设备精细化管理材料(领导讲话)

第一篇：设备精细化管理材料(领导讲话)

抓住“牛鼻子” 打好翻身仗

为全面提升设备精细化管理水平而努力奋斗

——在化肥厂设备精细化管理推进会上的报告

刘继平

（2012年4月

日）

同志们：

今天我们在这里召开设备精细化管理工作推进会，会议的主题是全面总结化肥厂设备管理工作，团结和动员全厂干部员工，以公司2211重点工作为统揽，以“保持生产装置稳定长周期”为主线，以设备精细化管理为抓手，着力构建“全员设备管理”的格局，抓住“牛鼻子”，打好翻身仗，全面提升设备保障能力，确保生产装置稳定长周期运行，为我厂圆满完成年初职代会确定的各项工作目标奠定坚实的基础。

现在，我就推进设备精细化管理作动员报告。

一、正视近年来设备管理的现状

设备是我们实现生产装置稳定长周期运行的基础。回顾近年来特别是近两年来我厂的设备管理工作，我们不难看出，设备检修频次居高不下、设备故障频繁出现，尤其是机封、轴承等关键备件运行时数日益缩短，大量有效生产时间被非计划停车检修占用，完成产量消耗等任务指标困难重重，检维修费用居高不下。以近两年的检维修为例：2011年，全厂共发生设备故障383次，平均每天发生一次以上设备故障；动设备检修次数达到1076次，平均每天接近3次检修；全年分别更换机封、轴承201套和204套，平均两天更换一次轴承和机封；更换气化炉烧嘴6台，平均每两个月更换一台烧嘴；A/B/C三台磨煤机，共检修16次，其中C磨检修8次；更换干气密封6套，都远远低于正常使用周期。2012年，仅一季度就更换机封49套、更换轴承70套。就机封和轴承的运行时数来讲，按API规范，机封的使用寿命为三年，而我们的机封最低运行时数只有320小时；轴承的最低使用寿命为20000小时，而我们的最低运行时数只有1278小时。如果剔除备件采购质量等外部因素，单从我们的“用、管、修”三个方面分析，之所以长期处于被动救火状态，说明我们的使用和管理不到位，分析原因，主要表现在以下几个方面：

一是管理制度执行不到位。近年来，公司在制度建设方面投入了相当大的精力，制度和标准不可谓不全，但我们在执行上却没有真正做到用制度说话、按标准办事，执行制度打折扣，反映在日常工作中，怕麻烦、走捷径的思想比较普遍。以作业许可制度而言，制度要求网上流程办票、票证要求公示、流转办理要形成闭环。但在执行过程中，手写票多，公示的票证少，特别是基层技术人员，办票不及时，导致检维修人员出工晚，使加班成为家常便饭，使作业不能全过程受控，质量无法保证，恶性循环，最终导致我们长期处于被动救火状态。以设备包机制和点检制来讲，包机责任不落实、点检走过场是最突出的表现。究其根源，就是专业技术人员管理意识淡薄，责任心不够，要求不严。监督考核不力，尤其对一些专业性强的业务，由于业务能力不强，多数情况下以包代管。而对于检维修单位而言，“顾面子”、当“老好人”、追求“一团和气”的思想占主导地位，一定程度上也是主管部门“护短”养成的陋习，使制度规范成了摆设，背离了严格管理的方针。

二是管理流程不清晰。一方面是由于专区技术人员对岗位职责模糊不清，对每天该干什么、怎么干不清楚；另一方面，业务技能满足不了履职需要，习惯于接受领导的安排，不善于独立思考，关键时刻不能独当一面，有了任务不知道如何部署、如何把控、如何评价，工作缺乏计划性。究其原因，首先，管理流程不清楚，工作关系不顺，领导之间不相互通气，一项工作多头指挥；其次，传帮带脱节，基层领导没有充分履行培养人的职责，凡事乐于事必躬亲，不善于个技术人员交任务、压担子；再次，请示汇报制度执行不到位，安排完工作，领导不过问，技术人员不主动汇报，工作有头无尾。

