工序管理在煤矿区队管理中的应用（精选5篇）

第一篇：工序管理在煤矿区队管理中的应用

工序管理在煤矿区队管理中的应用

一、对工序管理的认识和理解 工序管理是以工序为纽带，以定岗定员为根本，以工作量为基础，以质量为核心，以安全为目标，以工分为手段，以公平、公正、公开为原则的一整套管理考核制度，是包括岗位责任制，质量责任制，安全责任制，经济责任制为一体的管理制度的总和，是经过二十多年生产实践检验，并不断的完善改进的先进的管理经验和管理方法，更是一种管理智慧。

工序管理自从诞生之后，它在煤矿区队管理中焕发出来的作用有目共睹：职工跑步交接班，职工下班不想走，职工有活儿抢着干，队组煤量进尺增长，职工收入增高……继而工序管理从掘进队传到了采煤队，从一个队传到几个队，从几个队传到一个矿，从一个矿又传到了几个矿，许多人都在学习着工序管理，许多人都在实践着工序管理，许多人因工序管理而获得了丰厚的收入，许多人因工序管理而脱颖而出，许多人因工序管理而增长了才干，进而收获了人生。

二、工序管理制度的建立

1、把所从事工作的工序列清楚

以赵庄二号井1305短壁工作面为例，作业工序为：班前会交接班采煤机从机尾进刀割煤至机头追机拉架机头清煤采煤机退机扫底推溜清煤采煤机从机尾进刀割煤至机头（下个循环开始）……交接班班后会。

以古矿机掘三队一巷道为例，作业工序为：班前会交接班掘进机割煤3m掘进机退机10m液压锚杆钻车进机上顶网钻车进机至第一排锚索施工位臵升临时支护 联网 上顶网

顶帮锚索施工进机至第二排锚索施工位臵升临时支护 联网

顶帮锚索施工液压锚杆钻车退机掘进机进机掘进机割煤3m（下个循环开始）……交接班班后会。综采队与掘进队因采煤工艺和掘进工艺的不同，工序也不同，制定工序管理要根据所在队组的实际进行。煤机制造及检修子分公司的工序要更复杂一些。

2、根据工序及工艺要求确定岗位及各岗位人员

以金成矿建公司古矿项目部采用连掘工艺的一条巷道为例，所用机械设备为一台120掘进机，两台CMM2-18液压锚杆钻车，劳动组织为“四六”制，一个检修班、三个生产班，另外还有井上大班辅助人员，井下运料人员、验收组3个组。

检修班定员13人，分别为掘进机检修人员2人，液压锚杆钻车检修人员2人（包括一个副班长），溜子、皮带检修人员4人，电工4人（包括一个副班长），班长1人。

各生产班定员12人，分别为班长1人，副班长2人，工作面打顶眼3人，打帮眼3人，电工1人，皮带溜子司机3人。

大班人员4人，分别为班长1人，电焊工1人，装料工2人；办事员1人。井下运料员5人，分别为组长1人，组员4人。

验收组5人，分别为组长1人，组员4人。

队干10人，分别为队长1人，副队长7人，技术员2人。

3、根据定岗定员确定一个作业队组的人员总数

以金成矿建公司古矿项目部一条巷道为例，由以上定岗定员可知：检修理13人，每个生产班12人，大班4人，办事员1人，井下运料员5人，验收员5人，队干10人，以每人每月上班24个休息6天计算，一个连掘队组一条巷道所需人员为（13+12×3）×30÷24+4+1+5+5+10=62+25=87人，再加上10至15个富余人员，经计算一个连掘队组一条巷道所需人员定员为102人。以上计算可以得知：一个队组的作业工序一经确定，它所需的人员配臵也确定了下来，这样就不会造成人员配臵的浪费，也不会造成因人员配臵不足而影响职工休息，难以长久维持。

4、每道工序完成时间的测定

要想知道每道工序完成的时间，就必须深入现场，用手表把每道工序所需时间完整的记录下来，从而掌握清楚一个队组每个小时、每个班、每天所能完成的工作量。还以古矿项目部为例，有一组工序时间测定数据为：以古矿项目部现有断面掘进机每割1m煤用时20分钟，每个循环3.2m，每次割煤3m，所用时间为20×3=60分钟，即每割煤1个循环用时1个小时。掘进机倒机时间5分钟。每排打眼准备时间进液压锚杆钻车10分钟，每打一根顶锚杆5分钟，支护一排顶锚杆有6根，需用2台钻机操作，每台钻机打3根顶锚杆，需用时间15分钟，一个循环3m需用45分钟，帮锚杆与顶锚杆平行作业，时间相同，锚索每根施工15分钟，钻车倒机10分钟，支护每个循环所用时间为45+15+10+10=80分钟，割煤与支护每个循环所需时间为60+80+5+10=155分钟=2小时35分钟，按每个生产班6个小时算，每个生产班的工作量为完成两个循环割一个循环煤，或两个循环支护一排，每个生产班完成进尺为6m，一个队每天的进尺为6×3=18m，每月进尺为25×18=450m，与古矿项目部当前进尺基本吻合。

