工程项目承包模式及其比较

第一篇：工程项目承包模式及其比较

EPC、DB、EPCM、PMC四种典型总承包管理模式的介绍和比较

摘 要：

文中主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式，以及在特定条件下与其他总承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）间的转化，为项目投资人在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时拓展思路和提供有利的参考。关键词：

总承包管理模式；承包模式；项目管理

在国际和国内的综合大型建筑工程项目当中，业主为降低风险、简化自身管理机构、加强工程管理的专业性、充分整合有利资源、提高项目的实施效率、平衡工程投资从而提升最终产品的性价比、实现最大的经济收益，会优先选择总承包管理模式。在实际的工程总承包项目当中，“总承包”并不是一个简单的概念，而是根据业主的管理需求、项目的组成特点、项目的实施特点，表现为多种形式，本文主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式，以及在特地条件下与其他总承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）间的转化，为项目投资人（或业主）在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时，拓展思路和提供有利的参考。

一、总承包的产生原因和基本概念

传统的工程承包方式，即业主在完成项目立项、资金落实以后，组织专家评审团招投标；自身成立项目管理指挥部，分别与设计单位签订设计合同，与监理公司签订工程监理合同，与工程承包商签订施工承包合同，承包商在工程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工，项目指挥部直接参与项目的实施管理，协调设计、施工、监理关系。国内的大多数工程建设项目都是这种模式。传统的工程承包模式： 该组织模式，对业主的项目指挥部提出了非常高的管理要求，需配备足够数量的技术专业人员，同时还要耗费大量的精力去全程参与协调和平衡各合同方之间的关系，而且各合同方之间相互制约，缺乏有机的联系，对技术问题的协商机制比较弱，有时甚至相互推脱责任，阻碍项目的顺利实施。因此，该组织模式一般适用于业主方人员充足且具备相应的专业技术能力、小型的、专业结构单一的、资源调配关系不复杂的项目。合同计价形式一般是按验收通过的工程量分项计价，即单价合同。相对于工程承包商而言，这种模式管理最简单，风险最少；反之，相对于业主而言，管理要求最复杂、最高，风险承担也最多。随着市场经济的发展，业主的角色也逐步向项目投资人的角色转变，更注重投资价值回报和项目的商业运作；与此同时，建筑企业做大做强，技术力量和资质水平提高，通过合并重组、收购并购等方式，获得了工程咨询、勘察设计、施工、设备供应、项目运营等方面的资质，具备了一体化管理和实施项目的能力；再者，市场竞争日益激烈，建筑市场趋向成熟，有多功能、一体化建筑成品配套服务的市场需求。因此项目投资人更愿意将部分职能和建设风险进行转嫁，精简自身管理机构，聘请综合实力强的公司负责项目的全过程管理和实施，提供一体化的建筑成品服务，从而，催生了建立在“商业化契约精神”及“信托责任理念”基础上的总承包管理模式。本文中，笔者根据一体化资源整合的方式，将总承包项目分为实施类和管理类。实施类的总承包，是承包商整合各类实施主体形成一个不可分割的履约主体，主导项目实施，并对项目成品完全负责，如EPC、DB；一般是按合同签订时的固定总价（Lump Sum Price）计价，即总价合同，有利于投资人能有效控制项目的投资最大上限GMP（Guarantee Maximum Price）；EPC-Turnkey（或TKM）是实施类总承包的最完全表现形式；项目管理类的总承包，是承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服务，承担管理责任，但不会与实施方建立合同关系，两者之间是监督与被监督的关系；参与项目的前期咨询并代表业主行使管理职权，是此类总承包商与工程监理区别；一般是按双方合同约定的节点要求和绩效要求“固定管理费计价+绩效奖励”。PMC（或称IMPT）是管理类总承包商的最理想表现形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四种模式的基本定义和相互比较