三是专业协作脱节。长期以来，设备、工艺专业界限过于明晰，专业之间缺乏有效的沟通与交流，没有形成共同研究生产问题的有效机制，工艺系统不清楚设备性能，设备系统不掌握工艺状况，有的车间还存在着工艺技术员与设备技术员之间互相设防，互相拆台的现象。特别是车间设备技术人员，不主动学习工艺流程，把自身的定位人为的摆在维修层面上，忽视了对操作系统工艺指标执行情况、员工巡回检查情况、设备润滑情况、机泵的盘车、定期切换情况等使用过程的监督和管理；而在工艺管理方面，工艺技术人员则把自身定位于设备管理以外，放弃了生产过程中对设备的维护保养职责，没有主动为设备的正常稳定运行创造有利条件，有的单位盲目追求经济效益，对违反工艺指标操作现象视而不见，使设备长期超温、超负荷运行；有的单位为了节省开工时间，违反操作规程，擅自省略开车步骤，野蛮操作，加速了设备故障的几率。从某种程度上讲，违反工艺操作是设备故障的最大隐患。

四是对生产故障的管控不严格。严格故障管理是我们追求精细化管理工作的一个重要环节。近年来，我们在生产过程中发生的各类故障很多，但我们却没有对各类故障进行认真梳理，从技术层面去分析深层次原因，对故障的认识还停留在表象上，特别是对一些不明原因的故障，在没有找到问题根源的情况下，为了尽快恢复生产，常常是抱着边走边看侥幸的心理恢复开车，把故障隐患遗留下来，结果是故障重复出现，最终从小故障变成大故障，把小修变成大修，浪费了大量生产时间。究其原因，就在于没有形成各专业对故障管理的共识，从科室到基层车间，专业管理的主要部门不能充分履行监督和管理的职能，追究“大事化小，小事化了”。

五是专业管理作风不扎实，持续效力发挥不足。近年来，由于生产装置陆续进入故障多发期，特定的条件使我们的专业管理工作陷入一个怪圈，厂、车间两级专业管理队伍，在急难险重任务面前，攻坚克难、吃苦奉献、连续作战毫不含糊，但是对日常管理工作却表现得软弱无力，一些抓细节、抓养成，需要长期持之以恒去夯实的基础性工作很不到位，整体呈现出持续下滑的现象，例如台账动态管理、设备管理平台系统动态录入环节、动设备包机、点检环节等等，没有形成常态化，经常突击补课，以至于台账、资料不全、经不起检查，甚至有的台账资料在需要时发挥不了作用。究其原因，就是因为我们工作作风不扎实，一些好的方法、好的作风没有得到有效传承，传帮带作用没有发挥

五是全员参与设备管理的氛围没有形成。设备的稳定长周期运行，需要全员全过程参与，设备管理不单单是机动部门的职责，生产、安全等各个系统都应该参与。但是，在整个设备管理过程中，一线员工的重要作用没有充分发挥出来，日常巡检、包机履职环节还有漏洞，开机、停机细节方面时有问题出现；工艺、设备技术人员与岗位员工三方合力维护设备运行的互补优势没有得到很好地发挥，使设备运行过程管理缺乏有效支撑。

六是对电仪等专业的监督管理乏力。对电仪等专业的监督管理一直是我们的“软肋”，由于体制的变化，我们的专业管理科室和基层车间，缺乏电仪专业技术人员，使我们在分析和处理电仪故障方面一直处于弱势，很多时候，设备故障涉及到电仪问题时，除非是非常明显的问题，多数情况下我们就只能旁观，加之我们在监督考核方面的机制仍然不够完善，因此，电仪问题制约生产装置稳定长周期的情况将在一定时期内存在。尽管如此，我们的专业管理部门也不能放弃对电仪等专业的监督和管理，更不能游离于监督管理职能以外，而应主动加强与电仪的沟通与协调，不断完善加强电仪专业监督管理的机制，最大限度的降低电仪故障给生产运行带来的风险。

