闲置固定资产的积极性，可采用处置闲置固定资产规模与分配计划等奖惩方式相挂钩的办法，以努力压缩闲置固定资产存量。

总之，随着国有商业银行实施股份制改造、建立良好公司治理机制的不断深入，对固定资产管理工作的要求也将日益严格。对现有固定资产管理体制按照现代金融企业制度的要求予以健全、完善，必将有助于加强内部控制，降低风险，实现固定资产价值最大化，为国有商业银行成功转型、提高竞争力打下坚实的基础。

第二篇：我国国有商业银行信贷风险管理的现状、问题与对策

摘要

银行的信贷管理是指商业银行如何配置资金，才能有利于发展经济增加自身盈利的决策活动，其内容包括:管理信贷关系;管理贷款规模和贷款结构;管理贷款风险，提高贷款经济效益，加强结算管理。信贷风险管理组织架构则是商业银行组织架构的重要组成部分，也是信贷业务正常开展的基本保证，随着银行业改革的不断深入，商业银行信贷管理组织架构也在不断地发展变化着，而商业银行的经营管理的目标为安全性、流动性、盈利性，因此科学的的信贷业务管理过程实质上是规避风险，获取效益，以确保信贷资金的安全性、流动性、盈利性的过程。在我国商业银行内，贷款风险防范机制由市场评估导向机制、审贷决策管理和跟踪规范管理三个紧密相连的机制构成，通过贷前调查，贷中审核、贷后监督的三贷原则，识别企业贷款风险并做到过程有效控制，从而使贷款的整体风险处于可控范围内，由此通过构建有效的组织架构、合理分配信贷审查权限、制定相应的激励征罚制度以及形成独立部门监督机制，保证信贷管理的有效运行，同时，建立以风险控制为核心的银行信贷文化，加强信贷人员和各级管理层的风险意识和责任意识，保证对各级人员做到权责明确，责任到人，奖罚分明。同时，确立科学的考核办法，逐步淡出对贷款发放量的考核奖励；重视对优质贷款的奖励。引导管理者和信贷人员对发放高质量贷款的重视。防范信贷人员以贷谋私，腐败经营，促进信贷业务安全和健康的发展。在我国商业银行内，通过构建有效的组织架构，合理分配信贷审查权限，制定相应的激励惩制度以及形成独立部门的监督机制，才能保证信贷管理的有效运行。

关键词：商业银行；信贷风险管理；完善内部组织架构；问题与对策

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目录

一、引言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

二、我国商业银行信贷管理的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1、我国商业银行信贷管理的发展 „„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、我国商业银行信贷管理运行的内外部环境分析 „„„„„„„„„„„5

三、我国商业银行信贷管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„„6

1、我国商业银行内部监督机制不健全 „„„„„„„„„„„„„„„„6

2、内部人员组织结构不合理 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

3、信贷风险信息系统不完善 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

四、我国商业银行信贷管理解决的对策„„„„„„„„„„„„„„„„7

1、我国商业银行信贷管理从部门管理到流程管理模式的转变 „„„„„„7（1）信贷管理架构由直线型管理模式改为矩型管理模式 „„„„„„„„7（2）实行客户经理、信贷风险经理制度 „„„„„„„„„„„„„„„8

2、我国商业银行信贷管理的创新 „„„„„„„„„„„„„„„„„„8（1）信贷授权和风险控制上的创新 „„„„„„„„„„„„„„„„„8（2）信贷营销模式和流程上的创新 „„„„„„„„„„„„„„„„„9

3、我国商业银行信贷管理的绩效评价进一步改革创新对策 „„„„„„„9（1）继续完善银行信贷组织构架，严格控制信贷风险 „„„„„„„„„9（2）建立行之有效的约束激励机制发挥信贷人员的主观能动性 „„„„„9（3）形成能够自我运行的创新管理，以使信贷管理可以不断革新，自我完

善„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10（4）弹性处理上下级授信权利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10（6）提升高业银行信贷风险的管理和信息水平，建立健全的商业银行信人员

