第一篇：中通客车公司人力资源规划
中通客车公司人力资源规划
一、通客车人力资源现状及分析
1.中通客车人力赘源总体现状
截止现在，公司现有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528入，占18％)，全公司人员平均年龄29．99岁(具体见下表和下面四个图)。
2.中通客车总部分类人力资源现状
目前，公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对公司发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。
二、中通客车人力资源规划问题描述
2005年公司人力资源部制订并开始实施了《中通客车3年期人力资源战略规划(2005—2007)》，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的管理模式和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存以下问题：
首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略+特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略“和“国际化战略’’实施过程中遇到了人才资源的瓶茎性限制。
其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：
①公司虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。
②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级人才招聘手段和模式单一，致使入才招聘的效果不大、稳定性不足：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是国际化人才招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。
③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：各职业序列薪酬水平特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约公司入力资源管理和开发(特别是招聘、激励和留住人才方面)的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心鸯干入方，缺乏长期激励机铡；职业化的薪酬模式特剐是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。
④绩效管理虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处以应付状态；绩效考核结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及拣准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。
⑤中通教育学院已成立，培训教育体系已基本齐全，师资体系及课程体系也已基本完整，但还存在戬下润题：培训资源如时间资源、师资队伍(人数、专业结构和层级)缺乏，课程体系较为粗旷，培训课程及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求：培训形式、方式不丰富、深度不够，缺乏有效的培训手段，培训覆盖面较宽，但深度不够；培训结采与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确，受训人积极性不高；培训投资与培训需求相比差距较大，特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够。
三、中通客车人力资源环境分析
1.外部环境分析
(1)宏观环境分析
随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展，人才资源已成为影响汽车工业的战略性资源。据预测，2010年将全面成为中国劳动力资源由供大予求向供不应求的转折点(虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越鼹不上经济发展对入力的需求)，中謇企业据以为特大优势的入力资源謇嚣邑甥显开始变减。中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：汽车人才已全面紧缺，汽车入才的争夺战墨趋激烈。根据中国汽车人才研究会预测，未来5年，根据汽车发展的水平和需要，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。
①政策环境分析随着莺家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全，国家对入才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或频繁的人才流动和市场化已成趋势，人才的国际性市场化配置也正日趋成熟。同时，国家计划生育的连年实施，使得“80厝”成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。
②经济环境分析全球经济一体纯，匿辨资本的大量植校中国以及中国经济的快速发展，使得资本对劳动力的雇佣越来越大，人力资源的供给因前已出现严重的结构性失衡。同时，我国加入WTO后，市场准入和开发程度大大提高。外资进入中国市场的数量釉质量都随之提高。
跨国公司进入中囡，设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种入力资源管理手段吸弓|、争夺优秀的入力资源[18]。虽然目前处予全球经济危机的萧条时期，但从长远或潜在的全球化环境分析[19]和经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大，特别是中匿经济对入才的需求。
③区域环境分析区域经济的发展不平衡，使原本已紧缺的劳动力姿源大量流向经济发达地区，再加上人力资源成本的不断提高，欠发达地区企业正面临着人力资源短缺的严峻挑战。同时，由于行业的发展结构不均衡，对入力资源或人才的需求或集中度也出现了较大的失衡。
④竞争环境分析汽车行业的激烈竞争无论从技术、资本、市场等方面讲，归根到底是对人才的竞争，再加上之前原材料、原材料、劳动力成本的上涨，利润空间的紧缩使得目前整个汽车行业面临着重新整合，一线品牌企业越做越大，对人才的吸引力越来越强，人才的集中度也越来越高，再加之潜在竞争对手的迅猛发展以及对人才的高待遇大量渴求，作为二线及以下品牌企业，入力资源的招、用、育、留无疑是雪上加霜。
(2)微观环境分析
1.优势上市公司，具有良好的社会信誉和较高的社会形象，在行业内具有一定的品牌知名度。现有员工对公司具有较高酶忠诚度。公司总部地处经济欠发达地区，当地消费水平低，劳动力资源相对丰富，作风纯朴，勤劳踏实。
2.劣势地处经济欠发达地区，对人才的吸引力小，再加之薪酬水平相对较低(特别是中坚人才)，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对落后保守，创新工作和执行力度欠缺。3.公司发展前景较好，具备和一线品牌竞争的实力，且国际化的发展战略已取得骄入的业绩，公司发展势头良好。同时，客车行业的整合也许对中通客车公司的人才招聘来讲是个很好的机会。4.威胁客车企业马太效应以及潜在竞争对手(江淮、福田和申龙等)的迅猛发展，使原本已紧遗的人才资源面对着市场性的集中翻优化性配置，再加之其他汽车企业及相关企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，中通客车公司面临着较大的人才压力。
2.内部环境分析
随着公司的快速发展，员工队伍迅速扩大，其年龄、学历、专业等结构组成基本合理。员工勤劳敬鲎，精力旺盛，责任感和上进心强，良好的员工队便是公司近几年持续快速发展的根本性保障。
(1)公司高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着公司不断取得辉煌成就。
(2)作为公司“企业中坚”的中层干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚，年富力强，精力充沛，敬业尽可责，团结协作，执行力较强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐吴备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。
(3)公司研发对伍是基于“面向市场的产品层次研发”两建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。
(4)中通客车公司是国内客车企业的上市公司之一，良好的企业形象和产品品牌，中通客车的销售额及产品市场占有率迅速扩大，运行良好的营销网络中聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理和业务人才，这是公司在营销方面的人才优势。
(5)生产一线人员历来是公司值得骄傲的职工队伍，勤劳、敬业、学习、创新，目前公司生产一线员工无论在年龄结构、学历结构及职业层级构成上都相对比较合理，是公司产品制造或价值创造中的坚实核心。
(6)服务战略是公司发展战略的核心，服务战略的实施使得公司近年来在服务机构设置、制度建设特别是人员数量和层次方面有了突破性的提升，整体服务能力有了较大的提高，有效的支持或促进了公司的市场突破和经营发展。
但是，面临激烈的竞争压力，相对于中通公司国际化的发展战略需求，公司目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升：
(1)国际化的战略需要国际化的战略思维和经营管理模式，公司高层管理人员对国际化企业管理和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体运营和战略性管理能力，以满足适应未来战略和竞争需求。
(2)中层干部组成其数量基本符合科学管理幅度，但其学历和年龄结构不太适应公司的国际化战略需求，学历组成整体偏低，专科及以下学历所占比例较高(占53％，中专及以下6人)；年龄结构基本可以，将从对未来适应性和创新角度上来讲有所偏高(平均37岁)。再者，目前公司大部分中层干部的知识偏老化或知识面相对较窄，综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新性观念意识，固有思维严重，在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能力、项目管理能力以及入力资源开发能力上欠缺较大。
(3)技术研发人员其性别、年龄、职级等结构基本可以，但相对于国家级技术中心要求特别是公司的技术国际化和标准国际化战略需求来讲，在人员数量(占7％，一般应占在8％-10％)、学历、职级以及开放创新性思维方面不够，目前公司技术中心内硕士及以上学历及高尖级领军型入才偏少，这对新产品的战略性开发及战略性的市场弓|导将缺乏强有力的后劲支持。
(4)营销人员其性别、年龄和职级结构基本可以，但人员数量有些不是(占7％，一般应在8-10％)，学历组成也相对不高(中专及以下27人，占18％)，且其中有些业务人员特别是国际市场开发人员因年龄、学历戴其职业类型，其职业能力已远不能适应市场运作的需要，急需进行调整和更换，以满足市场的长远开发和深度运作。同时，公司目前部分市场部经理和大区经理，其职业能力和综合素质无法匹配其职能要求，对整体市场运作和人才队伍的建设方露都存在较大的能力欠缺。
(5)生产一线人员其学历、年龄和性别结构比较合理，但其职级层次结构整体偏低。
一级工及以上人员(只占18%)，高级技师蹬前只有3入，多能工入数偏低(只占22％)，而且，在涂装工、试交工及粘接工等工种没有出现技师(当然这与劳动部门一直未组织有关)，这对公司的一线创新、质量提升和柔性管理资源整合来说都是一定程度的障碍，从目前的劳动力竞争来看，人员的稳定性还存在一定的交数。
(6)职能管理人员整体素质还可以，其年龄、学历、专业等结构比较符合现代企业的管理要求，但目前看积极性不高，激励的动力和压力不大(这帮公司的整体管理运行机制及薪酬激励有关)，部分还停留在一般事务性的处理之上，在管理力度和创新上相对较弱，思想比较封闭和保守。同时，相对于公司的精益战略和国际纯战略方面，其思想意识和整体职业能力还需继续提高。
(7)技术服务人员队伍虽较以前有了较大的提升，但相对于公司的市场战略需求来讲，无论其数量、技术能力和综合素质方面都存在较大的差距，主要表现在其总数量、学历层次(海外服务还可以)、技术能力、综合问题处理协调能力等还基本上是处理中低级阶段。
(8)分子公司总体来看，人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在较大的缺墨和不足，急霈进行充实、调整和提升。
总之，相对于公司的国际化发展战略需求，目前公司人力资源梯队结构，在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态，特别是营销和技术系统中的中高级入才缺口较大。而且，相对于公司发展来年，某些关键和核心岗位人才储备不足，人才的职业化能力和水平不高，这些都需要在人力资源规划中改善和提高。
四、中通客车人力资源需求分析
1.人力资源减少分析
首先预测一下未来3年公司人力资源的减少计划。根据以往公司人员变动情况及公司正常业务发展情况，预计今后3年内公司将会每年以100人的数量发生人员减少，减少原因主要是退休、辞职、辞退(开除)、工作外调、内退以及其他非正常因素减少。减少的岗位70％是基层员工特别是生产一线员工，技术和营销人员岗位减少占总减少比例的20％左右，管理人员岗位减少占总减少比例的10％左右。
2.人力资源需求预测
裰据公司的战略规划及业务发展规划，结合公司内部人力资源储备及人员减少分析情况，未来3年能支持公司战略发展的入力资源需求情况(见下面两表)。
3.外部供给预测
根据以上需求计划和公司现有人力资源现状，对人力资源需求外部供给预测如下：(王)对外招聘：因目前汽车行韭争夺激励，汽车人才特别是中嵩级人才特别急缺，且今后中国的劳动力资源也将面临供不应求的局面，这样对公司的外部招聘来讲无疑是面临的最大桃战。可喜的是公司誉前的发展势头和前景看好，社会形象帮地位逐步上升，对人才的吸引力还是可以，如果公司的相关机制特别是薪酬待遇能与市场对接，中通对外的人才招聘(包括各岗位和级别)还是非常有竞每力的。
(2)资源整合：资源整合主要针对公司急缺或临时性需求的中高级特别是高级职位，以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式将外部高级或专家级人才智力引进公司。
外部资源整合可以有效的弥补公司在中嵩级职位的临时性或急需开展项冒工作上的溺位空缺，达到“不为所有但为所用”的最终目的。
4.态部供绘预测
根据公司的人才战略，公司中高级以上人才主要以内部培养为主，且公司经过几年韵久才培养、开发和调整，经过这几年人才职业培养和梯队建设，霞前公司内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果是再经过针对性的的培养和开发，公司内部的人才供给在资源土还是比较丰富，且公司在3年肉将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给，这一手段的实旄主要苏职位接替计划、资源架接(上游岗位向下游或平行跨系统安置)、机构重置和项目合作等措施为主。
