第一篇：浅谈油田企业内部控制管理
浅谈油田企业内部控制管理
作者：若若
摘要：内部控制是一个由企业管理层和其他员工共同实施的，为实现企业经营效果和效率目标提供合理保证的过程。有效的建设以及有力地执行内控制度，对石油企业发展过程中有效地避免风险的发生起着非常重要的作用。但是，由于种种原因，油田企业目前的内部控制体系还不成熟，还存在着一些建设上的不足和执行上的不力。同时，企业员工普遍对内部控制还存在着一些认识误区，这就要求我们必须努力学习内控知识，加强内控知识培训，充分调动企业全体员工建设和维护内部控制体系的积极性和自觉性，使得内控可以真正发挥其防范风险的作用。
关键词： 成本管理
效益
节能环保
人才战略
企业文化
一、油田企业成本管理
成本管理是企业管理的永恒主题。加强成本管理的出发点和归宿点都是为了减少资源的消耗，增加企业的经济效益。采油成本管理由于受原油生产自身特点以及经营管理过程中种种不利因素的制约，存在着一系列问题。
1、采油成本管理中所存在的问题
（1）由于点多面广，采油成本管理具有一定的复杂性。石油是深藏于地层之中的自然资源，由于不具备再生性。总有开采完的那一天。因而富矿、贫矿都要逐步开采和使用。客观上，不同地区、不同油区、不同时期的原油生产成本有着许多不可比因素。为了一定时期的稳产。油田通常必须采取打调、补充井以及采取油层注水、酸化和压裂等措施。来改造油层，补充能量。在开采过程中还要根据地下油、气、水运动变化状态。动态调整开发方案、配注方案和地面集输系统。在原油生产过程中，除生产部门外，还需要物资、电力、运输等部门的密切配合。由此看来，成本管理工作涉及面广．牵涉部门多，管理起来非常复杂、繁琐。这就要求我们。要针对各部门的生产经营特点，运用不同的成本管理和核算办法。
（2）完成成本任务的艰巨性和紧迫性。近几年。油田企业给采油厂下达的都是以原油产量和原油成本为主要指标的生产经营任务。从历年的经营指标来看，原油生产总成本及单位综合成本计划指标是不断上升的，即使是在扣除资产折旧费、油田维护费、储量使用费及油水井大修共四项计提成本后(计提成本上缴局统一使用)也是上升的，但考虑到，随着生产的发展而不断上升的职工工资、不断扩大了范围和额度的工资性费用、不断上涨的外购原材料和劳务价格等，我们的实际原油生产成本成不断下降的趋势，而且幅度增加。摆在我们面前的任务是非常艰巨的。为了企业的生存与发展。为了每一位职工的切身利益，一定要完成这些任务。这就要求我们必须走目标成本管理的道路。
（3）职责不清。目标成本管理局限性。近几年。采油厂采用的目标成本管理在确保原油生产和降本增效方面，起到了有力的推动作用。但是，由于种种条件限制，“横到边，纵到底”的责任网络体系难以建立。个别单位领导重生产、轻效益和基层班组中忽视成本的现象时有发生。由于一时还没有有力手段消除这种因责任不清、约束不力、缺乏激励所造成的不良现象，致使基层单位的成本考核难以落实，反过来又助长了重生产、轻效益，影响了目标成本管理。
（4）班组成本管理的形式性。目前，各采油单位许多基础工作不扎实，还不能满足成本管理工作的要求。例如。在生产一线仍存在用电计量不准。甚至没有计量；许多资料原始记录不全；不少内部定额管理制度趋于形式。这些不利因素的合力，最终导致班组成本管理流于形式．造成目标成本管理工作缺少坚实的群众基础。反映在区、队级的考核上便是：力度小、弹性大。无法确保采油成本的有效控制。
2、解决措施
现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。人是激发企业活力的核心因素，科学合理的分配激励机制才是调动职工积极性的原动力。成本管理也不例外。利用完善的利益分配机制，辅以配套管理措施。以成本控制为突破口。走技术、经济相结合的兴油之路，就一定能激发广大职工的积极性。
（1）建立具有激励机制的利益分配方案。承认各责任主体独立的经济利益，是建立具有激励机制的利益分配方案的前提。现阶段，就全局而言，激励机制并不明显．许多单位只用极少部分的工资总额来激发全体职工的积极性，并无显著成效。根据我国的有关规定，每一位职工都享有基本的生活保障。在此，可以把工资总额切成两大块。第一块是用来解决职工基本生活保障，人人有份，这一块占工资总额比重较小，称之为基本工资；第二块主要用来调动职工积极性，称之为激励工资。落实到具体实际工作中：就现状而言，首先按照性质将采油机构粗分为采油作业区、井区、班站、后勤和机关科室五大主要责任主体，然后根据各自的职能和任务，把激励工资切成五大块，在主要责任主体内部引入竞争机制。根据业绩分配利润。在井区、班站，甚至后勤和机关科室内部的激励工资分配都可以采用类似的办法。但是要明确的是最基层责任主体的内部责任划分。它关系着整个激励工资分配方案的最终落实，也可以说它是激励工资分配方案成败的关键。例如，各井站、班组和机关科室激励工资的利益分配方案，我们可以根据具体情况，采用优化组合、班组成本管理等办法解决内部矛盾，对于可计量投入、产出的岗位或能明确责任的岗位，通过班组成本管理的形式，明确经济责任。对于无法明确经济责任的岗位，在其内部定岗、定员、定责，当其影响团体的利益时，就会被竞争下来，通过团体内部成员的相互监督来提高每个成员的自觉性，从而维护团体利益。对于被竞争下来的人员，可通过培训、转岗的办法解决再就业问题。
（2）建立责任网络体系。在吸取近几年目标成本管理的经验基础上，进一步构造采油厂的成本管理网络体系。“目标成本”是50年代出现的，是成本管理和目标管理相结合的产物。目标成本的制定，从企业的总目标开始，逐步分解从而形成基层单位的具体目标，它是基层单位的行为方向。目标成本管理对我们上级部门目标的制定提出了较为严格的要求，在指标横向分解过程中，要在“边”中做文章，发挥出专业职能部门的作用。纵向分解要在“底”上动脑筋，否则整个体系就会缺少必要的群众基础。“横到边，纵到底”的责任网络体系的建立是一个渐进的、不断完善的过程。
（3）采油成本管理中的防范风险对策。各单位目标任务的完成具有风险性，为此，建立风险防范制度，是确保既定的利益分配方案最终兑现的安全网。它要求承担风险的目标任务单位在责任主体内部“投保”。为此，入保单位必须以一定量的激励工资来作为保险金。若入保单位未完成任务时，可设立高、中、低几个保险档次．在年初交纳的保险费高，年终未完成任务时，应扣减的激励工资就少．反之则多。对于承担风险较大的单位，则要求其强行入保，对于承担风险较小的单位，可限定最低投保档次，或取消其入保权。
（4）不断完善采油成本管理中的配套措施。逐步营造一个节能光荣，浪费可耻的大环境。成本管理工作需在一个良性循环的大环境中运行，特别是目标成本管理工作，更需要各单位领导阶层的大力支持。各单位要利用生产会、班组会、结算会、政治学习会等多种形式，在各个层次上灌输成本管理思想，增强全员成本意识，要把成本管理工作同精神文明建设结合起来，从思想上认识到它是一项关系国家、企业、个人利益的政治任务。在这种大环境下，最终政策兑现时成本管理工作才能起到实效。逐步完善成本管理的基础工作。建立健全各项原始记录。对于生产中人力、物力、财力的消耗，品种、数量、质量的提高以及物品的收发转移，新技术的应用等等，都要随时做好记录，做到有据可查。职能部门应当按照“四化”(系统化、规格化、台账化、图表化)、“三性”(及时性、准确性、完整性)的标准，做好原始记录的收集、整理、汇总和分析工作。建立健全定额管理。定额是一个企业在一定时期内，根据一定的生产技术条件所规定的，在人力、物力、财力的利用和消耗等方面应当遵守和达到的标准，各单位要克服畏难情绪，切实开展好定额管理工作。做好计量验收工作，建立严格的计量验收制度，才能为成本管理提供可靠数据，才能分清责任，使经济核算工作得以顺利开展。完善内部结算价格，严肃内部结算纪律；内部结算价格是进行内部经济结算的先决条件，只有合理的内部结算价格，才能划清各自的经济责任，考核其经营成果。严明的结算纪律是内部结算正常运行的保证，它在消除内部纠纷方面，有着极其重要作用。