监督管理。„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

五、结论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

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一、引言

近几年来，我国银行业，特别是国有商业银行中长期资产信贷质量持续下降，成为当前最突出的问题，最突出的风险在我国商业银行内，信贷风险仍然是商业银行需要关注的重点，因为商业银行作为企业，就必须以盈利为目的，要想在激烈的市场竞争中继续寻求新利润并保持现有的经济效益，就必须采取各种措施尽力化解和防范信贷风险，控制不良贷款的增长，控制不良贷款的增长，降低信贷成本，努力提高经营效益。因此银行需要构建有效的组织架构、合理分配信贷审查权限、制定相应的激励惩罚制度以及形成独立部门的监督管理，制定和完善一系列制度与措失，以科学规范的信息系统和目标经营责任考核制，以权责分明，分工协调为基础，保证信贷管理的有效运行。

论文紧紧围绕我国国有商业银行信贷风险管理这一中心，在分析目前我国银行 业信贷风险管理现状的基础上，对影响信贷风险管理的相关因素进行了系统分析。并根据我国国有商业银行信贷风险管理现状，提出有效的改进措施，提高市场竞争 能力，维护市场竞争优势，巩固其在金融市场上的重要地位，促进各项业务的持续 健康快速发展。

二、我国商业银行信贷管理的现状

1、我国商业银行信贷管理的发展: 首先对我国商业银行信贷管理的历史回顾：存统贷的管理（1953年－1958），中国人民银行总行于1950年试编业务收支计划，标志着信贷资金开始进入计划管理阶段。1953年起，为了适应第一个一年计划的要求，银行信贷计划加强了计划管理和集中统一领导，实行“统存统贷”的高度集中的信贷资金计划管理体系。在这种管理体系下，各级银行吸收的存款全部集中总行统一支配，贷款由总行统一核批指标，存贷不挂钩，不利于存贷款主动性管理。“存贷下放，计划包干，差额管理、统一调度”体制（1959年－1961年），在这种管理体制下，除中央财政存款仍由中国人民银行总管理外，其余存款、贷款全部下放地方管理，特别是对农业贷款计划下入由人民公社安排，银行只管着额。但是由于当时浮夸风严重，这种体制对经济产生了非常消极的影响。“统一计划、分级管理、存贷挂钩”，1981年，中国人民银 3

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行总行把实行30年之久的“统收统支”的信贷计划管理改为“统一计划、分级管理、存贷挂钩”的管理方式，存差必须完成，借差不得突破，人而加强了各坟业银行的组织运用资金的主观能动性。为了加强对高业银行的风险识别，有效防范金融风险，中国银监会于2005年底发布了《商业银行风险监控核心指标（试行）》，标志着我国商业银行信贷管理步入了历史新时代。

2、我国商业银行信贷管理运行的内外部环境分析: ①信贷管理运行的外部环境的分析

信贷管理受到政府行为的影响较为明显，国内正处于市场经济改革深化期，政府依然在经济中发挥着有形的手的作用，截至2011年末，银行业金融机构资产总额突破80万亿元，同比增长25%，其中通过地方政府融资平台发放的商业贷款占相当比例，而地方政府往往通过多个融资平台从多家银行贷款，一旦无法偿还，就会给商业银行带来大量环帐，不良贷款率上升，最后的结果必然是政府和商业银行埋单，从而破环了银行自身的信贷运行管理和效率。其次中央银行的贷币政策周期对银行的信贷的收放有较显著的影响，尤其现在国内并没有完全实现利率市场化，而一旦央行放松政策，充足的流动性又会使银行过度放贷，导致不良贷款率上升。同时随着市场化程度的加深，企业的信贷需求也会更加个性化和专业化，激励商业银行的信贷机制创新，也为银行自身的发展提供了动力。

②信贷管理运行的银行内部环境分析

现在国内商业银行的组织结构已经基本上完成了从直线型向矩阵型的转变，按照职能划分部门，随着买方在资金市场占据主动地位，转而以客户需求为导向，按照客户类型和部门专业职能构建矩阵型组织结构，但是银行的信贷授权模式依然是过去“金字塔”型的垂直管理模式，具体表现为管理责任的信息渠道为分级管理，即实行层层审批，逐级上报制度，这样容易造成纵向管理链条超长，不但加大了效率风险和时间成本，而且在一程度上淡化了责任，造成一种缺乏由一个完全责任主体统筹的信贷业务。商业银行发展的过程也是信贷风险控制的发展过程，国内商业银行在这方面还存在很多问题，银行的监督往往偏重于事后的控制的惩罚，而缺乏对过程的全程监控，一旦出现问题，损失就已经造成，缺少一个能够监控整个信贷流程，并能够随时提供风险预警的体系。从我国现阶段的金融市场看，风险补偿机制依然较落后，体现在信贷损失的补偿渠道单一，由于金融工具的缺乏，银行对冲 4