5.人力资源供需平衡分析
根据以上人力资源供需预测和分析，未来3年公司的人力资源规划基本能实现供需平衡。
首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源(包括数量和结构)与目前入力资源状况存在一定的不平衡，然面这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上。
的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求；其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给：最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从丽确保公司入力需求与内外部供给的动态平衡。
中通客车人力瓷源规划的昏标本人力资源规划将结合公司发展战略对现有平台和机制继续深入、健全和完善，并根据人力资源的战略性需求加大力度深入歼展人才资源的储备性招聘、引进、培养和开发。
规划目标：健全二个平台，完善二个机制，打造三支队伍两个平台：培训教育平台和高端技术平台培训教育平台：继续建设中通教育学院，进一步完善培训教育体系，加强师资队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式和培训管理模式，使中通教育学院真正成为一个公司内部人才资源开发和员工职业成长的平台，一个与外界交流合作，引进智力资本，加强知识传播和转化的平台，一个与客户、供应商共丽交流、经营、发展和共赢的平台。
高端技术平台：建立健全博士后科研工作站，根据研究课题并通过与吉林大学、清华大学和长安大学等院校薄士后交流站合作，引进博士后加强公司离端技术研发，通过博士后培养带动公司技术人才队伍；同时，通过博士后工作站，加强与高校间的项目合作，迸丽达到引进高校智力和科研资源的因的。
二个机制：入才市场化运作机制和薪酬激励机制，人才市场化运作机制：未来3年，将继续深入运作内部人才市场，以目标和绩效管理为基础，戳职泣标体系为标准，以竞争上岗药手段，制造足以产生强大执行力的动力和压力，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。
薪酬激励机制：继续以人才职业化管理为中心，在全公司五大职业序列内深入完善实施岗位技能绩效薪酬管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪酬水平，完善薪酬结构，加大对核心骨干和中高级入才的中长期激励，确保实现对终具有竞争力，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离“的激励模式。
三支队伍：技术研发队伍、市场营销队伍和生产操作队伍技术研发队伍：确保“一个8％，二个10％”，确保技术研发人员总数占到公司总人数的85,硕士及以上人员数占到技术研发总人数的10％，主任师级及以上人数所占比例在现基础上增加10％。
市场营销队伍：确保“一个8％，三个10％”，确保市场营销人员总数占到公司总人数的8％，高师级以上营销入员总数占到市场营销总人数的10％，本科以上学历占市场营销总人数比例在现基础增加10％，中专及以下学历占市场营销总人数比例在现基础上减少10％。
生产一线队伍：确保“三个10％，确保高级技师人员总数占到生产操作总人数的10％(同时解决技师及以上人员在各工种间结构分布)，多能工(2个工种以上)人员占到生产操作总人数的比例在现基础上增加10％，中专以下学历占生产操作总人数的比例在现基础下降10％。
五、中通客车人力资源规划的总体思路
以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点，以运营整合内外部人才和智力资本为重点，最终实现足以支持公司战略的人才资本价值最大化。
(1)职业化梯队建设：在未来3年内，迸一步加大公司五大职业序列的人才战略性储备和培养，重点建设开发技术研发、营销业务和生产操作等人才队伍，特别是中高级入才队伍的建设和培养。
(2)完善激励机制：通过员工职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。
(3)运营整合内外部人才和橱力资本：主要通过资本运作三部曲，进一步加大对人才和智力资本的运营：招：通过招聘和引进特剐是中高级才，弥补相对于公司快速发展对人才的应急性需求；培：通过内部的培养和培训，进一步加大各职业序列人才梯队的培养翻建设，加快内部赘力资本麴开发和运营；培：主要是通过各种式，以中通教育学院、博士后工作以及其他平台，以请进、合作、咨询等多种方式，输入外部智力资本，达到“不为所有僵为所用”的最佳目的。
1.中通客车人力资源规划方案
(一)各职韭序列人力资源规划方案
(1)中层：中层人员目前总量58人基本可以，占2％，符合中等管理层次人员的管理宽度标准(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，占6.9％)，应适当培养女于部。平均年龄37岁，从目前来讲正值干枣创业期，但从长远战略的来看，应再适当提拔年青干部，以使入才梯驮更加合理和坚实，使平均年龄控制在33岁左右。从学历上讲，中专及以下学历不能再占据中层管理岗位，所以应加大中专以下人员的淘汰和分流，从面真正发挥中层于部的“中流砥柱”作用。从职称上讲，级别结构基本可以，可在此基础上适当提高高级职称的占有量，另从职称类别上说，经济和会计类职称太少(经济类专业太少)，应以岗位为准加强经济管理类职称的考核和标准，增加经济管理类知识和操{繁技能。未来3年内将在中层入员中每年傈持5-10％的淘汰率(适当安撵或向外推荐)，到2010年公司中层人员将有30％左右被调整，总数控制在65人以内。
(2)管理人员；冒前公司的管理人员数量基本可以，男女比例也基本平衡，年龄结构也基本可以，如未有特设机构或其他特殊原因，管理人员数量在未来3年原则上不蒋增加，并在每年至少有王蹶的人员进行淘汰或调整。年龄结构可在此基础上可适当降低至平均32岁左右(将一些年龄偏大学历偏低的适当淘汰)。从学历结构上分析，中专及以下学历156入，占36％，比例有些过离，特别是初中及以下学历应缩减，争取在3年后在管理序列初中及以下学历不再存在，中专学历也按计划降低比例(最多占15％，主要是～些基础的管理岗位)；从职称角度上分析基本和中层相同，即中高级职称特别是高级职称太少，从职称类别和管理的角度上讲，经济管理类(含会计)专业太少，应加大在经济管理类专业领域内进行二次培养开发(现有培训或岗位调整)。
(3)技术服务人员：日前公司技术服务人员有75人，仅占2．8％，根据公司服务战略应在此基础上提高到4％左右，以在保证售后服务的基础上顺利开展和实施售前和售中服务，落实并深入公司的服务战略。从学历结构上看，高中及以下学历在3年内要取消，本科学历由现在的12％提高到20％(主要以海外技术服务和技术支持工程师培养为主)，专科(含高技)豳现在的50．7％提高至70％，中专(含中技)学历下调至10％，年龄结构稍偏大(平均34岁)，可适当下调至30岁左右。
(4)技术研发人员：目前公司技术人员无论从专业设置、学历结构、男女比例、年龄结构和人数上都是比较理想，但今后3年将重点在高尖人才的引进(或智力整合>上加大力度，特别是在底盘、电气、节能和减排方面，具体建设规划如上述。
(5)营销人员：今后3年内将在营销人员中增加和补充形象气质好、综合素质高丽外语水平(海外营销)又好的年青人方，加快海内外营销人才队伍的建设进程，具体建设规划如上述。
(6)生产工人：今后在生产一线将以提高劳动效率为中心思想，从生产组织、人员素质和技术工艺体系上分别进行调整。生产一线人员具体建设规划如上述，但在此基础上加强高技能和多能工的培养以及知识资本的传播。
(二)人力资源规划实施措施
以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内根据实际情况进行调配，根据入力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留’’等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力瓷源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业徽如贡献的优秀人才脱颖蔼出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在公司形成“人才国际化”与“国际化人才"的优势，从两保障并推动公司发展战略顺利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。
(1)外部招聘
人才的招聘和引进，属外部(包括海外)人才资源的资本性开发。
外部招聘是入力资源进入企业的入口，把好人力资源的入口关，是企业人力资源管理的重要和关键工作。
以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅，采取适当措施以招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中高智力入才的开发；根据公司战略需求，加大对需求特别是技术和营销专业大学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。
①大学及以上学历毕业生主要遥过校霆招聘、网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，招聘时以应届毕业生为主，3-5年工作经验招聘为辅。学生来源技术类主要为吉林大学、长安大学、山东理正大学等；经济管理类主要为山东经济学院、山东财学院、山东大学等，外语类主要为山东大学、吉林大学、西安外语学院等。专科学历学生主要从山东境内及河北、陕西等专科类院校招收。生源方两，除特殊专业外，一般以山东特别是聊城及邻近省区为主。
计划今后3年，每年按招聘100名大学及以上学历毕韭生(汽车或机械专业英语六级以上作为重点对象)，具体专业及岗位根据当年计划。
②高技及离职毕业生主要通过与学校合作，采取定向培养、冠名班以及校园招聘等形式获取，合作院校主要为山东交通职业学院、聊城职业学院以及聊地市区的几所高级技校。计划今后用工来源将主要采取与学校舍作定商培养和冠名班形式(主要专业为汽车、焊接和涂装)，公司参与招生和过程培养，具体数量可根据实际需求随时获取。
◎社会人才一般人才主要通过网络、报纸、电视等媒体和人才交流会等渠道，高级人才则主要通过猎头公司获取。社会人才招聘专业主要为市场营销和技术研发人员，今后3年每年的社会人才招聘人数不低于当年总招聘人数的20％。常驻海外人才则根据需要实施人才本士化策略，对某些岗位采取当地招聘当地使用的措施。[3]
(2)内部整合
①备职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施，根据每年的绩效考核、职业标准达标考核秘～系列的管理、培训、考试和比赛活动，有计划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。
②通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加快内部人员流动，提高入岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后3年，每年在各职业序列特别是在公司中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗和强制性末位淘汰(每年5％-10%)，加快对低水平和低素质人员的清洗力度，争取3年时闻在关键和核心岗位实现人岗匹配率90％，一般岗位人岗匹配率95％。
③通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有晷的的进行人才储备性培养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措施的有效实施。
(三)中通客车人力资源规划实旋保障
1.组织保障
中通客车公司是中国客车业的骨干和民族品牌，是有着国有企业背景的上市公司，公司一贯强调控制、执行、创新和发展的企业管理方针。但是，面对当前快速变化的外部环境和竞争激烈的全球市场，企业必须彻底摆脱原来的经营思想和习惯性做法，以开放和包容的心态，深入学习贯彻科学发展观，转变经营增长模式，加大创新力度，通过科学管理将企业改变为管理科学、权责明确，灵活激励、控制有度的一种现代化管理企业。以市场为导向，变革组织机构，以结构扁平、人员精干、富于变化的灵活型作为组织形式，使信息渠道畅通、传输快速、更为对称。人力资源规划将改变企业组织的内涵，而变化后灵活的企业组织又有助于人力资源规划方案的实施。
首先，作为人力资源管理的执行部门和人力资源规划的主要制定部门，人员素质上要适应灵活组织的要求，必须具备科学先进的入力资源管理理念。完成由入力资源的管理者向服务者角色的转变，成为备部门人力资源工作的服务者、员工职业生涯规划的设计和促进者；更要提倡信息资源的共享和团队的协作。其次，企业的其它各个部门更要重视人力资源规划工作，尤其是部门的领导者，因为他们会不时地涉及到员工的招募、选择、培训、开发、考核、团队建设等入力资源管理职能[4]。在人力资源管理部门、使用部门和员工之间建立良好顺畅的信息沟通渠道，从而形成战略相连的人力资源规划[5]。只有如此，才能建成灵活型组织，保证人力资源规划对企业发展战略的动态支持。
2.制度保障
人力资源规划方案的具体落实，必须有与之适应的入力资源配置与培训开发、激励机制、绩效评价、薪酬福利等一系列入力资源管理制度，并且相互配合予以保证。
(1)人力资源配置与开发
①规范入才招聘流程，完善入才招聘和管理制度通过修订完善《中通公司人才招聘和管理制度》，规范人才招聘流程，明确部门职能分工和配合，细化人才招聘的渠道、工具、来源和不同层次的福利待遇，加强对招聘和引进入才的前期调查了解以及进公司后的绩效管理和开发，确保所招聘和引进人才的高效率、高质量和高效果。
②开发人才招聘渠道，加大入才招聘和弓|进力度根据所招聘和引进人才的不阀(层次、专业和区域等)，综合开发招聘渠道，加强人才招聘组织，戚立公司人才招聘专监组；在正常进行校园招聘、参加人才交流会帮网络媒体招聘的同时，加大与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作力度，以在公司的中嵩级人才招聘和引进上有较大突破。同时，采取定向培养、提前预定和中间组合等形式，与学校合作加大对公司对所需入力资源的储备。
③建设外部入才库，扩大外部入才资源的整合空间通过各种方式搜集全国乃至全球特别是同行业竞争或潜在竞争对手中高级人才资源信息，并及时整理存档，随时了解变动情况，有准备地确定人才来源，建立入才库，以在适当时间采取措施对其进行招聘和引进，或者是以某种形式对其进行智力整合。
④健全完善培训秘课程体系，加强培训网络和师资队伍建设根据战略和业务开展需求，对原培训和课程体系进行调整和完善，继续深入实施岗位胜任力培训，加强内部培训管理网络建设和教师队伍建设，利用各种形式，加大力度整合开发外部师瓷(培训咨询机构、客户、供应商等)，组建各职业序列金字塔式的职业化培训师资队伍。