5、每道工序分值的测定

由于每个队组每个月工作量的不确定性，工作面地质条件的变化，导致队组工资总量的不确定性。要想把每道工序或每个循环直接用人民币元去计量，难度很大，于是工序管理制度中就把每工序用工分来计量，把每个职工每天所干的工作量折算成工分，再逐天累加，形成积分，虽然职工不知每天能赚多少钱，但是可以知道每天能赚多少分；虽然职工不知每分折算多少钱，但是职工知道挣分多得要比挣分少得月底领钱多。既然工分是工作量与货币的介质，那么每道工序值多少分就显得很重要。在工序管理中，每道工序分值测定都是以本工序所参与人员的数量，完成工序的时间为原则确定的。例如：各生产班每生产一排（1m）总分为300分。

6、每道工序内容及操作标准的制定

根据采掘工艺及所采用的机械设备决定了每道工序的内容及操作岗位工种，以及操作标准，均可按作业规程及操作规程进行编制。

7、每道工序质量标准的制定

每道工序质量标准均要以煤矿安全质量标准化标准制定，再加入本队相应要求。

8、所有岗位人员岗位系数的确定

岗位人员岗位系数的确定与岗位人员所承担责任大小有关，与岗位人员所从事岗位的技术含量有关，与所从事岗位的劳动强度有关，与所从事岗位的作业环境有关。例如：班长系数1.5，电工系数1.2，掘进机司机系数1.5，支护工系数1.1，验收员系数1.45，皮带司机系数0.7等。

9、所有零星工程及非正常作业分值的确定 当作业工艺及施工机械设备发生变化时，或从事零星作业时或非正常作业时，所有工序都发生了变化，需要重核定相应的管理制度，进而有效地进行工序管理。

10、职工当班的工分如何计算

每个生产班当班生产总分为生产米数乘以每米分值，由于生产班每个岗位人数及岗位人员系数不同，所以必须算出生产班当班的系数总和，当班生产总分除以当班的系数总和等于当班系数的平均分，当班岗位人员不得分等于当班系数的平均分乘以岗位系数。

检修班当班得分为当天三个生产班的平均分，即当天三个生产班得分之和除以3，检修班当班系数平均分等于检修当班得分除以检修班当班系数总和。检修班岗位人员得分等于检修班当班系数平均分乘以岗位系数。

井下运料岗位人员当班得分等于检修当班系数平均分乘以岗位系数。

大班人员岗位人员得分等于全队系数平均分（即三个生产班系数平均分和检修班系数平均分之和除以4）乘以岗位系数。

三、工序管理制度的实施

1、安全质量验收员机构及队伍的建立

安全质量验收员队伍是工序管理实施过程中最重要的组成部分，每个生产班和检修班都有。一般安全质量验收员队伍为5人，1名班长，4名成员。安全质量验收组直接对队长负责，是队长对班组的派出机构，服从于队长的直接指挥。

安全质量验收员当班工分与所在班组的工分无关，由验收班长根据每月全队平均分的1.45进行提取。

安全质量验收员负责当班工作量的验收工程质量及标准化的验收，负责监督上个班工程质量及标准化并提出建议，移交下个班当班的工程质量及标准化，负责当班所有人员工分的计算并记下台账。

2、安全质量验收员与班组长职权的划分

工序管理实施中有一个重要的原则为分工指挥权与分配权的分离。分工指挥权由班组长实施，分配权由验收员实施。可以理解为：班组长负责让你干什么，干得标准如何，由验收员说了算。

3、跟班副队长在工序管理中的作用 跟班副队长在工序管理中的作用为：跟班副队长为当班队组管理最高行政长官，站全队的高度上监督验收员与班组长工序管理的执行情况，协调生产要素，把好安全关。

4、队长在工序管理中的作用和职责

队长是区队的最高行政长官，也是工序管理实施的第一责任者。工序管理能否很好实施下去从根本上取决于队长的态度。在工序管理实施过程中，从某种意义上讲，队长是人大常委会委员长，负责牵头制定工序管理制度，并召集全队干部职工或全队干部职工代表预以审议通过，先贯彻学习后，再颁布施行；最终解释权也归队长，队长又是最高人民法院院长，对实施过程中出现的案例，实现最终裁决，“涉案人员”从普通职工到班组长，到验收员，到副队长，一律该处罚的处罚，该奖励的奖励，是一架维护公平、正义的天平。队长还是组织部长，负责验收队伍的建立。

5、交接班制度的建立和交接单的设计及编制

由于采掘队组岗位多、岗位人员多、岗位战线长，许多地方还是独岗，安全质量验收员一个班只有1人，所有岗位都靠安全质量验收员去交接，那么交接时间得多长时间啊！何况岗位交接的内容很多，从工程质量，到岗位作业标准化，到设备运转状况等，不交接就不能了解岗位情况，不交接就不可能对上一个班岗位人员进行制约，就不能保证生产的正常进行。针对这个问题，工序管理制度中增加了交接班制度，发动了一场人民战争，让所有的岗位人员都参与到交接班中。为了规范岗位交接，针对各个岗位的特点，队组设计编制了岗位交接单。参与岗位交接的人员从班组长，各岗位人员到安全质量验收员都有自己的交接单。交接班制度中规定，下一班给上一班填写交接单，上一班的岗位作业人员只有在下一个班人员填写完交接单后，才完成了当班的最后一道工序，如果没有交接单，当班为零分。当岗位交接过程中，有争议时，当班验收员给予现场裁决。如果交接不认真，上个班岗位走后才发现问题，那责任自负，如果反映到队里，还要加重处罚。正因为如此，在交接班过程中，出现了许多因不认真交接而演绎出的笑话。最典型的一次就是泵站喷雾电机夜班泵烧后，已经向队里汇报，早班司机没有认真交接，没有发现，班中试泵才发现，向队里汇报说自己把泵电机烧了，请求对自己处罚。同时，交接单也是许多事故追查的依据，是责任的分水岭，许多事故的追查结果都从交接单中顺藤摸瓜得到的。