关于总承包管理模式，根据业主的不同需求及专业管理能力，细分达十多种，本文主要介绍以下四种比较基本和典型的模式，同时根据特定的业主需求和参与能力，功能增减而转变出来的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。1．EPC模式

即设计（Engineering）、采购（Procurement）、建造（Construction）模式，又被业内称为设计、采购施工总承包，组织形式；FIDIC编制的《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（银皮书）就是对这一模式的最好诠释和应用；项目投资人与EPC承包商签订EPC合同，EPC承包商负责从项目的设计、采购到施工进行全面的严格管理，在总价固定（Lump-Sum Price）的前提下，投资人基本不参与项目的管理过程，业主重点只在竣工验收、成品交付使用，EPC承包商承担项目建设的大部分风险。EPC模式：

在FIDIC合同中，有一个EPC的升级版本，即交钥匙工程（Turnkey），也被业内称为EPC-Turnkey或TKM模式。该模式对比一般EPC模式，要求承包商承担的责任范围更大，工期要求更严格，合同总价更固定，承包商承担的风险也会更多，合同价格也会相对较高。此外，如果资质和能力条件许可的情况下，业主资金不足，还希望承包商进行项目的融资，便会出现“融资+EPC Turnkey”（FEPC）模式。如承包商决定自行出资，成为项目投资人，会转变为BT模式（建造-转让，Build and Transfer）；或更进一步，如果业主还要把项目的运营权利有时限委托给承包商，便升级为BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，还会根据不同的情况，派生出若干的模式变化，本文不再赘述。2．DB模式

即设计、建造（Design and Built）模式，其组织形式。FIDIC编制的《生产设备和设计-施工合同条件》（黄皮书）是对该模式的典型应用。DB模式

一般定义认为，业主将设计和建造的任务同时发包给同一项目总承包商，承包商负责组织项目的设计和施工，业主重在产品是否符合需求，而不参与设计与施工之间的关系协调，其与EPC合同的差别主要是少了一个采购环节。笔者认为，DB模式和EPC模式在总包的目的和方式上有总承包模式的共同特点，即设计施工一体化、总价固定、交付成品；但除了采购环节上的差别，两种模式的“设计”在概念和适用上还有一定的区别。（1）DB模式中的设计（Design）主要针对的是单一专业方面的结构设计、外观设计、功能设计；而EPC的设计（Engineering）除了包括DB中的设计（Design）内容外，还包括整个工程的整体策划，各阶段的管理策划，跨专业、跨功能的联动设计、组合设计，生产工艺流程设计，要求各专业产品的能配套、并密切整合，发挥最佳功效。（2）此外，在设计比选的阶段，一般DB合同签订以前业主已有较为明确的设计要求和总体规划，DB承包商一般只需对方案进行细化和优化，以满足施工要求；而EPC项目，则是在EPC合同签订以前，业主只对项目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在业主的角度上提供选择并给出最优的设计方案。（3）两者范围大小不同，当一个项目不能同时整体以EPC模式承包给同一家建筑承包商的时候，可考虑将项目分专业拆分成若干个DB项目来实施。一般中型的、功能单

一、涉及专业较少的项目多采用DB模式，如东非某公路项目，业主选择了DB模式，该项目主要集中在公路专业方面，与其他专业结合的并不多；而一些大型的、涉及多个专业的项目多采用EPC模式，如港口项目（结合了疏浚工程、港区道路工程、港区铁路工程、堆场的软基处理、港口机械设备、港口装卸的工艺、港口的运输工艺等），港珠澳跨海大桥项目（包括了人工岛、海底隧道工程、桥梁工程、航道维护等），机场项目（包括了跑道、航站楼、机场设施设备、物流设计、电气工程等）。3．EPCM模式