⑤完善培训模式，丰富培训形式，加大外部资源的引进和整合继续深入完善岗位胜任力培训模式，加大拓展培训形式，研究开发情景模拟、角色扮演等培训形式。同时，根据培训需求，加强对外帮培训师瓷的弓l进和对培训对象(特别是高尖、核心和后备人才)的送出力度，并通过与咨询机构及相关院校的合作，充分发掘利用其设备设施和其他培训性资源。
⑥转移培训重心，加强对公司串坚核心和骨干力量的职业化深度培训未来3年，将加强对中高层以及技术、营销系统的核心骨干和后备人才在精益思想、意识和舀际纯职业能力等方面的培训力度，实施上游拉动计划，以系统思考、创薪思维、职业技能和素养为培训主题，引进开展国际性的培训课题和相关内容》以请进来和送出去的形式，加大培训投入和考评力度。同时，以培训、交流或其他形式的制度或激励，促进中高层对下属的知识传播和影响。
(2)激励
对员工的激励，就其本质丽畜，是激发员工的工作行为动机的过程，也就是调动员工的积极性、充分发挥员工作用的过程[6]。
①深入开震竞争上窝，加快岗位人才素质的良性循环帮优化整合扩大深入内部人才市场化运作，完善竞争上岗的职业范围、标准流程和保障体系，优化人茂匹配和资源的高效整合，在营造压力和动力的情况下提高岗位执行力，进丽实现人才资本的高效性开发和价值增值。
②完善职业化人才升降级标准，继续推进人才职业生涯管理
修订完善公司五大职业序列的职业体系、标准和管理办法，配合绩效和目标管理，积极推进员工职业生涯管理计划和岗位接替计划，打通各职业序列人才的发展通路，使公司员工特别是关键和核心入才看到自己的发展目标并为之以努力和奋斗。在人才职业化建设中，要增强员工职业生涯管理的意识，建立员工职业生涯管理的制度。在员工进入企业时，引导员工熟悉工作，了解企业文化，增强对企业的认同感；在员工的早期职业阶段，帮助员工建立职业发展目标，发现员工的才能并委以重任；在员工的中期职业阶段，帮助和激励员工，使之事业上再上一层楼；在员工的后期职业阶段，鼓励、帮助其继续发挥余熟，为其他员工做好榜样。
(3)绩效管理
追求好的工作续效，无疑是每个企业的重要譬标，虽然不是唯一的蓦标，但企业豹绩效又的确与员工个人的工作效直接相关。因此，对员工工作绩效的有效控件则是企业人力资源规划管理的重要职能之一。因此，公司将以职业标准和国标计划力基础，以职业升级和薪酬调整为激励动力，以强制性区域分布为手段加强员工绩效管理，强化职业化工作能力，提高绩效水平，同时，利用其他绩效指标(包括项目管理)，加强团队绩效意识，提升团队整体绩效。
(4)薪酬福利
根据久才职业讫管理模式，进一步优化完善岗绩薪酬管理模式，加大岗位、技能和绩效在薪酬结构的三种激励因素的动力性结合，调整优化薪酬挂钩因素，最大程度的发挥薪酬的直接激励作用；提高特别是中坚和核心骨干人才的薪酬水平，馒其对外具有竞争力，提升公司形象。同时，对公司中高层和核心骨干人才探索实施股票期权、企业年金等中长期激励机制，提高中高级人才的主人翁意识。
3.主要政策取向
以上实施计划，在政策上将按以下取肉具体实施(见下面四表)：
[8][7]
注：对外招聘应同时满足三个条件：
内部缺乏适当人选 业务急需人员 快速获得竞争优势
4.人力资源管理信息系统保障
在知识和信息经济中，信息技术和信息系统变得十分重要。信息技术已深入到组织的基本活动中，成为企业经营管理的必要条件。对人力资源规划来讲，一方面，充足、广泛的信息对正确判断企业人力资源问题、合理制定企业入力资源规划方案，至关重要。
另一方面，外部环境在不断的变化，企业的内部环境也随之不断变化，企业制定的发展战略必须根据环境变化进行修正。人力资源规划方案要适应环境变化，根据企业发展战略调整做出快速反应，更需要不断地跟踪、获取及时的、充足的信息，迅速地筛选、分析、整理。因此，要制定出好的人力资源规划方案，在其实施过程中及时、芷确的进行调整，需要一套功能强大的人力资源管理信息系统的支持和保证。
中通客车公司已经开发建立并实施了入力资源管理信息系统。现有的入力资源管理系统属ERP信息系统的支系统，基本具备企业内部人力资源管理所需的人力资源状况、人员配置、开发培训、薪酬福利等数据库及统计、分析应用软件，能够满足内部人力资源管理的需要。
(四)中通客车人力资源规划实施步骤
人力资源规划在实施过程中要分步分阶段进行，具体步骤(见下图)：第一阶段：系统完善，建立健全(2008---2009年，主题：人才资源靛开发和储备)，全面推动职业化人力资源管理体系的运作，对全公司的入力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进相关方法和手段，推进入力资源体系中的各项制度、备个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在公司内充分形成互动，提升入力资源管理体系的整体运作效果，加大人才资源的储备和培养，使一大批人才快速成长起来，推动企业国际化进程及阶段性战略雷标的实现。
[9]
第二阶段：改进和提升，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(2009-2010年，主题：人才资源的价值整合和资本开发)，全面夯实入力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展入力资源战略管理，进行人力资源综合升级性整合，使得人力资源管理水平达到国内先进水平，在公司内形成一批其有较强职业纯的入才队伍，使入力资源成为公司的核心竞争力之一，使入力资源对公司整体工作发挥牵引作用。
第三阶段：持续改进阶段(2010-，主题：公司战略与个人职垃生涯的完美结合)，根据公司“从良好到伟大”的战略口号及具体发展战略，适时调整完善和改进入力资源规划，使人力资源规划全面支持、推动和加速公司变革及战略实现。
第二篇：中通客车公司人力资源规划案例
案例一:中通客车分部人力资源规划案例研究
一、中通客车人力资源现状及分析
1.中通客车人力资源总体现状
截止现在，分部现有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528人，占18％)，全分部人员平均年龄29．99岁(具体见下表和下面四个图)。
2.中通客车总部分类人力资源现状
目前，分部总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对分部发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。
二、中通客车人力资源规划问题描述
2005年分部人力资源部制订并开始实施了《中通客车3年期人力资源战略规划(2005—2007)》，根据分部的战略需求及人力资源现状，对分部的人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，分部的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面部已有了相应的管理模式和标准模块，为分部的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存以下问题：
首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了分部的发展战略，特别是针对分部在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据分部的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使分部在“精益化战略“和“国际化战略”实施过程中遇到了人才资源的瓶颈性限制。
其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：
①分部虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。
②目前分部的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级人才招聘手段和模式单一，致使入才招聘的效果不大、稳定性不足：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不符性；社会人才特别是国际化人才招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。
③分部五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：各职业序列薪酬水平特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约分部入力资源管理和开发(特别是招聘、激励和留住人才方面)的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心骨干人才，缺乏长期激励机制；职业化的薪酬模式特别是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。
④绩效管理虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处于应付状态；绩效考核结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及标准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。
⑤中通教育学院已成立，培训教育体系已基本齐全，师资体系及课程体系也已基本完整，但还存在如下问题：培训资源如时间资源、师资队伍(人数、专业结构和层级)缺乏，课程体系较为粗犷，培训课程及教材开发不能最大限度地满足各类人员多层次、多样化的培训需求：培训形式、方式不丰富、深度不够，缺乏有效的培训手段，培训覆盖面较宽，但深度不够；培训结果与人力资源的使用、考核或其他激励措施挂钩不太明确，受训人积极性不高；培训投资与培训需求相比差距较大，特别是中高端人才和后备性人才的战路性培养实施不够。
三、中通客车人力资源环境分析
1.外部环境分析
(1)宏观环境分析
随着中国乃至世界汽车工业的迅猛发展，人才资源已成为影响汽车工业的战略性资源。据预测，2010年将全面成为中国劳动力资源由供大于求向供不应求的转折点(虽然目前全球经济危机暂时出现就业困难现象，但从长远看全球人力资源的总体供给越来越赶不上经济发展对人力的需求)，中国企业据以为特大优势的人力资源供给明显开始变减。中国汽车人才研究会秘书处汤海山副主任在接受记者采访时指出：汽车人才已全面紧缺，汽车入才的争夺战日趋激烈。根据中国汽车人才研究会预测，未来5年，根据汽车发展的水平和需要，人才供求矛盾不是渐增，而是激增，这意味着人才供求的结构性矛盾非常突出，不是哪类人才比较重要，而是各类人才都很重要；不是哪类人才紧缺，而是全面紧缺。
①政策环境分析：随着国家人事制度的改革以及劳动保障体系的健全，国家对人才的流动限制取消或予以鼓励，使得高比率或频繁的人才流动和市场化已成
趋势，人才的国际性市场化配置也正日趋成熟。同时，国家计划生育的连年实施，使得“80后”成为中国人力资源相对短缺的象征性界线。
②经济环境分析：全球经济一体化，外来资本的大量植入中国以及中国经济的快速发展，使得资本对劳动力的雇佣越来越大，人力资源的供给当前已出现严重的结构性失衡。同时，我国加入WTO后，市场准入和开发程度大大提高。外资进入中国市场的数量与质量都随之提高。
跨国分部进入中国，设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种人力资源管理手段吸弓|、争夺优秀的入力资源[18]。虽然目前处予全球经济危机的萧条时期，但从长远或潜在的全球化环境分析[19]和经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大，特别是中匿经济对人才的需求。
③区域环境分析：区域经济的发展不平衡，使原本已紧缺的劳动力资源大量流向经济发达地区，再加上人力资源成本的不断提高，欠发达地区企业正面临着人力资源短缺的严峻挑战。同时，由于行业的发展结构不均衡，对人力资源或人才的需求或集中度也出现了较大的失衡。
④竞争环境分析：汽车行业的激烈竞争无论从技术、资本、市场等方面讲，归根到底是对人才的竞争，再加上之前原材料、原材料、劳动力成本的上涨，利润空间的紧缩使得目前整个汽车行业面临着重新整合，一线品牌企业越做越大，对人才的吸引力越来越强，人才的集中度也越来越高，再加之潜在竞争对手的迅猛发展以及对人才的高待遇大量渴求，作为二线及以下品牌企业，人力资源的招、用、育、留无疑是雪上加霜。
(2)微观环境分析
优势：上市分部，具有良好的社会信誉和较高的社会形象，在行业内具有一定的品牌知名度。现有员工对分部具有较高的忠诚度。分部总部地处经济欠发达地区，当地消费水平低，劳动力资源相对丰富，作风纯朴，勤劳踏实。
劣势：地处经济欠发达地区，对人才的吸引力小，再加之薪酬水平相对较低(特别是中坚人才)，致使人才的招聘、激励和留住难度大；现有人员思想相对落后保守，创新工作和执行力度欠缺。
前景：分部发展前景较好，具备和一线品牌竞争的实力，且国际化的发展战略已取得骄人的业绩，分部发展势头良好。同时，客车行业的整合也许对中通客车分部的人才招聘来讲是个很好的机会。
威胁：客车企业马太效应以及潜在竞争对手(江淮、福田和申龙等)的迅猛发展，使原本已紧迫的人才资源面对着市场性的集中优化性配置，再加之其他汽车企业及相关企业的发展和薪酬福利待遇的诱导，中通客车分部面临着较大的人才压力。
2.内部环境分析
随着分部的快速发展，员工队伍迅速扩大，其年龄、学历、专业等结构组成基本合理。员工勤劳敬业，精力旺盛，责任感和上进心强，良好的员工队伍是分部近几年持续快速发展的根本性保障。
(1)分部高层管理者组成结构(年龄、学历、专业方面等)比较合理，具有较强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着分部不断取得辉煌成就。
(2)作为分部“企业中坚”的中层干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚，年富力强，精力充沛，敬业尽责，团结协作，执行力较强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐具备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。
(3)分部研发对伍是基于“面向市场的产品层次研发”两建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层次和水平明显提高。
(4)中通客车分部是国内客车企业的上市分部之一，良好的企业形象和产品品牌，中通客车的销售额及产品市场占有率迅速扩大，运行良好的营销网络中聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理和业务人才，这是分部在营销方面的人才优势。
(5)生产一线人员历来是分部值得骄傲的职工队伍，勤劳、敬业、学习、创新，目前分部生产一线员工无论在年龄结构、学历结构及职业层级构成上都相对比较合理，是分部产品制造或价值创造中的坚实核心。
(6)服务战略是分部发展战略的核心，服务战略的实施使得分部近年来在服务机构设置、制度建设特别是人员数量和层次方面有了突破性的提升，整体服务能力有了较大的提高，有效的支持或促进了分部的市场突破和经营发展。
但是，面临激烈的竞争压力，相对于中通分部国际化的发展战略需求，分部目前人力资源现状还需在以下方面急需解决和提升：
(1)国际化的战略需要国际化的战略思维和经营管理模式，分部高层管理人员对国际化企业管理和运作经验不足，还需通过不断的学习、考察和交流等形式进一步提高整体运营和战略性管理能力，以满足适应未来战略和竞争需求。
