大堂经理考核细则

第一篇：大堂经理考核细则

晋中分行大堂经理管理与考核实施细则(试行)

大堂经理是营业网点各功能服务区相互协作的枢纽，是网点疏导和分流客户、发掘VIP客户的具体执行人，是银行和网点的形象代表，是实行差异化服务的必备岗位。为加强网点改造及转型力度，实现网点功能从简单交易型向营销服务型转变、实现柜台服务从封闭型柜台服务向开放式柜台服务转变、实现服务意识从被动服务意识向主动服务意识转变，加强文明优质服务工作管理，提高大堂经理的专业化水平，明确大堂经理的岗位职责，进一步提高网点营销能力，提高大堂经理的工作主动性和积极性，加强大堂经理日常管理和绩效考核工作，特制定晋中分行大堂经理考核办法。

第一章 岗位权限及职责

第一条 岗位权限

1、对不同的客户进行分流和安排，并为特殊客户提供优先服务；

2、作为网点的团队合作枢纽，有权对营业大厅的窗口开放数量及其他工作及时提出合理化建议；

3、对柜员的文明优质服务工作和业务操作进行监督；监督星级柜员牌的使用情况；

4、处理现场客户异议、投诉及其它紧急或特殊事项；

5、知晓有关业务文件、规定和各项业务的操作流程；

6、配备名片、大堂经理日志等必备工作条件，网点布局应有大堂经理的咨询服务台。第二条 岗位职责

1、主动迎送客户，解答客户咨询，协助客户填写各类凭证；

2、引导和分流客户，利用营业网点的不同渠道办理相关业务，辅导客户使用大堂服务设施及自助设备，并为特殊客户提供优先服务；

3、积极维护和挖掘潜在VIP客户，向客户推荐或销售我行各类业务产品；

4、现场处理客户异议、投诉及其他紧急或特殊事项；

5、做好大堂日志，负责收集和整理客户意见和建议，收集客户对我行产品及服务的需求，及时向有关部门反馈；

6、维护大堂工作环境处于良好状态，环境卫生整洁，确保ATM及其他机具设备工作正常，各类物品摆放整齐；

7、负责观察营业大厅异常现象（包括安全隐患方面），并及时向领导汇报。

第二章 服务内容及规范

大堂经理的工作内容及规范按照《转发总行《关于发送《中国银行大堂经理服务工作手册（试行）》和《中国银行网点个人金融业务差异化服务指引（试行）》的通知》的通知 》（晋中银个文[2006]8号）要求执行。在实际工作中，要重点注意以下内容： 第三条 服务环境和服务设施的检查

大堂经理应按下列标准随时对营业厅内的服务设施、营业环境进行检查和纠正，确保大堂环境整洁卫生、各种设施运转正常。

一、服务环境

1、填单台、大堂经理桌的凭证充足，桌面整洁；

2、柜台、填单台、大堂经理桌业务用笔下油通畅；

3、一米线或等候区的围栏排列整齐；

4、柜台、填单台、自助设备、电脑无浮尘，玻璃上无手印；

5、饮水机纸杯充足，外观整洁；

6、柜台、桌面、地面、椅面无纸屑；

7、折页架、宣传牌符合时效、摆放整齐；

8、绿色植物、鲜花保持新鲜，无积尘；

9、大堂经理名片夹名片是否充足。

二、服务设施

1、依附式所有自助服务设备运行正常；

2、利率屏、牌价等电子设备及时打开，并保证信息及时更换；

3、叫号机和客户评价系统及其他设备使用良好。第四条 客户接待

1、大堂经理要关注并欢迎进入营业场所的每位客户；

2、当客户走近时，要主动眼神致意，微笑示意，并表示欢迎。参考话术：“先生/女士，您好，请问有什么我可以为您服务的/我能为您做些什么？”

3、主动指导客户填写凭条，并检查填写是否规范；

4、递送笔给客户填单时，应将笔尖朝向自己，笔尾朝向客户。第五条 客户识别

大堂经理要观察客户的外貌特征和行为举止，注意了解客户办理业务的类型和金额，从与客户的交谈中发现目标客户。

1、对主动咨询的客户，应先解答客户的问题，同时根据客户咨询的内容及询问中得到的信息判别是否VIP客户；

2、对进入营业场所后四周环顾的客户，大堂经理应主动上前询问客户的需求，根据客户需求的内容及询问中得到的信息判别是否VIP客户；

3、对服务需求明确直接排队办理业务的客户，大堂经理应注意观察排队情况，当队伍超过三人时，应及时对排队的客户给予关怀，主动询问客户需求，识别是否VIP客户。询问时注意语气语调，以保护客户隐私； 重点注意从以下几类业务、人员中挖掘发现潜力客户：