指设计、采购和施工管理，在这种模式下，业主与一方（下称EPCM承包商）签订”EPCM管理合同”，与另一方或多方承包商签订“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在这里相当于一个业主代表和工程顾问的双重角色，配合业主对各承包商进行严格的选择和管理，但又有别于传统的工程顾问，EPCM承包商对项目的实施负有直接的，包括成本、质量、安全、进度等方面的管理责任，承担整个项目管理风险。

EPC管理模式

EPCM与其他工程承包单位并不具有合同关系或连带关系。有别于实施类的总承包，如EPC、DB，EPCM和PMC属于管理类的总承包，主要是提供一种管理服务，管理费固定总价。笔者认为，该模式是项目业主在传统承包模式和EPC模式之间的一种折衷选择，适用于大型的、综合的而且复杂的工程建设项目；在此模式的合同关系当中，业主能有针对性的通过EPCM承包商的支持，共同行使项目过程控制职能，同时也规避了一般性问题的管理风险；比如，在EPC项目当中，业主基本上不会干涉项目的实施过程，大部分风险都由EPC方来承担，万一EPC承包商掩盖风险，以致损失超出EPC承包商的承担范围，必定会连带损害到业主的利益。因此。EPCM承包商承担一个主动替业主发现问题，处理问题的角色，同时也是为业主分担管理风险的一个担保人。4．PMC模式 PMC模式

项目总承包（Project Management Contract），有时候也被称为IMPT（Integrated Project Management Team 一体化项目管理），广义上指是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主在项目组织实施的全过程或若干过程中提供一体化的项目管理服务；此定义涵盖了所有管理类总承包模式的内容。在实践中，笔者接触的PMC模式是管理类总承包的高端产品，承包商的管理形式、角色扮演与EPCM类似，但合同地位更高，和业主结合的更加紧密，其承担的管理责任更多。PMC模式对承包商在工程咨询和工程管理方面提出更专业要求，同时在经验和商誉方面也是对承包商考察的重点。PMC模式的一体化特点主要表现在以下几个方面：（1）与业主在组织结构、程序体系、管理目标及价值观

方面的一体化 PMC承包商团队和业主派出的代表组成一个完整的管理组织对项目实施管理，与业主共同制定管理程序和管理目标。其有别于传统项目指挥部的特点在于，PMC与业主是建立在商务合同之上，PMC承包商履行的是信托责任义务，调遣更加灵活，业主能短期内从有经验的承包商中获得具备专业能力和丰富经验的项目管理团队。而传统的项目指挥部，其管理人员与业主单位之间是劳动合同关系，业主需要自行选派足够的人员，同时还不能保证所有人员都能具备专业能力和丰富经验，项目管理责任和风险完全是业主自行承担，在项目完成以后还要对大量管理人员进行妥善的安置。（2）不同专业之间协调管理，以及对多个不同实体的承包商之间管理的一体化在PMC管理模式中，其管理的对象可以是多个EPC承包商，也可以是多个不同专业承包商、供应商、采购商。作为业主的代表，有经验的管理团队能同时协调处理各个专业的问题，让各个专业联系的更加紧密，结合的更加合理；另一方面，能从大型项目的全局考虑，统筹管理各个承包商，根据需要优化配置承包商之间的富余资源，有效的节约调遣方面的开支。（3）整个项目建设周期，全过程服务的一体化根据业主需求与合同约定，PMC承包商从业主确定项目总目标开始，主导或全程参与编制项目可行性研究报告、环评、按评等项目立项文件，指导业主完成立项审批的有关程序，为业主选择设计工艺，编制招投标文件，协助业主进行招标、投标、评标等工作并提供专业意见，承担项目总体设计和初步设计，项目建设过程中的EPCM监督和管理，如合作继续，PCM承包商还能根据管理需求更新团队和引进人才，继续参与项目的运营管理。

三、在项目生命周期，不同总承包模式的阶段任务和职能比较

以往，在项目生命周期的不同阶段，业主通常会自行组织或聘请相应的专业公司完成不同目标和任务，各阶段的实施过程按部就搬，关系分明，往往需签订多个合同，无疑增加了管理成本和协调关系的事务。

