锅炉车间-推行精益管理,提升车间管理水平

第一篇：锅炉车间-推行精益管理,提升车间管理水平

推行精益管理，提升车间管理水平

前言

当前，电力企业正处在改革转型的关键时期，电力行业竞争日趋激烈，既为发电企业改革发展创造了良好契机，同时也提出了严峻的挑战。机遇与挑战并存，在企业组织形式和职工队伍发生重大变化，职工思想观念及价值取向趋向多元化的同时，也为企业管理工作提出了新的要求。新形势下只有不断实践、探索和创新国有企业基层车间工作的新方法、新途径，才能更好地做好国有企业基层管理工作。实施背景

当前华电青岛公司正处于“十三五”的开局之年，战略转型、再次腾飞的关键时期，必须创新工作思路，充分发挥干部职工的能动性，提高工作效率。近几年，锅炉车间随着退休年龄职工的增加，职工老龄化越发严重，人员短缺的矛盾更加突出。全面提升车间管理水平，充分调动职工的能动性和创造性，是车间今后发展的必经之路。车间积极推行精益管理，通过提升职工技能水平、工作效率、检修质量等。为车间管理工作提升打下了坚实的基础。内涵和做法

精益管理，是管理理念的再升华、管理水平的再提升、管理文化的再塑造，“精”体现在服务水平和工作质量上，“益”体现在成本和效益上。推进精益管理就是要向管理要效益。在车间管理实践中，我们认为“质量看得见、过程是关键”，管理就是要把管理的过程作为关键控制点，把日常的、基础性的工作做细致，做扎实。在管理的过程中，努力去除工作中的浪费，将各项检修工作流程先细化，再固化，后优化，从而实现标准化，并严格执行各项检修工艺指标的控制和工作流程，实现管理制度化、制度书面化、书面表格化、表格电脑化的管理模式，最终建立起标准的管理模式予以共同遵循。同时，不断学习借鉴国内外先进的管理经验，在管理理念、管理手段和管理模式上大胆创新，不断强化车间基础管理，提高管理水平。

一、对车间的规章制度及标准进行完善修改

以“AAAA”企业创建工作为契机，依照厂级文件的规定和要

求，对车间制定的管理制度进行了认真梳理和进一步完善，重新修定了车间管理制度。并在此基础上协助人事劳资科完成了车间的定员、定岗工作，修订了各岗位《工作标准》55个，进一步明确了各岗位的要求、职责，健全了各级管理组织体系以及各项工作的管理规章制度。

二、加强职工培训，尤其是青工，全面提升职工技能水平。立足车间实际、根据职工特点，不断创新培训模式，注重基础知识和工作技能的培训，一方面重视“短平快”式的现场培训，力求使职工在短时间内对要进行的工作有一个全面的了解，对有关的工艺规程、技术要求、注意事项等熟记在心，利于工作的顺利开展；一方面从优化车间人才梯队的高度出发，通过建章立制，制定车间长期的人才培训目标，促使青工的理论知识和工作技能都有大的提高。除了搞好日常的集中讲课和现场培训，他们还修订完善了年度职工培训实施方案，针对职工的技术现状，要求每个职工制定自己的年度学习计划、培训目标，并和班组、车间签定培训责任书，使培训工作达到日常化、制度化、规范化的要求。通过个人自学、集中培训、现场传授等方式，使青年职工的理论水平和技术能力有较大提高，能自主分析现场设备出现的问题，熟练处理日常缺陷；能熟练掌握本岗位的检修规程及检修工艺标准，并在工作中严格执行，不断提高检修工作水平。通过培训方案的实施，使每个职工的业务素质都能满足现有岗位的技能要求，检修技能水平显著提高，为提高工作效率打下了坚实的基础。

三、加强车间设备管理工作，确保圆满完成生产任务 1）进一步加强设备基础管理，为设备管理提供科学有效的信息。

加强基础管理，努力用足用好设备基础资料、数据，为设备管理工作的计划制定提供科学依据，更好地指导做好设备维修、维护保养工作。为此，车间对设备基础资料管理进行了全面的梳理和完善。一是设备现场方面，组织修理工全员参与，梳理设备跑冒滴漏、异物衬垫、缺钉少帽等问题并加以认真解决；二是做好设备健康水平的提升，组织人员对设备进行了较全面的调研，对影响设备运行的零部件进行了维修，车间的设备管理各项工作都取得了较大进步。