(2)中层干部其组成数量基本符合科学管理幅度，但其学历和年龄结构不太适应分部的国际化战略需求，学历组成整体偏低，专科及以下学历所占比例较高(占53％，中专及以下6人)；年龄结构基本可以，将从对未来适应性和创新角度上来讲有所偏高(平均37岁)。再者，目前分部大部分中层干部的知识偏老化或知识面相对较窄，综合表现在工作上就是缺乏系统思考能力和剖新性观念意识，固有思维严重，在决策领导能力、创新思维能力、策划执行能力、项目管理能力以及入力资源开发能力上欠缺较大。
(3)技术研发人员其性别、年龄、职级等结构基本可以，但相对于国家级技术中心要求特别是分部的技术国际化和标准国际化战略需求来讲，在人员数量(占7％，一般应占在8％-10％)、学历、职级以及开放创新性思维方面不够，目前分部技术中心内硕士及以上学历及高尖级领军型人才偏少，这对新产品的战略性开发及战略性的市场引导将缺乏强有力的后劲支持。
(4)营销人员其性别、年龄和职级结构基本可以，但人员数量有些不足(占7％，一般应在8-10％)，学历组成也相对不高(中专及以下27人，占18％)，且其中有些业务人员特别是国际市场开发人员因年龄、学历与其职业类型，其职业能力已远不能适应市场运作的需要，急需进行调整和更换，以满足市场的长远开发和深度运作。同时，分部目前部分市场部经理和大区经理，其职业能力和综合素质无法匹配其职能要求，对整体市场运作和人才队伍的建设方面都存在较大的能力欠缺。
(5)生产一线人员其学历、年龄和性别结构比较合理，但其职级层次结构整体偏低。
一级工及以上人员(只占18%)，高级技师目前只有3入，多能工人数偏低(只占22％)，而且，在涂装工、试交工及粘接工等工种没有出现技师(当然这与劳动
部门一直未组织有关)，这对分部的一线创新、质量提升和柔性管理资源整合来说都是一定程度的障碍，从目前的劳动力竞争来看，人员的稳定性还存在一定的欠缺。
(6)职能管理人员整体素质还可以，其年龄、学历、专业等结构比较符合现代企业的管理要求，但目前看积极性不高，激励的动力和压力不大(这与分部的整体管理运行机制及薪酬激励有关)，部分还停留在一般事务性的处理之上，在管理力度和创新上相对较弱，思想比较封闭和保守。同时，相对于分部的精益战略和国际化战略方面，其思想意识和整体职业能力还需继续提高。
(7)技术服务人员队伍虽较以前有了较大的提升，但相对于分部的市场战略需求来讲，无论其数量、技术能力和综合素质方面都存在较大的差距，主要表现在其总数量、学历层次(海外服务还可以)、技术能力、综合问题处理协调能力等还基本上是处于中低级阶段。
(8)从分部总体来看，人员无论在层次、能力、专业和数量等方面都存在较大的缺陷和不足，急需进行充实、调整和提升。
总之，相对于分部的国际化发展战略需求，目前分部人力资源梯队结构，在数量、专业和层级结构方面还处于缺乏、断层或不匹配状态，特别是营销和技术系统中的中高级入才缺口较大。而且，相对于分部发展来年，某些关键和核心岗位人才储备不足，人才的职业化能力和水平不高，这些都需要在人力资源规划中改善和提高。
四、中通客车人力资源需求分析
1.人力资源减少分析
首先预测一下未来1年分部人力资源的减少计划。根据以往分部人员变动情况及分部正常业务发展情况，预计今后1年内分部将会每年以100人的数量发生人员减少，减少原因主要是退休、辞职、辞退(开除)、工作外调、内退以及其他非正常因素减少。减少的岗位70％是基层员工特别是生产一线员工，技术和营销人员岗位减少占总减少比例的20％左右，管理人员岗位减少占总减少比例的10％左右。
2.人力资源需求预测
裰据分部的战略规划及业务发展规划，结合分部内部人力资源储备及人员减少分析情况，未来1年能支持分部战略发展的入力资源需求情况(见下面两表)。
3.外部供给预测
根据以上需求计划和分部现有人力资源现状，对人力资源需求外部供给预测如下：(王)对外招聘：因目前汽车行韭争夺激励，汽车人才特别是中嵩级人才特别急缺，且今后中国的劳动力资源也将面临供不应求的局面，这样对分部的外部招聘来讲无疑是面临的最大桃战。可喜的是分部誉前的发展势头和前景看好，社会形象帮地位逐步上升，对人才的吸引力还是可以，如果分部的相关机制特别是薪酬待遇能与市场对接，中通对外的人才招聘(包括各岗位和级别)还是非常有竞每力的。
(2)资源整合：资源整合主要针对分部急缺或临时性需求的中高级特别是高级职位，以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式将外部高级或专家级人才智力引进分部。
外部资源整合可以有效的弥补分部在中嵩级职位的临时性或急需开展项冒工作上的溺位空缺，达到“不为所有但为所用”的最终目的。
4.内部供给预测
根据分部的人才战略，分部中高级以上人才主要以内部培养为主，且分部经过几年韵久才培养、开发和调整，经过这几年人才职业培养和梯队建设，霞前分部内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果是再经过针对性的的培养和开发，分部内部的人才供给在资源土还是比较丰富，且分部在3年肉将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给，这一手段的实旄主要苏职位接替计划、资源架接(上游岗位向下游或平行跨系统安置)、机构重置和项目合作等措施为主。
5.人力资源供需平衡分析
根据以上人力资源供需预测和分析，未来3年分部的人力资源规划基本能实现供需平衡。
首先，从需求上看，分部的发展战略对所需的人力资源(包括数量和结构)与目前入力资源状况存在一定的不平衡，然面这种不平衡是建立在分部未来战略实施的基础上。的一种数据体现，这是客观事实也给分部进行人力资源规划提出了供给补充需求；其次，根据分部的内部人力储备和外部供给预测，随着分部战略的分步实施，分部对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给：最后，分部将会根据人才市场和分部经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从丽确保分部入力需求与内外部供给的动态平衡。
中通客车人力瓷源规划的昏标本人力资源规划将结合分部发展战略对现有平台和机制继续深入、健全和完善，并根据人力资源的战略性需求加大力度深入歼展人才资源的储备性招聘、引进、培养和开发。
规划目标：健全二个平台，完善二个机制，打造三支队伍两个平台：培训教育平台和高端技术平台培训教育平台：继续建设中通教育学院，进一步完善培训教育体系，加强师资队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式和培训管理模式，使中通教育学院真正成为一个分部内部人才资源开发和员工职业成长的平台，一个与外界交流合作，引进智力资本，加强知识传播和转化的平台，一个与客户、供应商共丽交流、经营、发展和共赢的平台。
高端技术平台：建立健全博士后科研工作站，根据研究课题并通过与吉林大学、清华大学和长安大学等院校薄士后交流站合作，引进博士后加强分部离端技术研发，通过博士后培养带动分部技术人才队伍；同时，通过博士后工作站，加强与高校间的项目合作，迸丽达到引进高校智力和科研资源的因的。
二个机制：入才市场化运作机制和薪酬激励机制，人才市场化运作机制：未来3年，将继续深入运作内部人才市场，以目标和绩效管理为基础，戳职泣标体系为标准，以竞争上岗药手段，制造足以产生强大执行力的动力和压力，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终达到分部绩效提升和个人职业成长的双赢。
薪酬激励机制：继续以人才职业化管理为中心，在全分部五大职业序列内深入完善实施岗位技能绩效薪酬管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪酬水平，完善薪酬结构，加大对核心骨干和中高级入才的中长期激励，确保实现对终具有竞争力，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离“的激励模式。
三支队伍：技术研发队伍、市场营销队伍和生产操作队伍技术研发队伍：确保“一个8％，二个10％”，确保技术研发人员总数占到分部总人数的85,硕士及以上人员数占到技术研发总人数的10％，主任师级及以上人数所占比例在现基础上增加10％。
市场营销队伍：确保“一个8％，三个10％”，确保市场营销人员总数占到分部总人数的8％，高师级以上营销入员总数占到市场营销总人数的10％，本科以上学历占市场营销总人数比例在现基础增加10％，中专及以下学历占市场营销总人数比例在现基础上减少10％。
生产一线队伍：确保“三个10％，确保高级技师人员总数占到生产操作总人数的10％(同时解决技师及以上人员在各工种间结构分布)，多能工(2个工种以上)人员占到生产操作总人数的比例在现基础上增加10％，中专以下学历占生产操作总人数的比例在现基础下降10％。
五、中通客车人力资源规划的总体思路
以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点，以运营整合内外部人才和智力资本为重点，最终实现足以支持分部战略的人才资本价值最大化。
(1)职业化梯队建设：在未来3年内，迸一步加大分部五大职业序列的人才战略性储备和培养，重点建设开发技术研发、营销业务和生产操作等人才队伍，特别是中高级入才队伍的建设和培养。
(2)完善激励机制：通过员工职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。
(3)运营整合内外部人才和橱力资本：主要通过资本运作三部曲，进一步加大对人才和智力资本的运营：招：通过招聘和引进特剐是中高级才，弥补相对于分部快速发展对人才的应急性需求；培：通过内部的培养和培训，进一步加大各职业序列人才梯队的培养翻建设，加快内部赘力资本麴开发和运营；培：主要是通过各种式，以中通教育学院、博士后工作以及其他平台，以请进、合作、咨询等多种方式，输入外部智力资本，达到“不为所有僵为所用”的最佳目的。
1.中通客车人力资源规划方案
(一)各职务序列人力资源规划方案
(1)中层：中层人员目前总量58人基本可以，占2％，符合中等管理层次人员的管理宽度标准(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，占6.9％)，应适当培养女于部。平均年龄37岁，从目前来讲正值干枣创业期，但从长远战略的来看，应再适当提拔年青干部，以使入才梯驮更加合理和坚实，使平均年龄控制在33岁左右。从学历上讲，中专及以下学历不能再占据中层管理岗位，所以应加大中专以下人员的淘汰和分流，从面真正发挥中层于部的“中流砥柱”作用。从职称上讲，级别结构基本可以，可在此基础上适当提高高级职称的占有量，另从职称类别上说，经济和会计类职称太少(经济类专业太少)，应以岗位为准加强经济管理类职称的考核和标准，增加经济管理类知识和操{繁技能。未来3年内将在中层入员中每年保持5-10％的淘汰率(适当安撵或向外推荐)，到2010年分部中层人员将有30％左右被调整，总数控制在65人以内。
(2)管理人员；目前分部的管理人员数量基本可以，男女比例也基本平衡，年龄结构也基本可以，如未有特设机构或其他特殊原因，管理人员数量在未来3年原则上不蒋增加，并在每年至少有王蹶的人员进行淘汰或调整。年龄结构可在此基础上可适当降低至平均32岁左右(将一些年龄偏大学历偏低的适当淘汰)。从学历结构上分析，中专及以下学历156入，占36％，比例有些过离，特别是初中及以下学历应缩减，争取在3年后在管理序列初中及以下学历不再存在，中专学历也按计划降低比例(最多占15％，主要是～些基础的管理岗位)；从职称角度上分析基本和中层相同，即中高级职称特别是高级职称太少，从职称类别和管理的角度上讲，经济管理类(含会计)专业太少，应加大在经济管理类专业领域内进行二次培养开发(现有培训或岗位调整)。
(3)技术服务人员：日前分部技术服务人员有75人，仅占2．8％，根据分部服务战略应在此基础上提高到4％左右，以在保证售后服务的基础上顺利开展和实施售前和售中服务，落实并深入分部的服务战略。从学历结构上看，高中及以下学历在3年内要取消，本科学历由现在的12％提高到20％(主要以海外技术服务和技术支持工程师培养为主)，专科(含高技)豳现在的50．7％提高至70％，中专(含中技)学历下调至10％，年龄结构稍偏大(平均34岁)，可适当下调至30岁左右。
(4)技术研发人员：目前分部技术人员无论从专业设置、学历结构、男女比例、年龄结构和人数上都是比较理想，但今后3年将重点在高尖人才的引进(或智力整合>上加大力度，特别是在底盘、电气、节能和减排方面，具体建设规划如上述。
(5)营销人员：今后3年内将在营销人员中增加和补充形象气质好、综合素质高丽外语水平(海外营销)又好的年青人方，加快海内外营销人才队伍的建设进程，具体建设规划如上述。
(6)生产工人：今后在生产一线将以提高劳动效率为中心思想，从生产组织、人员素质和技术工艺体系上分别进行调整。生产一线人员具体建设规划如上述，但在此基础上加强高技能和多能工的培养以及知识资本的传播。
(二)人力资源规划实施措施
以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内根据实际情况进行调配，根据入力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留’’等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力瓷源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业徽如贡献的优秀人才脱颖蔼出，促成分部人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在分部形成“人才国际化”与“国际化人才"的优势，从两保障并推动分部发展战略顺利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，分部内岗位调整和资源整合。
(1)外部招聘
人才的招聘和引进，属外部(包括海外)人才资源的资本性开发。
外部招聘是入力资源进入企业的入口，把好人力资源的入口关，是企业人力
[3]资源管理的重要和关键工作。
以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅，采取适当措施以招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中高智力入才的开发；根据分部战略需求，加大对需求特别是技术和营销专业大学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。
①大学及以上学历毕业生主要通过校园招聘、网上招聘和参加入才交流会等渠道解决，招聘时以应届毕业生为主，3-5年工作经验招聘为辅。学生来源技术类主要为吉林大学、长安大学、山东理正大学等；经济管理类主要为山东经济学院、山东财学院、山东大学等，外语类主要为山东大学、吉林大学、西安外语学院等。专科学历学生主要从山东境内及河北、陕西等专科类院校招收。生源方两，除特殊专业外，一般以山东特别是聊城及邻近省区为主。
计划今后3年，每年按招聘100名大学及以上学历毕韭生(汽车或机械专业英语六级以上作为重点对象)，具体专业及岗位根据当年计划。
②高技及离职毕业生主要通过与学校合作，采取定向培养、冠名班以及校园招聘等形式获取，合作院校主要为山东交通职业学院、聊城职业学院以及聊地市区的几所高级技校。计划今后用工来源将主要采取与学校舍作定商培养和冠名班形式(主要专业为汽车、焊接和涂装)，分部参与招生和过程培养，具体数量可根据实际需求随时获取。