6、工序管理中工分上墙的规定及作用 在采掘队组的接班室墙上都有一块玻璃框，框内放着可移动的分台账，可供职工观看。安全质量验收员下班后先根据当班工作量算出总分，再按系数算出个人得分，然后根据交接单填写情况进分奖罚得出个人最终当班得分，最后把这些岗位人员工分庄严地写在透明玻璃内职工当月记分台账上，对外公布。职工第二天上班前就可以看到自己昨天的得分情况。这体现了工分的公开原则。职工在看到自己得分是否应得，同时也在关注当班工友的得分是否应得，继而关注到其他班得分情况，再横向对比纵向对比，发现有问题三天内可以直接向队长申诉。公开透明的工分上墙，可以让职工对自己工作好坏有一个自我评价，同时也让职工对验收员班组长的工作有一种监督，对促进干群关系的和谐起到桥梁作用。从另一个角度上讲，职工每天的工分都没有问题，到月底的积分也不应该有问题。那么以积分计算出的工资，职工也应该是心服口服的。

7、班前会对工分的解读及评价 为了更好的调动职工的积极性，采掘队组在班前会上对上个班职工的工分情况进行宣读，对加扣工分的要讲明原因，以激励先进，鞭策后进。

8、通过每旬、每月的正激励制度引入班组竞争机制 为了更好的完成进尺或煤量指标，采掘队组给每个生产班定了旬任务指标，完成指标对班组进行集体奖励，否则不奖。通过生产班组之间的月任务排名，奖励前两名，来使班组之间形成竞争机制，创立“争”字区队文化。

9、工序管理中工分与工资的对接

每月队长到人劳部把本队的工资算好后，办事员用工资总额除以所有职工的工分总和，得出工分每1分值多少元，每个职工每月得分乘以分值就得出职工工资。工序管理制度中规定工分上墙，也要求工资上墙，最终把工分拆算成工资，实现了经济责任制。

四、工序管理执行好坏的几个标志

1、职工精神面貌好，干活积极性高，对所在对组有自豪感，区队文化建设好。

2、职工跑步交接班，交接班时间很短。

3、作业现场热火朝天，职工各干其事，有条不紊，无坐岗人员，串岗人员，无岗位睡觉人员。

4、作业现场工程质量高，岗位标准化好，标志文明生产动态达标。

5、职工有活儿抢着干，对没活儿感到忧虑。

6、职工下班不想走，非干到本班最后一分钟。

7、队组干群关系很和谐，职工对干部很尊敬，干部对职工很爱护。

8、对组的小改小革层出不穷，职工的聪明智慧都开发了出来。

9、新工艺、新装备愿意第一家使用，敢于做第一个吃螃蟹的人，职工容易接受新事物。

10、队组煤量进尺高、职工收入高，全队各项工作都干得好，对领导工作比较轻松。

以上就是我对区队工序管理的粗浅认识，有不足之处，请在座的各位领导、各位老师、各位专家提出批评意见

第二篇：煤矿区队管理填空题

煤矿区队管理填空题

1矿井生产过程从生产准备开始，直到把煤炭 产品生产出来的全部生产活动

2矿井生产过程的构成生产环节、工序、作业、操作、动作

3矿井生产过程组织的任务安全、集中、高效、均衡、高回采率

4矿井生产过程组织基本要求连续性、均衡性、比例性、平行性

5劳动定额：是在一定生产技术组织条件下，为劳动者预先规定的单位时间内完成合格产 品的数量，或为产品所预先规定的劳动时 间消耗量标准

6三个层次：矿井管理、区队管理、班组管理 7生产管理的内容 生产准备的组织工作、生 产计划的编制、生产控制工作

8劳动定额三种表现形式：产量定额、时间 定额、看管定额

9劳动定额水平和制定原则

先进性、基础性、及时性、协调平衡性

10劳动定额的制定方法：经验估工法、统计 分析法、技术测定法

11作业定额：根据具体工序和工作地点的具

体条件，按照标准定额手册制定出来的具体 执行的产量定额

12分项定额只包括一道工序的作业定额。综合定额是包括若干道工序的定额，将几个 分项定额综合在一起

13劳动定员：就是要确定一定时期内区(队)的人员结构和各类人员的数量

14劳动定员方法：按劳动定额定员、按设备 开动台数定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构职责范围业务分工定员

15劳动力计划：指工人数或需要量计划根据 先进的劳动定额编制定员，正确地确定完成 一定时期内的各项任务所需的各类人员数量 16区(队)劳动组织：就是:在分工协作基础上，从空间和时间上合理地组织和安排各工 种人员的生产活动

