扁平式指挥、精细化管理

第一篇：扁平式指挥、精细化管理

探索交警部门推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的可行性

随着人车矛盾凸显，交通压力增加，在城市交通管理上，道路改造已经没有更大的空间与余地的时候，唯有交警部门在交通管理与方式上取得突破，才能最大限度地提高道路通行能力，保障群众的出行安全。在此，本人以管理模式为着力点，探索交警部门推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的可行性。

一、何谓“扁平式指挥”与“精细化管理”

“扁平式指挥”是指纵向减少指挥层级，横向畅通指挥关系，实现对一线的点对点、可视化指挥模式。对于交警部门而言，扁平式指挥是改变过去支队通知大队、大队通知中队、中队再通知民警的3级传令模式，各级指挥调度部门直接向民警下达指令，实现全警一级调度，显著提高警力使用和快速反应效率。扁平式指挥体系是依托指挥中心对全局进行“俯视”把握，进行日常勤务调度，调动一切一线警力的“点对点”式的指挥结构。以各级指挥中心调度为主，相关业务部门指挥调度为辅，直接指挥（必要时跨辖区、跨兄弟单位）最小作战单元和勤务岗位，实现对警情的快速反应、迅速处臵，最终达到提高勤务指挥质量、增强整体防控、处臵效能的目的。

“精细化管理”源于现代企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，用于提升组织效率和管理质量。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。“天下大事，必做于细”，作为公安机关，“精细化”就是最高目标。“精”是指精确，“细”是指细致，“化”就是固化、量化、标准化。精细化管理是一项系统工程，涵盖公安交通管理工作和队伍建设的方方面面。

二、推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的必要性

1、有利于提升交警部门的战斗力

如何克服现有层级指挥方式环节多、出警处警慢、工作效率低、信息容易产生误差的缺点，打破制约交通管理水平上升的瓶颈，科学高效的指挥调度各种交通管理力量成为解决当前各种问题的重要课题。扁平式指挥以统一指挥为前提、减少层级为关键、以信息技术为依托、以快速反应为目标，有效提高指挥效能，针对不同问题采取相应解决方案，生成综合战斗力，达到管理最大效用化。

精细化管理要求交警部门对内要管理好队伍不出问题，对外要提升交通管理水平，把精细化管理工作作为抓好队伍建设和促进交通管理工作的重要抓手。把真正做到干与不干不一样、干多干少不一样作为精细化管理的最高目标，强力推进交通管理工作正规化、现代化、精细化，用一流的队伍，体现一流的执行力，创造一流的交通环境。精细化管理为扁平式指挥提供有利保障，两者相辅相成，有效实施，不断提升交警部门的战斗力。

2、有利于优化交通管理资源

扁平式指挥需要把警力、设施、科技等资源集成，必要时跨区域、跨警种、跨部门联合行动。只有通过将资源充分集成，发挥效用，才能克服日常交通管理中勤务安排不科学、信号配时不合理、信息化应用不全面、岗位分工不明确、衔接不畅通等问题。进一步压缩指挥层级，增强快速反应，突出高效指挥调度。扁平式指挥能产生良好的互动效应，例如能通过经常性的即时路况、政策引导、信息发布、交通组织等进行互动交流，逐渐形成一种全民共管的交通管理模式。

精细化管理能进一步使队伍建设和交通管理不断分解，根据全年的工作任务，突出工作重点，细化工作措施。通过精细化管理、精细化考核，认真调研、科学设臵，让想干事的民警有机会、愿干事的民警有舞台、会干事的民警有发展。在交通管理方面，细化交通事故预防、路面秩序整治、宣传教育、群众服务等，通过精细化管理，把每一个环节、每一个方面都能协调发展，形成最佳结合，让队伍建设水平和交通管理水平稳步提升。

3、有利于推进现代警务体制改革

随着社会不断发展，道路交通形势日趋复杂，给交警部门工作带来了严峻的挑战。针对开放动态多变的社会环境，延伸工作触角，全面构建信息灵敏、联勤联动、反映迅速的指挥新局面，让指挥幅度更宽、权力更加集中、调动范围更广。在构建了道路交通防控体系建设的基础上，实现整体联动，精细化部署，强化执行，规范工作，提高效率。运用科学先进的管理模式，以精、准、细、严作为特征，建立健全管理工作流程为重点，在工作各个环节、各个层次、各个方面建立起制度规范，通过责任分解、过程控制、严格考核、奖惩兑现等突进，避免管理中出现的随意性、无序性和粗放型，逐步实现管理工作由结果控制向过程控制、经验管理向科学管理的转变，务求达到管理不漏项、事事有人抓、人人都管事，有效推进警务体制改革。

三、推行“扁平式指挥、精细化管理”模式的实践运用

1、实现现代化的指挥系统

现代化的指挥系统应当具备以下三个功能：

第一个是信息采集处理功能，能够精确掌握路面交通流量、突发警情、警力分布，并快速下达指令。扁平式指挥以信息化建设为推动力，综合运用警用地理信息、数字集群通信、移动警务、视频监控、卫星定位、公众APP服务等系统，构建以指挥中心为枢纽，以信息技术为核心的现代科技手段的支撑。指挥中心能够实时掌握警情警力动态，分析研判各类情报信息，指挥调度警情警力动态。一个集成化、系统化、便捷化的综合指挥调度平台，实现警情掌控、通信保障、综合调度、警力定位，把警务综合、图像应用、情报研判、技术侦查、安防设臵以及其他部门信息资源的汇总。例如在高清晰和高分辨率的城市矢量地图、影响地图上能实现报警点快速定位、最近警力指挥调度、GPS警力监控、实时视频监控调取、重大安保活动及场地信息查询、周边警力部署等功能。应用车辆违法远程抓拍系统，使视频监控与违法信息系统联网运行；应用高清卡口监控平台，精确掌控违法车辆行驶轨迹；应用号牌自动识别系统，两秒钟就能准确发现假牌、套牌车辆。

第二个是指挥调度功能，以最短的时间把指令传递到一线实战单位，特殊事件实施统一指挥。交警部门可将警用地理信息系统中的电子地图嵌入到移动警务终端中，各个地区的处警力量能够实时接收指挥中心下达的警情信息和定为信息，及时查询报警周边的相关资源。这样，指挥中心可以实现警情与警力的联动展现。利用警用地理信息系统，实现地址搜索、辅助处警的功能，实现指挥中心的数字化指挥。其中包括接警定位、处警过程中的GPS车辆呼叫、最短路径分析、GPS车辆搜索、绿波支持、视频浏览等功能。警用地理信息系统通过GPS定位技术，指挥中心可以对所有安装有GPS终端设备的警车进行实时监控管理，包括车辆显示、车辆实时跟踪、车辆查询与定位、历史轨迹查询、车辆控制等；警用地理信息系统可以在大屏上显示辖区范围内的地形、路网、视频点、治安卡点、警务亭等信息，对于各单位辖区范围、巡逻区域等信息也可以在大屏上很清晰的表示，辖区范围内的警力部署情况一目了然。在日常警情处臵中，重点解决警情、警力的快速定位、周边视频资源查询、警力就近快速调度，实现对警情处臵进站实时监控。在重大警情处臵或安保工作中，重点解决实时获取现场各种资讯，快速掌握现场情况，为领导决策调度处臵提供合理、有序、直观的多维度讯息。结合工作实际，能时下跨警钟、跨区域的协同作战。在路面巡逻管控中，重点解决掌握实时警力巡逻状况，以警情为导向，科学安排勤务，实现科学布防，实现警力跟着警情走。