◎社会人才一般人才主要通过网络、报纸、电视等媒体和人才交流会等渠道，高级人才则主要通过猎头分部获取。社会人才招聘专业主要为市场营销和技术研发人员，今后3年每年的社会人才招聘人数不低于当年总招聘人数的20％。常驻海外人才则根据需要实施人才本士化策略，对某些岗位采取当地招聘当地使用的措施。
(2)内部整合
①备职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施，根据每年的绩效考核、职业标准达标考核秘～系列的管理、培训、考试和比赛活动，有计划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。
②通过内部入才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加快内部人员流动，提高入岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后3年，每年在各职业序列特别是在分部中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗和强制性末位淘汰(每年5％-10%)，加快对低水平和低素质人员的清洗力度，争取3年时闻在关键和核心岗位实现人岗匹配率90％，一般岗位人岗匹配率95％。
③通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有晷的的进行人才储备性培养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措施的有效实施。
(三)中通客车人力资源规划实施保障
1.组织保障
中通客车分部是中国客车业的骨干和民族品牌，是有着国有企业背景的上市分部，分部一贯强调控制、执行、创新和发展的企业管理方针。但是，面对当前快速变化的外部环境和竞争激烈的全球市场，企业必须彻底摆脱原来的经营思想和习惯性做法，以开放和包容的心态，深入学习贯彻科学发展观，转变经营增长模式，加大创新力度，通过科学管理将企业改变为管理科学、权责明确，灵活激励、控制有度的一种现代化管理企业。以市场为导向，变革组织机构，以结构扁平、人员精干、富于变化的灵活型作为组织形式，使信息渠道畅通、传输快速、更为对称。人力资源规划将改变企业组织的内涵，而变化后灵活的企业组织又有助于人力资源规划方案的实施。
首先，作为人力资源管理的执行部门和人力资源规划的主要制定部门，人员素质上要适应灵活组织的要求，必须具备科学先进的入力资源管理理念。完成由入力资源的管理者向服务者角色的转变，成为备部门人力资源工作的服务者、员工职业生涯规划的设计和促进者；更要提倡信息资源的共享和团队的协作。其次，企业的其它各个部门更要重视人力资源规划工作，尤其是部门的领导者，因为他们会不时地涉及到员工的招募、选择、培训、开发、考核、团队建设等入力资源管理职能[4]。在人力资源管理部门、使用部门和员工之间建立良好顺畅的信息沟通渠道，从而形成战略相连的人力资源规划[5]。只有如此，才能建成灵活型组织，保证人力资源规划对企业发展战略的动态支持。
2.制度保障
人力资源规划方案的具体落实，必须有与之适应的入力资源配置与培训开发、激励机制、绩效评价、薪酬福利等一系列入力资源管理制度，并且相互配合予以保证。
(1)人力资源配置与开发
①规范入才招聘流程，完善入才招聘和管理制度通过修订完善《中通分部人才招聘和管理制度》，规范人才招聘流程，明确部门职能分工和配合，细化人才招聘的渠道、工具、来源和不同层次的福利待遇，加强对招聘和引进入才的前期调查了解以及进分部后的绩效管理和开发，确保所招聘和引进人才的高效率、高质量和高效果。
②开发人才招聘渠道，加大入才招聘和弓|进力度根据所招聘和引进人才的不阀(层次、专业和区域等)，综合开发招聘渠道，加强人才招聘组织，戚立分部人才招聘专监组；在正常进行校园招聘、参加人才交流会帮网络媒体招聘的同时，加大与猎头分部、人才招聘分部的联系与合作力度，以在分部的中嵩级人才招聘和引进上有较大突破。同时，采取定向培养、提前预定和中间组合等形式，与学校合作加大对分部对所需入力资源的储备。
③建设外部入才库，扩大外部入才资源的整合空间通过各种方式搜集全国乃至全球特别是同行业竞争或潜在竞争对手中高级人才资源信息，并及时整理存档，随时了解变动情况，有准备地确定人才来源，建立入才库，以在适当时间采取措施对其进行招聘和引进，或者是以某种形式对其进行智力整合。
④健全完善培训秘课程体系，加强培训网络和师资队伍建设根据战略和业务开展需求，对原培训和课程体系进行调整和完善，继续深入实施岗位胜任力培训，加强内部培训管理网络建设和教师队伍建设，利用各种形式，加大力度整合开发外部师瓷(培训咨询机构、客户、供应商等)，组建各职业序列金字塔式的职业化培训师资队伍。
⑤完善培训模式，丰富培训形式，加大外部资源的引进和整合继续深入完善岗位胜任力培训模式，加大拓展培训形式，研究开发情景模拟、角色扮演等培训形式。同时，根据培训需求，加强对外帮培训师瓷的弓l进和对培训对象(特别是高尖、核心和后备人才)的送出力度，并通过与咨询机构及相关院校的合作，充分发掘利用其设备设施和其他培训性资源。
⑥转移培训重心，加强对分部串坚核心和骨干力量的职业化深度培训未来3年，将加强对中高层以及技术、营销系统的核心骨干和后备人才在精益思想、意识和舀际纯职业能力等方面的培训力度，实施上游拉动计划，以系统思考、创薪思维、职业技能和素养为培训主题，引进开展国际性的培训课题和相关内容》以请进来和送出去的形式，加大培训投入和考评力度。同时，以培训、交流或其他形式的制度或激励，促进中高层对下属的知识传播和影响。
(2)激励
对员工的激励，就其本质丽畜，是激发员工的工作行为动机的过程，也就是调动员工的积极性、充分发挥员工作用的过程[6]。
①深入开震竞争上窝，加快岗位人才素质的良性循环帮优化整合扩大深入内部人才市场化运作，完善竞争上岗的职业范围、标准流程和保障体系，优化人茂匹配和资源的高效整合，在营造压力和动力的情况下提高岗位执行力，进丽实现人才资本的高效性开发和价值增值。
②完善职业化人才升降级标准，继续推进人才职业生涯管理
修订完善分部五大职业序列的职业体系、标准和管理办法，配合绩效和目标管理，积极推进员工职业生涯管理计划和岗位接替计划，打通各职业序列人才的发展通路，使分部员工特别是关键和核心入才看到自己的发展目标并为之以努力和奋斗。在人才职业化建设中，要增强员工职业生涯管理的意识，建立员工职业生涯管理的制度。在员工进入企业时，引导员工熟悉工作，了解企业文化，增强
对企业的认同感；在员工的早期职业阶段，帮助员工建立职业发展目标，发现员工的才能并委以重任；在员工的中期职业阶段，帮助和激励员工，使之事业上再上一层楼；在员工的后期职业阶段，鼓励、帮助其继续发挥余熟，为其他员工做好榜样[7]。
(3)绩效管理
追求好的工作续效，无疑是每个企业的重要譬标，虽然不是唯一的蓦标，但企业豹绩效又的确与员工个人的工作效直接相关。因此，对员工工作绩效的有效控件则是企业人力资源规划管理的重要职能之一[8]。因此，分部将以职业标准和国标计划力基础，以职业升级和薪酬调整为激励动力，以强制性区域分布为手段加强员工绩效管理，强化职业化工作能力，提高绩效水平，同时，利用其他绩效指标(包括项目管理)，加强团队绩效意识，提升团队整体绩效。
(4)薪酬福利
根据久才职业讫管理模式，进一步优化完善岗绩薪酬管理模式，加大岗位、技能和绩效在薪酬结构的三种激励因素的动力性结合，调整优化薪酬挂钩因素，最大程度的发挥薪酬的直接激励作用；提高特别是中坚和核心骨干人才的薪酬水平，馒其对外具有竞争力，提升分部形象。同时，对分部中高层和核心骨干人才探索实施股票期权、企业年金等中长期激励机制，提高中高级人才的主人翁意识。
3.主要政策取向
以上实施计划，在政策上将按以下取肉具体实施(见下面四表)：
注：对外招聘应同时满足三个条件：
内部缺乏适当人选 业务急需人员 快速获得竞争优势
4.人力资源管理信息系统保障
在知识和信息经济中，信息技术和信息系统变得十分重要。信息技术已深入到组织的基本活动中，成为企业经营管理的必要条件[9]。对人力资源规划来讲，一方面，充足、广泛的信息对正确判断企业人力资源问题、合理制定企业入力资源规划方案，至关重要。
另一方面，外部环境在不断的变化，企业的内部环境也随之不断变化，企业制定的发展战略必须根据环境变化进行修正。人力资源规划方案要适应环境变化，根据企业发展战略调整做出快速反应，更需要不断地跟踪、获取及时的、充足的信息，迅速地筛选、分析、整理。因此，要制定出好的人力资源规划方案，在其实施过程中及时、芷确的进行调整，需要一套功能强大的人力资源管理信息系统的支持和保证。
中通客车分部已经开发建立并实施了入力资源管理信息系统。现有的入力资源管理系统属ERP信息系统的支系统，基本具备企业内部人力资源管理所需的人力资源状况、人员配置、开发培训、薪酬福利等数据库及统计、分析应用软件，能够满足内部人力资源管理的需要。
(四)中通客车人力资源规划实施步骤
人力资源规划在实施过程中要分步分阶段进行，具体步骤(见下图)：第一阶段：系统完善，建立健全(2008---2009年，主题：人才资源开发和储备)，全面
推动职业化人力资源管理体系的运作，对全分部的入力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进相关方法和手段，推进入力资源体系中的各项制度、备个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在分部内充分形成互动，提升入力资源管理体系的整体运作效果，加大人才资源的储备和培养，使一大批人才快速成长起来，推动企业国际化进程及阶段性战略雷标的实现。
第二阶段：改进和提升，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(2009-2010年，主题：人才资源的价值整合和资本开发)，全面夯实入力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展入力资源战略管理，进行人力资源综合升级性整合，使得人力资源管理水平达到国内先进水平，在分部内形成一批其有较强职业纯的入才队伍，使入力资源成为分部的核心竞争力之一，使入力资源对分部整体工作发挥牵引作用。
第三阶段：持续改进阶段(2010-，主题：分部战略与个人职垃生涯的完美结合)，根据分部“从良好到伟大”的战略口号及具体发展战略，适时调整完善和改进入力资源规划，使人力资源规划全面支持、推动和加速分部变革及战略实现。
第三篇：公司人力资源规划
人力资源部总体目标
短期目标
–建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）
–实现准确、快捷的人力资源数据统计
–建立完善人力资源管理体系
根据以上的工作目标主要工作目标
根据本工作情况与存在不足，结合目前集团发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展的工作：
1、日常人力资源招聘与配置
2、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；
3、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。
4、参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性
5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。
6、建立内部纵向、横向沟通机制，调动集团所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。
7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护集团的形象和根本利益。
8、进一步完善每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证集团的运营在既有的组织架构中运行。同时对集团各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；
注意事项：
1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订规划时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对计划完成质量提供保证。
2、人力资源工作对一个不断成长和发展的集团而言，是非常重要的基础工作，也是需要集团上下通力合作的工作，各部门及分公司配合共同做好的工作项目较多,因此，需要董事长予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门及分公司提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定规划后，在完成过程中恳请集团的各级领导与各部门及分公司予以协助。
3、此规划仅为人力资源部本全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与计划相配套的详细工作方案。但必须等此工作规划经集团领导研究通过后方付诸实施，如遇集团对本部门计划的调整，人力资源部将按调整后的规划完成工作。同样，每个计划项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据集团调整后的计划进行具体落实。
根据以上的综述,和集团目前的现状，为了更好的理顺集团人力资源部和分公司人力资源部之间的隶属关系，将集团人力资源部改为人力资源管理与开发部，新的部门组织机构设置如下:
集团人力资源管理与开发部（经理1名）
管理组（专员2名）
开发组（专员2名）
员工关系
薪酬福利
招聘
培训与开发
考核
本人力资源部工作计划之一：
人力资源招聘与配置
一、计划概述：
本年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置计划，是在保证集团日常招聘与配置工作基础之上，基于集团的发展，基于集团在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按集团需要和各部门要求完成此项工作。
人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人力资源部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足集团运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。所以，在达成计划过程中，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到集团目前正处在发展阶段和变革时期，人力资源部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
二、具体实施方案：
1、计划采取的招聘方式：以定向招聘为主,兼顾网络招聘,按照集团的发展寻找合适的人员.2、具体招聘时间安排：长期保持银河人才网、搜才人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才。届根据需求和网站招聘效果临时决定发布招聘信息。
3、为规范人力资源招聘配置，人力资源部4月31日前起草完成《集团人事招聘配置规定》。
三、实施计划注意事项：