17劳动协作：在不同工序或岗位上的各工种 工人为实现共同目的按统一的生产过程或要 求进行的既相对独立又紧密联系的协同劳动18劳动力配备：为各工序和各岗位配备具有 相应工种和技术水平的工人，做到人事相宜 19区(队)劳动组织形式:生产队组织、以生 产队组织为基础的劳动空间组织、时间组织 20倒班基本形式：正倒班（连班现象)、反倒

班（紧班现象）

21炮采工作面采用的作业形式：两采一准、两采两准、两班半生产半班准备

22综采工作面的作业形式： 三班作业、三 班出煤、班内检修2)三班作业、二班出煤、一班检修。3)三班作业、两班出煤、一班 检修并出煤4)四班交叉制：三班出煤、一班检修

23正规循环作业的基本内容：环方式、作业 形式、工序安排、劳动组织

24普采工作面具体组织形式：追机作业、分段作业、分段小组综合作业、分段接力 追机作业

25普采作业班制：两采一准、边采边准、三采一准

26综采工作面的作业形式： 三班作业、三 班出煤、班内检修2)三班作业、二班出煤、一班检修。3)三班作业、两班出煤、一班 检修并出煤4)四班交叉制：三班出煤、一班检修

27正规循环作业的基本内容：环方式、作业 形式、工序安排、劳动组织

第三篇：煤矿区队管理复习资料

1、企业：从事生产、流通和服务等经济活动，满足社会需要，依法进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

2、煤矿企业：依法从事煤炭产品生产和深加工等经济活动，自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。

3、现代企业制度：关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式，是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件而展开的，是由各项具体制度所组成的一个制度体系。

4、现代企业制度的基本特征是：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。

5、传统企业制度的弊端：党政不分、权责分离、多头领导、决策迟缓、职责不明。

6、现代企业制度的主要组织形式：股份有限公司和有限责任公司。

7、管理的具体职能有：组织职能、计划职能、指挥职能、控制职能。

8、煤炭生产的基本环节：采煤、掘进、运输、提升、洗选、加工、质量检查、成品储蓄、产品发运。

9、区队管理基础工作最直接、最重要的内容是：标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度、职工培训和班组建设等。

10、煤矿区队规章制度可以分为以下三类：领导制度；工作制度；加强职工思想政治教育，实行文明生产。

11、煤矿企业生产经营计划分为：长远计划，计划，作业计划。

12、生产计划管理工作的原则：严肃性、灵活性、留有余地、科学性、群众性。

13、采煤工作的正规循环作业：采煤工作面在规定时间内（通常是在昼夜24h内），按照确定的采煤工艺作业顺序及其要求，按质、按量、安全地完成作业规程中循环作业图表所规定的全部工序和工作量，并且周而复始地完成规定的正规循环作业次数

14、采煤工作面的劳动作业组织有：专业工作队和综合工作队两种

15、采煤工作面作业规程编制能容：①概况、②煤层赋存及地质情况、③工作面巷道布置及其生产系统、④工作面采煤工艺、⑤顶板管理方法和支护说明书、⑥工作面布置层面图和剖面图、⑦采煤工作面的风量、风速、通风设施、瓦斯监测及通风系统图，灌浆、洒水、瓦斯抽放、注水、风压、充填等管路系统图⑧采区运煤、运料的设备型号、台数、能力、安装位置、使用要求及系统图，供电设施、电缆、设备负荷及供电系统图，排水、照明、通讯设施及布置图⑨劳动组织、循环图表及主要技术经济指标表⑩安全制度⑾安全技术措施⑿事故案例

16、质量在狭义上的概念，是指产品能够满足人们所需要的那些自然属性，如煤炭的实用价值大小等

17、全面质量管理，是以质量为核心的现代管理方式，是指企业为了保证和提高产品质量综合运用的一整套质量关了思想、体系、手段和方法。

18、全面质量管理体系及其组成部分一般包括四个阶段（八个步骤）。四个阶段：计划、实行、检查和处理，简称“PDCA”循环。第一阶段：找出存在的问题；找出存在问题的原因；找出原因中哪些要素的影响最大；研究措施制定对策。第二阶段按照预定对策计划去执行第三阶段根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。第四阶段巩固措施进行标准化、遗留问题，转入系一个PDCA循环。

19、综采工作面的工程质量包括：三直、两平、一净、两畅通。

20、区队安全生产责任制是区队职工的工作范围与应负安全责任的制度

21、交接班制度即实行现场交接班，工作面有安全隐患时要交接清楚

22、劳动生产率是是指人们在生产过程中的劳动效率，是劳动者的生产成果与相应的劳动消耗之间的比率。

23、劳动定额是劳动者在一定的组织技术条件下，完成某项工作所需消耗量的标准。

24、产量定额：在工作地点的正常条件下，在充分利用机器设备和先进的工作方法情况下，为劳动者预先规定的单位时间内完成的合格产品的数量。

25、劳动定员就是在一定的条件下确定企业所需要的劳动力数量。

26、计划修理按修理的内容和工作量可以分为：大修理、中修理、小修理；大修理是对设备进行全面修理，将设备全部拆卸分解进行检修，更换或修复所有已丧失工作性能的主要部件或零件（主要更换件一般达30%以上）外观要求全部打光和喷漆。