第三是控制管理功能，统筹辖区的指挥调度，根据任务需求改变特定区域的信号控制和警力部署。通过划分警务功能区，明确大队与大队、中队与中队、民警与民警之间的任务职责。重点岗位、值班领导、路面民警人手一台对讲机，利用所有警车的GPS定位系统，各类通讯设备，切实做到警力分布一目了然，即呼即应。根据各个区域的道路交通情况，按需改变信号控制。例如在车流高峰期拥堵信号灯路口形成高峰期信号灯配时方案，在交通安全保卫工作中提高信号灯路口放行效率等。上海浦东新区普及SCATS（悉尼交通协调自适应系统），能够根据路口交通流量自动调整信号配时，使路口通行效率达到最优。此系统不仅可以自行调节，还可以采取远程调控。在特殊情况下可以通过手动控制，辅助甚至替代民警的人工指挥。指挥中心可以通过平台实时改变警力部署，改变警力固定不变的模式，打造重点区域短平化、精准化、实效化的防控体系。

2、实现警务实战化的新模式

扁平式指挥以数字化、宽幅度、小层次为基础。突出体现本土化、实战化、快速反应的指挥模式。目前，市交警支队警情的处臵一般是从支队指挥中心——镇区指挥调度室（或大队领导再转各责任中队）——处警民警，共3个指挥层级。实施扁平式指挥，调整勤务运行机制后，路面和重点区域的所有巡逻、勤务和处警单位均直接由支队指挥中心进行调度指挥，镇区指挥中心的指挥调度室辅助指挥。如遇重大警情，支队领导坐镇指挥中心直接指挥现场警力，以此减少指挥层级。“点对点”是扁平化指挥体系的主要特征，基层作战实体的处警效果是指挥高效的直接体现和衡量标准。因此，打牢基层作战实体的基础，对扁平化指挥体系运行有着重要作用。显然，信息技术运用极大地扩展了指挥幅度，但在警务实战中，只能依靠有效的运行机制保障，各指挥层次才能清楚各自的职责，依章进行权力和义务的调整。运行机制的建立和人员培训是扁平化指挥模式高效运转的关键。这就要求提高民警单兵作战和协同作战能力为目标，强化组织，优化警力配臵，加强装备保障，最大限度提高最小作战实体的战斗力。日常运作机制与突发时间的应急指挥处臵机制需进一步完善并加强演练。以警情为主，以科学调动警力为手段，按信息化、网格化的要求对所有勤务岗位重新核定调整，组合警力，合理布控。各大队每周定时录入执勤安排，系统能明确了解未来一周各个辖区执勤点的警力分布、执勤时间，为工作开展奠定良好的基础。并加强实战民警的培训，提高人员综合素质，在事故处理、秩序整治、安保工作中能提高作战效能。交警部门在搭建扁平可视化指挥平台的基础上，还需建立和使用模块管理平台。有利于对情报信息进行综合收集、分析和运用，即对接处警信息、研判信息、视频监控信息等资源有机整合，最终形成预警、决策、控制、处理等信息，并通过同一平台传递、反馈。由此可见，扁平式指挥模式的实施，要有严密的巡防网络作支撑。保障各个区域、执勤点都要有警力、警车、装备。一线路面的巡逻防控力量要进一步充实，科学划分管理区域，确保巡防网络全覆盖、无空隙。各地区之间要做好联勤联动，沟通协作，实现无缝衔接，保证路不失管，时不失控。除了提前明确勤务安排之外，还需对各巡逻区域、路段，警车、责任民警进行统一分组编号，保障通信畅通，确保一旦警情发生，能在第一时间将处警指令直接下达到责任民警，最大限度争取快速处臵的时间，提高处警质效。

3、实现队伍建设精细化管理

推进交警队伍建设精细化管理模式，需要让精细化管理的精神内容深入人心，让宣传开路、舆论先行，责任拉动、感情引领，督查推动、汇总发展。新形势下的公安交警队伍精细化管理，必须坚持科学发展观为指导，以精细操作为特征，以提高工作效率为核心，立足履行工作职责，积极回应人民群众的新期待，不断更新理念，创新手段，强力推动队伍建设。精细化管理重点解决各级领导抓什么、怎么抓和民警做什么、如何做，能充分掌握每个部门、每个民警的工作情况、工作表现，这就有利于进行科学的决策以及扁平式指挥的高效运行。明确责任、细化流程、精细考核，有效规范各项业务工作、执勤执法，减少民警的工作随意性，提高工作的规范化。

第一是把精细化管理作为加强队伍建设、深化交管工作改革的重要举措。加强民警对精细化管理的学习，深入了解精细化管理模式的特点、内容和具体要求。针对当前一些民警、干部责任意识不强，只会把责任挂在嘴上，行动上却无所作为、得过且过，不求实效。把上级布臵的工作满足于发文应对发文、开会应对开会、汇报应对汇报，缺乏监督与指导。对职责范围内的工作怕担风险、应付上下级，能拖就脱，能避就避，对各种不良行为不敢抓、不敢管等。进一步细化抓好奖惩兑现，激发潜力。严格按照考核条目实施奖惩，每月对民警工作绩效量化排名，发放级差奖金，同时将考核结果和民警政治待遇相挂钩，充分体现公正、公开、公平，充分激发工作潜能。把带队伍、抓工作的压力交给单位负责人，通过对各单位是否推行精细化管理考核、考核是否公平公正、是否真正把每名民警的排名排出来等几个重点环节进行把关，迫使各单位负责人充分发挥主观能动性，认真推行精细化管理考核。考核从每天的出勤到每月每名民警的得分，全部实行阳光作业，除在德、能、勤、绩、廉、学得分情况完全一样的情况下由领导班子成员进行测评外，一般情况下实事求是，不搞人为调整。确保考评的公正性。针对各大队人员多，办公地点分散的特点，专门安装可以用于随时察看大队窗口、事故中队、各个重要执勤岗民警工作情况的摄像头，领导坐在办公室内通过网络就可以监控每名民警的工作情况，确保考核的公正性。

第二是坚持以人为本，倾力打造精细化管理队伍。积极引导和强化民警在精细化管理的主人翁意识，让每个民警成为精细化管理的参与者、谋划着、执行者、落实者与推动者，汇集整个队伍的凝聚力和向心力，形成整体的强大合力。通过挖掘每个人的潜能、培养人才，树立精细的用人导向，做到人岗相适，人尽其才。从“业务骨干、先进典型、专业技术人才”等方面，做好优秀人才的筛选工作。通过重细节、重基础、重具体、重落实、重效果，狠抓每一个细节，让每个民警学习会做小事、做细事、做实事。各级管理者要善于分析和掌握责、权、绩管理之间的对称关系，勤沟通、善管理。科学组织开展基层调研，广泛征求一线民警的意见于建议，对一些人事管理制度空白进行弥补、对部分欠缺规定进行完善，充分调动广大民警的工作积极性，进一步激发其荣辱意识和进取意识，多创实绩，多争荣誉。