二、油田企业人力资源管理
战略人力资源管理，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
1、更新人力资源管理理念
建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源的现代战略人力资源管理理念。
（1）要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系，正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工;另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间，造成企业人才流失。
（2）.要正确认识不同员工之间的差异问题，每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收人能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。
2、拓宽人才引进渠道
(1)人才的概念人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。一个员工能够安心本职工作，持续不懈地提高工作效率，产生出高绩效就是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才。
（2）改革企业用人的机制企业应该建立以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化;健全对全体员工的激励与约束机制;完善与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系。
（3）拓宽企业人才引进渠道企业国际化进程需要以国际商务、技术、企业管理、金融法律等一系列人才群体。企业只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，加快人力资源市场配置的改革步伐。建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。
3、完善员工培训体系
现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了其未来竞争的潜力。企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强:（1）全过程就是企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进人企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同时鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。
（2）多样化坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。主要方式为:加强企业内部培训机构力量，培训内容以企业文化、规章制度和专业技能为主;加强与有关高校、科研机构的横向联系，为企业培养专业技术骨干和管理人才;把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。
（3）重点突出要结合企业经营业务实际，在培训中重点突出经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞争的需要。
4、建立富于激励力的薪酬体系
薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高下。当然，由于每个企业的情况不同，薪酬制度也会各具特色，但无论是哪类企业，都要注意以下问题:（1）企业薪酬体系必须要有激励性。
（2）薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础。
（3）员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收人与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。
企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索住房补贴、购车贷款、国外旅游、子女教育辅助等新的福利模式，并学习借鉴西方的“自助风格福利组合”方案，把企业拟花费在每个员工身上的附加福利数额告诉职工，根据不同福利种类规定的最高限额，允许职工在公司指定的多项计划中进行选择。
三、长庆油田企业文化发展管理
长庆油田的大发展，是几代长庆人传承“爱国、创业、求实、奉献”的石油精神，秉承“奉献能源、创造和谐”的石油宗旨，“攻坚啃硬、拼搏进取”的结果；是不断创新管理理念、不断突破“三低”油气田开发技术的结果；而基于价值观管理之上的长庆企业文化建设，是点亮员工心火、引领长庆前行的发展之魂。在新的历史条件下，坚持以人为本，大力繁荣长庆油田企业文化，可以进一步激励石油人攻克一个个难关，攀上一座座高峰。
1、培育与发展相适应的企业文化
作为中国石油重要的战略接替地区之一的长庆油田，其行业地位和内外部环境发生了巨大变化，长庆油田公司提出，必须站在国家能源安全的战略高度，在经营管理上有一个大的跨越和新的突破，必须培育与之相适应的企业文化。在发展的新时期，长庆企业文化受到来自社会环境变化、发展阶段变化、员工队伍变化等3大方面的挑战。
长庆油田公司对于新时期长庆企业文化的建设更加关注、更加重视，对构建适应时代发展、符合管理需求的长庆企业文化体系进行了反复的研究。首先丰富了长庆文化理念体系。2006年，长庆油田公司在对长庆文化进行全面总结、系统评估的基础上，把36年来被实践印证、被历史检验、被广大员工广泛认同的精神理念进行了系统梳理，在全员参与的基础上，确立了“忠、勇、诚、和”的核心理念，形成了富有长庆特色的企业文化理念体系。这些是集团公司核心理念的延展和具体化，也是公司新时期企业文化建设的核心。其次是制定了企业文化建设指导意见。秉承《集团公司企业文化建设纲要》精神，进一步明确了长庆油田公司企业文化建设的主体定位、指导思想、建设原则、建设任务、具体措施，特别是明确了企业文化建设中的四大关系，明确了各单位、各部门、各级员工在企业文化建设中的职责和作用，是公司企业文化建设的指导性文件。