27、物质按照生产过程中的用途可分为：材料、设备。

28、经济核算是指利用价值、货币形式，通过记账、算账，对资金、成本、利润进行的核算，以保证用最少的劳动消耗和最少的资金占用，取得最大的经济效益

29、工资是企业根据劳动的数量和质量付给职工的劳动报酬

第四篇：(煤矿区队管理)期末复习资料

概念企业管理：在一定的生产方式和文化背景下，由企业管理机构及其管理者依照一定的原理、原则和方法，对企业生产经营过程的人、财、物、信息等生产要素进行计划、组织、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利目标的活动的综合。

安全管理：是企业管理的一个重要组成部分，它是为了预防和消除生产过程中的工伤事故、工业中毒和职业病、燃烧与爆炸等而采取的组织措施与技术措施，是矿山企业发展的必要保证。

安全生产管理：是指在生产建设整个工程中，为保护劳动者的安全与健康、改善劳动条件、预防工伤事故和职业病的发生、实现安全生产，而采取的一系列计划、组织、指挥、协调和控制的行为活动。

企业：是从事生产、流通和服务等经济活动，满足社会需要，依法进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位。

三违：违章作业，违章指挥，违反劳动纪律。

煤炭工业企业：是指依法从事煤炭产品生产和深加工等经济活动，自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。

股份有限公司：是指通过向社会发型股票或股权证筹集资金，注册资本由等额股份构成，古董以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担有限责任的企业法人。

区队规章制度：就是对区队生产技术、产品质量、经济核算、安全生产、思想政治工作、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。采煤工作面循环作业图：用来表示工作面内各工序在时间上与空间上的相互关系，通常采用坐标式图表。物资管理：就是根据企业的生产经营目标，对企业生产经营过程中所系的物资进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。

区队管理：是企业管理的基层管理，是管理者为了实现预定的目标，对管理对象进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理活动。区队生产管理：是遵循社会主义市场经济和企业管理的一般原理，结合区队生产的特点和具体条件，按照企业生产经营目标和经营方针，合理组织人力、材料、设备和资金，对矿井采煤、掘进、机电、运输、通风等生产区队的日常生产活动所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的总称。三人联锁放炮制：班长、爆破工、瓦斯检查员“三人”联锁进行放炮。简述煤矿采掘生产的基本特点是什么？

1.工作面的移动性2.采掘生产工序的循环型3.生产准备工作室采掘生产组织中的一项繁重任务4.运输工作室采掘生产的重要环节，是采掘生产均衡、持续进行的重要保证5.受自然地质条件影响大，要特别加强安全生产管理

合理组织煤矿生产过程的基本要求？

1.生产过程的连续性2.生产过程的比例性或协调性3.生产过程的均衡性4.生产过程的平行性5.采掘生产过程的正规循环作业组织6.生产过程的安全性7.生产过程的经济型 区队生产管理的任务?

加强管理基础工作，建立正常的生产秩序，搞好区队的计划管理、组织管理、技术管理、安全管理、劳动管理、质量管理、设备管理、物资材料管理以及生产成本管理等；加强区队现场管理，确保安全质量，实现采掘生产的正规循环作业，实现安全、高产、高效。

岗位责任制的作用？

对于每一位工人来说，通过岗位责任制，是他们敏股权个人的岗位在哪里，完成哪些工作任务，在工作活动

中有哪些要求，工作的程序如何，对岗位应负哪些责任，可以行使哪些权利。出现问题时，明确责任，进行处理。岗位责任制，把职工个人的活动和工作岗位紧密地结合起来，组成一个统一的有机整体，是各种制度的基础和保证。

掘进工作面循环图表主要包括哪些内容?

掘进工作面计划图表，工人出勤指示图表，编制钻眼爆破说明书，编制巷道支架说明书，编制技术经济指标表。

综采工作面的工程质量管理措施“三直、两平、一净、两畅通”是什么？ 三直：工作面煤壁直，输送机直，液压支架直 两平：顶底板平一净：液压支架净

两畅通：工作面上下出口畅通 安全管理的必要性？

1.只有搞好安全管理才能保证当合国家安全生产方针的贯彻落实，才能保证国家和上级的法规、规定、指令、文件的贯彻执行。

2.只有搞好安全管理才能从根本上防止伤亡事故和职业危害。

3.只有有效的安全管理才能是安全技术和劳动卫生措施发挥应有的作用。4.只有搞好安全管理才能保证生产的正常进行，才难给促进经济效益的提高。

安全教育的内容？

1.安全思想政治教育2.安全生产方针、法规教育3.安全生产理论知识教育4.安全生产作业技能教育5.典型经验和事故案例教育 安全检查监督的内容？

主要是查思想、查管理、查制度、查安全设施、查隐患、查事故处理。安全检查要深入区队、班组，检查生产过程中的劳动条件、生产设备以及相应的安全卫生设施和工人的操作行为，是否符合安全生产的要求。安全检查监督的方法？

1.定期检查2.突击检查3.连续检查4.特殊检查 交接班内容？

1.完成任务情况2.工程质量和原始记录3.工作面安全情况和预防措施4.设备运行情况5.为下一班准备工作情况6.本班存在的问题及下班注意事项 物资管理：就是根据企业的生产经营目标，对企业生产经营过程中所需的物资进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。工资分配原则是什么？