2）努力提升技术装备素质，确保设备保值、增值。设备管理的任务是通过多设备进行综合管理，保持设备完好，不断改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备效能，取得良好的投资效益。车间根据企业的总体部署，结合车间实际，在提升技术装备素质方面，做了以下几方面的工作：

1、进一步加强设备的维修、维护保养工作：根据生产安排，收集设备运行过程中掌握的设备状态，合理制定设备每月轮保计划，在保证轮保时间的前提下，加强对设备轮保工作效果检查、落实，确保轮保对设备稳定运行、设备完好的应有作用，强化对设备轮保记录及效果跟踪、考核。使轮保工作有计划、有实施、有资料记录、有检查落实。

2、利用设备停台、停产认真做好设备检修工作，提升了设备精度，确保设备保持在良好的运行状态。

3、根据设备状况，按照企业计划和安排，完成设备大修后的调试、测试工作，做好设备技改工作。

四、加强班组文化建设

班组文化建设，是企业文化管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。通过总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，多察言观色，及时与员工进行谈心等多渠道的沟通，通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。实施效果

通过推行精益管理，车间管理水平显著提高，职工整体素质及工作积极性明显提升，保质保量的完成了车间全年的检修任务。1）车间克服管理人员少，班组年龄结构老化等问题，精诚合作，协调组织，完成了1、3号炉后屏过热器更换、#3炉引增合一改造、#3炉燃尽风挡板及框架改造更换、1、3、4号炉空预器改造、#4炉暖风器改造、脱硝增加备用层催化剂、1B、1C及2B、2C粗粉分离器改造等大型技改项目。顺利完成四台机组6次小修并达到零缺陷启动、零缺陷运行顺利。

2）“走出去，请进来”，打造特色班组文化。为打造特色班组和特色文化，车间加快新版“路径开新”企业文化战略和公司十三五“一体两翼，绿色发展”企业战略的宣贯，积极采取“走出去，请进来”的办法学习取经，组织职工赴邹县电厂学习取经，特邀职能部室班组建设专家来车间授课，整体提升班组文化建设水平。

3）设备健康水平显著提高。利用机组特护巡检及设备定期工作，及时发现并消除设备存在的缺陷。先后消除1B引风机振动大、#1炉增压风机振动大等设备缺陷，设备健康水平显著提高。截止目前，共发生缺陷439条，较去年同期下降860条，同比下降66.2%，设备健康水平显著提高。

4）职工积极性显著提高。职工动脑动手改善、创新，整体面貌变化明显直观，员工的努力付出得到认可，进一步激发员工积极性、主动性，真真切切感受了“谁参与，谁受益”职工意识和行为由“要我做”转变到“我要做，我能做”，各组织成员积极参与，齐心协力，协助配合，认真落实，强化了员工的执行力，规范了员工行为，团队士气和凝聚力进一步增强。

第二篇：强化管理全面提升车间现场管理水平

强化管理全面提升车间现场管理水平为全面改善车间现场环境，加强现场管理及其过程控制，车间5月份开展了 “现场管理月”活动。在本次活动中，我们首先从自身的管理意识和工作方法上找差距，全面学习了“5S”管理的内容及其精髓，认真对现场、现物、现实进行分析。以现场为中心，注重于对现物进行现实的分析，仔细地分析发生问题的原因是什么，从而对职工加强教育，充分提高职工对现场管理重要性的认识，消除职工印象中搞好现场就是搞好卫生的错误认识。从环境、设备、工艺、质量、工作方法、态度等各个方面对现场全方位的进行整顿和整理。车间将以本次活动为现场管理工作的一次新起步，从树立正确的现场管理意识着手，一点一滴地掌握正确的工作方法。以现场“5S”管理为基础，苦练内功，强化自身素质，使职工真正树立起不断创新、追求卓越的超越精神，从而不断提升车间的现场管理水平，制造出高品质、低成本的一流产品，以满足瞬息万变的市场需求。

第三篇：精益管理推行之我见

精益管理推行之我见

张文清

（沧州华润热电有限公司）

【摘要】精益管理在沧州华润热电有限公司（下简称沧州华润）乃至整个华润电力控股有限公司（下简称华润电力）各项目公司推行已半年有余，各项目公司推行情况良莠不齐、差异万千，但在沧州华润精益管理却像一颗大树正在茁壮成长，正逐渐成为公司发展的启明星、牵引力，推动沧州华润向内涵型企业发展。作为沧州华润推行精益管理的内部专家，在协助公司克服推行精益管理种种阻力的同时，也总结了经验、吸收了教训，经整理以期与致力于推行精益管理的兄弟单位进行共享交流。