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风险的能力明显受到限制，因此信贷创新是商业银行生存发展的根本所在，而国内银行普遍缺失从获得客户需求，到产品部门设计解决的方案，再到实施的完整创新链条。首先，没有相应激励机制鼓励信贷人员去了解客户的新需求，即使发现了新需求，也没有专门的部门进行处理的反馈，其次，由于国内各种金融市场不完善，一些比较先进的信贷技术无法复制，因此国内商业银行创新模式还处在较低的水平。

三、我国商业银行信贷管理存在的问题

随着我国金融改革的稳步推进，商业银行初步建立了市场化的信贷管理，经营管理水平有了很大的提高，但是目前在管理上仍存在一些问题，具体表现为：

1、我国商业银行内部监督机制不健全

（1）银行内部信贷权力分配不合理。一些基层管理部门的权力过大，监督约束没有真正起到作用，在一定程度上导致了管理者乱批贷款、乱投资等行为的发生，影响了银行的整体和长远利益。

（2）惩罚措施不明确，奖罚不合理，忽视对信贷人员道德风险的监管。银行与信贷人员之间是委托代理的关系，银行委托信贷人员去了解掌握借款企业的真实情况，银行不明确的惩罚措施和忽视道德风险，使得信贷人员最后获取的收益大于其违规操作而受到的惩罚成本，即贷款的安全性与人人利益不挂钩，在这种情况之下，腐败行为就很容易在信贷人员中滋生，使贷款“寻租”等现象成为普遍。一些信贷人员会利用银行对自已的信赖，在还没有完全了解和掌握企业真实情况的前提下，向上级提交信贷材料，影响信贷部门的决策，这增加了形成不良贷款的可能性和信贷风险。

2、内部人员组织结构不合理

目前我国大部分商业银行仍然采用“金字塔”型的纵向组织结构，采和层级结构组织信息传导方式。这样的信息传导方式具有较为严格的等级概念，以非个人感情为主的关系，其命令的指示和情况的汇报都具有较为严格的指挥链条，下经机构的信息层层汇集向上级传递，信贷信息的传递层次多，传递速度慢，偏差大，信贷信息反馈差。这会降低信贷信息的传输效率，而且层层截留导致信息的失真，表现为信息的漏损率很高，最终到达执行者手中的有效信息不准确或偏面，银行可能会因此而做出错误的判断，从而增加了商业银选择信贷风险。

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商业银行信贷人员整体素质不高，流动性过大。一方面，商业银行信贷人员业务素质不高，学历普遍较低，缺乏服务意识和创新意识，风险意识不强，使基层信贷工作难以向前突破，商业银行尚未完全建立起一个具有对企业信用和经营活动把握不准确，导致决策失误，另一方面，在中国金融业逐步开放和外资银行只极拓展国内业务的今天，有相当数量的资深信贷人员为了追逐高薪从中资银行跳槽到外资银行，这不仅会造成国内商业银行缺失许多高素质的信贷人员，而且还会对银行客户产生影响，使得银行流失很多商端客户，从而导致银行客户信息的连续性和完整性的中断，增加中资银行对客户关系的维护成本，信贷人员队伍较高的流动性会降商业银行对其客户尤其是借款企业信贷风险的控制能力，影响商业银行的稳健经营。

3、信贷风险信息系统不完善

我国商业银行正面临着不断增长的来自市场风险、利率风险、管理和操作风险的压力，但很多银行对风险管理的认识还存在着相当大的差距，重视操作风险控制而轻视对汇率风险、利率风险、市场风险等其它风险的研究。将风险管理的目标简单归结为安全性管理，在直接监管目标上存在偏差，忽视监 管效率，导致监管成本过大。不能能时预警，在风险发现方面还存在着时滞现象，同时应对风险的措施滞后、管理滞后、查处滞后、整改滞后，落后现象的存在严重影响商业银行的信贷安全。此外，缺乏有效的风险分析工具，也在很大程度上限制了人们以时应对潜在风险的预见和预防，从而降低了银行对信贷风险的事前控制的应对能力。