1、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；
2、完善现有的面试流程,增加笔试面试流程和性格测试流程,以便能全方面的对应聘人员认识.本人力资源部工作计划之二：
员工培训与开发
一、计划概述：
员工培训与开发是集团着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高集团的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部今年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有计划地进行，使集团在人才培养方面领先一步。
二、具体实施方案：
1、根据集团整体需要和集团各分公司今年培训需求编制今集团员工培训计划
2、采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和集团发展需要而定。培训内容见培训计划表
4、培训时间安排：外聘讲师到集团授课和内部讲师授课根据集团发展目标适时安排培训。组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。
5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。
三、计划实施注意事项：
1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训集团的讲师资料、培训课目资料，结合集团需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。
2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以集团利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。
本年人力资源部工作之三
薪酬管理
一、计划概述：
根据集团现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约集团的人才队伍建设，从而对集团的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对集团各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立集团科学合理的薪酬管理体系。原因有三：一是由于集团长期以来员工的薪资是由集团高层决定，人力资源部缺少员工薪资管理的依据，所以给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看集团高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；二是集团员工实际工资几乎处于高保密状态（不论事
实是否如此，但许多人这样认为），造成同工不同酬的现象，盲目攀比，不利于调动员工积极性和提高工作效率。三是目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，这都是影响员工工作积极性的主要原因。二：具体实施方案：
1、今年7月底前人力资源部完成集团现有薪酬状况分析，结合集团组织架构设置和各职位工作分析，提交集团薪酬设计草案。即集团员工薪资等级（目前建议为岗位技能等级工资制）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。同时完成同行业、同规模、同性质的薪酬调查；
2、今年5、6月之间人力资源部根据，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、集团现有各职位人员薪资状况作一个调查，提交《众美集团薪资等级表》，报请各部门负责人和集团分公司总经理审议修改后，呈报集团董事会审核通过；
3、今年5月完成《集团薪酬管理制度》并报请董事长通过。
4、为了更好的激励高层人员，如果条件允许的话今年集团人力资源部将于年底推出年薪制度。
三、实施计划注意事项：
1、改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定集团整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和集团盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来人才时，一般由董事会授权总经理按年薪制进行处理。但人力资源部建议，为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％由集团另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
本人力资源部工作计划之四：员工福利与激励
一、计划概述：
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。人力资源部根据集团目前状况，在今年，计划对集团福利政策进行大幅度的变革，使集团“以人为本”的经营理念得到充分体现，使集团在人才竞争中处于优势地位。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作
积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在本全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保集团内部士气高昂，工作氛围良好。
二、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
三、实施计划注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、集团整体人才层次、企业运作效率和集团的长期发展方向。人力资源部应站在集团长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
一、计划概述：
今年，人力资源部将此计划列为本的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。
今年，人力资源部将建立集团绩效考核管理体系，并持之以恒地贯彻和运行。
二、具体实施方案：
1、本年6月31日前完成对《集团绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交集团董事长（或集团分公司总经理会议）审议通过；
2、自今年第三季度后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作计划的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
三、实施计划注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正计划的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、实施计划需支持与配合的事项和部门：
1、制订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经集团各部门和董事长共同审议；
2、集团需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议集团至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
第四篇：公司人力资源规划方案专题
江苏华辰变压器有限公司 人力资源规划方案
一.概述 1.目的和依据
根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。2.适用范围
适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则
（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。
（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。
（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。
（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司
和员工共同发展。4.人力资源规划概要及程序
首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。
此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：
公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施
二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势
市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加
大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。（2）劳动力市场状况
社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。（4）人口和社会发展趋势
人口会持续增长，但人口增长速度会逐步降低，劳动力市场将会出现供大于求的状况。今后20年或者更长时期内，我国处于劳动力无限供给和经济体制转轨的特殊时期，就业应当作为国家近中期宏观经济政策的首要目标。2.企业内部信息（1）企业战略
公司人力资源管理的基本任务是根据公司发展战略的要求，有计划地对公司的人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整、后勤保障、企业文化积淀等一系列过程，调动员工积极性，发挥员工潜能，以确保公司战略目标的实现。人才队伍建设是推动公司自主创新、科技进步和提升企业核心竞争力的重要力量。公司正在全力打造一支素质优良、结构合理、数量充足的技能型、创新型、复合型的高层次人才梯队。公司坚持人本理念，为员工的成长和进步创造相互信任、相互尊重的文化氛围，为员工的职业规划提供更多的机遇与空间，为员工的技术创新与管理创新创造必备的条件，并对有突出表现和突出贡献的员工予以认可和奖励，力求员工价值与公司价值同步实现、员工与公司共同成长和相互促进。
尊重和保护员工权益，积极稳妥地推进薪酬、福利和保险制度的改革和完善，充分反映岗位特点，体现岗位价值和突出工作业绩，激励高层次经营管理、专业技术和关键技能人才。按照国家建立多层次社会保险体系的总体要求，积极健全各项保险制度，做好各项基本保险，维护员工的切身利益。
规范劳动用工管理。为加强一线队伍建设和规范用工管理，有效调控用工总量、合理配置和使用劳动力资源，提高劳动效率，公司制定了《关于加强和规范一线队伍管理的意见》等相关文件。
完善薪酬福利政策。对集团公司现行的薪酬福利体系进行了系统评估和研究，提出了进一步完善薪酬福利体系的建议，涉及工资、津贴、补贴、福利等多个方面。
建设人力资源管理系统。该系统的建立有利于规范、整合、集成公司各项人事数据，将在优化人力资源配置、规范人事管理、提高人事管理效率、加强员工培训等方面发挥有效作用。
（2）业务计划
第一阶段：1~4月。客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施 ；
第二阶段：5~8月。新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升及系统教育的推广 ；
第三阶段：9~12月。①建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和售后队伍的重组②终端网络的过度与建立及销售渠道的重组③代理商的业绩提升及业绩目标的确立和相关计划的拟订的执行
为了便于阶段性工作的了解和操作思路的清晰，下面把基础阶段的工作分别进行具体阐述：
第一阶段：客户维护与业绩提升及销售队伍组建完善、售后体系的健全和实施。
针对现阶段时间紧任务重的客观因素，同时由于人员的不齐整、不稳定性，因此我们将市场调研、客户开发重组、人员培训、队伍建设、老客户业绩提升同时同步地进行。共分以下几个环节实施：
1）完善公司售后人员结构：招聘和总部派人同时进行，以招聘为主，总部派出为辅。
2）强化培训员工服务技能和工作职能，人人过关考核并在市场实践中检验通过。
3）加强公司制度学习，规范管理，制定规范的工作标准操作指导手册；并落到实处。
4）派出市场人员，了解分销商的经营情况，并进行汇总；找出问题并协助整改；同时尽可能的了解各个分销商的市场网络情况和资料，为以后整顿打下基础。
第二阶段：新产品的市场推广准备和代理商的整顿及忠诚度的提升。
针对MT公司员工总体创新能力较弱，所以对新产品的开发产生一定的阻碍作用。因此，我们应将激励员工、奖罚分明、创造良好的团队创新氛围。而且为了提高市场的推广力度，还应与代理商进行有
效的合作。
1)召开新品上市发布会，明确新产品的主要特点和市场。2)新品上市对代理商的沟通与宣传，要求代理商做好新品上市推广配合工作，征求代理商反馈意见
3)新品上市对代理商销售人员的培训，新产品在设计理念上具有创新性，也需要区域经理对代理商进行培训，让产品的创作理念传达到客户手中。
第三阶段：建立完善的新品市场开发与售后维护体系的建立，销售和售后队伍的重组。
1)售后人员进一步转变服务意识、服务态度、提高工作责任心、工作积极性、增加合作意识，逐步提高自我技术水平，找准自己工作定位。
2)通过对服务实施过程的监督，提高作业效率与质量，明确质量发聩与技术支持渠道，以保证售后工作正常有序开展。
三、人力资源需求预测
1.公司整体人力资源结构现状分析
MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和销售人员，有115人。各类技术管理人员中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。从技术管理人员的年龄结构来看，老、中、青配备不够合理，容
易出现人才断层问题。2.人力资源需求分析
（1）招收补充方面：一是考虑到公司对新产品开发力度、市场拓展及批量生产能力建设对人力资源的需要；二是考虑退休、内退和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充；三是根据公司生产经营运行状况，按照进出平衡调整原则，在内部挖潜的基础上适当补充；四是考虑公司现面临一般技术人员短缺，急需结合发展目标招收一定数量的一般技术人员进行后备人才培养。
（2）引进、素质培养提升方面：一是从人力资源配置结构上重点做好包括产品研发、生产能力建设所需的各类高级专业技术人才和技能人才的招聘引进工作；二是在现有人才基础上，选拔能与公司同心同德的优秀专业技术人员和实用型技能人员，在素质能力方面采取厂校挂钩、出国培养、公司技术顾问及部门技术指导等多种手段进行培养提升。
3.人力资源需求人员分析
根据马尔可夫分析法，经测算，公司人才机构的设置如下：（1）高层管理测算得出应有26人，实有33人，所以不需要招募。（2）中层管理测算得出应有51人，实有33人，所以不需要招募。（3）基层管理测算得出应有77人，实有69人，应招8人。（4）一般技术人员测算得出应有403人，实有315人，应招88人（5）销售人员测算得出应有63.75人，实有62人，应招1人或2人。