再次是明确了企业文化建设五年规划。着眼公司战略目标，将企业文化建设作为公司长远发展的重要组成部分，按照“整体规划，分步实施，系统推进，协调发展”的原则，制定了三步走的实施方案.2、建立具有时代特征的长庆企业文化体系
长庆油田公司基层建设工作，打牢夯实了稳健发展的基础，强有力地支撑了长庆的大发展。
取得的成效主要表现在以下7个方面。
全面夯实了“三基”工作，提升了发展的竞争力。长庆油田公司“三基”工作取得了长足的进步和飞跃式的发展，促进了生产能力快速提升、油气勘探连年大幅突破、经济效益翻番、规模不断壮大、社会地位和影响力显著增强。有效建立了良性运行机制，增强了发展的牵引力。积极探索并建立了QHSE管理长效机制、激励机制、员工培训和岗位成才制度、成本管理机制、原油生产组织制度、组织系统、监督机制、内控体系建设等。
初步形成了独具特色的基层文化，积蕴了发展的内动力。诞生了能集中体现长庆精神特质的“好汉坡”和“四个特别能”精神，“只有荒凉的环境，没有荒凉的人生”的价值取向，“只要用心，就能做好”的管理理念。着力建设了HSE长效管理机制，夯实了发展的保障力。长期以来，长庆油田公司坚持“以人为本、预防为主、持续发展、优质高效”的工作方针，深入开展以“强三基、反三违、除隐患”为主要内容的“安全环保基础年”活动，围绕交通安全、井控安全、施工作业现场安全、危险化学品安全、油气管道安全运行5个专项整治。
大力培养基层组织的优良作风，增强公司发展的执行力。长庆公司致力于队伍建设，形成了一个反应迅速、有较强执行力的基层组织。
精心构建具有长庆特色的现代管理模式，提升发展的创新力。长庆油田公司“立足科学发展、着力自主创新、促进和谐共赢”，探索形成了一整套具有长庆特色、具有国内国际先进水平的主体技术和建设模式，走出了一条科技兴油兴气的路子，开创了“油气并举、协调发展”，油气兴旺、人气兴旺、安全稳定和谐的新局面。努力改善员工的工作生活条件，增强发展的凝聚力。改善生产站点文化、生活设施，推行一线员工免费就餐；对员工定期体检；制定员工带薪休假、学历学习、培训和宏田员工享有与在册员工同等政治待遇等政策。着力加大对健康安全隐患的整治力度，井站建设向“花园式”方向发展，站点基本实现“现代化、家庭化”的配置。
3、企业文化的重点工作包括以下几个方面
加强企业文化理念的认同。利用各种媒介、通过各类形式、开展各种活动，积极引导、大力宣传长庆文化理念，把先进的理念转化为员工的自觉行为。加强企业文化与企业管理的融合。大力推进管理理念创新、方式创新和方法创新，用先进的管理理念武装各级领导的头脑，用先进的管理方式协调各种运行，提高长庆油田公司经营管理水平。
加强企业文化管理体系建设。逐步建立企业文化建设科学的考评体系、审计评估制度，每年开展一次企业文化调研，每两年开展一次企业文化审计，举行一次企业文化工作会议，确保企业文化建设健康发展、有序推进。加强文化阵地建设。进一步规范和加强现有教育基地、示范窗口和功勋井等文化阵地的建设。
加强长庆油田公司形象建设。2006年年底基本完成中国石油新标识的更换和形象工程改造。大力宣传和谐长庆的新形象，推出在集团公司具有影响力的典型人物、典型事迹，以贡献和信誉赢得社会的尊重和员工的自豪。加强基层文化实践。在长庆油田公司企业文化建设指导意见的规范之下，以公司统一的精神理念为指导，在坚持共性的前提下体现个性、发展特色、展示魅力，培育和形成各具特色、活力迸发的基层文化，建设内容丰富、个性鲜明的井站文化、班组文化。
4、企业文化在实践中凸显五个亮点
长庆油田公司企业文化在实践中逐步凸显出5个亮点，这些亮点表现出了文化建设与基层管理、安全生产、队伍建设等方面的有机融合，表现出了企业文化力的积极作用。
一是基层井站文化建设作用彰显。长庆点多、面广、线长，员工长期分散在所驻守的井站，远离文明，生活单调。加强基层井站文化建设，用文化抚慰寂寞的心灵，用文化装扮荒凉的环境，用文化调适刚性的管理，用文化把高度分散的员工个体力量凝聚为团队的整体力量，是长庆企业文化建设的基石。二是安全文化和廉政文化建设主题鲜明。长庆的安全和廉政文化建设，主题鲜明，载体丰富，表现出了文化管理的特点。对安全文化建设在安全管理中的重要作用认识明确，大力倡导，安全文化的具体实践丰富多彩。三是楷模文化建设形成品牌。坚持以模范人物和典型事迹促进企业文化的生动开展，借助文化阵地、文艺作品等进行文化的引导和辐射。长庆陇东油区、西峰油田、安塞油田、靖边气田、内蒙古苏里格气田的发现井庆1井、西17井、塞1井、陕参1井和苏6井等，都给长庆带来了巨大的变化，是长庆发展历史的见证；“全国青年文明号”好汉坡、靖二联等基层井站，从基础管理、员工队伍精神风貌等每一个细节都充分体现了公司管理理念。
四是功能文化异彩纷呈。企业功能文化即企业所举办的德、智、体、美系列文化活动，是文化建设的有效载体。我们通过组建公司、单位、作业区三级业余文体协会，建设三个层面的文艺团体，建立基层三级图书网络，开展送活动经费、送文艺节目、送文体用品的“三送”活动，举办特色性、普及性、群众性的文体活动，营造了健康和谐的文化氛围。
五是形象建设凸显内涵。把统一使用中国石油新标识作为形象建设的重点，分期分批、积极有序地进行统一标识的运用和更换，从服装到厂区、从办公用品到站库装置，形象面貌焕然一新。
参考文献：
1、《长庆油田企业经营管理》；2010-10；冉新权；石油工业出版社
2、《油田企业基层工作标准》；2012-02-29；
3、《现代企业管理学》；2010-07-28；
4、《企业文化》；2010-6-1；陈春花；机械工业出版社
Concerning the management of internal control oilfield enterprises
Author name ： Zhang Yuan
Duanjie Qiong Abstract: The internal control is a enterprise management and other employees by common of implementation, and to realize enterprise management effectiveness and efficiency goals provide reasonable assurance that process.Valid construction and powerful to carry out the internal control system, to oil the process of enterprise development effectively avoid the happening of the risk plays a very important role.However, due to various reasons, oilfield enterprises now of the internal control system is still not mature, also exists some construction of the insufficiency of the execution and poor.At the same time, the enterprise staff common to internal control also exists some misunderstanding, this request we must study hard internal control knowledge, strengthen internal control knowledge training, fully motivate the staff construction and maintain the enthusiasm of the internal control system and consciousness, make internal control can give full play to its risk prevention role.Key words:
Cost management；benefit；Energy conservation and environmental protection；Talent strategy；Enterprise culture
第二篇：企业内部控制管理案例
新老巨人内部控制对比
根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
老“巨人”的衰落：
战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。
风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
新“巨人”崛起：
战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。
风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。
信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。
启示与反思：
（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。
（2）量入为出，专注主业。
（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。
（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。法兴业银行事件分析
1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。
2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。
3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”
4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。
启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。中航油事件分析
根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。
控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。
风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。
控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。
（2）中航油的董事会形同虚设。
信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。
监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。
（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。
中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超
过了现货交易总量。
我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：
1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。
2、相关法律法规的不协调、不完善。
3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。
4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。
5、人员职业道德素质不高。
6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。
启示和建议：
(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制
(二)管理者也应该成为内控的对象
(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统
(四)对策
1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容
2． 区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统
3.完善国有企业内部治理环境
① 采用授权控制方式解决所有者缺位问题
② 确立董事会在内部控制框架中的核心地位
③ 积极发挥内部审计的监督作用。
④ 要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。中信泰富事件
根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。
控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。
（3）内控失败后补救措施有限。
风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而
是为了谋取暴利。
控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。
信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。
监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。
教训与启示：
内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。
1．从企业自身的角度看
（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。
（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。
（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。