1、活期、定期储蓄存取款额较大的；

2、每月代发工资额3，000元以上的；

3、单笔购买保险金额10万元以上的；

4、频繁进行各种本外币投资产品交易或操作（如国债、基金、汇聚宝、个人实盘外汇买卖等）且金额高的；

5、单笔贷款金额20万元以上且还款正常的；

6、单笔汇款金额10万元以上或累计汇款金额巨大的；

7、国内大型集团、企业的管理及高级技术人员以及中、小企业高层管理人员；

8、开立和使用保险箱业务；

9、客户出示信用卡金卡（包含他行卡）或同业、其他行业VIP卡；

10、出国留学批汇、咨询等。第六条 客户引导

大堂经理在识别完客户后，应根据客户需求和办理业务的种类将客户引导至最合适的服务渠道。

1、如果客户已是我行的VIP客户，了解客户需求，将客户引导至理财专柜直接办理业务；

2、如果客户为普通客户，则须对其进行分流和疏导，根据客户办理的业务类型尽可能引导和推荐客户使用自助设备，并把判断其是否需要指导。引导中应注意语言表达技巧，以免与客户发生冲突；

话术：“您这个业务不用在这边排队，您可以使用我们的自助银行设备”； “您是否使用过我们的自助银行存款机/提款机，这些自助机器使用起来非常方便，我可以给您介绍一下。”

3、如果客户为潜在目标客户，大堂经理应简要介绍“中银理财”尊贵服务内容，在征得客户同意后，及时将其推荐给理财中心（理财工作室）；如本行未设理财中心（理财工作室），需登记《待跟进客户信息登记表》以备联络，并注意保密。

（1）引导时应让客户走在前面，大堂经理在旁示意领路；

（2）将客户引向理财经理或网点负责人时，应向下一位接待人员简要介绍情况；

（3）理财经理或网点负责人接待客户后，大堂经理应与客户握手告别；（如是女客户，点头示意即可）

4、大堂经理应及时派发名片给客户，并与其约定后续联系的方式和时间。第七条 大堂营销

1、大堂经理应全面了解和分析客户的需求，掌握我行产品的特性和卖点，不失时机地积极向客户演示和推介，同时，配合银行产品阶段性推广计划，进行重点产品的营销销售；

2、大堂经理应及时发现并想方设法挽留业务柜台的客户资金流失，了解原因，掌握实情，如挽留无效，须向上一级主管报告；

3、对来柜面销卡、销户（10万元以上）的客户大堂经理应及时了解销户的原因，如非我行产品功能方面的缺陷，应尽量说服挽留客户继续使用，实在无法挽留的须向网点负责人报告，并详细记录原因；

4、大堂经理不得在没有得到向上级管理部门明确答复前，简单地以“没有”、“该产品销售已结束”、“不知道”、“不能办”等话语将前来网点咨询或购买产品的客户简单地打发走。而应将客户引至理财经理或网点负责人处，由理财经理或网点负责人详细咨询客户需求后，向客户推荐我行同类型产品，或向上级部门寻求政策上的支持。

第八条 业务咨询

1、回答客户咨询，应使用浅显易懂的语言，尽量避免使用银行专用术语；

2、给客户提供宣传资料时，应逐一向客户讲解宣传资料上的内容；

3、向客户解释规定时，应提供文件范本（机密文件除外），禁止简单答复客户：“这是规定”；

4、如客户咨询的问题，大堂经理不能马上答复时，应请客户谅解，同时立即咨询相关部门后答复客户；

5、如客户咨询的业务，在当时不能立即得到处理时，应仔细了解客户的需求，分析原因，给客户提供解决方案，禁止简单答复客户：“因为您的***原因，业务不能做。”

第九条 投诉处理

提出异议的客户表明其对我行产品或服务正在关注，大堂经理要从客户投诉中发掘客户潜力，以解决投诉为契机，对客户展开适时营销。

1、遇客户投诉，大堂经理应迅速将客户引导至相对安静的办公室内，以免客户在营业场所内发泄不满情绪，影响营业场所正常的工作秩序；

2、对客户的投诉行为应表示欢迎和认可，简单平和地向客户道歉，禁止与客户争论和找任何借口；

3、认真倾听客户意见，并做好记录；

4、倾听时应保持专业姿态，微笑并保持冷静，提到与银行相关的词语时，应用“我们”而绝对不要用“他们”这样的代词；

5、确认问题后，大堂经理如能当场解决的，应立即解决；如不能当场解决的，应告知客户反馈的具体时间，并交换联系方式，争取在客户离开24小时内解决；

6、对确实不能满足客户提出的要求，应告知客户银行的政策和程序，并向客户提供相关文件范文；

7、投诉处理完毕后，应起身将客户送至营业场所门外，并向客户表示感谢；

8、客户离开后，大堂经理要对客户资料进行整理，同时将客户的纸制资料或其它文档整理后收入客户档案卷宗。

第十条 信息收集

大堂经理应注意收集客户需求信息，分析客户需求动态，每日营业结束后做大堂日志的记录等工作，月末形成工作建议上报网点负责人。

一、VIP客户推介纪录

1、大堂经理对当日识别出的VIP客户，应作相应的登记工作；

2、已成功推荐给理财经理的（本行有理财中心、理财工作室的），登记《已推介客户信息记录表》（见附表1），月底汇总交网点负责人；

3、已识别但未推介给理财经理，已发理财经理名片、或本人名片的客户信息，登记《待跟进客户信息记录表》（见附表2）一式两份，下班后一份交已发名片的理财经理，一份交网点负责人。