第三是创新管理模式，精细化管理党员民警。党员民警是交警队伍中一股重要力量，管理好党员民警等于管理好整个队伍的精髓。通过选树先进典型、优秀榜样等方式，打造一批叫得响、立得住的人物代表。此外，组织要时刻掌握党员队伍的思想动态，通过及时查找苗头隐患、提出措施整改、确保队伍稳定健康发展。支队党总支将各项业务指标细化到各个大队的党支部，明确每个季度的工作进程，完善优化各项管理制度，坚持抓好“三会一课”、落实“六必谈四必访”等，以情系警，以情动警，解警困、暖警心。让精细管理的力量扩展延伸至整个队伍管理，破除管理中难题。

4、实现主要交管业务精细化管理

交警部门要结合辖区实际，打造交管业务精细化管理的模式，确保各项工作落实到位，提高民警主动发现、提前干预的工作意识。把各项交管业务的管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得清，专人负责、事事互通。把组织机构、内务管理、事故预防、执法执勤、勤务保障、教育考核、监督制约等各项工作流程细致化、标准化、规范化，提升民警的科技应用水平、服务群众的能力。精细化管理综合业务项目的分值设臵不能采取平均主义，将每一阶段的工作重点和重心体现在量化分值上，让民警明确了解到应该干什么，应该怎样想方设法干好它，从而达到推动队伍全面发展和各项公安工作顺利完成的目的。大队可要求中队干部、岗位民警在工作中，要对责任区内的事故情况、拥堵节点，交通顽症，突发警情、违法施工等，做到及时发现、上报、处臵，防止发生漠视、懈怠的情况；全体民警要节奏一致的主动作为，变被动处臵为提前干预，百分百的按照各项要求和模式开展路面管理。对日常工作进行信息统计分析，用数字说话，对执法录入量、抓拍量、事故处理量、隐患排查治理量等等决定民警工作情况。此外，实施精细化管理要从制度抓起。健全日常管理制度，采取日考核、周讲评、月通报、季总结等形式，对每个单位、每个岗位、每个民警履职情况进行精确掌控，及时发现、解决问题，做到心中有数。大队要及时对中队存在的问题发放督导意见书，督促中队、民警及时对辖区存在的问题和工作中的不足进行整改，并建立对应的工作机制，进行长效管理。通过夯实基础，健全机制，狠抓事故预防不放松；严查重处，疏堵保畅，狠抓秩序管理不放松；强化治本，注重实效，狠抓宣传教育不放松；注重培训，完善制度，狠抓规范执法不放松；固本强基，培训练兵，狠抓队伍素质提升不放松；严明纪律，弘扬正气，狠抓队伍建设管理不放松。

四、结束语

扁平式指挥通过高效整合，将各构成要素融合，实现警力资源、警情信息、现场情况完整、实时、高效、可视化地展现，让各项业务需求与技术手段有效结合，全面提升交警部门组织协调、分析研判、决策处臵、动态布警等能力。推行精细化管理能让交警队伍认清形势，明确工作职责，提高工作效率，为扁平式指挥提供有力保障，两者相辅相成，保证了交警部门交管工作能取得实实在在的成效。我们需明确的是，各项工作方式的推行，都需要经过不断实践、考验、改进、总结，才能不断适应地我们工作开展的需要。

第二篇：扁平管理

从“扁平化管理”谈年级组建设

摘要：我校自2000年师范改制以来，从办学规模、办学效益、社会评价都取得跨越式发展。为适应新形势，让管理更有针对性、灵活性和实效性，学校采取了扁平化管理。本文从扁平化管理的由来、概念着手，总结年级组管理的一些经验、体会，以期探索在扁平化管理之下的年级组管理。

我校10年磨一剑，现如今已达到90个班的规模，师生近5000人，高考连创新高，面对学校快速发展，学校领导高瞻远瞩，在第一个五年规划，就确定了“扁平化管理”的模式，减少管理层级，拓宽管理幅度，重心下移，机动灵活，提高了管理效能和管理效率。“扁平化管理”中大大提高年级部（年级组）管理职能，年级部作为学校管理的子单元，处在教学管理第一线，年级建设就成了关系学校发展的重中之重。笔者从2006年担任学校级组长，刚好完成一轮教学循环，3年来，在年级管理中也积累了一些经验，对扁平化管理和级组建设也有一些体会与思考。

一、扁平化管理的认识

1、“扁平化管理”的由来

“扁平化管理”是从现代企业管理中引进的概念，最早出现在20世纪后期，由美国的通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇创始。杰克·韦尔奇上任时，通用电气是直式管理结构，机构庞大，销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。韦尔奇大胆地开始了机构改革，大幅度减少中间管理层次，使公司办事效率极大提高，效益猛增。到了1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。随后福特、IBM等一批大型企业纷纷行动，缩减管理层次，让一个个巨型企业灵活起来，实现了“大象也能跳舞”的目的。

2、“扁平化管理”的概念

根据通用电气和许多大公司的实践，人们发现当一个企业规模扩大时，原来传统的办法是增加管理层次，而现在有效的办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式，于是产生了“扁平化管理”的模式和理论。

所谓扁平化管理就是指通过减少中间管理层次、扩大信息沟通范围而增加管理幅度，通过实施权力、目标和任务分解,强化责权对等的分权式管理,能调动基层的积极性、创造性，达到降低管理成本提高管理效率的一种管理方式。

3、扁平化管理在学校管理的实践

扁平化管理在企业中取得巨大的成功，很快应用到其他领域。本世纪初，由于教育布局调整、名校规模扩大以及生源等因素产生了很多大规模学校，这些学校人数多、班额大、班级多，传统的“金字塔式”或“垂直式”的学校管理模式管理层级过多，管理成本大，管理效率低，已难适应。于是在一些大规模的高中和初中最先出现扁平化的年级管理模式，比较早的有北京陈经纶中学、广州四中、山东莱州一中、上海明强小学等。

我校在学校管理上，一直在推行扁平化管理模式，采用了校长室与各处室、年级部、学科部等两级的扁平化的直线参谋制，成为权、责、利相统一的高效组织，图示如右：

在扁平化的组织形式中，部门获得充分授权，职责明确，提高了执行力和办事效率。校长室成员由学校党政工领导组成，强化了集体领导，体现了民主性，使学校决策更具有科学性和权威性。实行年级部主任负责制，向年级部主任充分授权，包括一定的财权、人事权和考核

权，做到了责、权、利的统一。年级部正副主任分别由学校中层干部担任，年级部下设年级组(每10个教学班组成1个年级组)，年级组长由教师担任，并实行任期制和轮换制。

二、年级组管理中的体会和实践

在扁平化管理中，由于管理的重心下移,使得信息能够快速、准确地上下传递,减少决策与行动之间的时间延滞和信息失真,达到加快对各种情况和问题的动态反应,达到提高学校管理效能之目的；同时年级部直接面对学生和老师，了解情况，反馈及时，工作有针对性、灵活性和实效性，极大地提高了管理效率。

我校在年级管理中，随学校发展，又不断调整，如2004、2005届年级规模小，实行年级组长负责制；2006届规模扩大到20个班，实行A、B两级组长负责制，到2007年又调整为年级部负责制，下设班组；2008届规模扩大到27个班，又调整为年级部下设3个年级组，实行年级组负责制。在此过程中，年级组作为学校管理的三级单元，更是处在教育教学的第一线，担负起日常教学组织、教师管理培训、学生管理的重责，因而级组建设又成为学校工作的重点和学校发展的关键。笔者在学校2008级担任级组长3年，谈谈我的一些体会和实践。