表1 不同总承包模式所承担的阶段任务

在一体化服务理念的发展下，项目投资人更注重项目成品的接受；承包商在拥有多种资质的前提下，投资人更愿意将不同阶段的任务分派给尽可能少的承包商，以减少管理对象和管理成本。从项目生命周期的角度看，不同类型总承包模式的承担阶段任务的范围对比见表1。

（运输数量×运输距离×运输价）的总和+（装卸机械的数量×装卸机械的价格）的综合+其他的成本费用。

5．水利水电工程施工机械的组织准备工作

水利水电工程施工机械的组织准备工作包括以下内容：一是要根据施工机械的类型与施工地点编制合理的作业班组，规定作业的内容与人员组成；二是要根据施工机械操作人员的实际水平，建立合理的作业组，包括机械调度员、机械技术员、机械管理员、机械材料员等；三是要根据施工机械的作业时间、作业类型、机械数量来配备相应的维修力量；四是要根据水利水电工程的施工进度计划与实际情况制定合理的作业班制。

二、针对水利水电工程施工机械的组织调度研究

水利水电工程施工机械的组织调度工作主要包括以下内容：（1）要合理的组织，即将施工机械所占据的时间与空间相结合，做出统一合理的安排。比如说，在机械进行流水作业的时候，可以按照工程施工机械的种类与施工工序进行合理安排，使得机械作业时间可以达到同步化、施工机械运行达到单向化的目标，提升机械作业的效率。（2）要科学处理机械使用与管理之间的关系，首先要在机械施工作业的时候采取施工前安排、施工中检查、施工后评估的制度，以提升机械施工的进度与水平；其次要在编写机械施工计划的时候，邀请作业组的人员参加，使得施工机械的维修与计划的实施可以进行有效协调；第三是水利水电工程施工的现场负责人员要拥有调节施工机械使用与施工进度之间矛盾的能力与经验，满足机械操作人员与技术人员的要求。（3）要广泛收集机械施工过程中的信息，建立快速反应的信息反馈系统，并做好防火、防洪以及预防质量事故的准备工作，从而实现施工机械的正确调度。（4）要采取措施广泛了解施工机械在工程施工中的进度，并重点掌握影响工程施工进度的原因，进行合理调节，有计划地组织施工。

三、水利水电工程中机械施工计划的协调

一般情况下，水利水电工程机械施工计划的内容包括：物资的供应计划、机械施工进度计划、各工序间的作业计划以及机械的维修保养计划等计划组成。对施工机械进行现场管理，就要做到以下几点：（1）要给水利水电工程的机械施工计划留有一定的余地，这是因为机械在施工的过程中会遇到很多不可预料的影响因素，比如说自然灾害、气候恶劣以及发生事故等，需要随时随地地进行调整。因此，对机械的施工计划留有一定的余地，有助于提升施工机械的使用效率。（2）在编写机械的施工计划时，要充分考虑施工机械的维修时间与保养时间，确保施工机械的正常运转。（3）要采取措施充分协调施工机械的供应与作业计划，要将原材料、零配件等供应计划统一到机械的作业中去，保障机械施工的物质充足。

四、结语

随着时代的发展与科学技术的进步，我国水利水电事业逐渐进入一个黄金发展的时期。在水利水电工程施工中，施工机械的现场管理是当前水利水电工程施工管理中的主要内容。加强对施工机械现场管理的研究，并提出科学合理的管理办法是当前摆在我们广大建设者面前的一项重大而又艰巨的任务。

第二篇：2-工程项目生命周期及承包模式介绍

工程项目生命周期及承包模式介绍

一、项目生命周期划分

项目的全生命周期一般包括三个阶段，项目前期、项目实施阶段和运营阶段，实施阶段包括项目准备、设计（含初步设计、详细设计）、采购、施工和收尾等，一般的项目管理则主要针对实施阶段开展的。