四、我国商业银行信贷管理解决的对策

1、我国商业银行信贷管理从部门管理到流程管理模式的转变

（1）信贷管理架构由直线型管理模式改为矩型管理模式

国有商业银行大多按照以客户为导向的原则，设计了矩型信贷管理模式，但是，有些银行或其分行在矩型管理体制下，仍然地按照直线型管理模式运行的，新成立的市场部门难以充分发挥作用，在新体制下虽然原来的信贷人员，分设为客户经理和信贷风险经理两类相互独立的岗位，但由于未能相应建立独立的信贷决策机制和信贷责任考核，国有商业银行信贷风险管理仍然存在较大的隐忧。

这个矩阵结构就是以客户和职能作为两个参考因素，以客户为导向重组信贷 6

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机构，将原来的按信贷品种设立信贷机构，从上到下实行垂直管理的模式，改为按客户类型和专业职能设立信贷机构的模式，可分别设个人、公司、金融同业三大市场部门（分行层次）和客户经理（支行层次），有的还设立了政府机构部，在后台设立了相应的信贷管理部门，这样改革后，客户办理银行业务时，只要与某一个市场部门接洽就可以了，市场部门作为银行的前台，对外可以为客户提供揽子服务，对内与后台的多个部门（产品部门）进行业务协调。也就是信贷管理架构由直线型管理模式改为矩型管理模式。（2）实行客户经理、信贷风险经理制度

信贷组织改革后，各家银行信贷人员的岗位也作了调整，原体制下的信贷员在新体制下分设为客户经理和信贷风险经理，客户经理负责存款、贷款、中间业务的营销和产品设计或产品组合等项职能，隶属于前台市场部门，信贷风险经理负责贷款调查、审查和贷后管理等项职能，隶属于后台信贷管理部门。至于客户经理是否对贷款质量负责，各行的做法不一。如有的银行客户经理不对资产质量负责，只对业务发展负责；有的银行客户经理以对来务发展负责为主，对资产质量负责为辅，而信贷风险经理则以对资产质量负责为主，对业和民展负责为辅。国有商业银行的市场观念、客户观念大大增强。近年来，银行网点开进了住宅区，银行终端摆上了客户的办公台，手机银行随身带；以前客户办理一项业务要找银行的多个部门，办理多项业务可能要找多家银行，现在不但一个客户办理所有的银行业务只要找一个市场部门就可以了，而且客户的多个子公司、分公司及其不同城市、不同国家的业务，都可以在一个银行内就完成，客户多样化的金融需求正逐步得到满足。二是实行流程管理后，国有商业银行的信贷管理改革有可能走出前几年“低水平重复建设”的怪圈。国有商业银行以往都是以部门（机构）管理而不是以流程管理为主，其实，问题常常出现在流程上，而不是机构有问题，如果因为流程有问题而把机构改掉，那时本末倒置。因为先有机构后有流程，流程跟着机构走，而不是机构跟着流程走，机构一般要保持相对稳定，流程则可以不断优化。因此，国有商业银行实行以流程管理为主的模式，为根据业务不断优化流程、同时保持机构的相对稳定定提供了可能。这些年来，国有商业银行有望走出业务发展“一管就死、一放就乱”的怪圈。如今客户经理负责发展，信贷风险经理负责质量，客户经理、信贷风险经理制度有望成为国有商业银行兼顾质量 7

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和发展的有力制度工具。

2、我国商业银行信贷管理的创新

（1）信贷授权和风险控制上的创新

正如前文所述，随着矩阵式组织结构的建立，国内的商业银行都在不断地下放信贷决策权力，根据对于客户经别的分类，按照客户大小，风险级别等给予不同级别的分支行不同的权限，以提供客户便捷，一站式的服务。在信贷授权和风险控制方面，我国商业银行大多选择了专职贷款审批人会议加高风险审查制度其和国外的审查委员制度相近，虽然效率较低但是能够有效控制风险。不些银行也在实行风险经理和业务经理双签制，这种制度对于市场环境和信贷管理人员业务素质要求较高，但是不失为一种有益的尝试。另外各大银行都成立了专门的信贷风险控制部门，这一部门更偏向于垂直的风险控制体系。这一体系会具有较强的独立性，受到同级银行行长的影响较小，使其能够独立地做出客观的判断，并且有利于对各项贷款进行系统的，长效的过程监督以及时地发现问题，防患未然。（2）信贷营销模式和流程上的创新