1、营造和谐积极的人文氛围，形成“家文化”。

和谐的人际关系是高效工作的基础和保障，我校一直“以人为本，人文关怀与制度建设相融合”作为学校管理的宗旨。年级组作为学校管理的最小单元，也是具体施行单元，宗旨、政策能否有效实施、贯彻、落实，还是在于级组。我们级组包括文科班和艺术班，12个班级40名老师，在年级组人文环境建设提出“家文化”。

我校大部分教师都是异地工作，东南西北几千公里，由于文化习惯、教育背景、家庭等差异，造成了一定的生活工作困难。而在这种背景下，人性化的管理，又是最能让老师们亲近的。我们的“家文化”就是把年级组打造成一个团结、互助、温情的家。我们常听说“以校为家”，号召老师们多为学校想，多为班级，多为学生着想，同样，“以校为家”我想还应该加上，“学校把老师们当家人”。一个家庭里面，父母会带着孩子去郊游、去锻炼、去看电影等，这也是孩子们最喜欢的。

立足这个想法，我们级组经常开展教师团体活动，如组织老师们登大尖山、游紫马玲公园，组织老师们去看话剧、看电影，组织老师们元旦庆祝活动，家庭聚会，去下川岛旅游等。当然这些活动都是学校“三体计划”（“康体计划”、“宽体计划”和“温体计划”）一部分，但是级组在组织时，务必保证精心设计，广泛征求意见，提前踩点，保障周全。让老师在活动中得到愉悦、尊重和家的温暖，而不简单看成是一次旅游，一次福利。

“家文化”里面包括很多小细节，有的甚至是老师们或者备课组自发组织的。如英语备课组在每个英语老师生日时，都会买一个生日蛋糕，集体庆祝；有的老师厨艺出众，总会带一些自己制作的糕点、菜品等过来让办公室老师品尝，作为级组长，我也经常带一些家乡小吃与同事们分享；有老师生病，我们都集体看望，而且同备课组老师总是能积极协助，主动代课；重大节日，级组也会短信祝福，并在办公室制作祝福海报„„一张卡片、一个蛋糕、一个点心、一句话，看似小，确饱含温情，拉近老师们距离，工作上也会同心同德，相互支持，家和万事兴。

2、以教研课题推动级组教师专业发展和教学工作

强师强校，名校名师，教师专业发展是教师最大的幸福指数，“打造一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质教师队伍。”也是我校发展的重要目标。在级组建设中，如何推动教师专业发展？如何落实学校教师培养战略？也是我们深思的一个问题。在学校“三师工程”、“三脑工程”、“三大联盟”的基础上，我们级组提出“以教研活动，教研课题推动级组教师专业发展和教学工作”的思路，先后承担了学校重点课题《导学课堂的实践》和学校立项课题《高中班级文化建设的探索》。

2006学年，在学校提出新一轮教学改革之际，我们级组主动向学校提出我们的教学改革计划，并获得学校重点课题《导学课堂的实践》，进行为期一年的教学实验。我们以备课组长为小组核心，“以把时间还给学生”为主旨，激励学生的学习能动性，逐步构建了“先学后教，以导代教，不教而教”的“导学课堂”教学模式。在此过程中，我们注重骨干教师的示范引领作用，开展了骨干教师公开课，每个学科的骨干教师上一堂“导学”课，然后又安排新老师上汇报课、交流课，据不完全统计2008学年下学期我级组共上公开课30余节，并形成了良好的交流、学习氛围，增进新老教师之间的交流，并以学科组形成一个灵活的合作团队，以老带新，新老合作，促进青年教师的快速成长。而且促使年级组学生在学习态度、学习习惯、学习成绩等方面都有了明显提高。2007学年，我年级组以班主任老师为核心，成立班级文化建设课题组，并获得学校科研立项。

教研工作在以往，往往是学校教务处组织或者教师自发的一种行为，但我们级组率先提出“教研带动级组建设”并在实践中取得很好成效，不仅浓厚了级组教研氛围，引导教师把更多精力投入教育研究，促进教师成长，而且通过好的教研课题，找到更适合我校学情、校情的教育方法，并取得很好的教育效果。如：2006学年高一年级三个级组统考成绩分数段比较，我级组为课题实验小组，为图中B组。

3、以活动为载体，文化治班，推动级组德育工作

扁平化管理中，把级组作为教育的最前线，由原先德育处的班级管理下移到年级组。在级组管理中，我们认为日常的德育管理，如学生出勤考核、卫生评比、宿舍检查等活动，是我们正常教学活动开展的保障，但如果长期都是这些评比、检查，学生产生厌倦，教育效果也大打折扣，于是在年级德育管理中，我们提出“德育活动为载体，潜移默化，润物无声”的目标，在班级管理中，提出“文化治班”理念。

在德育活动中，我们不拘一格，形式多样，效果显著。为让刚入校学生养成好的生活习惯和文明礼仪，我们开展“文明修身活动月”，包括课堂礼仪、文明宿舍、文明集会等活动，通过视频学习、班会、同伴影响、级组评比等形式培养他们的好习惯；为让学生尽快适应高中学习，级组组织了“师兄师姐学习论坛”、名师论坛等交流、讲座；为激励学生学习积极性，级组组织了“挑战杯学习竞赛”。德育工作不是单纯的班主任苦口婆心，也不是学校制度的规范约束，活动育人，润物无声。

在班主任队伍建设上，我们以德育课题活动为引领，级组成功立项学校课题《高中班级文化的探索》，以课题教研活动带队队伍建设，提出“文化治班”的思路。我们级组12位班主任，老中青搭配，老班主任经验丰富，处理问题游刃有余，以老带新，年轻人进步快，新班主任思路新，点子多，也给老班主任提供新思想。3年来，我级组班级每学期几乎100%被学校评为“文明班级”，20班、27班还被评为“中山市特色班级”，占我校获得次殊荣班级的一半。2011年高考中，每个班级均完成学校下达教学任务。

三、对学校扁平化管理的思考

扁平化管理打破了传统的“金字塔式”管理模式。这种模式以其“权利下移”、“反应速度快”、“责任承包”为特点，在我校的教学管理和学校发展中发挥了很好的作用，而且随着学校发展，校长室也意识到扁平化管理的一些不足，如各部门直接对校长室负责，校长的工作任务越来越重；又如，年级部与各处室之间职能存在交叉，也在不断调整年级管理。作为一个基层管理人员，对于学校扁平化管理有一些思考。

1.年级部、年级组与职能处室的关系还需进一步理清。

扁平化管理后，原先由职能处室承担的工作由年级部、年级组分担，同时年级部也承担了责任。传统的管理模式中，职能处室是第一责任处，与年级组是垂直关系，年级组只要服从执行，无需承担责任。个人觉得年级组事务太多、责任太重，如何处理二者关系？扁平化

管理模式中的年级组与职能处室应是平行关系，职能处室的工作不应是简单的布置，甚至埋怨指责，更多的应是牵头、指导、帮助和服务。

2.年级组与教研组要共建平台促进教师的专业成长。

我校年级组管理中，更多赋予年级组班级管理权责，年级组长主要面对班主任和学生德育工作，年级教学工作往往由备课组长承担，导致年级组重“教育管理”，管控的行为占主导，而教研组重“教育研究”，专业的行为占主导，如何让年级组与教研组共建平台促进教师的专业成长是扁平化管理一直在思考的问题。

3.通过什么渠道不断提升年级管理者的管理素质？

扁平化管理是对年级的全面管理，这对年级组长的管理素质提出了更高的要求，通过什么渠道不断提升年级管理者的管理作风、管理素质、管理理念、管理的价值取向，是值得思考的问题。