【关键词】企业精益管理推行经验

1概述

电力行业发展从20世纪的粗放式、垄断性经营到21世纪竞争性、微利时代的到来，迫切需要引进新的管理模式，消除各种浪费，实现公司、股东、员工效益的最大化。华润电力作为华润集团的先遣队、排头兵适时的引入了精益化管理理念，并在华润电力各项目公司内部进行推广。沧州华润作为华润电力控股的项目公司，在2009年下半年开始推行精细化管理基础上，从2010年4月份起结合华润电力精益管理的推行，在企业管理层面上通过严格落实预算管理、计划管理，在员工管理层面上通过经验共享、创新思想、全员参与，使精益管理在公司内部如火如荼的开展起来，确保了公司的持续盈利能力，创造了优良的经营业绩。作为沧州华润内部精益管理专家，通过亲身参与精益管理推行及与兄弟项目公司的交流，对精益管理推行过程中存在的误区有了深刻认识，对精益管理推行过程中的实务性操作形成了一定见解，现总结如下，以飨读者。

2精益管理推行误区

误区一，精益管理是一种崭新的管理理念，需要从头再来。

由于员工接触管理知识的欠缺，并且由于宣传不到位，使员工往往认为精益管理是一种崭新的管理理念，其本质就是要通过增加大家的工作量，实现企业利润的增长。其实不然，精益管理是19世纪80年代由美国麻省理工学院联合一些研究学者在总结日本丰田汽车管理知识的基础上总结出来的一种管理理念，而日本丰田汽车管理理念的雏形是1951年原丰田汽车工业公司社长丰田英二参观美国福特公司后逐步发展起来的，也就是说提炼出精益管理理念已经有了近30年的历史，而它的应用有了近半个世纪的历史。正是精益管理的运用，在造就了丰田汽车工业辉煌的同时，使丰田员工利益得到了保障，使丰田员工充满了自豪感。精益管理作为一种新引入的管理理念，在推行过程中要改善而不是完全颠覆以前的管理理念，应该是一种循序渐进、逐步深化的引入过程，而不应该与以前的管理方式形成一种分

水岭式的变化。另我们需充分认识到精益管理只是一种管理体系，包含了企业经营管理的方方面面，实际工作中我们执行的预算管理、计划管理、绩效管理、项目管理其实已经在践行精益管理理念了，只是没有上升到理论的高度。

误区二，精益管理需要高深知识，我不行。

在实施精益管理过程中，我们需要用到各种各样的工具，但如果我们细心思考一下，我们是否会发现每一个工具我们都似曾见过：QC七大手法、SDA小组活动共、SGA小组活动kaizenb，这些新鲜名词和我们的合理化建议、技术攻关小组、行动学习小组、QC小组是否有相通之处，他们只不过是由于借来的缘故成为我们熟悉工作的代名词；CTR、FEMA、科学思维八步法、6σ的五步法等只是我们解决问题的步骤细化；讨论、团队列名、QC工具、四副眼镜、六顶帽子、头脑风暴才是我们解决问题步序中应用的工具，但这些工具我们在行动学习推动或进行QC小组活动中都有所应用；目标管理、方针管理、防呆理论、控制计划只是我们对问题分析后，制定解决问题而提出的理念。经过以上分析，我们其实可以看出，精益管理的各种工具不需要什么高深的知识，只是需要更新我们的思维方式，按部就班做就是了。比如我们将问题的各种因素用鱼骨刺图形的方式梳理出来，将制定的工作计划量化、时限化就是在践行精益管理。

误区三，精益管理就是要细化各种工作，增加了工作负担。

精益管理本质目标是消除浪费，创造价值，实现效益最大化，但目标的实现并不是简单通过对工作的细化来实现，而是有简有繁，强调的是少投入多产出。比如在CTR流程改善中，我们需要通过对流程的简化、删减、合并、前后交替等手段来实现；在标准化过程中我们需要对工作标准进行细化，细化到只要我们拿着相应的指导性文件，无论你知识水平如何，都能够保质保量的完成工作。当然，在进行标准化的过程中我们会付出辛苦的劳动，但我们应该看到，流程标准化了，只要我们按章办事，就不会有问题、返工，就会节省我们的时间，消除浪费。