1.坚持按劳分配，效率优先，兼顾公平的原则。2.坚持工资分配向技术要求高、管理责任大、工作条件艰苦的岗位倾斜，向科技创新和专业技术能手倾斜的原则。3.坚持劳动、技术革新、管理、安全等生产要素参与分配的原则，坚持克服平均主义。4.坚持上不封顶，下不保底，以丰补歉，总量协调的原则。5.坚持按定岗、定编分配的办法，原则上超编不增资，缺员不减资。

什么是现代企业制度？

是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式，是相对于传统企业制度而言的，它是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权明晰、责权明确、政企分开、管理 科学为条件而展开的，它是由各项具体制度所组成的一个制度体系。

叙述区队生产管理的具体任务？ 1.落实煤矿企业下达的生产任务，为本区队各班组安排生产和工作任务，病确保全面完成和超额完成本区队和全矿生产计划和各项技术经济指标。

2.贯彻执行煤矿企业的各项管理制度，严格执行煤矿安全规程、采掘作业规程和操作规程，确保矿井安全生产，是先安全质量标准化目标，提高产品质量。

3.合理组织生产和执行各项规章制度，确保本区队和全矿井生产持续、均衡、稳定、有秩序地进行。

4.合理安排区队的劳动组织和工资奖金分配，严格劳动纪律，保证安全生产、文明生产，提高劳动生产率。

5.组织区队的经济核算，减少各种消耗，降低生产成本。

6.开展技术革新，普及推广使用新工艺、新设备、新材料、新技术，提高设备的完好率和利用率，促进矿井生产现代化的实现。

7.加强基础工作，迅速、准确、全面地为矿井和区队的管理信息系统提供生产技术过程的原始资料等。

第五篇：浅谈煤矿区队班组的管理

浅谈煤矿区队班组的管理

煤矿作为一个高危行业，安全的重心在基层。为此，煤炭企业一直把区队班组作为企业管理工作的基础和重点。就目前煤炭企业区队管理的现状而言，管理基础薄弱是引发安全事故、制约矿井安全生产的关键所在。那么，如好搞好区队管理，助推企业科学发展？笔者从加快推进企业“双基”建设，打造本安型区队和安全高效矿井的角度出发，对煤矿区队班组管理问题浅谈一下自己的看法。

一、找准煤矿基层区队管理的问题

（一）监督检查力度不足

目前，井下现场安全管理的形式大致为“职工现场自我保安、班组长现场指挥、区队长跟班管理、驻区安监员现场监督、安监部门执法检查、专业领导全面监督”六个层面，环环相扣、节节相连。但在“深、严、细、实”上仍有欠缺。一是“人性化”管理体现不够。管理者和被管理者之间缺乏思想和感情的沟通，管理者不善于正确处理“情”与“法”的关系，还没有真正做到适而有度，恰到好处，情中有法，法中有情。二是区队自主管理与安全监察职能不明。安监处安全管理注重细微环节，按部就班地进行执法检查，对“习惯性违章”一抓就准，缺少宏观指导和实效监督。

（二）违章罚款有问题

在煤炭企业的基层考核中，有些企业“重罚不重奖”，结果出现了“做得越多，罚得越多”的情况，导致职工不愿意去承担更多的责任，企业上下呈现出一种“及格追求”的消极态势。归结起来大致有以下几点：一是存在重复罚款。比如某个单位工程质量有问题，安监处质量定级要罚，经营部考核区队要罚，技术部门要罚，专业领导要罚等等，一件事要重复罚款多次。二是罚款名目过多。首先是属于正常的罚款，如一般违章要罚款、违反规程措施要罚款、严重违章要罚款、挂停止作业牌要罚款等等。

（三）区队分配有欠缺

区队经济管理问题一直是职工关心的问题，也是滋生违纪违规现象的温床。一是随意调整得分。区队领导在记分、工资分配、奖金使用等方面仍存在“个人独断”的随意性，特别是到月底存在突击加分现象，职工对此意见较大，影响工作积极性。二是区务公开不好。首先是公开责任人不明确，上级文件明确规定“行政一把手”在经济分配公开上负总责，但项目部对区务、班务公开工作还普遍存在思想观念上的偏差。个别行政领导错误地认为区务、班务公开是各级党群部门的事，与行政工作无关，行政一把手不能把区务、班务公开作为行政管理的重要内容，积极主动地负起责任，认真推行。这种思想认识对区务、班务公开工作的整体推进极为不利，也由此导致了公开内容简单化，公开面不够宽，让职工看起来“不痛不痒”。

（四）技术业务欠提升

区队普遍存在着人员结构老化不合理，技术素质参差不齐的现象。一是青工不愿学。认为在工作岗位学多了，事情也就做得多，体力要多付出，“能者多劳不多得”。二是师傅不愿教。有的师傅认为“教徒弟”会影响工作任务的完成，也有的存有技术保守思想，还有的师傅对青工不愿学不肯干的做法看不惯，导致反感更不愿教，这是出现“技术断层”的一个很重要原因。三是机制有欠缺。近些年来部分企业虽然开展了各种岗位练兵技术比武活动，每年也进行奖励，但技术好付出的也多，工资每月也多不了多少，与其对工作的奉献不成正比，没技术没业务不见的少开钱，职工学习业务、主动钻研技术的氛围还没有真正形成。四是教培效果差。尽管采取了家庭作业、每日一题、班前提问及脱产或半脱产等教育培训模式，但有些培训模式并不完全适应全体职工。