4.级组、班级管理的传承

我校年级组长由教师担任，这样培养了年轻教师，积累了后续力量，也加强了学校民主建设。3年一个教学轮回下来，级组长得到充分锻炼，积累了比较丰富、实用的经验，如何把这些经验、实用技巧传承下来，使我们务必思考的问题，当然不仅是级组长，包括年级部主任，优秀班主任的经验等。

年级组扁平化管理的作用与反思

年级组扁平化管理的作用之一是克服了学校信息传递要求速度快而准、传递量大而稳的困难。它打破了传统学校职能部门依赖于直线型分工与协作完成整个任务的过程，从而形成了并行工程的思想，改革组织内部信息沟通方式，提高沟通效率，减少组织层次，高层决策者可以与基层执行者直接联系，基础执行者也可以根据实际及时进行决策，中层组织原来意义上的上传下达作用的重要性逐渐削弱，而转向深入科研、管理、教学的第一线，使学校建立扁平化结构的组织模式。管理幅度原则为信息沟通幅度原则所取代。这种结构可以打破部门的界限，任命跨职能的任务团队，进行学校的联盟，每个学校及个人都成为结构上的一个节点，并使他们能够及时地交流。

年级组扁平化管理作用之二是使学校的决策民主化、科学化。学校的发展，使学校过去盲目模糊的决策中心组织改变为民主的全面的中心决策组织。传统的决策下容易形成的官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等，都在扁平化组织模式下逐渐消失了。学校决策由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。扁平化组织容易增强员工的参与感和责任感，从而提高了决策的科学性和可操作性。

年级组扁平化管理作用之三是使学校的运作程控化、自愈化。扁平化组织改变了个人与组织的工作方式，以及跨越组织边界进行教育教学管理的方式，也改变各种规模组织的边界，在改变边界的过程中，无论对于组织还是个体来说，运用扁平化组织结构均能使其重新定义自己的角色，有可能把那些不可预知的需求处理得更好。因此，扁平化组织使得学校的经营活动打破了时间、空间的限制，从而产生了一种类似于无边界的新型学校。它打破了学校之间、产业之间、地域之间和所有制之间的各种界限，把现有资源整合成为一种最有效益的经营实体。组织实体可以是学校内部几个要素的组合，也可以是不同学校之间的要素组合，当某一方出现问题时，各参与方就会充分发挥各自的资源优势，围绕教育市场需求组织自救，使问题得以快速和正确的处理；做到资源共享、风险共担、扬长补短、利益共享，从而使运作效率越来越高，优势也会越来越明显。

本人作为我校目前的初三年级组组长，参与制定并正在实施年级组的各项扁平化管理及考核方案，并且取得了较为明显的效果。我们现在在开展工作的过程中更加有了针对性、实效性、主动性。在扁平化管理理论的支撑下，我们采取了相应的措施，使学校各方面的潜力得以挖掘，学校充满活力、和谐。并且极大地提高了全体班主任及任课教师的工作热情。我校的运行机制由以前的层级管理逐步过渡到扁平化管理，经过一年的实践，取得了一定的成效。当然，在操作的过程中，我们也遇到过一些事先没有考虑完善的方面，比如，没有分配到各个年级组的其他中层领导如何去开展工作？对年级组各方面工作的考核如何量化？既然校长也参与到年级组的工作中来了，那么由谁来对年级组的工作级效进行具体的考核？等等。

扁平化管理对我们来说是一个全新的课题，我们也是在不断地摸索，不断地改进，不断地完善。

第三篇：精细化管理方面

精细化管理方面：

1、接到技术咨询电话和车间需求电话保证在最短的时间内解决问题

2、参与合同技术评审，掌握新产品和非标产品的订货情况，进行技术交底。

3、图纸与实际生产进行沟通，解决生产实际困难如：燃油气锅炉对接改成T型接头、数控蒸汽锅炉下脚圈与筒体对接困难

4、在质量抽查过程中监督体系运行技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。

技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1.技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。

3.业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

4.技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

5.跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

6.结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。

7.开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

5、新产品开发加大市场考察力度和用户现场走访了解产品需改进的方面或兄弟厂家产品的优缺点。

6、技术标准管理范围：

上级标准收集、发布与监督实施。企业标准制（修）订、发布与监督实施。技术协议签订、发布与监督实施。

7、技术质量系统是公司经营管理系统的一个子系统，技术质量管理贯穿于从原料入厂、生产过程控制至产品出厂以及产品用户服务的全过程。技术研发部管理制度

一、技术研发部的部门职责

企业的技术研发部负责了公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制，管理权限：受技术副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；

管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；

二、技术研发部的需求

研发部分的本职工作是实现对产品的发展研究管理，进一步来讲，技术研发部作为多人组成的团队，需要建立一个优化的企业氛围，能够提供一个协作的工作管理平台，为技术人员提供良好的环境，从而提升产品的竞争力。外部的主要需求在于：

1、能够建立协同的知识共享氛围，实现员工的技术提升和发展

2、有效的管理研发产生的各种知识文档，实现和项目以及客户相关的文档的有效管理

3、建立对产品研发进度的控制管理体系，实现对项目、研发认为的控制

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。

精细化管理与创新年”活动实施方案

为进一步提升集团公司及各权属单位的管理水平，夯实管理基础，增强企业核心竞争力，加快实现]方案-范文'库.整理.“三化一型”的战略目标，集团公司决定在2010年开展“精细化管理与创新年”活动。现制订以下实施方案：

一、指导思想和目标

指导思想：以科学发展观为指导，以创建“三化一型”大企业集团为目标，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力'方案范文.库.整理~，提升“山东高速”品牌竞争力，促进集团公司全面、协调、可持续发展。

目标要求：按照“标准高、工作实、行动快、成效好”的要求，通过活动的开展，实现]方案-范文'库.整理.集团公司发展思路的明晰化、组织体系的科学化、规章制度的标准化、业务流程的系统化、任务目标的精细化、绩效考核的全面化，员工执行力、服务质量和产品质量大幅提升，集团公司的综合管理达到省管企业和全国同行业一流水平。

二、活动内容

（一）精细化管理主要内容

实施精细化管理，是针对集团公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提升管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重要细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化以及执行细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提升员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、集团公司总部精细化管理的主要内容

一是细化集团公司发展战略。编制集团公司“十二五”发展战略规划，明确“三化一型”的战略定位和总体发展目标，细化各产业板块发展目标，将规划分解到计划；细化集团战略的发展路径、方式方法和实施步骤等，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/。

二是细分集团管控范围和内容。建立健全集团公司管控体系，科学设计集团管理体制和组织架构，明确集团总部职能定位，界定集团总部和权属单位管理权限，重点完善和强化战略管控、财务管控、投资管控、人事管控、风险管控、文化管控等手段，做到抓住控制权、下放经营权，提高集团管控的科学性，充分发挥各单位主观能动性和积极性。

三是全面深化三项制度改革。进一步完善、细化集团公司及各权属单位的三定方案，规范机构设置和岗位编制，自上而下推行岗位评估和全员竞争上岗。上半年，制定岗位职责、考核标准、薪酬待遇和退出机制，从集团公司机关入手，由中层到员工逐级竞岗，建设精干、高效的总部机关。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理、分配制度结合起来。6月底前，出台工资总额管理办法，完善负责人薪酬办法和岗位绩效工资制度，将个人收入与经营效益、绩效考核全面挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。