（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化
（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。
2．从政府监管部门的角度看
（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。
（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。
（3）形成问责文化，加大对问题企业的管理层的处理力度。
第三篇：浅析企业内部控制
浅析企业内部控制制度 企业内部控制贯穿了企业经营活动的方方面面，只要企业存在经营活动和经济管理，就需要加强企业内部控制，建立相应的内部控制制度。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制在定义和内涵上，属于全面风险管理系统的子系统，涵盖在全面风险管理的范畴内，隶属于其中的一个重要部分。
一、当前企业内部控制存在的问题：
1.领导认识不足，法律意识淡薄。有些企业主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内部控制不严的漏洞大量收受贿赂、贪污公款，挪用、盗窃资金，或与企业外部不法商人相勾结、非法侵占企业资金等，违法违纪现象时常发生。
2.内部控制制度不健全。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，内部控制制度残缺不全，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。
3.内部审计控制薄弱。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少企业没有设置内部审计机构，即使有内审机构的企业，领导对其缺乏正确的认识，未能充分发挥其应有的作用。
4.风险意识差，内部压力不足。由于社会经济环境的变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断加大，然而从中国中小企业现状来看，其风险意识并没有提到应有的高度，企业管理人员的思想意识中没有经营风险的概念，更缺乏有效的风险防范管理机制，因此企业抗风险能力较差。以上种种问题使得中小企业资信度较差、经营能力低下、企业核心竞争力缺乏。因此，中小企业为了迎接新经济形势下的机遇和挑战，为了自身的发展，必须建立健全内部控制制度。
5.缺乏有效的监督机制。会计的日常控制依赖于会计的日常监督，内部会计监督要求会计人员对本企业内部的经济活动进行会计监督，但是一些企业的管理者经
常干预会计工作，会计人员受到管理者干预或利益的驱使，往往按管理者的意图办事，使会计的监督职能无法履行。
二、建立内部控制系统的指导原则：
1．合法性原则。企业在制定内部控制制度时，必须遵循国家有关法律、法规，如《中华人民共和国会计法》等。
2．健全性原则。即企业的内部控制系统是否规范了各项经济活动，覆盖了对人、财、物的全方位管理。企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。
3．适用性原则。每一个企业制定何种内部控制制度以及各项内部控制制度包含哪些内容，主要取决于企业生产经营、业务管理的特点和要求，包括组织机构的设计和企业内部采取的相互协调的方针、措施等。
4．可行性原则。企业在制定内部控制制度时，对经济业务的处理程序要有明确规定，要简便易行，便于实际操作和运行。
5．有效性原则。企业在执行内部控制制度时，应定期检查其执行情况，对出现的违规违法现象按规定进行处理，并及时将内部控制制度执行结果与企业原定的经营战略方针比较，出现薄弱环节及时修正并完善。
6．成本效益原则。即要求企业力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。因此，在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃该控制措施。7．相互牵制原则。相互牵制原则是指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有相互制约关系的两个或两个以上的职位分别完成。即在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，每项经济业务的处理，至少要经过上下级有关人员之手，使下级受上级监督，上级受下级制约，促使上下级均能忠于职守，不可疏忽大意。如费用报销，由经办人填制有关单据，交由部门
主管审核签字，再交由财务部复核其发票的真实性及有效性，再交由企业领导审批签字，才予以报销。
三、实施企业内部控制的措施：
1．组织结构控制。一是明确规定各种岗位的职责范围。按照程序定位和内部牵制的原则，将各职能部门业务分为若干具体的工作岗位，然后再按岗位确定每个人的具体任务，明确单位所有经营管理人员的责任和权限，逐步形成一整套自我制约和自动检查的岗位工作关系。二是强化内部牵制。内部牵制是内部控制的重要形式，体现在人员分工、职责界定、业务处理等各个方面。如会计、出纳业务不许一人兼任；收支款项时，收入不能集开票收款于一人，支出不能把审核、批准、付款由一个人经办；管钱，管物，管账一定要“三足鼎立”，等等。特别是不相容的职务一定要严格分离，做到授权与执行分离，执行与审核分离，执行与记录分离，保管与记录分离。而且在通常情况下，一项经济业务的处理程序至少包括规划、审核、执行、记录和复核5个步骤，每个步骤必须严格分开，不允许“一手清”。
2．授权批准控制。现代企业规模不断扩大，业务纷繁，环节增多，企业领导不可能事必躬亲。因此，必须将事、权进行划分，对下级授权、分权，规定各级业务人员处理某项事务的权力。在日常业务处理中，可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理，把各项经济业务在其发生之际就加以控制，使各级业务人员都能“在其位，谋其政”。一项经济业务从发生至结束，谁核准、谁经办、谁复核、谁验收、谁审核都应在制度中予以充分说明，做到分工负责，权责分明。
3．会计记录控制。要建立健全会计凭证的审核制度、账账核对制度、复核制度、检查差错制度和采用会计科目控制、会计凭证控制、账簿控制、报表控制、记账控制以及电算化控制等措施。尤其是采用电算化会计的企业，区别于手工记账方式，会计记录完全以各种指针、索引技术操作日志等不同的形式存在。因此，为正确履行不同职责，企业的管理人员、会计人员都必须了解数据管理系统的基本原理。同时，一个单位的会计机构实行会
计记录控制，建立会计人员岗位责任制，对会计人员进行科学的分工，使之形成相互分离和制约的关系。如有些企业领导授意财务人员无故更改原始凭证、财会报表、伪造企业经济业务等虚增成本来逃税。根据《中华人民共和国会计法》的第五条规定：任何单位或者个人不得以任何方式授意、指使、强令会计机构、会计人员伪造、变造会计凭证、会计账簿和其他会计资料，提供虚假财务会计报告。所以，在做好会计记录控制时，切记注意合法性原则。