二、客户需求纪录

1、大堂经理每日登记《大堂经理工作日志》（要专设登记本），详细记录大堂经理当日咨询和宣传情况、营销业绩、理财效果、存在问题、处理结果以及建议、分析和总结，真实反映一天大堂经理工作情况，并于每季结束后的10天内将《大堂经理工作日志》上交个人金融部。

2、大堂经理做好客户建议、意见、投诉的收集和分析工作，有关信息及时反馈相关部门，每季结束后的10天内将《大堂经理季度报告》上报个人金融部。

第三章 考核原则

第十一条 考核原则

1、以仪容仪表、工作环境、客户服务、业务迁移、产品销售和业务素质为重点，制定考核内容，尽可能使考核内容可衡量，通过努力可以实现。

2、将客观性量化和主观性评价相结合，努力体现科学、公平、合理的评价机制。

3、实行“日管理、季考核、年总结”，有效促进大堂经理工作的不断提升。

4、对于专职大堂经理必须参加考核，对于兼职大堂经理可不按《细则》考核，但各行要加强管理，使之有效履行大堂经理岗位职责。

第四章 考核标准

第十二条 考核内容

1、考核内容分定性考核、定量考核和加减分三部分，基础分100分，其中定性考核占考核权重的30%，共30分，定量考核占考核权重的60%，共60分，网点负责人评价占考核权重的10%，共10分；

2、定性考核：包括仪容仪表和工作环境（5分）、对公对私客户满意度及客户投诉情况（5分）、工作日志登记情况（5分）、大堂经理在岗情况（5分）、对公对私客户的引导及服务情况（5分）、、大堂经理月度报告质量（5分）等；

3、定量考核：各网点每季各项个金业务任务指标完成情况占定 量考核的30分，大堂经理个人每季个金业务指标完成数占定量考核的30分，业务指标包括ATM机迁移率、储蓄存款净增额、银行卡、贵宾卡、保险代销额、网银开户数、理财产品销售量、基金销售量、贵金属销售量、第三方存管开户数及其它个金产品；

4、网点负责人每季填写大堂经理考核表，对大堂经理的工作做出评价。第十三条 考核程序

市分行每季对大堂经理考核一次，大堂经理的考核由市分行个人金融部会同相关部门共同完成，考核方式和数据采集如下：

（1）定性考核由个人金融部组织完成，可采取明察暗访、抽查监控 录像、暗访客户、上收查看工作日志、大堂经理季度报告评价等方式进行评价考核；

（2）定量考核中，网点ATM机迁移率以省行统计下发数据为准，网 点其它业务指标以每季报表或系统统计数据为准进行考核；大堂经理个人产品销售情况以各网点经“一把手”签字的产品销售表为准进行考核；（3）网点大堂经理考核表由网点负责人完成；（4）加减项由市行根据大堂经理的工作表现，酌情给予计分。

第四章 考核结果的运用

第十四条

考核排名

市分行根据每季度对大堂经理的考核得分，在辖内大堂经理序列内组 织排名，并进行情况通报。

第十五条 结果运用

1、大堂经理年度考核的成绩和排名，作为参加本单位全员绩效考核的重要参考。

2、年度终了，市分行将从全辖大堂经理中评出3名表现突出的大堂经理予以通报表彰和适当奖励，同时对排名最末位的大堂经理进行淘汰。

3、如果被考核的大堂经理出现以下情况，视情节轻重，市行有权直接停发当期、本季或全年的绩效工资：

（1）故意泄露客户秘密或我行秘密的；（2）故意将客户或存款介绍给其它银行的；

（3）由于向客户解释错误，造成重大客户投诉或媒体曝光。（4）重大业务差错，并造成较大损失的；（5）严重违反我行各项管理制度或操作规范，造成重大损失、风险隐患或恶劣影响的。

以上情节比较严重的，要追究责任，并处以降级、取消任职资格等处分，直至追究行政、法律责任。

第五章 附则

第十六条 本《细则》的解释权归中国银行晋中市分行个人金融部和人力资源部。

第十七条 本《细则》自二零零九年九月一日起实施。

第二篇：银行大堂经理考核管理办法

附件1

商业银行大堂经理考核管理办法

第一章 总则

第一条 为确保零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，提升全行服务品质,全面打造中信金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以大堂经理、贵宾理财经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本管理办法。

第二条 本办法适用于深圳分行从事大堂经理工作岗位的人员。

第二章 大堂经理选聘的基本原则与管理

第三条 各网点原则上配备一名专职大堂经理，全面负责大堂服务工作，网点达到一定规模后，分行可根据实际状况配备一名大堂经理助理协助大堂经理工作。节假日及午休时间各网点必须安排人员参与大堂轮值，保证营业时间大堂经理岗位无空缺，并正常履行服务、营销、疏导等职能。