四是重新梳理、细化现有规章制度。各部室要对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、检查、考核、奖惩等程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。6月底前，将各部室修订后的规章制度汇编成册，并统一在集团公司内部网站上公布。

五是深化全面预算管理。进一步细化预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的业务流程，重点抓好预算的编制、控制和考核环节，建立起基础管理健全、审计日常化、考核动态化，绩效人事联动的全面预算管理体系。同时，把预算编制工作分解到经营管理的每个环节和时间点，提高预算编制和执行的准确度，加强集团管控能力'方案范文.库.整理~。

六是完善、细化绩效考核体系。上半年，以对标考核、个性化考核为导向，修订完善集团公司生产经营业绩考核办法。根据产业门类、市场竞争程度等因素，通过与标杆企业相比较，确定考核指标和数值，并细化考核的内容和标准。进一步优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。建立由各级各单位共同参与、分级负责的考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。加强员工考核工作，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，将任务指标分解落实到人；从集团机关开始，实施“千分制”日常工作考核，并纳入总体考核体系。设立“董事长奖励基金”，对业绩突出的权属单位和做出特殊贡献的个人给予奖励，将考核的激励约束作用落到实处。

七是建立健全人才队伍建设体系。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拔、培训、任用、评价、激励、流动等制度。把人才规划纳入集团中长期发展规划，形成全面、科学、完善的人才工作体系。以业绩和贡献为导向，细分对管理、技术、技能人才考核评价方法。坚持以“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，全面引入市场化选聘机制，并建立“问事、问人、问责”的效能监管机制，实行跟踪考核、动态管理，完善人员退出制度，实现]方案-范文'库.整理.人员能上能下、能进能出、优胜劣汰。加大人才培训力度，实施“每月开讲”，定期举办企业经营管理知识讲座；采取“送出去”、“请进来”相结合，加强与高校、培训机构的合作，提升培训层次和质量。

八是全面提高管理信息化水平。把信息化作为实施精细化管理的重要手段，加快集团公司管理信息平台建设，5月份要全面运行。各部门要积极使用管理信息平台，并加快相关业务系统开发建设，力争年底前每个部门都要有业务系统上线。通过实现]方案-范文'库.整理.管理的全面信息化，量化管理标准、固化业务流程、促进资源共享、提高工作效率。

3、各权属单位精细化管理的主要内容

一是制订并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，各单位完成>方案_范文库_搜集整理(&“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，集团公司完成>方案_范文库_搜集整理(&集团“十二五”发展规划的编制工作，并下发各单位；12月底前，各单位根据集团公司“十二五”发展规划，完善本单位的发展规划，对集团公司有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。各单位要对已出台的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，各单位将现有制度汇编以及修订方案报集团公司；7月底前，各单位要将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；集团公司对各单位规章制度制定的全面性、精细化程度、合规性等方面进行审核，审核后，各单位要在本单位内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。各单位要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据自身经营主业，参考有关国家标准和行业标准，建立健全工作标准、管理标准、产品标准、技术标准四大标准体系。通过制定员工手册等方式，把标准规范落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。要充分利用ISO9000质量管理体系完善的文件架构和运行程序，把精细化管理全面落实到具体工作中去。已通过认证的单位，要重点对“质量手册、程序文件和作业文件”三层次文件进行细化。各单位根据自身实际，有选择的建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。同时，鼓励各单位在服务、生产、办公等现场，积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提升员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。各单位要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，以市场为导向、以顾客需求为重点，全面细化业务流程、操作规范，提高员工职业素质，实现]方案-范文'库.整理.提升顾客满意度和市场占有率的目标。每个单位要提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。各单位要以集团公司管理信息平台建设为契机，加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、客户资源管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要重点加强生产经营领域的信息化建设，加大信息技术在道路运营管理、路桥建设、工程施工等生产过程中的应用，有条件的单位可以探索建设电子商务、企业资源管理系统（ERP）等，以提高生产效率和服务能力'方案范文.库.整理~。

（二）创新活动的主要内容

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足集团公司生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和成效性，健全创新的组织和管理体系，建立创新型企业。

1、加强理念创新。重点加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年各单位要总结出1-2条有实效的创新理念。

2、加大管理创新。针对管理中的难点和重点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、集团管控、资本运营、绩效考核、投融资管理、工程建设等领域的创新力度。同时，各单位要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，各单位要选择1-2项创新课题，要有实效、有成果。集团公司争取获得“山东省管理创新成果奖”，获得省国资委国资研究与企业管理成果奖2项。

3、加大科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。各项目建设管理单位、工程施工单位、高速股份、建材公司、信息工程公司、工程咨询等单位要选择1-2项科研课题，加大科研投入，争创国家科技进步奖，使科技创新对集团公司效益增长产生明显带动作用。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，集团公司及各单位召开动员大会，广泛宣传发动，进行全面部署。要充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。各单位、各部门要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确实施精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向!本^文由方案,范文库,为您'搜集.整理.、题目、内容概要和时间安排等。以上方案4月20日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4至11月，各单位、各部门要按照活动方案，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去；活动可采取自上而下、自下而上、上下结合等多种方式进行。7月份，集团公司将召开一次活动调度和交流会，调度各单位活动进展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/，交流经验与成效。

4、总结考核阶段。12月份，各部门、各单位对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。集团公司对活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行考核，并纳入经营业绩考核体系。同时，将召开活动总结大会，表彰成效突出、效益明显的单位与个人。

5、巩固深化阶段。2011年，各单位、各部门要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为集团公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。集团公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。各单位也要成立活动的推动机构，主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。3月15日前，各单位将机构人员名单报集团公司活动领导小组办公室。

2、加强学习培训。各单位要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、培育和推广精细化管理样板单位。各单位要选择1-2个精细化管理样板，重点培育、先期实施，发挥样板的示范推动作用。集团公司将选择部分好的样板，通过现场交流会等方式进行推广。

4、聘请管理咨询中介机构。聘请中介机构对集团公司管理进行全面诊断，查找问题、分析原因、提供建议。重点在产业布局、组织架构、管理体系、业务流程、标准规范等方面提供咨询服务。

5、加强监督考核，务求实效。集团公司制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果、负责人年薪挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对各单位活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行监督检查，并通过网站和内部信息进行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/通报。各单位也要分解目标、细化方案、强化考核，不搞形式主义，务求实效，扎扎实实组织开展好活动，以此推动集团公司各项工作的持续、快速、协调、健康发展。

第四篇：精细化管理

内容介绍

精细化是时代发展的趋势,也是决定企业竞争成败的关键。本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。精细化管理不仅在企业中应用，而且在政府机构、军队、事业单位、社团组织等公共服务领域也是可以使用的。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强、做大的根本途径。“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已成为企业竞争中最重要的表现形式，精神化管理已经成为决定企业竞争成败的关键。

本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。更多 编辑推荐

《精细化管理的58个关键》的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，《精细化管理的58个关键》精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。

作者简介 姓名：吕国荣著 作者简介：

作品：《活学活用读论语》 《品三国 悟管理》 《老板为什么会发火》 《你的工资从哪里来:每一个职员都要弄明白的工作理念》 《企业家>心得》 《企业家>心得》 《你就是个好员工:培养优秀员工＝打造赢利公司》 《看故事 长智慧全集》 《小幽默大管理》 《看典故学管理》 《成功,从优秀员工做起》 《影响人类成功的100个哲理》 《改变世界の100道营销鸡汤》 《细节决定成败》 《小故事.大管理-世界500强管理绝活-(白金版)》 《精细化管理的58个关键》 《鱿鱼法测:做个让老板无法不用的员工》 《从优秀倒卓越》 《团对管理的49个细节小成功靠自己,大成功靠团队》 姓名：陈遊芳著 作者简介：