3精益管理推行实务

作为精益管理推行者，在践行精益管理过程中，不能照抄照搬，要通过自己的理解将精益管理思想贯彻下去。

首先，企业各级管理者要以身作则，践行精益管理。俗话说得好，火车跑得快，全靠车头带。在一个企业发展历程中，企业各级管理者尤其是企业高层领导的一举一行对企业发展起着举足轻重的作用，虽然在现代企业管理制度中，董事会会对重大事项进行决策，但日常管理仍需要各级职业经理人进行管控。没有企业高层领导的支持，仅靠员工的自身努力，往往只能事倍功半，而有了企业高层的支持，往往能达到事半功倍的效果，这里的支持不是仅仅口头的，要用实际行动来体现，如企业高层参加到生产实际工作中，不是高高在上的指挥，而是亲身参与。榜样的力量是巨大的，只有这样才能起到良好的带头垂范反坐，使企业的精益管理真正开展起来。

其次，要通过宣传撩开精益管理的面纱，明确精益管理并不是神秘管理科学，只是我们

日常管理工作的一种提炼。我们日常进行的图表分析、概率分析，虽然没有提升到精益管理的角度，但却是在践行着精益管理；工作中我们通过努力降低了成本，增加了效益，也是在践行精益管理，只不过由于可能没有合理运用精益管理工具，没有实现效益最大化罢了。精益管理不是一种活动，我们不能把它的践行当成一阵风，要将它融入到员工的工作和学习中，并自觉的运用。因此在推行初期可能我们需要专职的推进管理人员，但从长远看它应该成为员工必备的素质，应该人人具有。

第三，在精益管理推行初期不能大量的工具、方法同时运用，要有侧重点推行，要着重于人的意识的转变。如何转变，就是通过推行KAIZEN来实现，当然也不能照搬，要和我们推行的合理化建议、技改管理进行有机的结合。KAIZEN中强调的全员参与在我们的合理化建议、技改管理中已有所体现，区别在于KAIZEN强调了自主实施和可视化，因此我们将合理化建议、技改管理进行修订增加相关内容即可，不必要生搬硬套，硬是制造出KAIZEN管理制度来，这样就造成了我们制度重复甚至矛盾。基于此各公司可以根据自身实际情况将合理化建议进行细化完善就可以了，当然也可以引进KAIZEN概念，那样可能显示的我们更专业，但也不要成为形式主义。

第四，在推行各种小组活动时，要切实和企业、部门管理中存在问题进行接轨，解决实际存在的问题，不能无病呻吟。小组活动要紧扣解决问题的主题，不能将它当成一次务虚的活动，要从企业管理实际出发，寻求问题，解决问题。在课题选择时课题的选择不能过大，比如本来一年仅发生了一两次非停，非要制定将非停降低到零的课题，往往会使我们无从下手，最终导致课题的流产。当然课题的选定也不能过小，一件很小的事情你非要严格按照步序进行解决，那就浪费了时间，在具体执行中我们可以进行简化，既只执行其中的某些步骤即可。

第五，工具不是万能的，也有适应的事项。在精益管理中我们接触到了各种各样的工具，但每种工具都有其最佳使用范围，如各种图表型工具适用于数据分析，各种流程图管理、5S管理更加适用于事务性工作优化管理。在精益管理推行过程中，要结合各部门的工作职责范围，有侧重的推行各种工具的运用，否则将会出现费力不能解决实际问题局面，从而造成员工思想的换乱，不知所终，最终丧失对精益管理的热忱。

第六，可视化，员工意识转变的促进剂。精益管理理念的认同、接受和强化，靠的是什么？那就是让员工能够时时刻刻的注意到、感受到。就如同我们生活中布天盖地的各种平面化媒体、立体化媒体，那都是在可视化，它一方面刺激了我们的感官，一方面强化了我们的意识，一方面提高了我们认知。因此，可视化是我们推行精益管理企业必不可少的一门功课，可视化使用好了，就会有效提升员工的思想意识。