第四条 大堂经理岗位采取面向全体员工公开选聘和网点推荐相结合。选聘原则为公开公正、严格考核、择优聘用。

第五条 大堂经理选聘的基本条件

热爱零售业务，善于与客户沟通。具有金融专业理论知识，超过一年的柜台或零售业务从业经验，持有AFP资格证书的优先考虑。

第六条 大堂经理为专职岗位，除了可以兼任零售部经理外，不得兼任其他岗位。

第七条

大堂经理的考核实行按季考核，定性考核与定量考核相结合，分行考核与支行（含分行营业部，下同）考核相结合，考评结果与绩效薪酬挂钩，并作为续聘和晋升降级的重要依据。

第八条 大堂经理的日常管理由各网点负责，关系隶属网点零售银行部。分行零售银行部负责对大堂经理的业务指导，人力资源部、零售银行部等部门将根据业务发展和营销工作的需要，对大堂经理进行经常性的培训，并定期对大堂经理的工作日志、客户意见的调查处理情况等进行检查和指导。

第三章 大堂经理的岗位职责与主要任务 第九条 大堂经理的职责与任务

1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到总行规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。对以上项目每天应至少检查两次，发现问题及时联系相关部门予以维修、更换。

（3）营造和维护温馨、细致的营业环境和氛围，在精品化、细节化方面提出要求并监督实施。

（4）协助网点负责人做好零售银行业务相关制度、政策及产品等培训工作，对分行培训过的新产品以及相关知识，在员工中开展二次培训。

2、客户关系维护。

（1）大堂经理协助理财经理开展客户关系管理工作，协助落实《深圳分行大客户服务规范》的各项服务要求。

（2）客户进入营业厅之后，如大堂经理身边无其他客户，需在10秒钟之内迎上前去接待客户，并迅速判断出该客户是老客户还是新客户，属于哪种客户群体，可能需要什么样的服务，从而采取不同的方式与客户交流，向客户介绍我行的金融产品。如身边有其他客户，要做到统筹兼顾。大堂经理要认真、负责、耐心地解答客户的咨询，实事求是地给客户提出合理的理财建议。

（3）营业厅内客户较多时，要引导客户通过自助设备办理零售业务，并根据业务需要设臵终端，及时处理客户的咨询、查询以及操作非现金类的零售业务。

3、网点服务质量管理与客户投诉处理。

（1）大堂经理协助网点负责人管理柜面员工的服务质量，柜面人员应当服从、遵守大堂经理提出的关于服务质量方面的要求。

（2）发生纠纷时及时出面调解，将客户请到贵宾室或会客室处理。如有本人不能解决或非本部门投诉，应及时与相关负责人或有关部门联系处理。

（3）作为举报与投诉接待的第一责任人，确保意见簿始终出现在醒目的位臵，方便客户提出意见和建议，并负责每日检查、摘录客户意见簿。对于客户提出的书面意见，要认真调查核实，分析原因，妥善进行处理：客户意见正确又能解决的，要立即解决；客户意见正确但不能立即解决的，要向营业网点负责人反映，并努力创造条件尽快解决；属客户误解的，要及时与其沟通，耐心解释，消除误解；对客户留下地址、姓名、电话的投诉或举报，要及时将处理结果反馈给客户。同时，对所有提出正确的批评意见和改进工作建议的客户都应在重大节日或其生日时送去我行的礼物、感谢和祝福，营造中信银行闻过则喜，知错必改的良好社会形象。

（4）在值班工作日记上详细记载每一项客户举报或投诉的处理进程，及时向营业网点负责人报告。营业网点相关负责人应定期检查并签阅，及时处理客户的举报和投诉。

（5）及时向相关部门反映在工作中发现的问题，以书面形式加以归纳、分析和总结，并提出合理化建议，为打造我行的精 品银行形象而尽职尽力。

第四章 专职大堂经理的职级设臵和基本工资 第十条 大堂经理的职级设臵

根据专职大堂经理的考核结果与综合素质，分为见习大堂经理、初级大堂经理、高级大堂经理三级，对外称谓统一为“大堂经理”。

第十一条 大堂经理的职级考核和基本工资：

1、综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同的基本工资标准。

2、基本工资按标准发放。详见附表《专职大堂经理职级与基本工资标准对照表》。

3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然考核，次年年初对上一进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。

（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。

（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。

（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。

（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据工资总额情况核定。

第五章 大堂经理的考核

第十二条 大堂经理的考核分为两部分，其中分行考核占40%，支行（含分行营业部，下同）考核占60%，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。

大堂经理综合考评得分=分行评分+支行评分

1、分行考核

与所属网点零售业务整体指标完成情况挂钩，同时考核大堂经理考试、培训情况，客户意见调查反馈情况及投诉处理情况，分行现场、非现场检查情况。分行零售银行部每季度末根据上述指标完成情况给大堂经理打分。

2、支行考核

各网点根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核。由支行行长或主管零售业务的副行长、会计经理、支行零售银行部经理分别打分，占比分别为20%、20%、20%。

具体评分标准及评分表格见附件。支行每季度末将考核结果上报分行零售银行部，同时分行零售银行部将各支行专职大堂经理考核结果反馈给支行。支行应根据专职大堂经理的考核结果分配大堂经理的绩效薪酬，并将分配结果反馈分行零售银 行部。