4．资产保护控制。资产保护控制主要包括接近控制、盘点控制。广义的资产保护控制还包括资产购入和销售活动的控制等。接近控制主要是指严格限制无关人员对资产的接触，只有经过授权批准的人员才能接触资产。接近控制包括对资产本身的直接接触和通过文件批准的方式对资产使用或分配的间接接触。间接接触可通过保管、批准、记录及不相容职务的分离和授权批准控制来达到。盘点控制是指对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较；盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象。为了防止差异再次发生，可以加强保护措施，惩罚不称职的员工或采取其他改进措施。
5．员工素质控制。内部控制是否有效，关键取决于实施内部控制员工的素质。要使内部控制的功能按预定的目的正常发挥，必须配备与承担职务相适应的高素质员工。否则，即使内部控制本身是十分完美的，但实施的效果却难以令人满意。员工素质控制体现招聘、使用、培养、奖惩等各个方面对员工进行控制。企业领导人经常要与员工互动、沟通、交换意见、组织各种娱乐活动，如旅游、文艺活动、奖惩分明、升职人人有望等来提高员工的工作激情，增强员工凝聚力，归属感，使企业成为强有力高效的团队，树立企业形象。21世纪不在是一个人单打独的世界，它需要合作、团结才能生存，“团结就是力量”，企业亦如此。
6．全面预算控制。全面预算控制是以全面预算管理为基础实施企业内部控制的一个重要方面。全面预算管理以提高企业效益为目标，以资金流量为纽带，以成本费用控制为重点，以责任报告信息为基础，以经营、财务预
算指标为依据，是一种全新的现代企业管理模式，是企业管理的核心内容之一。通过实施全面预算，能够有效地控制企业经营活动。
7．业绩报告控制。业绩报告是单位内部各级管理层掌握信息，加强内部控制的报告性文件，也是内部控制的重要组成部分。因此，编制业绩报告必须与单位内部的组织结构和其他控制方式相结合，明确反映各级管理层负责人的责任，报告的种类和格式由内部单位根据各自的实际情况自行设计，由财务负责人负责。但是，要注意业绩报告的真实性。
四、企业内部控制的作用：
1.解决会计信息失真、保证国民经济正常运转的客观要求。当前我国会计信息失真现象较为严重，它不仅影响着企业生产经营正常持久地进行，而且有碍于宏观经济的发展。失真现象的背后，体现出在日常工作中，单位的各项制度有章不循或无章可循，各项批准授权不清，相互牵制不到位。财务制度缺乏科学性和连贯性，缺少事前控制制度，多为事后补救措施等问题。当前会计改革应将重点放在解决会计信息失真这一问题上，加强内部会计控制是保证国民经济正常运转之必需。2.建立现代企业制度，强化内部管理，提高经济效益的客观要求。内部控制是现代企业管理的重要组成部分，对确保企业各项工作的正常进行、促进企业经营管理效率的提高及建立现代企业制度有着非常重要的作用。
3.统合企业整体的有力工具。现代企业的经营成功，离不开生产、营销、物资、计划、财务、人事等部门的通力合作，各部门的业务虽有单独的系统，但其个别作业与整体业务又必然发生联系，并受其他部门作业的牵制和监督。
4.防范财务风险的客观要求。企业应当建立规范的对外投资决策和程序，通过重大投资决策集体审议联签责任制度，加强投资项目立项、评估、实施及投资处理等环节的会计控制，以防范投资风险。
5.实现企业的可持续发展的现实需要。随着现代企业大企业、大集团战略的实施，企业内部结构和外部环境发生巨大变化，企业管理层次不断复杂化，内控范围进一步扩大。而企业管理以财务管理为基础，财务管理以资金管理为重点，企业内
控乏力、管理失控，一旦资金链出现问题，将在很大程度上影响企业可持续发展，有的甚至发生一夜之间轰然坍塌的巨变。
总而言之，加强实施内部会计控制是为了保证企业经营有序健康发展，绝不能让内部会计控制成为阻碍企业发展的障碍；加强实施内部会计控制能够规范社会主义市场经济秩序，确保国民经济稳定、持续、健康地向前发展。有活力的内部会计控制制度应该是推动企业创新的制度，只有企业全体职工齐心协力，相互支持，相互激励，企业内部会计控制才能发挥应有的作用。
第四篇：企业内部控制与风险管理
企业内部控制与风险管理
主讲：杨立国
一、财务风险是企业风险的核心 1.一个深奥理论和一个通俗的故事 2.什么是企业风险 3.什么是财务风险 4.财务风险种类
5.财务风险发展的四个阶段 6.财务风险控制的两个层面
一、内部控制基本认知 1.日常生活中的内控思想 2.什么是企业风险 3.什么是内部控制 4.美国内部控制的发展 5.中国内部控制的发展 6.内部控制与风险管理的关系 7.内部控制的五要素 8.企业内部控制的两个层面
二、内部控制规范解读
（一）内部控制基本规范
1）总则 2）内部环境 34）控制活动 5）信息与沟通 6
（二）内部控制应用指引
1）资金 2）采购 34）销售 5）工程项目 6）风险评估）内部监督）资产）研究与开发 7）担保 8）业务外包 9）财务报告 10）组织架构 11）发展战略 12）人力资源 13）企业文化 14）社会责任 15）全面预算 16）合同管理 17）内部信息传递 18）信息系统
（二）内部控制评价指引
1）总则 2）内部控制评价的内容和标准 3）内部控制评价的程序和方法 4）内部控制缺陷认定和评价报告
三、内部控制的基本方法介绍 1.不相容职务分离 2.授权审批 3.会计系统 4.财产保护
5.预算控制（结合企业制度进行流程分析示例） 预算管理组织
预算目标确定（流程与关键点） 预算编制（流程与关键点） 预算执行控制（流程与关键点） 预算分析（流程与关键点） 预算考核（流程与关键点）6.运营分析 7.绩效考评 8.审计监督
四、内部控制方法如何运用到经营管理流程中
1.货币资金管理中的内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程 关键控制点 控制文档
2.采购环节内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程 关键控制点 控制文档
3.销售环节内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程 关键控制点 控制文档
4.资产管理（存货、应收账款、固定资产）中的内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程 关键控制点 控制文档
5.内部投资（工程项目）环节内部控制（结合企业制度进行流程分析） 控制流程 关键控制点 控制文档
6.对外投资环节内部控制 7.担保业务中的内部控制 8.合同管理中的内部控制 9.其他经营管理环节内部控制 10.内部控制手册建设示例
五、集团公司的内部控制——母子公司财务控制 1.财务负责人委派制 2.财务信息控制 3.资金集中管理 4.内外部审计控制 5.内部控制的统一 6.出资人预算控制 7.重大财务活动权限控制
六、企业风险识别与预警机制
助教：肖1861，017，7472；QQ159，9124，992 杨立国 讲师简介
国际注册咨询师(CMC)，中国注册会计师（CPA），工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。
【资历背景】