作品：《服装企业人力资源管理》 《精细化管理的58个关键》 姓名：蒋如彬著 作者简介：

作品：《精细化管理的58个关键》 姓名：吕国荣//陈遊芳//蒋如彬著 作者简介：

作品：《精细化管理的58个关键》

目录 前言

1.从粗放式管理向精细化管理转变 2.推进精细化管理要强调执行力 3.榜样的力量

4.必须培养员工的规则意识 5.专业化是精细化的前提 6.以信息技术推动精细化管理 7.精细的市场分析和预测 8.以差异性开拓市场 9.不断创新，深化精细化管理 10.精益生产是企业持续发展之本 11.重在思想观念上的转变 12.避免进入精细化管理“误区” 13.根除一切浪费 14.实现生产过程精细化 15.追求零库存

16.控制产品质量“零缺陷”

17.产品质量是生产出来的，不是检验出来的 18.对产品质量来说，不是100分就是0分 19.质量管理精细化 20.6西格玛管理 21.成本控制

22.成本分析要追根究底，分析到最后一点 23.节省一元钱等于净赚一元钱 24.财务管理精细化 25.把细节量化摆在首位 26.量化细分企业目标 27.监督检查 28.以标准化为基础

29.管理者须具备“明察秋毫、一叶知秋”的能力 30.始终保持“差之毫厘、谬之千里”的危机意识 31.对细节问题要有追根究底的精神 32.塑造精细化管理的企业文化 33.提高员工素质 34.全员参与

35.流程化才能精细化

36.利用细节分析方法，找出问题的根源 37.组织结构实行精简化 38.把复杂的问题简单化

39.从规范评价入手，实现人力资源管理精细化 40.强调数据化和准确性 41.将小事做细，将细事做透 42.注重培养员工的精细意识 43.发现问题，解决问题 44.服务要精细化

45.从细微处培养忠诚客户

46.微小的细节差距是市场占有率的决定因素 47.满足顾客的个性化需要 48.精细化营销

49.精细化营销“精到点上，细到实处” 50.入境问俗，制定精细化的营销策略 51.实现从粗放式营销到精细化营销的转化 52.避免陷入精细化营销的误区 53.挖掘产品卖店 54.品牌传播必须精细化

55.精细化服务，让顾客100%满意 56.现场管理精细化 57.安全管理精细化

58.精细化贵在坚持不懈地推动

精细管理的58个关键  l，从粗放式管理向精细化管理转变

 据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命也只有7～8年，究其原因，主要 是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。2．推进精细化管理要强调执行力

 当今中国不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益 求精的执行者；不缺少各类管理制度，缺少的是对规章 条款不折不扣的执行者。3．榜样的力量

 精细化管理要从企业高层做起，上面怎样做，底下 就会照着做，示范的力量是惊人的。4，必须培养员工的规则意识

 做任何事情都要讲规则。经济全球化后，国内企业 所面临的最大挑战就是如何树立规则意识。规则意识的 树立是需要从小事抓起、从一点一滴做起的。5．专业化是精细化的前提

 有这样一个故事，说的是非洲狮子在追捕羚羊时，只会盯着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中 遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标。这个小 故事告诉了这样一个道理：惟专注才能“捕捉”到自己 最重要的目标。6．以信息技术推动精细化管理

 管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如某种商品在商店里一共有多少?上周的销售量呢?昨 天呢?去年呢?订购了多少商品?什么时候可以到达? 要时时控制处于任何地点的商店，要在现有的基础上扩 大经营规模，就要密切追踪信息处理技术的进步。7．精细的市场分析和预测

 一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭里 居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都要 做笔记，美国人居家生活的各种细节·包括吃什么食 物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，日 本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭 需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。8．以差异性开拓市场

 经营者要在微利中取胜，除了“你有我有”外，更 重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，即 打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取 胜市场。9．不断创新，深化精细化管理

 老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必 做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。lO．精益生产是企业持续发展之本

 很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差 距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产 方式。11．重稿：思想观念上的转变

 意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要 转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。12．避免进入精细化管理“误Ⅸ”

 精细化管理不是繁琐管理、复杂管理；精细管理不 只是在“细节”上做文章；精细化不是不计成本地推行 精确化；不是只注重单个管理模块和运营模块的精确 化；精细化管理不能过于沉溺于数字。13．根除一切浪费

 一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投 入的人力、物力、财力没有得到应有的回报。14．实现生产过程精益化

 精益生产方式的主要目的是使生产过程中物品(零 部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品 库存积压、短缺和浪费。要达到这一目的，需要采用关 键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理等，以此来实现生产过程精益化。15．追求零库存

 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各 种问题，例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废 品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产 脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹 没。16．控制产品质量“零缺陷”

 在质量管理工作中，如果你接受事情总会出差错这 样的观点，那么问题一定会出现。因为“如果你将良品 率预定为85％，那便表示容许15％的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。17．产品质量是生产出来的，不是检验出来的  美国的质量管理大师威廉·戴明博士指出：“产品 质量是生产出来的，不是检验出来的。”要采用事前预 防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次 品的发生率。18．对产品质量来说，不是l∞分就是0分  日本企业经营之神松下幸之助有句名言：“对产品 来说，不是100分就是O分。”任何产品，只要存在一丝 一毫的质量问题，都意味着失败。19．质量管理精细化

 一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖度，都 建立在对产品品质满意度的基础上。细节处理得越细-产品品质就越高。20．6西格玛管理

 6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万 坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3·4，即合 格率达到99．9997％。目前许多企业都是在20或30的 水平附近运作，也就是说他们与顾客打交道的每100万 个机会中，顾客就有6万次到30万次遇到出错或不满意 的情形。21．成本控制

 一个企业如同一个家庭，吃不穷、喝不穷、算计不 到就受穷。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控 制。22．成本分析要追根究底，分析到最后一点

 成本管理，精细引路。只有细分每一个成本环节，并关注每一个细节，降低成本才能产生实实在在的效 果，给企业带来竞争力。23．节省一元钱等于净赚一元钱

 一定量的利润指标，如果降低了成本，就等于提高 了利润，节约一分钱就等于创造了一分钱的利润。24．财务管理精细化

 对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相 应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到 公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓 展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖 掘财务活动的潜在价值。25．把细节量化摆在首位

 我们经常看到一个标语：“微笑服务”。到底怎样的 笑称为微笑?沃尔玛规定面对顾客时要常露微笑，后面 写的注释是“露出8颗牙”。量化细节，露出8颗牙就是 真的在笑了。26．量化细分企业目标

 在对总目标进行细节分解时，首先要对员工进行认 真的分析，把每个员工的长处和短处分析清楚，制定出 最佳的细化方案，把任务安排给最合适的人去完成。27．监督检查  “日日清”管理控制法是全面地对每个人每一天所 做的每件事，进行控制和清理。具体来说就是：企业里 每一天每件事都有人管，每个人都有管理、控制的内 客，每个人依据工作要求和标准，对各自控制的事项，按计划执行，每日把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，从而达到对事态发展过程的日日控制、事事控 制、人人控制的目的。28．以标准化为基础