第十三条 大堂经理因主观原因造成重大失误导致严重后果的，分行可随时调离工作岗位或降级使用。

第六章 附则

第十四条 本办法由分行人力资源部和零售银行部负责解释和修订。

第十五条 本办法自发文之日起执行。

附件：

1、大堂经理服务行为规范

2、大堂经理考核评分表

3、专职大堂经理职级与基本工资标准对照表

第三篇：大堂经理

大堂经理一日工作流程

一、班前准备

1、提前10分钟上班，穿好工作服，佩带大堂经理徽牌，查看前一天工作记录，掌握需要处理的遗留问题。

2、晨会之前检查前台员工的仪表仪容、佩戴工号牌、柜面凭证盒、机具摆放是否整齐划一；引导和督促员工做到精神饱满，微笑服务，尽早进入上班状态。

3、检查网银体验机、叫号机、客户点钞机、复印机和大厅内外电子显示屏是否正常开启；

4、检查大厅内各类业务凭证、宣传资料、客户意见簿、报刊架、便民设施等是否齐备、摆放是否整齐规范，是否及时更新与调整；

5、与自助设备管理员做好沟通，确保自助设备能够正常运转。

二、班中履职

1、环境管理

营业中要注意观察营业环境、卫生状况和绿化植物状况。环视大厅卫生和物品摆放，发现不整洁、不整齐的地方要及时进行清扫和整理、保证营业场所整洁、卫生、美观、舒适。

营业中负责对网点的标识、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等的整齐摆放和维护；

2、引导分流

要点1：一个主动的招呼（1）不论客户是否看见自己，大堂经理看见客户，主动问候；

（2）向客户打招呼，态度真诚，热情，声音适中，对方能听的到；

（3）不受客户情绪的传导：客户的情绪并不是针对我们而来的；

（4）动作要规范；

（5）客户需求的初步判断； 要点2：接一顾二招呼三

手中接待先来者，嘴上照顾次来者，用目光和微笑招呼后来者，让大多数客户都能感觉到自己的关注与热情，在客户较多无法顾及时，可以让保安人员协助指导办理简单业务的客户。

要点3：向自助设备区分流

两万元以下的卡取款业务要引导客户去自助设备办理，客户不会使用自助设备的，要按操作步骤指导客户进行操作。隔1至2小时查看一下自助设备运转是否正常，如果发现故障及时与自助设备管理员联系，确保设备能够正常使用。

要点4：确保客户填单正确，缩短柜员办业务时间

逐个查看等待客户填写的业务凭证及相关材料。发现填写不全及时提醒客户补充完整或重填。发现相关证件及复印件未准备好的，需提醒客户并帮忙复印好，杜绝出现走向柜台后再退回重新填单的情况发生。

3、识别推荐

（1）识别客户的方式：

• 根据客户办理的业务种类识别 • 从客户的外表上识别 • 根据客户的注意焦点识别 • 从客户的存折/卡上识别 • 从客户的言谈中识别 • 与柜员的互动中识别（2）确定潜在客户：

 办理大额现金存取款或汇款；  开立大额存款证明；

 在我行办理公司业务的财会人员；  出示他行的VIP卡、信用卡金卡等；  对理财业务提出咨询；

 客户住址、工作地点为高档住宅或高级办公区域；  客户的其他外观特征。（3）推荐我行产品：  理财产品

 金凤卡/金榜题名卡  支付宝  手机银行  网上银行  惠利通  定期存款

4、指导使用

确保客户对办理的我行产品充分熟悉、熟练使用。客户开通手机银行、支付宝、网上银行业务后，大堂经理负责教会客户使用方法，手机银行现场安装并确保能够正常使用，支付宝、网上银行在网银体验机上现场操作，确保客户能够独立操作，对客户提出的问题耐心解答，真正提高客户对我行产品的利用率。

5、咨询营销

热情、诚恳、耐心、准确地解答客户的业务咨询。通过客户咨询，了解客户需求，主动客观地向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，为其当好理财参谋。

6、维持秩序

维持正常的营业秩序，提醒客户按取号顺序办理业务，根据柜面客户排队现象，及时进行疏导，减少客户等候时间；

密切关注营业场所动态，发现异常情况及时报告，维护银行和客户的资金及人身安全。

7、收集信息

利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，建立大客户和购买理财产品的客户台账，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。

8、解决投诉

（1）有效处理客户投诉的好处  消除客户不满  加强客户满足  维持银行形象  发掘客户深层需要  促进员工与客户关系  促进了解内部问题（2）处理客户投诉八大忌讳  不承认责任  跟客户争辩  指客户犯错  借故离开逃避  埋怨其他部门  回答技术名词  给予含糊答案  做出过份承诺

（3）处理客户投诉八大要诀  显示关心姿态  接纳客户投诉  安抚客户情绪  要求说明原委  仔细聆听记录  感谢客户支持  给予明确答案  进行附加推销

（4）处理客户投诉的其他注意事项

向客户解释时，一定要降低语调，放慢语速，不要过分强调客观原因，要多说“我能理解”或“对不起”等抱歉之类的话。

当客户反应的问题我们不能立即解决时一定要真诚回应客户：“真对不起，因为您的问题比较特殊，恐怕一时难以答复，要不您先留下电话，到时我会跟您联系，以避免您来回跑，您看好吗？”“对您的宝贵意见，我们深表感谢，我们尽可能地加以改进。”