1.项目前期（定义和决策阶段）

项目前期的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比选。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托专业的咨询公司进行。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，并做出科学决策，项目前期的终点为项目立项书，然后项目转入实施阶段。工艺包的选择基本上在这个阶段确定。本阶段主要工作由项目业主单位完成，但可行性研究报告应委托给专业的咨询公司完成。2.项目实施阶段 2.1项目准备

本阶段主要是项目策划阶段，包括各项目管理计划的编制（包括设计、采购、施工、质量、进度、费用、人力、HSE、调试等 各相关计划）、项目建设条件的准备、工程招标及承包商的选定（含设计单位、采购管理单位、施工单位、项目管理承包商）、承包合同签订等。本阶段是战略决策的具体化，它很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排项目所需建设条件。本阶段主要由业主项目管理人员或工程总包、项目管理承包商完成。2.2设计阶段

项目选定设计承包商后，根据项目的可行性研究报告，及业主选择的工艺包，进行工艺包的深化及详细设计。主要包括初步设计和详细设计。本阶段主要由设计承包商完成。（1）初步设计

又称基础设计，是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。初步设计文件由设计说明书（包括设计总说明和各专业的设计说明书）、设计图纸、主要设备及材料表和工程概算书等四部分内容组成。

在初步设计阶段，各专业应对本专业内容的设计方案或重大技术问题的解决方案进行综合技术经济分析，论证技术上的适用性、可靠性和经济上的合理性，并将其主要内容写进本专业初步设计说明书中。设计总负责人对工程项目的总体设计在设计总说明中予以论述。为编制初步设计文件，应进行必要的内部作业，有关的计算书、计算机辅助设计的计算资料、方案比较资料、内部作业草图、编制概算所依据的补充资料等，均须妥善保存。建 筑类项目的初步设计一般叫建筑方案设计，由设计说明书、设计图纸、投资估算、透视图等四部分组成，一些大型或重要的建筑，根据工程的需要可加做建筑模型。（2）详细设计

又称施工图设计，详细设计是根据已批准的初步设计或设计方案而编制的可供进行施工和安装的设计文件。施工图设计内容以图纸为主，应包括封面、图纸目录、设计说明（或首页）、图纸、工程预算等。详细设计的深度应满足以下要求：(a)．能据以编制施工图预算。(b)．能据以安排材料、设备订货和非标准设备的制作；(c)．能据以进行施工和安装；(d)．能据以进行工程验收。2.3采购阶段

采购阶段一般在设计阶段的中后期开始，主要的采购工作在施工前完成。该阶段根据批准的采购计划，进行询价、招标选定设备、材料供货方，然后进行催交、检验、运输、材料保管等工作。本阶段主要由业主采购管理人员或工程总包方、采购管理承包商完成。2.4施工阶段

本阶段的主要任务是将“蓝图”（施工图）变成工程实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财 力最多，工程项目管理的难度也最大。本阶段主要由业主施工管理人员、项目管理承包商或工程总包方、施工总包承包商完成。2.5项目收尾

本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收，包括项目文档的整理和移交、存档。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目即告结束。3.项目运营

运营是通过开展持续的活动，生产规定产品或提供服务的一种组织职能。该阶段主要由业主自行完成或者成立专门的运营公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。

工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中应考虑到运营问题。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。