在信贷的营销模式上，一些银行开始尝试建立分层次的营销模式，对不同级别的客户进行分类管理，尤其对于优质的大型客户，由牵头营销转变为直接营销，也就是总行和一级分行公司业务部的客户经理要直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。同时在信贷流程上开始简化，压缩审查时间提高效率，并且这种营销体系使得客户需求可以得到更快的反馈，从而使产品开发部门能够更直接了解客户多样化的需求，开发适合的产品。

3、我国商业银行信贷管理的绩效评价进一步改革创新对策

（1）继续完善银行信贷组织构架，严格控制信贷风险

良好的组织结构是发挥信贷管理的作用的基础，在竞争日益激烈的市场环境下，在控制风险的同时提供快捷，高效的服务的产品才是生存的关键。其中最关键的是要建立独立垂直的风险控制体系，具体要做到：一是在一级分行设立信用风险官或信贷审批官其由总行直接任命和考核，并独立管理信贷审批部门，与同级行行长实行信贷双签制，在风险控制上直接向总行首度风险官负责，并对贷款承担第一审批责任。二是在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心。这些 8

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分部和分中心都直接隶属于一级分行，其考核由一级分行直接负责，这样才能真正做到业务上的独立，从而不会受到更偏好业绩的同级分行的影响，独立作出判断，严格执行总行的风险控制要求。三是设立专门从事信贷审查工作，且定期轮岗交流，独立考核。只有建立了独立的风险控制体系才能真正完善银行的信贷风险管理，而不会被特别的个人和客户影响，从而银行的信贷风险控制在目标区风。（2）建立行之有效的约束激励机制发挥信贷人员的主观能动性

现代管理理论的创新都一直认为人才是一家企业发展的根本动力，如何发挥员工的主动性，将每个人的才能都发挥到极致才是企业成功的经验。而委托代理理论也向我们说明了通过合理的管理促进员工和企业的目标一致才能实现股东权益最大化。在信贷规模约束中要设定具体的总量，行业和客户规模指标，并对每个指标进行定量，严防规模失控。在信贷投向上要符合国家的产业政策和银行自身的发展占略，在行业、企业和产品三方面都设定明确的可考核指标，做到将有限的信贷投入增长行业的优质企业中去，真正做到贷款的优化配置。信贷质量约束上要切实将不良资产比例和信贷呆帐损失指标纳入到信贷人员的考核中去，同时要将上述所有的指标分解到不同层次和部门的相关责任人，同他们的个人相关利益挂钩，建立具有自我约束的信贷管理。在激励机制上要以以鼓励 在内的完整体系。同时改变原来单一的财务激励措施，建立长效激励管理体制，包括期权，养老计划，升职考核，业务培训等，从而有效调动员工积极性推动信贷管理顺畅运行。

（3）形成能够自我运行的创新管理，以使信贷管理可以不断革新，自我完善

随着经济的不断发展，银行所处的环境也处于剧烈变化当中，当时有效的管理有可能会渐渐失去作用，因些要建 立自我运行的创新管理，以保持整个信贷管理 的自我新陈代谢。首先要建立独立的客户需求获取和分析部门，并且同产品设计部门整合。能够通过基层的信贷人员及时了解客户的多样化需求通过分析整理反映给产品部门，从而将产品设计建立在对市场需求的真实理解上，同时做好新型产品的意见反馈工作，切实解决产品和客户之间的互动影响问题。其次要完善考核督制度，不但要考核相关人员，并且要创新部门考核制度，在对相关部门的效率，成果等方面做出系统持续的跟踪监督，将考核结果交由相应的战略部门，使其可以结合新的竞争环境，内部运行情况，对于市场需求的第一手资料往往使 9

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他们更加了解内部工作的不足，并且通过全员的参民也会增加员工对于企业的认知程度。只有通过这样的制度安排，才能够保持银行的信贷管理的持续创新，才能够在激烈的竞争中保持不变。（4）弹性处理上下级授信权利