十年央企（特大型航空制造企业）从业经历，从车间技术员做起，历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。期间，组织和参与了公司发展战略规划、结构调整、并购重组、质量技术攻关、财务系统变革等多项重要工作，为提升企业整体管理水平和竞争能力做出了较大贡献。
八年管理研究和咨询从业经历，曾承担上海视野经济研究所副所长、咨询总监，曾担任中国商飞、中国航天科技四川研究院、中国航空工业洪都集团、开滦集团、东风本田、潍柴动力、湘潭电机、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个中央企业、上市公司和大型企业集团的高级财务和管理顾问，尤其以集团管控、财务战略、全面预算管理、内部控制、成本管理等见长。依靠先进的理念和丰富的企业管理实战经验，从企业家决策视角出发，为企业提供务实的咨询方案，并通过系统的培训辅导企业实施，促使方案有效落地。其还在在复旦大学管理学院、清华大学深圳研究生院、华中科技大学管理学院、东方视野远程培训中心等机构多次发表演讲，受到学员的普遍欢迎。
【核心课程】
《总经理的财务管理》
《非财务经理人的财务管理》 《财务管理提升企业价值》
《现代企业大财务体系建设—从核算到管理，再到战略》 《优秀财务总监的财务创新》 《财务战略与现金流管理》 《集团管控与财务控制》
《全面预算管理与绩效控制——体系建立与全程实战》 《目标管控与绩效控制——体系建立与全程实战》 《全面成本控制三大视角十一大环节》 《财务报表阅读与财务分析》
《内部控制体系构建与运行——案例与操作》 《财务风险管理与控制》
第五篇：浅谈企业内部控制与风险管理
浅谈企业内部控制与风险管理
摘要：
1、内部控制与风险管理的定义
2、内部控制与风险管理的内在联系
3、目前企业面临的主要风险
4、面对主要风险企业应采取的内控措施
风险是事件发生的不确定性。企业在经营活动中存在各种各样的风险，在经营效益和风险并存的情况下，企业经营者如何作出正确抉择，这是一个十分复杂的系统工程。首先，风险出现概率有大有小，风险后果有轻有重；其次，风险评估来源于财务数据，这些数据是否可靠；第三，经营效益预测是否合理等。这些都将成为直接影响风险决策后果的重要因素。
除了客观存在的不可控风险外，企业的大部分风险是可控的。企业通过加强内控制度建设，合理规范操作流程，建立一个科学的风险控制体系，强化企业内部监督，可以规避风险或把风险降低到企业可承受的程度。
一、内部控制与风险管理的定义
企业内部控制是由企业董事会、管理层及其员工共同实施的、旨在合理保证实现以下基本目标的一系列控制活动：企业战略；经营的效率和效果；财务报告及管理信息的真实、可靠和完整；资产的安全完整；遵循国家法律法规和有关监管要求。它包括五个方面的组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制的目的是在合理的范围内保证企业基本目标的实现。
企业风险管理是一个过程，是由企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。
风险源于行为和活动。而采取行动和活动必然有预期目标，但是，结果形成于将来,将来具有不确定性，因此风险是客观存在的。任何经营企业所面临的环境，都存在诸多的不确定因素。对于实现企业经营目标来说，国家政策、市场需求等外部环境因素无法改变，但通过对企业内部组织、人员、业务、财务等方面采取一定的控制方法、制定控制措施和程序，同样能达到企业目标的实现。企业内部控制的根本作用就是防范风险，即从人、物与资金、信息等方面控制风险。
二、内部控制与风险管理的内在联系
内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值。理论上说,企业内部控制是企业制度的组成部分,其目的就是保证会计信息的准确可靠,防止经营层操纵报表与欺诈,保护企业的财产安全,遵守法律以维护企业的名誉以及避免招致经济损失等。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理。企业内部控制是企业风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理，对于企业所面临的大部分运营风险，内控系统是必要的、高效的和有效的风险管理方法，因此，满足企业内控系统的要求，也是企业风险管理体系应该达到的基本状态。企业的大多数风险是暴露在业务流程中的，通过业务流程梳理与改造可以解决，这时的风险管理解决方案则落实到内部控制上。
企业实际经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中，需要考虑的是范围与管制的强度：范围越大，管制的要求就会越弱。在企业内部的不同层次，风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同，例如，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。
尽管风险管理与内部控制有内在的联系，但现实中内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等，一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围，只局限于少数职能部门，并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统，因此，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。
三、目前企业面临的主要风险
随着经济全球化的不断发展和我国经济的快速增长，现代企业面临的市场环境更加复杂，面临的各种风险与日俱增。企业风险是无时不在，无处不在的，市场化程度越高，企业风险的表现和影响就越普遍。
从企业风险因素的来源看，可以划分为外部风险和内部风险。企业经营所处的外部环境中存在诸多变动因素，如国家法律、政策变动，市场供求关系变动，竞争对手实力和竞争策略变动，以及突发的天灾人祸等等都可能对企业的行业地位、赢利能力和既定目标产生不利影响，这就构成了企业的外部风险。在企业内部管理中，人、财、物、技术等生产经营要素资源是否足够及得到合理配臵，业务流程、信息系统是否顺畅并达到节约成本、提高效率等既定的管理目标，管理人员的价值取向、岗位职责、激励机制和团队精神是否配合适应企业的发展目标等等，这些内部管理如果无章可循、管理混乱或者存在漏洞，执行力不够或管理不协调都可能构成企业的内部风险。
1、企业采购与付款业务方面涉及的主要风险：原、辅本材料采购价格、采购定价机制与预付款项管理、采购与付款业务的授权审批、供应商管理体系、采购合同管理、物资收货验收环节、大额预付货款支付等。
2、存货管理业务方面涉及的主要风险：材料与生产工具使用、主要金属材料结构、废品损失率、存货出入库管理、存货占用及盘点等。
3、销售与收款业务涉及的主要风险：销售与收款业务的授权审批、销售信用政策、客户信用评价管理体系、销售定价与销售折扣、销售合同管理、在途票据、回款周期及回款率、票据挂账率、应收账款账龄及结构、应收账款对账率、应收账款占用、市场风险、汇率市场变化等。