二、工程项目总承包模式

工程项目总承包模式主要有如下几种EPC, EPCM,BT, BOT, BOO, BOOT, PPP, FEED等。

1.EPC(Engineering、Procurement and Construction)(另称作交钥匙工程—Turn-key Project)，即工程总承包，即设计、采购和施工，该模式是指一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交，业主或业主代表管理工程实施。EPC工程项目多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。该模式有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制，但业主参与程度低，合同价一般较高。EPC模式为大型工程较常采用的一种模式，一般EPC承包商具有较强的设计能力或施工总包能力。2.EPCM(EPCM：Engineering procurement and Construction management)即指设计、采购与施工管理的总承包模式。EPCM模式是国际建筑市场较为通行的项目支付模式之一，也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主招标而确定的，承包商与业主直接签订合同，负责工程的设计、材料设备供应工作，并对 项目的施工管理进行全面的负责。通过招标为业主选择、推荐最合适的施工分包商完成施工任务。设计、采购工作可由EPCM承包商独立完成，也可就其中部分专业进行分包，若分包时分包单位与EPCM承包商签订合同，并受其管理和协调；而施工分包商则与建设单位签订合同，但接受EPCM承包商的管理。因此，EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。当EPCM总承包模式实施一次性总报价方式支付时，EPCM承包商的经济风险被控制在一定的范围内，承包商承担的经济风险相对较小，获利较为稳定。3.BT（Build-Transfer）

即建设—移交，指政府或其授权的单位经过法定程序选择拟建的基础设施或公用事业项目的投资人，并由投资人在工程建设期内组建BT项目公司进行投资、融资和建设；在工程竣工建成后按约定进行工程移交并从政府或其授权的单位的支付中收回投资。4.BOT（Build-Operation-Transfer）

即建设—经营—移交，指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业，政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权；由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目，以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润，在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化” 过程(Temporary Privatization)。而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了BOT模式，由政府对项目建设、经营提供特许权协议，投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营，在有限时间内获得商业利润，期满后需将场馆交付政府。

5.BOO(BuildOperate)即建设—拥有—经营 , 承包商根据政府赋予的特许权 , 建设并经营某项产业项目 , 但是并不将此项基础产业项目移交给公共部门。

6.BOOT(BuildTransfer)建设—拥有—经营—转让 , 则是私人合伙或某国际财团融资建设基础产业项目 , 项目建成后 , 在规定的期限内拥有所有权并进行经营 , 期满后将项目移交给政府。

7.EMC(Energy Management Contracting)合同能源管理，国外又称EPC（Energy Performance Contracting）是一种新型的市场化节能机制，实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。允许业主使用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本。EMC承包商与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向业主提供能源审计、可行性研究、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量检测、改造系统的运行、维护和管理等服务。在合同期节能服务公司与客户企业分享节能效益，并由此得到应回收的投 资和合理的利润。合同结束后,高效的设备和节能效益全部归业主所有。

合同能源管理作为一种面向市场的节能新机制，有其广阔的应用发展前景。EMC承包商作为专业化的节能服务公司，通过带资为企业实施节能改造项目，向企业提供优质高效的节能服务，从而提高企业的能源利用效率，降低企业成本，客户企业在没有先期资金投入的情况下，可获得稳定的节能收益和经济效益。因此,“合同能源管理”机制必将越来越多地被企业所关注和接受。8.PPP(Public-Private partnership)

即公私合营项目, 属于特许经营项目融资（BOT、PFI和PPP）中的一种, 是适用于基础设施、公用事业和自然资源开发等大中型项目的越来越流行的重要筹资手段，是一种政府与企业共担风险的经营模式。“鸟巢”就是中国首例实行PPP经营模式的体育馆。政府出了58%，中信联合体出了42%，联合体中，中信、城建、金州的股份分别是65%、30%和5%。”

9.FEED(Front End Engineering Design)

即前端工程设计合同,即业主对工程项目没有给出任何的参数和设计条件,承包商需要根据自己的经验对项目进行风险评估,设计并施工.一般FEED多用于石油天然气开采项目上。10.平行发包

为传统的承包方式，由建设单位通过招标或直接委托等方式分别选定设计单位和各施工专业承包单位，由建设单位配备相应的设计管 理、招标管理、合同管理、施工管理人员等，并参与协调施工过程中设计单位和各分包单位之间的关系。该模式对建设单位的管理能力要求较高，一般建设单位会另委托专业的项目管理公司即PMC进行项目管理。