9、信息反馈

（1）信息反馈的内容：  柜员服务情况  客户需求信息  客户投诉信息  产品信息  网点硬件信息  市场信息  ……

（2）信息反馈方式：

通过撰写报告、通讯或稿件等形式将客户需求、个人产品需要改进的意见、网点硬件故障以及获取的市场信息向支行或分行反馈，对发现的问题及时总结上报，请求分支行给与解决。

通过周一例会、晨会等形式将客户提出的问题或自己发现的本网点在服务方面的不足进行讨论。

10、监督检查 在大堂服务过程中要密切观察各个柜员的服务情况，对发现的问题做好记录，对服务不到位的柜员及时提醒，不断督促柜员提高服务质量。

每天检查柜员服务质量以及物品摆放等其他规范化标准执行情况并做好记录，每个季度根据检查情况对柜员服务质量进行评分并通报，评分结果作为支行评选服务明星的重要参考。

三、班后整理

1、关闭营业大厅设备（叫号机、网银体验机、客户点钞机、复印机、内外电子屏）。

2、将宣传牌、告示牌、机具、宣传资料、便民设施摆放整齐。

3、将大厅内凭证收入凭证橱，保证填单台的整洁。

4、将柜台、填单台以及大厅附属物擦拭干净，将大厅垃圾进行清理，保证大厅的干净、整洁。

5、查阅客户意见簿,提出整改措施；填写工作日志并总结当日服务情况，对重点客户信息及市场动态要做好分析整理工作。

第四篇：大堂经理考核建议

大堂经理考核建议

大堂经理作为银行服务的重要组成部分，是联系客户与柜面操作人员之间的桥梁与纽带，大堂经理在工作中的表现，直接关系着客户办理业务时的直观感受，柜员的操作效率，服务的满意程度以及网点的整体形象。

因此，对大堂经理进行考核评价是十分必要的。

结合高新区信用社的具体情况，首先高新区信用社业务种类与客户的业务需求均较为单一，以传统储蓄业务为主，对公业务也主要集中在现金、转账、电汇等，对大堂经理要求较低。同时客流量主要集中在开门后一小时左右，其他时间客流较为分散，业务强度较低。因此，可以考虑不设置专职大堂经理，由临柜人员轮流担任，担任周期可以由主任会计组织召开员工会议集体协商决定，这样能够有效的减少人力资源占用与浪费，同时还可以让每一位临柜人员都参与进来，都能有担任大堂经理的经验及感受，有助于在其他工作中更好的做好客户服务。

在大堂经理任职期前可以制定如下规定与考核办法，以便规范操作，同时调动大堂经理的工作积极性。

一、大堂经理的岗位职责与主要任务

1、协助网点负责人管理全体柜面人员的服务及营业环境。

（1）要求柜面人员在营业开始前做好班前准备，确保临柜人员能以饱满的精神、统一的着装、整洁有序的办公区环境开始一天的工作。

（2）确保营业厅内各类物品摆放整齐有序；（包括营业厅内各种宣传资料、供客户使用的各种单据及凭证等的摆放），确保营业厅内宣传资料的实时性和准确性，不允许出现过时的或不准确的宣传材料；确保营业厅内的电子信息显示屏、时钟日历、业务标识牌等准确完好；确保营业厅内的便民设施正常运行，达到联社规定的基本标准（笔墨出水流畅；老花眼镜清晰可见、可戴、可用；自助终端、辨伪仪器等设备的正常运转等）。对以上项目每天应至少检查两次，发现问题及时联系相关部门予以维修、更换。

（3）营造和维护温馨、细致的营业环境和氛围，在精品化、细

节化方面提出要求并监督实施。

2、客户分流及主动营销

（1）客户进入营业厅之后，如大堂经理身边无其他客户，需在10秒钟之内迎上前去接待客户，并迅速判断出该客户是老客户还是新客户，属于哪种客户群体，可能需要什么样的服务，从而采取不同的方式与客户交流，向客户介绍各项业务。如身边有其他客户，要做到统筹兼顾。大堂经理要认真、负责、耐心地解答客户的咨询，实事求是地给客户提出合理建议。

（2）营业厅内客户较多时，要引导客户通过自助设备办理业务，及时处理客户的咨询、查询以及操作非现金类业务。

3、网点服务质量管理与客户投诉处理。

（1）大堂经理协助网点负责人管理柜面员工的服务质量，柜面人员应当服从、遵守大堂经理提出的关于服务质量方面的要求。

（2）发生纠纷时及时出面调解，如有本人不能解决或非本部门投诉，应及时与相关负责人或有关部门联系处理。

（3）作为举报与投诉接待的第一责任人，确保意见簿始终出现在醒目的位置，方便客户提出意见和建议，并负责每日检查、摘录客户意见簿。对于客户提出的书面意见，要认真调查核实，分析原因，妥善进行处理：客户意见正确又能解决的，要立即解决；客户意见正确但不能立即解决的，要向营业网点负责人反映，并努力创造条件尽快解决；属客户误解的，要及时与其沟通，耐心解释，消除误解；对客户留下地址、姓名、电话的投诉或举报，要及时将处理结果反馈给客户。