 在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷。克罗 克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一 个细节都按标准要求的执行，才能保证成功。29．管理者须具备“明察秋毫、„叶知秋”  的能力

 作为一名管理者，必须能够把复杂的事物进行细 分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律。这 样，管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转 向，无所适从，总是能够通过自己明察秋毫的本领快速 找到解决问题的突破口。30．始终保持“差之毫厘、谬以千里”的危机  意识

 美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了 一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任 至关重要。31．对细节问题要有追根究底的精神

 当碰到问题时，不要浅尝辄止、简单地得出“可能 或不可能”的结论。要投入真诚的努力，追根究底，不 放过任何细节，冷静地思考问题的症结所在，积极地寻 求解决问题的方法。32．塑造精细化管理的企业文化

 企业的价值观是企业文化的核心，把企业价值观渗 透到职工的心里，化作企业及职工的精神风貌，并体现 在企业的作为和职工的行动上，是企业文化建设的一项 基础性工作。33．提高员工素质

 强调对精细化的重视即是对管理者和员工素质的重 视，特别是管理者对精细化管理的掌握及员工细节素养 的培育，是当今中国企业的第一要务。34．全员参与

 依靠全体员工，特别是一线普通员工。因为员工的 经验和智慧是企业宝贵的财富，他们了解企业流程的每 个细节，他们也知道企业的具体症结。35．流程化才能精细化

 流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为 若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流 程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。36．利用细节分析方法，找出问题的根源  细节分析方法要求对于一个问题，如果连续问5次 “为什么”，通常能找出问题的根源。37．组织结构实行精简化

 去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层 次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化 为分布武平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解 决处理问题的响应速度。38．把复杂的问题简单化

 美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就 是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。” 39．从规范评价人手，实现人力资源管理  精细化

 按照“联系生产、围绕经营、内外结合、注重实 效”的原则，加大人力资源开发力度，使人力资源管理 工作不断完善、不断创新。40．强调数据化和准确性

 精细化管理是通过对数据的分析研究，来确定具体 如何操作的。41．将小事做细，将细事做透

 做事粗糙，满足于“差不多”．是管理不善企业的 痼疾，也是我们产品质量和服务质量上不去的重要原 因。42．注重培养员工的精细意识

 企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体 员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思 想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。43．发现问题，解决问题

 在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西 都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。那些看似一些细枝末节的东西，恰恰是市场拓展的精髓 所在。44．服务要精细化

 精细化服务的内涵其实也就是对“细节”的注重。45．从细微处培养忠诚客户

 满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定 是满意的。实际上，企业追求的目标就是使满意的客户 变成忠诚的客户。研究发现，对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30％，只有非常满意的客户他的重 购率才能达到80％。46．微小的细节差距是市场占有率的决定  因素  “海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就 其高”。小的地方看不到、做不到，就会造成大漏洞； 小的地方看得到、做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。47．满足顾客的个性化需求

 在2l世纪，企业卖的不只是产品，而是根据消费 者的特殊需要，不断推出按需定制的个性化商品。48．精细化营销

 精细化营销是指企业根据自身的资源特征，恰当而 贴切地对自己的产品、市场等进行细分，并采取精耕细 作的渠道操作方式和规范细致的销售推广，将市场做深 做透。49．精细化营销“精到点上，细到实处”

 精细化营销及渠道精耕的关键点只有两个：策略明 确、方法简单。50．入境问俗，制定精细化的营销策略

 在这个光怪陆离的市场表象背后，乡风民俗、历史 传统等环境文化因素决定了企业商品受欢迎的程度。5l_实现从粗放式营销到精细化营销的转化

 执行不到位、执行偏差或表面执行实际不执行，通 常是因为控制无力。细密有效的控制，是精细化营销的 重中之重。52．避免陷入精细化营销的误区  精细化营销不等于细节营销  精细化营销不等于细分市场营销

 精细化营销不等于某一环节的“精细化营销” 53．挖掘产品卖点

 产品定位是指产品本身在潜在消费者心目中的地 位。你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认为你 是什么。54．品牌传播必须精细化

 品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密 与不绝，她拒绝暴发户式的鲁莽与粗躁，她需要细水长 流，她讲究润物细无声，需要从每一个细节入手，是细 节成就品牌。55．精细化服务，让顾客l 00％满意

 在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满 意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否 定，因为他不可能体验所有的服务项目。56．现场管理精细化

 有许多企业由于生产现场管理不善，导致产品质量 不稳定，成本浪费严重，交货期延误，安全事故频繁，员工士气不高……可以说，现场管理粗放一直是一些企 业管理的软肋。57．安全管理精细化  帕布斯·海恩提出：“每一起严重事故的背后，都 有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐 患。”这就是著名的“海恩法则”。58．精细化贵在坚持不懈地推动

 综观中外许多企业家，之所以能有杰出的成就，主 要是他们始终把细节的竞争贯彻于整个发展的始终。

第五篇：精细化管理[定稿]

要实施精细化管理，必须着力解决好观念、制度、文化三个问题。只有解决好了这三道坎，精细化管理才会真正落到实处见到实效。

自从日本的企业在20世纪50年代提出的精细化管理的概念之后，已经被越来越多的企业管理者所接受。正所谓，“天下大事，必做于细。”

其实，精细化不仅仅是一种管理理念和概念，更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

为什么虽然万科的房子往往位置和地段比较差且价格也比较高，但消费者往往还是更愿意选择它？这背后就是万科房子的精细化和物业服务的精细化优势淹盖了它的地段和价格劣势。

从某种意义上讲，精细化管理我们可以理解为“五精六细”：即精湛（技术、技能、水平、手段）、精通（流程、环节、过程、关键点）、精华(文化、技术、智慧、意识)、精彩（效果、效率、效益）、精品（成果、结果、质量、品质、品牌），以及细分目标、细化对象、细分职能、细化岗位、细算每一项具体工作、细做每一个管理环节。

“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。

精细化管理，是根据管理的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、行为、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、制度、文化三个问题。只有解决好了这三道坎，精细化管理才会真正落到实处见到实效。

1、观念是根本

包括管理层和执行层的观念。

其一是管理层的观念。管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。

其二是执行层的观念。执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。

2、制度是保障

考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。

为什么在长沙远大上千亩的工业园里，在任何角落里，用白手套擦任何部位，都擦不出灰来，这就是制度监管的力量。而华为公司的司机，不管上至任正非还是下至最普通的客人，所有的司机表现出来的都是一样的接待流程和动作。

所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。

3、文化是源泉

精细化管理隐含的可能不是理论，而是一种意识。这种意识就是一种文化，一种渗透到骨子里的企业文化。

记得给锦江之星提供“员工满意度”的研究诊断提升服务时，很多的员工为客户提供服务时脸上是看不到笑容的，甚至是板着脸的（好像你欠了他钱似的），而只有当领导来的时候才会看到，为什么这样呢？就是因为学会了精细化管理的形，而没有学会精细化管理的神。

而同样在为如家服务时，也发现类似的精细化不彻底或不标准的问题，虽然没有像锦江之星类似的问题，但是却发现随着如家的门店的快速扩张，这种标准化的稀释和走样就越发明显。这实际上是如家的隐忧，也是汉庭的机会。

正如万科董事王石所言，“精细化是未来十年的必经之路”。

确实如此，精细化是企业乃至整个社会长久发展的必由之路。粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜的事物，因为精益求精的追求总会带来新的收获。