第七，标准化，一切皆有规矩。标准化是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。但在日常管理中提起标准化，可能大家想到的就是规章制度格式的标准化。其实不然，规章制度格式的标准化仅是标准化管理很小的一部分，只是从公司管理层面进行的标准化格式管理，从公司管理、部门管理、班组管理、员工管理层面还有大量需要标准化的工作，这里的标准化不只是格式规范化，而是对某项具体工作要求的具体化、细化，或许他不需要长篇大论，或许他只是简单的几句话。通过标准化，我们可以将我们的知识进行传承、固化，从而可以让其发挥更大的作用。在中国实行精细化管理典范的德胜（苏州）洋楼有限公司，小到员工坐便池清洗都有详细化标准化规定。国际餐饮巨头肯德基对员工洗手时如何涂抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有详细的规定，这不是吹毛求疵，这体现了一个企业的文化内涵。

第八，精益管理和行动学习要有机的结合。行动学习作为华润集团企业文化核心组成部分、有效的管理工具，在华润集团内部已经得到了有效推行。为了秉承华润行动学习文化，并推动行动学习方法在公司内部进一步的传播，在公司内部可以将任何SDA、SGA、技术攻关小组活动都可以用***行动学习小组命名，在活动中倡导行动学习的学习契约，运用各种工具。但学习的步骤不局限于仅使用行动学习7步骤，因行动学习7步骤只适合对事务性问题进行解决，而生产性的需要运用各种统计分析工具。通过这样的结合，不但可以使我们的行动学习文化发扬光大，更可以推动个项目公司精益管理的深入发展。

第九，要全员参与。如何全员参与呢？对于生产活动，就要推行全员生产维护，这里不但包括运行人员参与检修维护，检修人员了解运行知识，也包括管理人员对生产的参与，虽然可能仅是简单的卫生清扫等简单的活动，但那体现了一种管理理念。对于事务性工作，要尽可能邀请一线员工参加，让他们了解公司管理的各种流程，为公司各种流程的优化出谋划策。正所谓旁观者清，或许就是不经意间的一句话就能引发灵感。

4结束语

电力行业已经结束了暴利时代，进入了微利及竞争的时代，企业要发展，以扩大再生产为主的外向型发展已不符合社会、企业的发展，需要用内涵式增长来推动社会、企业的发展。而精益管理作为我们管理的深化，符合了企业发展的诉求，可以有效消除企业的各种浪费，从而提升效益，是我们必须要坚持的。在初始阶段，基层员工甚至企业高管可能都存有理解偏差，但我们要相信：人都是有发展需求的，只要管理者用正确的方式去引导，让全体员工认识到精益管理对自身发展、企业发展的巨大推动力，就会深入到践行精益管理的活动中；人都是有发展能力的，如科学家解释，人的才能一般情况下只能发挥20%，另80%的能力需要我们管理者去发掘激发，只要我们的管理者充分行使管理权利，使员工的智慧得到挖掘，员工一定能够将精益管理各种工具方法运用自如，从而推动企业业绩的增长。

参考文献：（宋体五号字，1.25倍行距）

[1] 精细化管理

作者简介：

张文清沧州华润热电有限公司技术部副经理

邮箱：zwq.cd@163.com电话：0317-2157280手机：***

第四篇：汽车生产车间精益化管理工作计划

2017年A部门精益化管理工作计划

为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合A部门具体现状，制定2017年A部门精益化管理工作计划。

第一章

精益组织与流程

第一节

精益组织

为加强A部门精益化推进工作，A部门拟成立精益化管理小组。深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。（1）A部门精益化管理小组构成

组长：生产室主任 副组长：各现场分部部长 组员：生产室员工

（2）A部门精益化管理小组职责

组长及副组长负责统筹部署A部门精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节

精益流程

依据管理流程，A部门将把业务规范、工作标准进行系统梳理，健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。针对当前A部门管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

A部门计划完成以下精益流程设计与优化：

（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；

（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间的KPI 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括A部门车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章

精益生产

建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节

精益生产计划内容

根据A部门自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节 精益生产拟达到目标

通过实施精益生产拟达到以下目标：

（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章

现场5S 公司是一个年轻的企业，A部门是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5S 是提升现场管理水平的有效良方。

第一节

现场5S改善计划

根据A部门现状和需要，将重点开展以下现场5S工作：（1）开展A部门办公现场和各A部门车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《A部门 5S 推行指导手册》，进行员工 5S 知识普及；（4）全A部门范围内推行目视化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立A部门物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5S 组织体系及检查考评制度，保证 5S 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立A部门改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节