（4）在工作日志上详细记载每一项客户举报或投诉的处理进程，及时向营业网点负责人报告。营业网点相关负责人应定期检查并签阅，及时处理客户的举报和投诉。

（5）及时向相关部门反映在工作中发现的问题，以书面形式加以归纳、分析和总结，并提出合理化建议，为树立信用社的良好形象而尽职尽力。

二、考核办法

大堂经理每月增加300元，作为考核奖励工资。

1、大堂经理工作职责（考核工资200元）：100分

(1)大堂经理必须站立接待客户（可坐下与客户谈业务）；25分

(2)主动迎接并积极疏导、合理分流客户；25分

(3)热情、诚恳、耐心、准确地解答客户的业务咨询；协助客户办理业务，解答疑难问题；25分

(4)根据客户需求，主动客观地向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，及时掌握新产品，为其当好理财参谋；25分

（5）如果大堂经理未尽职，未及时化解客户与柜员之间、客户与客户之间发生的矛盾，导致客户投诉的，经查证确属未大堂经理职责，扣罚25-100分；

每月初由各网点主任提供考核结果占70%，联社日常检查结果占30%。

2、自助设备分流量：

大堂经理能主动引导客户使用自助设备，提高自助设备使用率，当月高于上月的业务量兑现50元，低于上月业务量的不予兑现。

3、出勤：

大堂经理当月满勤的兑现50元，缺勤（含事假、病假）1天扣10元，5天以上的不予兑现。

三、大堂经理形象要求

仪表：必须精神饱满，时刻保持微笑

衣着：职业套装，整洁。

交际能力：有问必答，不厌其烦，给予对方关注和尊重。主动，热心但不要过分热情。有营销能力，口才好

处事能力：应变能力强，分得出缓急轻重

语言：有较好的日常及外语基础。

在对以上几方面进行日常考核的基础上，还应当定期进行专业素质及知识考核，对服务礼仪等进行培训，同时积极征求采纳客户意见，并且制定相关的奖惩制度。

高新区信用社

2013年8月21日

第五篇：大堂考核

银行大堂经理的岗位职责和必备素质

银行大堂经理的重要作用主要表现在建立和维护客户关系上,如接待引导客户、解答客户咨询、了解客户特殊需求、注意目标客户、留意客户交易习惯、满足重点客户特殊需求、处理客户不满以及为客户办理离柜业务等。

具体而言，大堂经理的岗位职责包括如下内容：

（一）服务管理。严格按照规定，协助网点负责人对本网点的优 质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。

（二）迎送客户。热情、文明地对进出网点的客户迎来送往，从 客户进门时起，大堂经理应主动迎接客户，询问客户需求，对客户进 行相应的业务引导。

（三）业务咨询。热情、诚恳、耐心、准确地解答客户的业务咨 询。

（四）差别服务。识别高、低端客户，为优质客户提供贵宾服务，为一般客户提供基础服务。

（五）产品推介。根据客户需求，主动客观地向客户推介、营销 我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，为其当好理财 参谋。

（六）低柜服务。有条件的营业网点依据个人客户提供的有关证 明资料，办理个人客户的冻结、解冻和挂失、解挂等非现金业务。

（七）收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户 信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方 式与重点客户建立长期稳定的关系。

（八）调解争议。快速妥善地处理客户提出的批评性意见，避免 客户与柜员发生直接争执，化解矛盾，减少客户投诉。对客户意见和 有效投诉的处理结果在规定时间内及时回复。

（九）维持秩序。保持整洁的卫生环境；负责对网点的标识、利 率牌、宣传牌、告示牌、机具、意见簿、宣传资料、便民设施等整齐 摆放和维护；维持正常的营业秩序，提醒客户遵守“一米线”，根据 柜面客户排队现象，及时进行疏导，减少客户等候时间；密切关注营 业场所动态，发现异常情况及时报告，维护银行和客户的资金及人身 安全。

（十）工作要求。大堂经理必须站立接待客户（可坐下与客户谈 业务），做到眼勤、口勤、手勤、腿勤，穿梭服务于客户之间；要记 载好工作日志（履行基本职责情况）和客户资源信息簿（重点客户情 况）；因故请假，各行应安排称职人员顶替，不得空岗。

（十一）定期报告。定期归纳分析市场信息、客户信息、客户 需求及客户对本网点产品营销、优质服务等方面的意见，提出改进的 建议，以书面形式每月向主管行长和网点负责人报告一次（遇重大问 题随时报告）。对大堂经理反映的问题，行领导和网点负责人应及时 研究，并采取有针对性的措施加以解决。优秀的银行大堂经理最重要的素质： ＊要有很高的工作热情