四、人力资源供给预测
在完成了人力资源需求预测以后，接下来要做的工作便是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。
人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。
人力资源预测对检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力，明确哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退，明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题，对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力供给有相当重要的作用。
内部供给的分析主要是对组织现有人力资源的存量及其在未来的变化情况作出的判断。
外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势出预测。
1.人力资源供给分析
通过内部劳动力市场分析和外部劳动力市场分析，得出MT公司现有人才队伍情况，如下：
（1）内部劳动力市场分析
首先，公司必须清楚自己组织内部的劳动力状况，特别是员工的构成和多样性。否则，就无法制定切合MT公司实际的人力资源政策和活动项目，从而无法实现理想的员工构成和多样性。另一方面，我们还必须了解员工志向、偏好和兴趣的转变，特别是在工作报酬方面。
企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略。组织可根据自身发展战略进行一系列的业绩考核及评价，实施收缩和扩张战略。随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层级升迁的机会也有所减少同一级人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁将会增多，所以组织的结构与内部劳动力的供给有着密不可分的关系。同样的企业人员流动率与内部劳动力的供给也有着至关重要的联系。一般情况下，各行业通常都会有较高的人员流动率。查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。
从内部劳动力市场来看，企业对未来人力资源可供量的预测是以当前的在职员工为基础的。根据人力资源管理的经验，推断计划期内可能流失的员工数量及其相应类型，推断组织内部劳动力市场上的变动情况(例如晋升、降职、转职等)，推断新增员工的数量。这样就能确定在未来某个时点或者时期组织内部可以提供的人力资源数量。
MT公司如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休。当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力。
随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎。
某些行业通常会有较高的人员流动率，如餐饮娱乐业的厨师在某一岗位的留任时间通常较短。
内部劳动力市场准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。但也可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。容易造成“近亲繁殖”。此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
（2）外部劳动力市场分析
如果组织增加员工的需要不能从内部供应得到满足，就需要从外部劳动力市场招聘获得该时期组织对人才的需要。
①宏观经济状况
宏观经济状况包括一个国家或地区的经济状况、行业的经济状况，甚至跨国的经济状况。
②劳动力市场
从质的方面说，劳动力需求一方对求职者的素质(知识、技术、能力及其他的特征)会提出具体要求，对求职者的物质和精神需求也会设定一个范围。
劳动力供给一方的素质结构、激励因素在一定时期内是相对稳定的。能否满足组织特定的配备员工的需求，取决于劳动力市场上的资
源数量和结构。
③法令法规
外部劳动力市场的供给主要受人口因素、社会和地理因素、员工的类型和资质等各方面因素的影响。
2.人力资源供给预测
通过对MT公司内外不人员配置的情况进行分析，得出公司人才总量的具体情况。
（1）内部劳动力市场供给预测 内部供给预测与组织的内部条件有关。
本次对MT公司的规划主要采用接续计划法，接续计划法主要步骤如下：
①确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；
②确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范围；
③评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别；
④确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。
（2）外部劳动力市场供给预测
市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。
进行市场调查包括以下步骤： ①明确调查的目的和任务； ②情况分析； ③非正式调查； ④正式调查；
⑤数据资料的整理加工和分析。
对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业率等等。
外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。
五、人力资源供需平衡分析
1.预估人力资源可供量
根据以上人力资源供需预测和分析，未来5年公司的人力资源规
划基本能实现供需平衡。
首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源（包括数量和结构）与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然而这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上。的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求。
其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给。
最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。
2.确定人力资源净需求
通过对公司现有人力资源存量的盘点及未来5年内人力资源流动量的预估，结合之前所进行的人力资源需求预测，得出了公司当前及未来五年内的人力资源供给和需求之间的差距，为下一步制定具体的人力资源规划以及公司其他相关规划奠定了良好的基础。从而也使企业各部门能够有效协调合作，各自职能得到最大发挥。
六、人力资源具体规划的制定
1.人员配置计划
人员配置计划是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案。具体描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、资格要求以及职位空缺情况等。
2.人员补充计划
人员补充计划是结合公司确定的政策和措施，根据公司需要补充人员的岗位、数量及对人员的要求等，选择人员补充渠道、补充方法，并据此制定人员招聘计划、晋升计划、内部人员调整计划和相关预算等的计划方案。
根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业贡献的优秀人才脱颖而出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在公司形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动公司发展战略顺利实现。在实施过程中其主要措施为：对外招聘，内部人才库中选拔和充实，现岗人员的培训和开发，公司内岗位调整和资源整合。3.培训开发计划
培训需求分析是培训工作的首要问题，主要是了解组织的培训出于何种目的及需求要素如何等。一般从组织、工作、及人员三个方面进行分析。
培训开发计划是在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，即包括培训政策、培训需求、培训对象、培训内容、培训形式、培训师资、培训效果评估、预算等内容的计划方案。（1）培训方式
MT公司培训计划的落实可以通过两个平台：培训教育平台和高端技术平台（2）措施及要求
1）领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建MT公司“大培训格局”确保培训计划如期开班，全员培训。
2）培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。
3）确保培训经费投入的落实。
4）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。二是建立表彰和通报制度。三是建立员工培训情况反馈制度
5）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极主动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把培训计划落实到位。
在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。4.绩效与薪酬福利计划
此计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案。
员工福利计划是企业薪酬福利制度的重要组成部分，是企业人力资源管理的重要工具。发展员工福利计划能充分调动和激发员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力和吸引力，形成优秀的企业文化，树立良好的社会形象。在发达国家，雇主为雇员建立福利，为员工提供如退休金计划、团体人寿保险、团体意外伤害保险、医疗费用保险及残疾保险。（1）薪酬管理：
1）公司薪酬制度、薪酬架构实行公开；
2）公司岗位薪酬实行密薪制，但根据工作需要，直接上级有权知晓直接下级的薪酬状况。
3）考勤及薪酬核算由公司人力部门实施，由总经理审批后，交财务部门实施发放。
4）对于临时性劳务岗位，如锅炉工、绿化工等季节工，可以参照薪级体系，实行周薪制。（2）福利设计 福利内容分类
A、现金福利：如生日礼金、过节费、房补、车补、红白礼金 B、其他福利：补充保险、住房公积金、工作餐、宿舍、节日活动、节礼、定期体检等
七．人力资源规划评估与控制
人力资源规划的制定和实施是否能真正实现人力资源规划的目标，能否积极经济的服务于企业的发展战略，能否客观的适应外部变化的环境而不会变得过时，人力资源规划监控与评估起到重要的保证作用。
一旦人力资源规划方案得以确立，并推行与企业之中后，就需要对其成效加以监控与评估，将结果反馈到人力资源管理部门以便与不断调整和修正企业人力资源的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好的促进企业目标的实现。
八．结语
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。
第五篇：公司人力资源规划书
公司人力资源规划书
第一部分、组织结构设置
第二部分、部门与岗位设计及人员编制拟订
（一）人员编制：
（二）岗位职责：
（三）、招聘岗位及条件说明：
（四）、招聘成员
（五）、招聘信息发布渠道
（六）、招聘工作流程安排
（七）、费用预算
（八）、招聘时间安排
一、组织结构设置
根据公司现有业务和组织结构、未来的发展方向，对公司组织结构进行重新架构，具体如下： 股东会 总经理 副总经理 销售部 技术部 工程部 售后部 人事行政部 采购部 财务部
二、部门与岗位设计及人员编制拟订
（一）人员编制：
1)、销售部：设销售总监1人（目前可由副总经理兼任），下设销售经理（编制3-4人）。
2)、技术部：设部门经理1人；绘图员（1人）；商务部分（1人）；预算员（1人）。
3)、工程部：设部门经理1人；项目经理（3人）。4)、售后部：设部门经理1人；维修工程师（3人）。
5)、行政人事部：下设人事经理1人；设行政助理1人；后勤岗（编制4人，其中保安2人、清洁员、餐厅厨师各1人）。6)、采购部：设部门经理1人
7)、财务部：设部门经理1人，出纳1人。8)、总经理：编制1人。
（二）岗位职责： 1）销售部：
（1）、销售岗位职责：
1、销售目标的拟定。
2、销售人员必须每天上午9时前到公司营销中心签到，出勤情况直接与工资挂钩。
3、必须严格按时提交工作日报、周工作计划、月季年工作总结，此为考核依据之一，与工资挂钩。
4、项目坚持报备制，认真按照表格填写项目资料，并及时上报公司备案。
5、市场的开拓与公关；报价及合同签订处理；销售额回款跟踪。
6、销售会议时间暂时定在每周一上午和周五下午；周五为一周总结会；周一为本周计划会。
7、严格遵守公司统一颁发的管理制度和管理章程。
8、销售人员应加大对竞争对手和行业市场的分析与研究，并及时向公司领导反馈意见。（2）、市场行政经理岗位职责：
1、负责营销中心办公室所有物业、设备、物品管理工作。
2、负责销售人员的考勤统计工作。
3、负责销售人员工作日志、工作计划考核统计整理工作。
4、负责销售人员费用的统计报销工作。销售成本预算及控制。
5、负责销售人员客户信息的抽查回访统计工作。
6、负责销售人员客户信息的资料的建立整理分类工作。
7、市场调研。
8、负责公司宣传彩页的更新设计、名片统一印刷工作。
9、协助人力部门完成销售人员的招聘、培训工作。2）、技术部：
1、依据地方的建筑采暖、通风方案设计规范，与客户充分沟通需求及分析项目资源条件，负责设计采暖、通风方案确保满足客户的需求及一定的技术规范。
2、依据采暖、通风方案的设计思路及暖通施工图设计规范等技术要求，通过与客户进行沟通，协调各方要求来细化方案的内容；负责暖通施工图的设计工作，完成采暖及通风施工图设计，包括采暖、通风系统设计、设备应用和图纸制作，确保本施工图具备安全性、可实施性及满足规范和方案要求。
3、加强各种新产品的学习，对不同品牌产品进行分析、归纳、总结，了解各品牌空调的性价比，根据客户的需求，做出最优化的配置方案，促进项目成功率；了解市场最新产品，提升专业技能水平。
4、在项目施工过程中，配合工程部门处理施工中出现的各种复杂的技术问题，就采暖、通风施工安装、维护等方面提供专业建议；对施工过程中出现的图纸问题及时提供专业的技术支持，协调重大的设计变更，确保施工的问题得到及时有效的解决。3）工程部：
（1）、工程部经理岗位职责：
1、加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责。
2、工程部经理在总经理的领导下，主要负责对工程全过程的施工进行组织管理，通过对工程项目部和施工队伍的组织管理及与各相关部门的协调配合，从而实现对工程总目标的有效控制。
3、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全工程部各项管理规章制度。
4、积极主动地完成公司的各项生产施工任务，对工程施工进度、质量、成本及安全施工情况，实施全面的管理。