4、其他方面的风险：资金筹措与使用、对外投资、企业盈利能力、资产的安全和使用、预算的编制与执行、税务筹划、企业治理、研发风险、人力资源管理、信息系统管理等。
四、面对主要风险企业应采取的内控管理
面对企业急需加强风险管理的形势，建立健全内控制度，是企业自身发展的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。企业只有根据自身的经营状况，从实际需求出发，制定满足管理需要的内部控制制度，并加以严格遵循实施，才能达到控制目标。企业内部控制，控制的主要是：人、物、资金与信息。为防范风险，企业应当在人、物、资金及信息方面重点加强内控管理。
1、完善用人制度，加强人力资源管理
人力资源管理风险是指在人员招聘、留用、辞退过程中，由于缺乏相关制度和流程，或相关制度和流程失效，或人员未严格执行相关制度流程，或人员素质等原因所导致的不确定性对人力资源管理相关目标的影响。人力资源管理的目标包括：提高人力资源素质、优化企业人员结构、控制人力资源成本等。人力资源管理过程中任何影响上述目标的不确定性事件，构成企业人力资源管理风险。同时，企业关键人才风险的原因部分在于人力资源管理风险，部分在于内外部其它因素的影响，如企业文化、外部的社会环境等企业招聘的人才不符合企业用人需求。
如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应当建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合企业招聘要求。企业要定期对员工进行理论或实践知识培训，提高员工业务素质，以保证其更好地完成规定的任务；制定严格的奖惩激励机制，加强对员工业绩考核，充分调动员工工作的积极性和创造性。
2、严格执行财产保全控制，确保企业资产完整，利润最大化 企业对物的管理，主要包括存货、能源及固定资产管理。存货管理风险是指因对存货保管、存放不慎，导致资产损坏或缺失，造成企业损失，或是存货在企业资产中所占比例超出企业适当水平所带来的对企业经营目标、现金流安全的影响。存货风险影响现金流安全和利润两个目标。固定资产风险是指在管理过程中，由于缺乏相关制度和流程，或相关制度和流程失效，或人员未严格执行相关制度流程，或人员素质等原因所导致的不确定性对固定资产安全和使用效率产生的影响，如低于市价处臵固定资产，导致国有资产流失等。
有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，造成库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在日常业务活中，往往不注重能源管理，处处存在跑、冒、滴、漏等现钞，造成浪费，既增加企业成本，又浪费社会能源。
健全内部控制，采取定期盘点、账实核对、记录保护、财产保险、记录监控等措施，确保各种财产的安全完整，杜绝能源浪费，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。
3、严格资金授权批准制度，认真执行企业制定的各项管理制度
内控是经营者和全体员工共同的职责，并不只是财务与审计部门的事情。内控的数据来源于财务，内控的成果也反映在财务，但是，内控工作的内涵和实质，却反映在经营工作的方方面面；同时，企业的内控管理也是集控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控于一体的有机整体。
内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。
企业的采购与付款、销售与收款、存货是围绕企业流动资产进行管理的，资产管理的核心是资金流动。企业应当从采购与付款、销售与收款、存货等主要资金管理方面制定内控制度并严格执行，强化制度的刚性，对执行结果按照企业设定的经济责任制进行严格考核管理；对于资金使用，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，保证资金安全、合规性；经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。
4、会计信息及其他管理信息的真实可靠
企业的经营成果是通过各式各样的会计信息或其他管理信息来反映的，有时企业所提供的会计信息或财务报告内容并不能真实反映企业的经营业绩。有的企业由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象较为严重：如设臵账外账、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等。造假现象在上市企业中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。
健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。
管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对电子信息系统本身的控制。随着电子信息技术的发展，企业利用计算机从事经营管理的方式、手段越来越普遍。为此必须加强对电子信息系统的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的影响，确保内部控制的有效实施。
5、推行全面预算管理，完善内部审计
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等收支总体计划，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。企业要以营业收入、成本费用、现金流量为重点推行全面预算管理，并严格执行，从深度、广度、细微程度上进行全面排查，认真寻找降低成本、降低费用开支的关键控制点，制定改进目标和实施方案，并对预算结果及时进行科学分析，对产生的差异进行有效控制。
为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，借助管理会计手段，如实反映经营状况，及时披露相关重要信息。
内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，这是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，但我国企业内部审计的独立地位还不足够，权威性还不高，内部审计参与风险管理的范围和作用还存在一定局限。只有大大提高内部审计人员参与企业风险管理的专业素质，内部审计的特有优势才能充分发挥。
由于内审部门负责审查各项内部控制制度的执行情况，并将审查结果向企业董事会或最高管理当局报告，因此，内部审计工作越仔细，内部控制制度越健全，越能增强内部控制工作的效率与可靠性。
企业内部控制是由企业各个层级人员共同实施的，从管理决策层、到各个业务分部、职能部门、直到每一位员工都对实施内部控制负有责任。企业管理风险是不确定的，因此，内部控制也是动态的。它是一个不断发展、变化、完善的过程，持续地流动于单位之中，并随着单位经营管理的新情况、新要求适时改进。
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