11.CMC（Construction Management Contractor）

即施工总承包模式，由建设单位通过招标或直接委托等方式分别选定设计单位、施工总承包单位，施工总承包单位将其施工任务进行分包，但总承包单位对各施工分包单位进行管理和协调。12.PMC（Project Management Contractor）

即项目管理承包商，建设单位将工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。由PMC 承包单位或业主和PMC单位组成一体化联合组织进行管理工程建设项目。一般该模式适合用于投资额超过十亿的工程项目，业主不需招聘大量的项目管理人员，而充分利用PMC单位的专业人员、技术、管理经验优势，确保项目完成。

第三篇：工程项目承包协议

工程项目承包协议

发包方：江苏锦海置业发展有限公司（以下简称甲方）承包方：管道井钢化涂料涂组（以下简称乙方）

天鹅湖大酒店室内管道井，纸面石膏板吊顶及墙面需钢化涂料刮平，由于内部管道特别多，管道之间间隙太小，施工人员进出、操作都很困难，费时又费工，甲方将本项目以包工包料的方式承包给乙方施工，经双方协商一致，每间管道井涂料、乳胶、网格带、人工费合计人民币壹佰贰拾（不含税金、不分大小、不含配电间）。

甲方负责提供电源和垂直运输设备，每施工完五层，甲方应验收一次，验收后甲方付清五层的工程款，乙方再进行下一步施工，全部施工完毕后，甲方应及时将全部工程款付给乙方（施工安全负责由乙方负责）。

乙方必须按甲方的制定的要求施工，并做到工完场清。本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

甲方项目负责人（签字）：乙方项目负责人（签字）：

2012年月日2012年月日

第四篇：工程项目承包协议书

工程项目承包协议书

甲方：阿克苏神宇水利建筑有限公司

乙方：

一、乙方同意承包杨成富在神宇水利建筑有限公司承包的住宅楼17个单元全部砌体。

二、收方为小红砖0.24墙每平方米128块，多孔砖也按小红砖每平方米128块收方。

三、收方长度按图纸轴线中到中，高度按楼层层高；

四、付款方式：如2013年11月20号能全部付清，多孔砖按小红砖每平方米128块每块0.15元计算。小红砖每平方米128块每块0.175元计算。

五、（如2013年11月20号不能全付清，但必须保证付80%，剩余20%在2014年6月以前全部付清的情况下）：多孔砖按小红砖，每平方米128块每块0.165元计算，小红砖按每平方米128块，每块0.175元计算。甲方必须写好欠条，并由公司项目部担保签字，保证2014年6月以前全部付清。

六、施工工地以内全部砌体由乙方负责（乙方不包括后砌墙、架眼洞、施工洞）甲乙双方不允许转包该项目，如有违反，必须付给另一方经济损失。

七、施工中乙方工人必须遵守安全记录，戴好安全帽，必须听从现场负责人指挥，做好各工种之间的协调。

八、本协议未尽事宜甲乙双方协商解决，本协议一式两份，甲乙双方各执一份，从签字之日起生效。

甲方（签章）：乙方工人代表（签章）：

年月日年月日

第五篇：工程项目承包方案

工程项目承包方案

1、按实体工程量计算人工费。

2、采用古建工艺执行分部分项执行古建定额人工费标准，采用现代工艺执行2004年内蒙

古预算定额人工费标准。

3、工地材料装卸费、材料二次搬运、及文明施工的现场清理及工地零散用工均由乙方负责。

4、单项工种费用超过1000元的费用执行2004年内蒙古预算定额人工费的50%。

5、保修费为5%两年后无质量缺陷拨付给乙方。

6、材料浪费及工程不合格造成返工材料损失由乙方负责。

7、乙方在每月25日提供工资表及月进度计划。

8、乙方提前七天提供材料计划及。

9、