二、正确认识全面推进设备精细化管理的重要意义。通过认真分析近年来的设备管理现状，我们已经看到，全面推进设备精细化管理迫在眉睫。近年来，公司对设备检维修费用的控制越来越严格，费用指标逐年减少，然而，随着运行时间的延长，各生产装置已经陆续进入设备故障的高发期。如何使有限的费用最大限度的发挥作用，关键就在于全面加强设备精细化管理，做足“用”和“管”两篇文章。在年初召开的四届三次职代会上，我们已经明确提出要把落实“2211”重点工作，作为全面推进设备精细化管理的重要手段，康厂长在工作报告中强调：“设备系统要把功夫下在提升保障能力上，努力为生产系统实现平稳操作，优化运行创造有利条件；生产管理系统要把长周期和优化稳定放在首位，严格控制工艺指标，减少工艺波动，杜绝非计划停车，为设备运行的平稳奠定基础。”同时指出：“要在全厂建立生产、机动两大专业系统的沟通与合作机制，真正在技术攻关、新技术应用、技改技措、攻坚克难上形成合力”。

因此，全厂各车间，各专业管理科室，都要高度重视设备精细化管理工作，要充分认识到加强设备精细化管理，是我们保持生产装置稳定长周期优化运行的重要保证，是我们全面完成公司下达的各项任务指标的重要基础和保障。全厂各单位、各专业管理科室，都要摒弃专业壁垒，打破管理界限，跳出各自为阵的圈子，着力构建“大设备管理”的格局，切实从生产管理、工艺操作、安全保障、制度执行、技术攻关等各个方面，为设备的正常稳定运行创造有利条件，真正通过规范操作和精细化管理，最大限度的降低设备故障的几率，最大限度的延长装置运行周期，真正抓住“牛鼻子”，彻底扭转被动救火的状态。近两年，我们围绕保持装置长周期需要，先后建立了“大机组管理例会”、“专业管理协调会”、“一体化周检”、“十大不可违背安全条款科室轮值制度”等一系列措施，而且围绕“夯三基”，在全厂持续开展了“刻样板、铸精品”活动、“设备创完好”活动和“创先争优破解难题”活动等，都为我们全面推进精细化管理创造了有利条件，特别是“刻样板、铸精品”活动，每一个科室都确定了一个专业管理的精品，每一个车间都确定了一个精细化管理的样板，为我们全面推进精细化管理建立了一个好的开端，只要我们扎扎实实、持之以恒把每一项工作都做好，就一定能够在精细化管理去的丰厚的回报。

三、落实“2211”重点工作，全面推进设备精细化管理。为了进一步夯实设备管理基础，增强企业管控能力，兰州石化公司制定下发了《2012年设备精细化管理“2211”重点工作实施方案》，目前，机动科已经制定了设备精细化管理初步工作计划，对润滑管理、设备技术攻关、设备创完好和解决设备管理系统存在问题等四个方面的工作进行的安排。按照设备精细化管理要求，这个安排只能作为2012年的阶段性工作，只是设备精细化管理推进工作的开端，要全面推进我厂的设备精细化管理，不仅是机动系统，各专业科室和基层车间还需要做大量的工作。

按照公司设备精细化管理的部署，2012年，我们必须重点抓好以下几个方面的工作：

一是认真落实化肥厂设备精细化管理2012年第一阶段工作计划，扎实推进润滑管理、设备技术攻关、设备创完好三项重点工作。各单位要按照工作计划，进一步细化工作目标，完善工作措施，确保到年底，设备润滑成为我厂机动系统的的精品业务，彻底扭转我厂润滑管理的被动局面。

二是要扎实推进干部走动式管理，落实专业管理人员职责。要通过加强走动管理，做到三个心中有数，即：专业技术人员要对设备的运行工况心中有数，特别是基层车间的技术人员，要全面了解专区内所有设备的运行状况、工艺指标要求和在生产过程中的变化；对设备存在的隐患心中有数，作为车间主管领导、专区技术员，要全面掌握本辖区所有设备隐患，要每天对隐患的发展状况进行了解，有针对性的做好研究和分析，并严格执行请示汇报制度，同时做好检修计划，及时消除隐患缺陷；对设备的现场检修作业心中有数。从机关科室到基层车间，要加强对现场检维修作业的监督和管理，严格执行规章制度，确保现场作业全过程受控。

三是狠抓作风建设，提高执行力。作为设备系统的管理人员，要牢固树立高严细实作风，始终做到高标准、严要求，认真研究专业技术，大力开展业务培训，切实以提高全面理解上级工作部署、领会工作要求、执行公司各项管理制度的能力，真正做到业务能力强、技术水平高、执行上级安排部署坚决，在规章制度面前不打折扣，不讲情面，不走过场。