由于国内商业银行的结构为垂直总分行信货审批机构，下级和上级行存在信息不对称现象，不合理的信贷权限分配会导致发放信贷效率的低下，还会导致一些经营状况良好的企业得不到融资使得商业银行错失了盈利的机会。作为一级法人的商业银行总行要整体地、系统地进行管理和调节，在做好信贷风险控制的工作下，弹性地处理总分支行的信贷权限分配，充分利用分支行信息优越的有利条件，调动分行的信贷营销积极性，最大程度地追求利润最大化。弹性地分配信贷审批权限，集中体现在总行对分支行的信贷业务授权方面上。在信贷授权上，不但要保证授权规章的明确和稳定，也要在灵活性和创新性上下工夫。明确性和稳定性，体现在商业银行总行一旦做出授权决定，分支行就必须严格遵守；灵活性和创新性体现在，总行要充分考虑市场的变化，适当给分支行一些权限，使授权具有一定弹性。如果总行的授权没有明确性和稳定性，容易造成分支行的短视行为，带来信贷风险，也影响客户资源的稳定性；如果总行的授权一成不变，不具有灵活性，会错失一些潜在的优质客户，使得信贷资金盈利不高。总之，商业银行作为金融企业，要遵循安全性，流动性，盈利性的原则，在信贷风险控制的前提下，变通地分配信贷审批权限追逐盈利性，才能在竞争激烈的市场中有所发展。（6）提升高业银行信贷风险的管理和信息水平，建立健全的商业银行信贷人员 监督管理。

建立信贷风险预警指标体系，首先，建立企业的承贷能力指标分析体系，通过对企业所能承受的负债最大限度分析，可以有效地抑制借款企业过分的借款欲望，控制企业信贷规模，降低信贷风险。其次，注意运用现金流量指标，及时对企业的偿债能力做出反映和判断。再次注意预期收入分析，从动态和长远的角度考虑每笔贷款的安全性，把好贷款的“质量关”。最后，根据对不同客户的资信考察等级结果，进行相应的贷款投放和管理决策，对每笔贷款进行综合评定坚持贷款“本查”制度，把好贷款“投向关”。严格执行贷前调查、贷中审查、贷后检查制度，用科学的风险度量化标准代替以定性为主的信贷风险评价体系，改变传统模式下的风险判断表面化和风险反应滞后的状况。建立符合我国实际情况的风险测算模 10

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型、企业信用风险等级模型、内部评级模型，企业违约风险分析模型等信贷风险分析的定量模型，有助于准确评估信贷风险，以便银行及时采取各种有效措施控制和防范信贷风险。

针对信贷权力分布不合理的情况，建议建立有效的贷款审查组织构架，分散权力，避免权力过于集中，形成腐败。将“信贷制定权”、“贷款发放执行权”和“风险贷款处置权”三权发立，建立相对独立的信贷风险调查系统，不同部门行使相应的职权并将贷款的审查权和批准权分别落实到不同的职能部门上，明确职能范围和目标，并设有专门机构对大额贷款和有疑难问题贷款进行审批和决策，避免出现类似贷款寻租等腐败行为。具体而言，信贷管理部门行使制定权，负责制定和修改各项信贷政策，制定有效的信贷寂批流程；贷款发放权由信贷业务部门执行，负责贷前贷后的调查和跟踪管理。资产管理保全部门行使风险贷款处置权，负责处理各类不良贷款的问题资产。

要建立一个良好的信息传输机制，提高信贷信息的传输效率，就必须建立合理的组织结构，理清信贷信息的传输途径，优化信息专递流程，加强归口管理，杜绝多头传递，政出多门的现象。我国商业银行需要建立一个良好的组织体系和信息传递途径，建立扁平化的组织结构，坚持精简、效率、效能和效益的原则。精简的核心意义是要求银行人员精明干练、工作高效、机构设置少而精，功能多样，适合需要；组织结构的设置要符合实事求是的要求，坚持从际需要出发，精简层次，坚持层次精简和幅度适当的原则，层次的设置不能过多，信贷信息传输环节也不能过繁，特别要重视对关键传输点的设计，因为这是影响信贷信息传导通畅有序的重要因素。商业银行应建立一个部门来统一管理各种信息，规范信贷信息的传导，让信息的传输更合理，既不会出现信息传导的盲区，也不会出现信息的重叠和漏损。对于上下层之间的传递，主要是要减少信息传递的上下层级，加强对信息传输的监督，减少信息转输的时滞时间，使得信息能够尽快地传递到终端。另外，由某一指定部门统一管理信息的输入与输出，这样既能使信息进出一个口，不出现政出多门，也便地银行查找、考核，还使得信息传输速度得到很大的提高。

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五、结论

通过对以上几点分析，我认为目前我国商业银行信贷风险管理主要还是要加强内部的控制与监督，做到集体决策，权力平衡。对每笔贷款的发放真正做到信贷决策民主化、科学化、规范化。建立以风险控制为核心的银行信贷文化，加强信贷人员和各级管理层的风险意识和责任意识，保证对各级人员做到权责明确，责任到人，奖罚分明。同时，确立科学的考核办法，逐步淡出对贷款发放量的考核奖励；重视对优质贷款的奖励。引导管理者和信贷人员对发放高质量贷款的重视。防范信贷人员以贷谋私，腐败经营，促进信贷业务安全和健康的发展