＊爱岗敬业要熟练掌握各种业务 ＊要有亲和力

＊具备一定的工作能力 ＊处理应急事件的能力 ＊要懂得业务知识

＊必须具备一定的文化修养 ＊要有一定的内涵 ＊知识面要广

＊最关键的是要懂得理解客户的需求 ＊要有调节内外的能力

＊处理好柜员于各个部门之间的矛盾 ＊处理好客户与柜员之间的矛盾 ＊要把柜台矛盾在第一时间处理到位

＊要有一定的与客户沟通的能力。客户就是人为你就应该有问必 答。他的需求你就应该给于解决。

大堂经理考核管理办法

第一条 为确保我行“赢在大堂”策略和零售银行战略的实施，提高我行大堂经理的基本素质和业务水平，为充分发挥营业网点大堂经理联系客户、服务客户的作用，提升全行服务品质,全面打造农行金融服务的品牌，建立外部以客户经理营销，内部以网点负责人、大堂经理维护，后台以柜面服务为支撑的零售业务服务体系，特制定本考核办法。

第二条 本办法适用于平川区支行从事大堂经理工作岗位的人员。

第三条 大堂经理的职级考核和基本工资：

1、综合考核是专职大堂经理职级考核的依据。职级考核决定其基本工资标准。各职级对应不同的基本工资标准。

2、基本工资按标准发放。

3、职级考核：专职大堂经理的职级考核按自然考核，次年年初对上一进行综合考核并在分行大堂经理系列排名。

（1）综合考核排名前五位的，经分行零售银行部及人力资源部审定，可评定为高级大堂经理。

（2）综合考核排名末三位的，经过专业测试不合格，不适宜从事专职大堂经理岗位工作的，予以末位淘汰。

（3）综合考核排名居中（1、2项之间）的，评定为初级大堂经理。

（4）新转岗从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，基本工资按原标准执行。新入行从事大堂经理岗位工作的，在未参加综合考核前，评定为见习大堂经理。

（5）各职级大堂经理的具体基本工资档次和标准由分行人力资源部根据工资总额情况核定。

第四条 大堂经理的考核分为两部分，其中职责考核占40分，业绩考核占60分，根据对大堂经理的综合考核结果计发绩效薪酬。

大堂经理综合考评得分=职责评分+业绩评分

1、职责考核

大堂经理履行职责情况，由网点负责人根据大堂经理的日常服务规范执行情况、网点服务质量管理与客户投诉处理、客户关系维护、大堂经理与柜员及客户经理的配合程度、大堂经理的日志记录情况、零售产品的营销宣传能力以及工作中的创新能力等指标进行考核，分值为40分。

一、维护营业现场

（1）、大堂告示栏的宣传告示摆放不整齐、美观，有过期告示的，发现一次扣1分。

（2）、营业大厅宣传资料、客户意见簿及各类业务凭证等资料不齐备的，发现一次扣当事人1分。

（3）、自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转的，发现一次扣当事人1分。（4）、所需办公用品（如产品介绍、表格、凭条等）不齐备的，发现一次扣当事人1分。

（5）、不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤、秩序混乱，致使客户等候时间加长的，发现一次扣当事人2分。

（6）、不能及时解答客户咨询、了解客户需求，未主动宣传推介相关业务产品和特色服务的，发现一次扣当事人1分。

（7）、对来行办理业务的贵宾客户，未引导其到贵宾客户室（专柜）或理财服务区优先办理业务的，发现一次扣当事人2分。

（8）、对客户举报、投诉的问题，大堂经理是第一责任人，大堂经理未在一个工作日内回复客户的，网点无法解决的未及时向上反映，未及时将跟进的情况反馈给客户，致使事态扩大的，未在工作日志中专项记录的，发现一次扣当事人3分。

（9）、未统一着装、未佩戴工号牌上岗或参加集体活动的，营业期间干私活、串岗、聊天、吃零食、吸烟，在柜台内接打与工作无关的电话，客户进门不理睬，不主动打招呼、与客户发生争吵、顶撞客户，无论对错，对我行开办的业务不了解、不清楚、不会解释，发现一次一项扣当事人2分。

（10）、未按市分行《规范化服务实施细则》规定使用文明用语的、使用服务忌语、办理业务出现差错的，发现一次扣当事人1分。

（11）、未及时统计当日本网点业务流量、对客户留言簿未及时上报、处理改进措施并未做记录的，发现一次扣当事人1分。

2、业绩考核

大堂经理的业绩考核与所属网点零售业务整体指标完成情况挂钩，由网点负责人在每季度末根据零售业务整体指标完成情况给大堂经理打分，分值为60分。

（1）、具体评分标准及评分表格见附件。支行每季度末将考核结果上报市分行，同时支行将专职大堂经理考核结果反馈给营业网点。支行根据专职大堂经理的考核结果分配大堂经理的绩效薪酬，并将分配结果反馈市分行。

第五条 大堂经理因主观原因造成重大失误导致严重后果的，分行可随时调离工作岗位或降级使用。

第一章 附则

第六条 本办法由区支行客户部负责解释和修订。第七条 本办法自发文之日起执行。