四是严格执行作业许可制度，深刻理解规范办理工作票证的重要意义。要充分认识到“每天忙碌救火就是设备管理工作的失职”，要把“实现设备长周期稳定运行”作为设备管理的目标，着力在提高办票效率、提高检修效率、提高设备运行效率上做好文章，抓出成效。

五是要加强设备管理考核。要进一步完善考核制度，坚决摒弃“护短”和“老好人”思想，对下属严格要求、严格考核，理顺管理流程，明确管理职责，落实一级对一级负责，一级抓一级的要求，真正在设备系统营造出求真务实、真抓实干的氛围。要着眼于提高检修质量，加强对包运系统和包运人员的考核，坚决杜绝检修质量返工现象，充分运用公司相关制度的约束力，为我们提升设备保障能力提供保证。

六是大力推进全员设备精细化管理。作为设备精细化管理的主要牵头部门，机动科要加强与各专业科室的协调、沟通与合作，与各专业科室一道，认真研究设备检维修计划，严格检修计划审核，确保检修计划的准确性和检修计划的落实，坚决防止项目遗漏，杜绝维修不足和过度维修，最大限度的减少检维修费用的浪费，确保有限的资金最大限度的发挥作用。

七是狠抓专业技术人员培训。从今年开始，设备厂长、机动科长、设备主任等都要承担授课任务，制定授课计划，切实通过抓培训，提升设备管理人员队伍的整体素质。2012年，要在全厂设备管理系统开展设备管理人员技能大赛，并在全体设备管理人员中开展设备技术论文征集活动，真正提升设备系统人员解决设备管理难题的能力，打造一流设备技术人员队伍。

八是要全面梳理近年来设备运行过程中存在的问题和不足，扎实开展好设备技术攻关活动。要跳出“小设备管理”的圈子，加强生产、安全、设备三大系统的合作，真正在解决设备瓶颈、生产瓶颈、安全环保瓶颈等方面，摸索出具有化肥厂特色的管理模式。当前，重点要下功夫解决锅炉除尘和提高脱硫塔运行周期的问题。

九是统筹兼顾，精心筹备、精心计划、精心安排，扎扎实实组织好2012年装置大修工作，计划好小修和日常维护保运工作，把计划检修落实到实处。

此外，还要认真组织好设备零购更新和技术改造工作，加快完成C炉磨煤机改造、苯胺钽材换热器改造、锅炉吹灰器改造和C炉喷燃气改造等工作，加快尿素振动筛、酸性水回收项目等，使技术改造项目早日发挥作用，取得成效。

同志们，今天的会议就是我厂设备精细化管理的开端，也是各项管理精细化工作的开始，全厂各级专业管理人员，都要从现在开始，从自身的每一项工作开始，关注细节、精益求精，通过我们的务实工作，彻底打赢这场设备管理攻坚战，为化肥厂全面提升整体管理水平做出应有的贡献。

第二篇：设备精细化管理

推动设备精细化管理

根据《参加***车间主任管理创新成果大展示活动通知》的相关内容，结合***设备管理及运行状态，我认为设备管理创新重点在全面提升设备精细化管理水平。

一、正视近年来设备管理的现状

设备的高效运行是我们实现稳定、高效铁精矿输出的基础。回顾近年来我厂的设备管理工作，我们不难看出，设备检修频次居高不下、设备故障时有出现，大量生产时间被非计划检修占用，检维修费用居高不下。我厂早就推广以点检为核心的全员设备维修管理模式，但全员参与设备管理的氛围没有形成。设备的稳定长周期运行，需要全员全过程参与，设备管理不单单是机动部门的职责，生产、安全等各个系统都应该参与。但是，在整个设备管理过程中，一线员工的重要作用没有充分发挥出来，日常点检、巡检环节还有漏洞；工艺、设备技术人员与岗位职工三方合力维护设备运行的互补优势没有得到很好地发挥，使全员设备维修管理模式效果大打则扣。

二、推动全员设备维修精细化管理模式：

全面推行以点检为核心的全员设备维修精细化管理模式，通过全员参与、细化标准、监督检查、持续改进实现保障设备能力、消除隐患、减少故障、降低维修成本、提高设备设施综合利用率。