二、科学分析存在问题的症结

（一）管理人员学习不够

主要表现在区队管理人员身上。一是书本学习有欠缺，满足于现有的学问，不愿意学习变化了的新知识。二是文件学习有欠缺，习惯于传达矿和上级带有奖励性质的文件，对法律法规、制度建设、专业管理、党风廉政建设、宣传思想工作方面的文件，学习、掌握、宣传、贯彻、执行的效果不够好。三是业务学习有欠缺，客观上是由于下井个数多、工作紧张，从主观上看还缺乏“挤、钻”的吃苦精神，未能很好的处理学习与工作之间的关系，由此也带来了工作上的思路匮乏、创新不够、缺少特色。四是相互学习有欠缺。遇事不愿向群众学习，不同群众商量，因而工作方式方法经常在群众中行不通。但是，又不愿从错误和失败中吸取教训，以为错误和失败，只是由于群众落后和其他临时因素的影响造成的。

（二）管理人员能力有限

一是业务能力低。习惯于做一些简单明了的工作，遇到复杂一点的问题就感到束手无策。二是协调能力差。缺乏与各部门之间的协调、组织能力。遇到难题缺少超前谋划的胆略和迎难而上的勇气。该做的事情想不到利用相互配合、加强沟通来解决，习惯于请示汇报、左顾右盼、上推下卸。三是表达能力差。请示或汇报工作时，思想顾虑重，担心炒鱿鱼，缩手缩脚，谨小慎微，察言观色，说少了担心领导批评思路不明、作风浮漂，报细了又恐言多有失、祸从口出，缺少反映客观事实的勇气。

（三）职工队伍出现断层。

部分单位职工队伍出现了“三个断档”现象：一是高技能人才断档，老技师、老技工年龄偏大，年轻技术工人技术不成熟，技术工人青黄不接；二是管理人才、技术人才断档，区队（车间）缺少强干的管理干部、技术员、生产骨干；三是年龄断档，辅助单位队伍老化，新工人补充不及时，少数区队班子成员、班组长年龄总体偏大。

三、提升区队、班组管理水平的对策

针对当前区队、班组管理存在的问题和不足，笔者认为：搞好区队管理应以自主管理、创新提升为目标，以理顺关系、明确职责为重点，以亲情管理、正面激励为抓手，充分发挥基层区队、班组自身的潜能，实现区队、班组管理由“被动型、服从型、应付型”向“自主型、民主型、创新型”转变。具体应从“深、严、细、实”四个方面进行探索与实践。

（一）深

1、一把手要深谋远虑。

区队长是安全生产的基本组织者，也是基层安全管理的实权者，必须牢固树立“把职位当事业，把单位当家业”的理念，以对组织忠诚、对职工负责的高度的责任感，谋划好本单位的各项工作，竭尽全力保一方平安。一是要敢于自主管理，不辜负企业的信任和职工群众的拥护，科学使用手中的经营管理权、收入分配权和区队事务决策权，办事讲民主，不搞一言堂，知过必改正，形成独具特色的自主管理模式。二是要勇于献计献策，对专业、公司和企业出台的规章制度，区队长要结合本单位实际及时提出改进方案，切忌“会上不说、会后乱说”或“上有政策、下有对策”。三是要善于组织协调，尤其是一些重点工程的落实或重大隐患的处理不是单一区队的人力，物力所能解决。因而一把手必须具备良好的组织协调能力，该管的事情要切实负起责任，该及时处理的事情决不拖延，该本部门管的事情决不推给他人。

2、技术员要深通业务。

煤矿安全技术操作规程是煤矿生产建设必须遵循的“三大规程”之一，是指导煤矿进行安全生产的重要法宝。按照规程操作可以有效地提高工效和工程质量，避免违章作业，减少人身、设备和财产损失，保障安全生产工作的正常进行。为此，技术人员要深通技术业务，编制后的规程不要过于繁琐，更不能把简单的问题复杂化。要提高规程措施的可操作性，在编制过程中，既要与生产实际紧密结合，又要符合现行技术要求，如认为确实需要改进的章节，要积极提供理论依据，争取备案审查，为制定符合实际的操作规程超前谋划、尽心尽责。

3、班组长要深察民情。

班组长不但要技高一筹，还要明察秋毫，及时掌握班组成员的思想动态，有针对性地开展班组的思想政治工作，理顺关系，合理分工，时刻把班组成员的冷暖挂在心上，用情感式的管理方法去调动班组成员的积极性和创造性，增强班组的吸引力、凝聚力、战斗力。要有高度的安全责任，以“安”服人，在安排工作前、开工时、完工后的每一个生产环节都要详细观察、认真思考、冷静分析，判断问题要准确，处理问题要果断，工作程序要安全，让班组成员时刻都有安全感。要有无穷的个人魅力，以“德”服人。要勤于学习，博学众长，注重自身修养，要有“大将”的风度，要有“婆婆”的耐心，在每一个细节上影响带动全组成员。要有民主的管理作风，用好经济分配权，严禁“一言堂”，任务安排实现大家之所想，经济分配实现大家之所愿，积极创造民主的管理环境，努力营造“人人勤奋实干，个个争先创优”的浓厚氛围。