5、对开发项目进行前期跟踪，组织开发项目信息收集整理、分类、汇总联网、组织投标资格预审文件的编制、组织项目部编写工程施工组织设计。
6、按照公司对项目实施的要求及工程拟建规模，选派得力项目经理组成项目部。
7、按照公司要求及项目内容配合预算部组织竞标确定施工队伍。
8、检查监督项目部进场准备工作落实情况，检查监督项目部与施工队签订施工现场安全生产、消防安全、治安保卫责任书的情况以及现场安全教育开展情况。
9、审核项目部编写的工程施工组织设计、工程施工进度、质量、成本控制计划。指导审核质检员编制的工程项目质量控制计划及工程创优方案。
10、监督检查工程技术交底、施工进度、质量达标以及成本降低的完成情况。
11、指导检查施工现场安全施工、消安全防、安全保卫工作规范化管理开展落实的情况。
12、指导检查施工现场文明施工、环境保护、职业健康工作规范化管理开展落实的情况。
13、组织处理重大工程事故，协调工程重大问题纠纷，对重大工程事故及工程技术问题提出处理方案。
14、参加工程竣工验收，监督检查竣工图绘制，工程决算、材料使用、台帐建立及工程资料台帐建立、整理、归档的完成情况。
15、妥善处理项目部的解体，进行人员重新调配。
16、组织好工程保修及客户回访工作。
17、树立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法行为的发生
18、协助配合公司其他部门进行相关业务工作。
19、完成领导交办的其他工作。（2）、项目经理岗位职责：
1、履行建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。
2、负责组建精干、高效的项目施工队伍，并制定各项队伍管理规章制度。
3、负责项目部范围内施工项目的内、外发包，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。
4、负责协调分包单位之间的关系，与业主、监理、设计单位经常联系，及时解决施工中出现的问题。
5、负责组织实施质量计划和施工组织设计，包括施工进度计划和施工方案。根据公司的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程进度计划的实现。
6、科学管理项目部的人、财、物等资源，并组织好三者的调配与供应。
7、严格遵守财务制度，加强经济核算，降低工程成本。
8、贯彻公司的管理方针，组织制定本项目部的质量、环境安全控制方案和措施并确保创建文明工地、安全施工等目标的实现。
9、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算。
10、负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修工作。（3）、工长职责：
1、参与施工方案的编制。
2、编制施工计划，报项目经理综合平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组人员进行技术交底，监督指导工人的实际操作。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、操平等工作的作业指导书，并负责指导实施。
5、合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态，组织操作工人进行质量的自检、互检。
6、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。
7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施，报上级技术负责人批准后及时处理。
9、负责现场文明施工及安全交底。4）售后服务部：
1、为客户提供售前售后服务工作。
2、提供技术支持，根据客户具体要求做前期规划、方案。
3、提供安装、调试和维修等售后服务。解答及解决客户的问题。
5、回访客户，解答客户的问题，了解客户的需求。
7、向公司反馈设备质量问题及设备实际使用过程中存在的问题。
8、整理、收集设备使用性能信息。
9、部门各项费用审核。
10、部门员工考勤。技能培训，考核。
11、为用户提供设备使用，保养和维修方面的培训。
12、根据售后服务需要，维修配件的采购。5）行政人事部：
（1）、人事职责：分别负责制订公司管理制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度的制定及执行、并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源规划与策略；制订和实施人力资源部工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划；每根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。招聘与配置：依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘；员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控；建立公司的培训体系，制定公司的培训计划，并对公司的培训工作进行监督和考核；根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。建立员工沟通渠道，定期收集信息；劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理；办理员工的各项社会保险、住房公积金手续及有关证件的办理；员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。
（2）、行政职责：负责公司固定资产及办公用品的采购、领用和管理；公司办公设施的维护管理（如交换机、路由器、网线、电脑、打印复印一体机、电话、投影仪等的维护故障请修落实维修）；网站建设，做好主页内容、网站信息及时的更新，保证重要信息及时发布；制定公司会议室的管理制度，重要活动提前布置；公司会议的安排，会议记录的整理，传达；做好公司的安全及消防工作，负责督促各部门卫生，严格执行奖惩制度；来访人员登记、接待工作；报刊、邮件收发准确、及时，并能即时交予收件人；总经理办公室及会议室等的清洁工作；协调公司用车管理，各部门人员名片制作及发放；完成领导交办的其他工作。6）采购部：
1、新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。
2、对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。
3、与供应商的比价、议价谈判工作。
4、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定其稳定供货能力。
5、及时跟踪掌握原材料市场行情变化，以期提升产品品质及降低采购成本。
6、采购计划编排．物料之订购及交期控制，满足公司各部门的物资需求。
7、与供应商以及其他部门（财务部及使用部门）的沟通协调等。
8、公司主要原材料的询价、归类、汇总及市场更新；
9、公司供应商体系的建立及完善，与供应商及时保持采购工作的沟通与协调；
10、公司常用材料样品板的初期制作与更新。
11、及时完成日常采购任务，即订单及采购合同的签订及执行。
12、对采购物品的质量、数量、物流、交货期进行跟踪和协调处理。
13、对库房工作人员进行管理及监督，对物品使用人员进行交底和配合。
14、严格遵循公司采购流程，对新材料的采购和操作如下：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
15、采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。7）财务部：
（1）、财务经理职责：
1、负责公司财务事务：按公司经营计划，提出财务计划，作为公司资金运用的依据。
2、提出财务、会计及预算等制度，并负责其实行时有关的协调与联系工作，确保发挥各项制度的功能。
3、依财务计划，筹措与动用公司的资金，以确保资金的有效运用。
4、汇编公司预算，送管理部门审定，并负责控制公司预算的执行，以使预算在管理上行使有效。
5、定期盘点，以确保公司的资产与帐物相符。
6、依据税法规定，处理公司各项税务事宜，力求正确无误。
7、根据公司工作计划，估计所需的款项支出，编制公司预算，并加以控制。
8、负责公司会计事务：审核公司采购计划，对采购的设备及物品、库存进行核算；处理固定资产的折旧、清理、盘点事务；销售收入、费用核算。
9、负责公司成本核算事务。（2）、出纳岗位职责：
1、按照合法会计凭证，进行货币收支业务。
2、对现金、银行存款、其他货币资金做明细帐，保证账实相符。
3、月末及时结出现金、银行存款日记账余额，与会计核对，保证账帐相符。
4、编制“银行存款余额调节表”由财务经理审核。
5、按月编制“货币收支明细表”报总经理。
6、保管好各种印章及空白支票、发票等实物。
7、办理税务登记、报税、购买发票。
8、负责职工每月工资、奖金以及各种福利待遇的审核和发放。
9、妥善保管保险柜钥匙，密码不得泄露及外传。
10、完成上级领导交办的其他工作。7）财务部：（1）财务经理职责：
1、负责公司财务事务：按公司经营计划，提出财务计划，作为公司资金运用的依据。
提出财务、会计及预算等制度，并负责其实行时有关的协调与联系工作，确保发挥各项制度的功能。
3、依财务计划，筹措与动用公司的资金，以确保资金的有效运用。
4、汇编公司预算，送管理部门审定，并负责控制公司预算的执行，以使预算在管理上行使有效。
5、定期盘点，以确保公司的资产与帐物相符。
6、依据税法规定，处理公司各项税务事宜，力求正确无误。
7、根据公司工作计划，估计所需的款项支出，编制公司预算，并加以控制。
8、负责公司会计事务：审核公司采购计划，对采购的设备及物品、库存进行核算；处理固定资产的折旧、清理、盘点事务；销售收入、费用核算。
9、负责公司成本核算事务。（2）出纳岗位职责：
1、按照合法会计凭证，进行货币收支业务。
2、对现金、银行存款、其他货币资金做明细帐，保证账实相符。
3、月末及时结出现金、银行存款日记账余额，与会计核对，保证账帐相符。
4、编制“银行存款余额调节表”由财务经理审核。
5、按月编制“货币收支明细表”报总经理。
6、保管好各种印章及空白支票、发票等实物。
7、办理税务登记、报税、购买发票。
8、负责职工每月工资、奖金以及各种福利待遇的审核和发放。
9、妥善保管保险柜钥匙，密码不得泄露及外传。
10、完成上级领导交办的其他工作。8）总经理：
1、主持公司日常各项的经营管理工作，组织实施董事会决议；对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核。
2、全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决定.3、拟订公司的战略规划，制定和组织实施工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施。
4、制定公司内部管理机构设置方案；
5、制定公司基本管理制度和具体规章制度标准；
6、决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系，人事任命、调动和罢免事项；；
7、加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象；
8、签署日常行政、业务文件；审批支出项目和费用报销；
9、主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同；
10、召开公司日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题；
11、奖惩的决定事项；
12、针对公司经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决。
（三）、招聘岗位及条件说明： 1）销售经理（3名）
专科及以上学历，营销、市场、建筑、暖通等相关专业；有一年以上中央空调相关行业销售工作经验；熟悉中央空调产品、建筑、地产、行业客户、大客户市场销售经验；或有政府、设计院资源者；熟练运用办公自动化工具。
2）、技术部经理/绘图员（各1名）负责工程及零售的方案设计、标书制作、工程预算及报价。方案要优化，设备要择优，报价方案速度要快，促进整体工作效率。配合销售人员现场勘察及前期的技术支持，负责技术部档案原始资料的收集、整理、存档、管理。
任职要求：工作认真负责，严谨细致，善于沟通，有较强的责任心和团队精神；制冷、暖通、空调专业专科以上学历；熟练使用CAD等相关设计软件，能独立完成暖通（中央空调）工程投标预算或工程量清单报价的编制和施工图设计工作。3）、工程部经理助理（1名）
暖通或相关专业专科以上学历；有1年以上实际的同行业、同岗位或相关工作经历者优先考虑；熟练操作使用Windows、CAD、OFFICE、Photoshop或广联达工程预算软件；具有较好的团队合作、协调能力，能够为销售提供最好的技术支持；工作细致，责任感强，较强的学习能力和自我职业拓展能力。4）项目经理（2名）
空调、暖通或相关专业大专以上学历，持有国家承认的相关资质证书优先录用；三年以上通风、空调安装或相关工程项目现场管理工作经验；能独立承担工程项目施工的组织管理工作，较强的内外部沟通协调能力；能独立对工程项目的质量、进度、成本和安全进行全面管理。
5）售后服务部维修人员（2名）
空调制冷相关专业或机电维修专业，两年以上售后服务工作经历。
6）人事部经理（1名）
具有大专及以上学历，5年以上本专业工作经验和劳动人事管理知识；较强的组织管理能力；熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策；努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法；擅长做认真细致的思想工作。7）、行政助理兼前台接待（1名）
大专或以上学历，3年以上工作经验，具有较强的综合工作能力；具有生活小区客户服务管理工作经验；良好的人际沟通、协调和独立工作能力；仪容端庄、整洁、主动、勤奋、性格开朗。有物业相关经验者优先。
8）、财务经理（1名）
会计、财务等相关专业专科以上学历，有会计从业资格证书；有3年以上中小企业财务会计实操经验；工作细致、责任感强，良好的沟通力和团队精神。9）、工程施工人员（3名）
风道工空调维修工水暖管道工建筑电工管道焊工杂工 有相关工作经历，持相关上岗资格证书者优先。
（四）、招聘成员
总经理，销售总监，人力资源部经理，用人部门经理。
（五）、招聘信息发布渠道 网络招聘：本公司网站，智联招聘，暖通英才网、中央空调人才网；现场招聘会；内部招聘；员工推荐。
（六）、招聘工作流程安排
1、收集应聘资料，进行初试
（1）筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。
（2）符合基本条件者可参加复试（面试），有人力资源部引领给总经理。
2、员工录用：人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新录员工办理录用手续时需提交个人资料，（身份证复印件、学历证复印件、照片等相关资料）。
（七）、费用预算
网络招聘：大约需经费2—3千元/年 现场招聘：费用在380--3000元左右/场
（八）、招聘时间安排：年后2—5月。
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