1、推行以点检为核心的全员生产维修精细化管理模式，加强职工培训。特别是选矿扩能改造引进很多先进设备，必须加强对新设备操作、检修知识的培训；同时加强职工点巡检技能培训，提高职工发现设备隐患的能力。

2、制定点巡检计划，严格执行检修人员、操作人员点巡检标准，做好点巡检记录；培养职工标准化作业的习惯，提高发现设备设施问题、处理故障和分析故障的能力。

2.1、点检管理的四个环节

（1）制定点检标准和点检计划

（2）按计划和标准实施点检和修理内容

（3）检查实施结果，进行评价分析

（4）在检查分析的基础上制定措施，持续改进

2.2、设备设施点检工作的一般原则：“五定”、“六保持”

五定：

定点——设定检查的部位、项目和内容；

定法——固定点检检查方法，包括视、听、嗅、触、工具、仪器； 定标——制订相关标准；

定期——确定检查的周期；

定人——确定点检项目由谁实施。

六保持：

保持设备设施的外观整洁;

保持设备设施的结构完整;

保持设备设施的能力稳定;

保持设备设施的性能和精度;

保持设备设施的自动化程度;

保持设备设施的安全运行.2.3、全员生产维修精细化管理模式具体工作内容

2.3.1、点检的分类及分工

（1）日常点检，以设备岗位职工工作为主。

明确和细化班前、班中、班后岗位职工的工作标准和内容。

（2）巡检，以设备检修人员和车间技术员工作为主。

完善各类设备日常巡检标准和内容。

（3）定期保养和检修。

明确各类设备定期维护保养、检查标准和内容。岗位职工负责每周设备的例行保养，维修人员负责每月的设备设施调整。

（4）各车间要求有检查，评价记录。

2.3.2、标准制定及计划实施

（1）制订点巡检标准和润滑标准等基础资料。

（2）编制点巡检计划，做好点巡检记录、做好设备润滑记录。

（3）按计划认真进行点检作业，对岗位操作工进行点检维修业务指导，进行督促和检查，查明问题及时处理。

（4）认真执行大、中修理检修计划，每月列出日常检修计划。

（5）根据点巡检结果和设备技术状态，组织实施日常修理。

（6）根据设备运行状态和检修需要，编制备品备件计划。

（7）收集设备状态信息进行定量分析、掌握备品备件磨损规律。

（8）组织修理方案评价，改善设备性能的水平。

2.3.3、点检工作的主要内容

（1）设备设施点检——依靠感官（视、听、嗅、触）及工具、仪器进行检查：压力、温度、流量、泄漏、润滑、异音、振动、龟裂、折损、磨损、松弛；

（2）紧固、调整——弹簧、皮带、螺栓、制动器及限位器等的紧固和调整；

（3）清扫——隧道、工作台及各设备的非解体清扫；

（4）润滑——给油装置的补油和给油部位的加油；

（5）排水——现场积水、积油、地沟的清扫；

（6）日常修理——零部件的修理和更换；

（7）大、中修——对设备进行解体修复，更换主要备件，恢复设备主要性能指标；

（8）点检记录——点检内容及检查结果形成记录。

2.3.4、日常修理的主要内容

设备设施的非解体定期检查、解体检查;劣化倾向；设备性能测试；设备能力检查及调整；油箱油脂的检查及更换添加；零部件更换、磨损部位的修复。

3、组织查找设备设施“六源”问题（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源），制定解决技术方案，并对无法短期无法解决的问题制定应急预案。

三、加强设备精细化管理考核。

1、大中修及日常修理要着眼于提高检修质量、缩短检修时间、控制检修费用；对于检修质量差、超检修工期等要加强对项目负责人及车间技术人员的考核，坚决杜绝检修返工现象。

2、在每季度的设备检查中，依据 “五定”“六保持”的要求，重点对点巡检工作开展情况进行检查。认真检查点巡检记录、检修记录等基础台账，对不认真记录的进行严格考核。现场检查要检查设备运行状况以及现场卫生情况，对现场“脏、乱、差”的严格考核。在设备点巡检工作中营造出求真务实、真抓实干的氛围。

设备精细化管理需要全厂各级干部、职工通力合作，从自身的每一项工作开始，关注细节、精益求精，通过我们的务实工作，将设备精细化管理落到实处，为***全面提升设备管理水平做出应有的贡献。