参考文献

〔1〕袁春振：《我国商业银行信贷风险预警研究》，《金融研究》，2009年5月出版； 〔2〕郭远绍：《浅谈基层信贷风险防范》，《当代经济》，2008.11 〔3〕王瑶：《浅析我国信贷风险管理及防范》，《时代金融》，2012年；

〔4〕朱明磊著：《我国商业银行操作风险研究初探》，《西南财经大学》，2007年； 〔5〕孔翔：《基于博弈分析的银企信贷机制研究及优化策略》，《南京航空航天大学》，2009年

〔6〕周远洪、曹志彬：《国有商业银行信贷风险管理的缺陷与对策》，《银行管理》，2010出版；

〔7〕张建云：《我国商业银行操作风险管理及质量问题研究》，《对外经济贸易大学》，2007年 〔8〕刘朝阳、张衔：《中国金融体制改革研究》，《中国财经经济出版社》，2003年出版；

〔9〕郭田勇：《优化信贷结构创新信贷管理》，《中国中小企业》2011年； 〔10〕叶静怡：《我国股份制商业银行经营绩效分析》，《经济学动态》，2009年第7期。

（11）刘飏：《中小企业融资新途径》，《银行家》，2012年（3）（12）彭智、陈阳：《金融功能视角下的金融体制改革》J。上海金融，2011（4）（13）徐诺金：《论我国的金融生态问题》J金融研究，2013（2）

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（14）赵征：《风险配置的内在冲突、信用风险转移市场的脆弱性与监管改进》上海金融，2012（8）

（15）伍雪玲：《中国金融监管体制改革方向选择》〈中国经贸导刊〉201307(16)李月：《论商业银行开展小微金融服务的必要性》，《时代金融》2012第24（17）陈婷婷：《我国商业银行金融创新存在的问题及对策》，《中国新技术新

产品》，2011年第21期

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第三篇：试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策

“人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理的现状

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。

第四篇：试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策

试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策

试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策2007-12-14 22:42:25第1文秘网第1公文网试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策(2)“人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行

在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理的现状

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚

实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发

展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组

试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策

第五篇：试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策

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“人才是最重要的资本”“人是管理的第一要素”己成为大家的共识。但在人力资源开发管理的实践中，可以说目前国有商业银行仍然处在起步阶段。加入wto，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发的将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形势，人才竞争己成为一个首要面对的重要问题。因此，国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新的课题，亟待我们共同来研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务的创新与发展具有十分重要的意义。

一、国有商业银行人力资源管理的现状

现状之一：与中外银行争夺人才方面

（1）外资银行的竟争优势主要体现在：财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情、民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”。因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竟争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三个方面来吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

（2）而国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的办法来挽留人才。随之而来的是国有商行的部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失的隐患，它己成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

（3）同时也应看到，在争夺人才方面，国有商行也有自身的优势和有利条件，譬如：国有商行在长期的发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们以无私的奉献精神和对事业的执著追求，推动着国有商行不断朝着预期的目标发展；特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商行的人才建设奠定了厚实的基础。随着国有商行经营管理水平和竞争能力的逐步提升，也可通过内部工资和收入制度的改革，以及优化用人环境等措施，使外资银行挖掘人才成本加大，采取针对性的措施，留住关键人才。

现状之二：员工管理方面

（1）招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。

（2）员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。

（3）由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。

（4）不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均。

现状之三：工资分配方面

（1）主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，忽略了岗位差异。

（2）行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

（3）效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间较小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。

（4）效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工个人的工作实绩挂钩较少。

现状之四：晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道上，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

现状之五：考核机制方面

（1）考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。

（2）考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

（3）考核透明度不高。人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

现状之六：培训机制方面

（l）培训模式注重银行组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。（2）培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。

（3）培训效果评价体系不健全。目前国有商行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后跟踪考察，培训效果的反馈机制不健全。

现状之七：内部控制方面

（1）国有商行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要求是职责分离。目前，大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员，储蓄所配置5名左右工作人员，随着网点经营业务品种逐渐增加趋势，例如：汇票业务，各类代理收费业务，一卡通，现金管理，划转，业务咨询服务，以及外出揽储吸存等等，既增加了网点业务工作量，也增加了网点机构风险控制点。