（二）严

1、严思想,即严谨的思想教育。

安全思想教育每时每刻都不能放松。一是要导入安全理念。“心态安全”是班组、区队安全建设的基础和前提。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。要让职工从灵魂深处认识到“我要安全”是本能的需要，不是强迫完成的一项硬性指标。二是要强化日常教育，广泛采用电视、矿报、橱窗、板报、表扬信、亮相台、办公系统等多种形式，做到动态教育有声有色，静态教育图文并茂，充分调动职工接受安全教育的积极性和主动性。三是要提高对违章罚款的再认识，引导职工运用对立统一的规律来分析罚款的本质，充分认识到不论罚款项目多少、数额高低，最终目的依然是为了安全生产。要坚决克服安全工作“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想，树立“一切为安全工作让路，一切为安全工作服务”的观念。

2、严管理，即严格要求管理人员。

突出抓好以下三点：一是要严管干部，坚持正确的用人观，在推行好区队长自选基础上，探索副职、班组长公开招聘的新路子，建立起班子副职、班组长业绩考核制度，真正把思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的同志选拔到区队副职、班组长岗位上来，确保选准人才、用活人才。二是管理人员要严格自律，完善纪检监察机制，加强纪检监察队伍建设，实施好“违纪嫌疑”制度，最大限度地减少、杜绝损害职工利益、伤害群众感情、影响党群干群关系的违法违纪问题。三是要严格监督检查，除了职能部门和专职安全监察人员外，必须落实跟班干部、现场顶岗人员，班长、组长的安全生产责任制，不给习惯性违章者时间和机会。

3、严制度，即严格落实规章制度。

在区队、班组建设中，要健全机制，夯实根基。建立完善安全生产责任制，明确每个人员的具体任务、责任和权利，做到一岗一制，形成事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查的制度责任体系。同时将制度考核指标与工资奖金挂钩，严格奖罚兑现的管理办法，通过公开透明的班组民主管理和强有力的制度约束，使职工责任意识不断增强，提高工作的主动性和积极性。实施的规章制度要定期根据执行情况，结合区队自主管理的实际，科学思考，广纳民意，认真查找一下存在的问题，认真加以改进，该合并的要合并，该删减的要删减，使之更加科学化、系统化，更具可操作性。

（三）细

在实际工作中，部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式管理方法，对各项工作以包代管，大而化之，认为煤矿就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为煤矿地质条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识是推进精细化管理中的障碍。要克服这些消极思想，应从以下三个方面着手：

1、精细制度，做到事事有标准。

建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业、区队的工作标准和管理制度。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是可行的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系。

2、精细责任，做到事事有人管。

责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从专业、区队、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度。在日常工作中，建立层层负责的责任制；在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。

3、精细奖惩，做到事事有考核。

要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级，决不可越级考核，避免“政令不畅、政出多门”。二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核。三是考核要“严”字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行。四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。

（四）实

所谓“实”，就是实事求是，工作扎实。事实证明，做实事求是的事，须先做实事求是的人；做一个实事求是的人，必须具有扎实的理论功底、非凡的调研能力、民主科学的管理方式和良好的品德修养。

1、学风要扎实，持续提升文化素质。

领导干部不读书、不学习，就会缺少灵气，就不能适应工作的需要。学习的方式方法并不复杂，有时我们点点鼠标就能学到很多知识，比如内部办公网上的“信息参考、企业培训”栏目中的内容，都是难得的好教材，要经常挤时间点点鼠标浏览一番。再就是对矿党委、矿行政安排的学习内容要细细的读，体会要带头写、亲自写，不要随意让别人代写。

2、调研要详实，提高分析问题能力。

要善于深入基层或分管区域调查研究，捕捉新信息，研究新情况，分析新矛盾，结合所见所想，开展前瞻性研究和探讨，提高工作的预见性，把握工作的主动权。调查研究的过程也是联系群众的过程。只要干部到现场转一转，到车间走一走，到岗位问一问，到家中访一访，就可以直接倾听到群众的呼声，就能够发现工作中的缺点和不足，就有助于寻找解决群众关心的热点、难点问题的办法。

3、管理要踏实，保护调动工作热情。

要用好组织和职工赋予的权力，发挥经济杠杆的调节作用，将收入分配与每个职工的安全、出勤、贡献、创新等挂钩连锁，工资分配向苦、脏、累、险、技等岗位、工种倾斜，以量计分，以分计资。要积极推行区务、班务公开，让职工充分享有知情权、参与权、监督权，对此，项目部经理要负总责，让职工参与区队安全质量管理制度的制定，让职工审议区队重大决策，真正在区队内部形成风正、气顺、心齐的良好局面。

总之，煤炭企业区队、班组管理是一个循序渐进、动态发展的过程，只有与时俱进、不断创新，不断丰富基层建设的内涵，才能保持基层区队、班组的生命力和完整的个性特征，才能更好的为矿井安全、效益和发展提供动力源泉。