第三篇：设备精细化管理方案

设备精细化管理经验

一、工作目标

坚持“重视保养，减少维修”的理念，提高全体职工设备精细化管理的意识及职工技能，完善维修、保养、备品配件储备制度及设备动态档案资料管理，提高设备检修质量，让设备更好的为工艺生产提供保障。

二、实施情况

（一）制度与机构的建立与完善。

建立健全管理制度，结合我公司实际情况制定《设备管理员职责》、《设备操作规程》、《设备维修保养制度》、《设备保养计划》、《设备维修、保养流程》、《物资采购申报流程》、《自控仪表维修维护流程》、等一系列的管理办法和规章制度，明确设备管理人员的工作职责及设备管理、维修、保养的相关具体执行流程。同时完善设备管理组织机构。

（二）设备档案资料管理

编制并印刷《设备信息手册》使设备管理账物相符并对设备动态信息进行管理，使设备配件、维修及变更的信息有章可循，可以有效的指导各项计划的制定。

（三）日常管理

设备在日常管理中（现场卫生、安全性、位置摆放)分区管理、全员参与，责任到人，专人定时进行巡检，做好相关巡检记

— 1 — 录。不定期召开设备管理会议进行问题探讨和交流学习。组织专项技术培训提高员工职业技能。

（四）建立了健全有效的考评机制

根据设备管理考核办法，每月不定期对设备管理进行检查考核并进行结果通报，每季度进行评比，根据评比结果进行奖罚。

第四篇：设备精细化管理

设备精细化管理

当前国内的设备管理状态正在从以前的粗放型管理逐渐演变为精细化的管理，虽然不同各个不同的行业或者企业在设备管理方面的方法和模式有所不同，也不能强硬的要求企业必须套用某一种设备管理方法，但是企业是可以用精细化管理的理念来不断地改进和完善设备管理模式，让精细化的管理有利于企业设备的状态管理。

一、企业设备管理的重要性

因为在企业中的各种设备是企业生产的重要元素和动力，所以这些设备的安全有效运行可以说是企业管理的重要内容。

二、设备精细化管理的策略

设备的精细化管理，天行健管理咨询将其划分为资产管理、TPM管理、6S管理和三标一体化管理。四个方面的结合，从设备效益、设备性能、管理素养以及全面管理等方面应用提出了精细化管理的方案，如图所示：

（一）以资产管理提高设备的效益最大化

设备的资产管理主要是将设备放在一个全生命周期内统筹考虑相关因素，寻找一次性投入和后期运营维护阶段最佳结合点，改变片面追求单项投入最低的做法，实现设备资产的优良和运营维护成本的优化，有效降低机电设备资产整个寿命周期内的总成本全寿命期的资产管理，是转变设备管理观念、管理方式的有效工具。

就企业设备管理而言，前期规划有可能会过多的考虑先进性与否，采购期间关注更多的有可能就是设备造价，而设备运行期间考虑更多的可能就是设备运行的可靠性和兼容性。但在各阶段追求最优化的同时，必须考虑设备系统整个寿命周期内效益的最大化与否。

（二）采用TPM管理提高设备的全面性能

设备是一种技术密集型资源，设备管理的专业性非常强，这就要求设备管理者首先要在行，要掌握这种所谓的“软技术”，在工作中着眼长远利益，避免短期行为，处理好选、管、用的关系，维修者与操作者的关系，维修与生产的关系等等。在这里，天行健管理咨询建议采纳TPM管理的方法来提高设备的全面性能，TPM管理即全员参加的生产维护活动，提高设备的全面性能，是建立在美国生产维修体制的基础上，同时吸收了英国设备综合工程学里群众参与管理的思想。能有效提升设备管理绩效、降低运行成本、实现本质安全，获得人员素质和管理水平的全面提高，是企业实现设备管理创新的一条有效途径，也是实现持续有效和谐发展的有力保障。设备使用过程中的损坏不外乎两类：一类是自然损坏，这是不可抗力的；另一类就是人为的损坏，这是可以通过管理避免的。所谓的设备管理，一方面是要严格杜绝人为破坏，另一方面是要尽可能地延缓它的衰老。而人为的破坏又分两种，一种是由于操作者不懂正确的使用方法，实施了错误的操作，这是要通过加强培训来解决的；另一种是由于思想麻痹、态度不端正、或者其它方面的一些因素所引起，这要通过全员参与的生产维护活动来减少设备运行及维护不当的情况，提高设备的性能。