（2）根据内部控制的要求，国有商行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按规定做到分人分岗。然而，目前国有商行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

国有商业银行人力资源管理的上述现状，以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力，从而导致近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高；二是年纪轻、高学历的占比较高；三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。笔者以为，国有商业银行要加速人事制度改革的进程，与时俱进，完善用人机制，优化用人环境等相应对策，留住优秀人才，吸引优秀人才。

二、加强人力资源管理的几点对策

对策之一：强化人力资源管理的基础工作

人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，而是有其自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理，固然这些都是人力资源管理开发的重要内容，但现代商业银行的人力资源管理有其自身特点。

（1）全员性。每位国有商业银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，国有商行将最大限度地拥有合格员工，并在适合的岗位上发挥工效，为人才发挥足够的空间和机会。所有员工都服从于银行组织目标需要，服务于银行组织目标。

(2)全局性。人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项职能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。

(3)全程性。人力资源作为一种可再生资源，由于在劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能，在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。

对策之二：设计人力资源配置方案

（1）人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一位员工都提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。

（2）国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略，包括：

1、本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。

2、人才缺什么？要因人而宜有针对性地进行补课培训。

3、人才缺多少？找准缺口在哪？是从大学毕业生中引进？还是高薪从其它单位聘用？或者从相临专业培养？

4、人才哪里来？要确定来源。

5、怎样留住人才？就是要制定好的政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。

6、人才怎样发展？使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。

（3）目前，国有商业银行都在算效益帐，多一个人多一张嘴，少一份收益，在人力资源配置上，往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。这些观念：一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险。麻雀虽小，五脏齐全。国有商行的人力资源配置必须转变观念，对绩优网点既要按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益帐。多一个人多一帐嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”，说他“不对”是因为多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。

（4）现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子：在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实践中运用罢了。所以说，只要钱花得得法，合理配置人力资源，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。

对策之三：市场经济利益的驱动

（1）推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设,稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用“适当的利益留人”：一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。

（2）优化人力资源配置。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。

对策之四：建立开放式的激励机制

建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：

（1）对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。

（2）激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

（3）要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。

对策之五：构建以人为本的企业文化

（1）确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。

（2）建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

（3）培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作；而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。由此得出，国有商业银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神。所以，强化国有商行的团队精神至关重要，它是国有商行赖以成长的丰厚土壤。

（4）优化群体结构尤其要防止四种情况：一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则，选择高势能的人才做一把手。拿破仑有一句至理名言：“狮子领导的绵羊部队，能打败绵羊领导的狮子部队”。二是防止方向相对，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队”，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类型的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平要拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。

对策之六：强化培训，提高素质

培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代，加强国有商业银行的培训工作应突出三个重点：

（1）突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育。创新是企业发展的不竭之源。国有商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向和兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式的教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中，着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。

（2）突出高级管理人员素质培训。在金融市场竞争十分激烈的今天，国有商业银行的高级管理人员十分繁忙，但忙于事务性工作较多，战略性思考方面不够，长此以往，将影响业务发展后劲。应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足，有针对性地、有组织地安排高级管理人员，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。

（3）突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正起到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商业银行的内部网，进行在线培训，将不同的培训课程载入本行内部网络，鼓励员工在职、在岗进行自我培训。

对策之七：建立人力资源的会计核算

（1）世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于国有商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。因此，应尽快建立一套真正科学的国有商业银行人力资源及劳动生产率的核算与测评体系。

（2）大家知道，人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量，也就是人在劳动活动中运用体力和脑力的总和。人力资源或称人力资产，是国有商业银行拥有或支配并使用的各种有劳动能力的人员，是将商业银行中“人”的因素加以资产化处理，而视为商业银行的一项最重要的资源或资产。在社会资源一定的前提下，商业银行只要有了高素质、高质量的人力资源，就会取得、利用和创造其他资源。

（3）人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法。为了正确核算人力资产和劳动者权益，全面反映人力资源信息，其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给国有商业银行管理部门和银行外部信息使用者。人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。应设置以下几个账户：

1、“人力资产”账户；

2、“人力资本”账户；

3、“人力资产累计折旧”账户；

4、“人力资产成本费用”账户；

5、“人力资产损益”账户。

（4）在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映国有商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助国有商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。

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