（三）按照6S管理要求加强设备管理的素养

6S管理对改变员工思想、培养员工良好的行为习惯、培育优秀的企业文化和核心价值观有着重要而积极的意义。员工可以从被动管理变为主动接受，减少随意性，让一些不良的习惯在不断地改变，良好的素养是可以在6S管理持之以恒的推行中逐步形成。所以在精细化的管理中应该按照6S（既：整顿、整理、清扫、清洁、素养、安全）管理的要求，进一步加强对设备现场的管理工作，提高设备管理的绩效。一是调整设备摆放位置和场地，标明存放区域，划出标志线；二是将设备摆放的标准样式拍成照片，与设备标识牌张贴在一起，使员工都能便捷、清楚地知道设备应该摆放在那个区域，摆放到什么标准才能符合要求；三是要加强推行6S管理的宣传教育，要求员工必须按照6S管理的标准，及时将使用后的设备停放在指定区域，保持维修现场规范、整齐等等养成设备人员良好的设备管理素养。

（四）通过“三标一体化”管理实现设备的全面管理

设备的管理不能仅仅只是从硬件管理的角度出发，而应该将设备的环境和职业健康纳入到设备管理的模式中，形成一种一体化的管理模式，让设备实现全面管理的要求。“三标一体”即企业在质量、环境、安全管理领域内，以ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、OHSAS18001职业健康安全管理标准要求为核心，融合其他优秀管理方法和要求，以产品实现过程为主线，优化资源管理，提高效率和效益，持续追求卓越。

质量管理方面：首先，加强质量管理，专门成立质量管理部门，使之分工更加精细、职责更加明确、质量管理作用更加突显；其次，加强设施设备建设，不断地适应公司发展需要购置先进的设备，摒弃传统过时的设备，让设备的操作更加符合技术发展的需要，提高设备生产或管理业务的质量；最后，加强设备管理的队伍建设，鼓励员工继续升造，同时每年通过技能等级考核，提升企业设备管理的整体水平。

环境建设方面：企业应该以实践科学发展观为指导，努力打造资源节约型、环境友好型企业，号召广大职工从自身做起，从岗位做起，强化职工节能意识。实行责任到人的岗位责任制，规定员工下班要关好使用的设备；加强对生产车间的耗能量化考核，降低能源消耗，减少污染排放量；对生产经营过程中的废气、废液、废渣、粉尘努力实现全部回收并作无害化处理；同时改造企业废物排放和污染的问题。

安全生产方面：按照国家安全生产的有关法律法规，制定相应的安全生产管理规章制度，强调全员参与，将安全工作真正提升到“人人有责”的高度。如规定每星期六为“周保”，对所有设备进行定期维修、检验和校正，生产重地严禁烟火，禁止一线女员工穿高跟鞋、进入车间必须戴帽等规章制度；加强对危险品、危险源管理，危险品的领用必须专人审批、限量发放，且使用人员须持证上岗，明确安全操作方法等等，全面推广质量、环境、职业健康安全三标一体管理体系，建立“大安全”概念，构建横向到边、纵向到底的大安全基础。

三、结论

在设备管理中，要通过提升设备管理精细化程度，保障设备的零缺陷状态，从而才能实现运行中的低成本，低损耗、高效益、高性能，并确保设备的安全、稳定和经济，实现设备“精细化管理，高效益运行”的目标。

第五篇：物资设备精细化管理

关于市政项目物资设备精细化及规范化管理交流会议

2012年11月22日下午，市政分公司邀请公司物资部经理姜磊参加分公司物资设备管理经验交流会，在会上姜经理主要就市政项目如何实行统一化、标准化管理，以及各种材料供应商、设备租赁资源共享，项目完工期间模板等周转材料如何统一回收保养循环利用等问题进行交流，要求市政各项目及时做好项目完工总结，最后姜经理指出材料的基础管理尤为重要，各项目应积极主动参与现场管理，在材料管理方面实现新突破，实现标准化精细化管理。会后各项目材料负责人积极响应，并打算在12月中旬左右市政各项目进行一次互审交流。