现场5S改善拟达到目标

A部门通过实施现场5S改善，拟达到以下目标：

（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5S 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5S 意识、5S 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章

TPM TPM（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。企业在实施 5S后，进一步实施TPM八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节

TPM拟实施内容

（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节 TPM拟实施步骤

TPM七个步骤设定如下：（1）初期清扫

初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。（2）发生源、困难部位对策

为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。（3）编写清扫、加油基准

根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。（4）综合检查

为了充分发挥设备的固有功能，要求A部门设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的缺陷并使之复原，同时掌握必要的检查技能。再者，对以前编写的基准不断完善，以利检查。（5）自主检查

在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上步骤（4）学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。要求A部门设备管理人员在学习和执行的过程中，不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。（6）整理、整顿

从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象，明了车间内的工具夹、半成品、不良品等，并制定出管理基准，遵守即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守，车间实行目视管理和管理实行标准化。（7）自主管理的彻底化

建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合集团公司及公司的方针、目标，制定出适合A部门的活动目标，做到自主管理的彻底化。

第三节

TPM拟达到目标

A部门通过推行TPM，拟达到以下目标：

（1）设备管理制度和流程系统改进；（2）设备管理档案工作系统改进；（3）备品备件管理系统改进；（4）设备 5S 深化、细化；（5）TPM 管理看板系统应用；（6）设备分级点检体系建立健全；（7）设备定期作业体系建立健全；（8）维修人员专业保全技能提升；（9）作业人员自主保全机制建立；（10）设备管理指标体系优化；（11）设备薄弱项改进；（12）跑冒滴漏有效改进；（13）设备安全卫生环境改善；（14）设备运行效率提高；（15）员工关心设备的氛围；（16）设备管理人员素质提升。

第五章

计划时间安排

第一阶段：***年1-2月，初步阶段

（1）精益化管理小组就A部门开展精益化管理的目的、思路、推行方式等进行宣传培训；

（2）明确精益化管理推行工作的各现场分部的职责；

（3）精益化管理小组根据A部门目前生产状况制定精益化管理工作计划。

第二阶段：***年3月-4月，实施准备阶段

（1）依据精益化管理工作计划对各现场分部进行专项培训；（2）A部门各现场分部制定精益化改善分计划，对各现场分部的工作流程、生产组织、现场管理、设备管理等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。第三阶段：***年5月-10月，实施阶段

各现场分部依据制定的精益化管理分计划，逐步实施，A部门精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理计划的执行进度情况。第四阶段：***年11-12月，检查评估阶段

A部门精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推进成果进行检查评估。

第五阶段：***年1月起，总结提高、持续推行阶段

A部门精益化管理小组对检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段的工作部署。

第六章

管控措施

各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定每阶段工作计划；同时在每月25日前向A部门精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。

A部门精益化管理小组将分阶段对各现场分部的开展情况进行检查。各现场分部要定期对开展的活动进行检查总结，及时了解情况，发现问题，有针对性地加以整改，确保精益化管理有效实施。

第五篇：2011年车间精益生产总结

精益生产工作总结

2011年是潍柴推行精益生产的第一年，这一年里精益生产从无到有，从有到细，期间有过失败，也有过成功的喜悦，推行至今，铸锻厂整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境有了很大提升，现将半年来精益生产工作汇报如下：

一、现场的整理整顿

1、对4个工段生产现场进行区域划分，并按照标准画好道路

线，定置区域线等，全面清理车间内不需要的物品，所有落地物品实行 “三定”，对车间物品进行了合理定置，做到现场中所有的物品有标识；

2、KW造型线色彩管理，更换了KW线东墙上及南侧几块比

较陈旧的看板，重新粉刷墙面，焕然一新；

3、对车间所有立柱涂刷虎型纹，在叉车出入频繁的路段张贴

安全标语；

4、拆除原来破旧不堪的洗手池，合理利用空间，重新规划建

设了崭新的洗手池，为职工安装自动热水器，方便了大家的工作、生活；

5、对芯子进行了细致的划分，并合理规划芯子存放区域，使

得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。

二、信息角及班组管理园地

1、在组芯老跨南侧设立了WOS精益生产信息角，用来展示

班组内的亮点及不良现象，奖惩并用，为班组管理工作的推进起了良好的促进作用；展示了每个季度的班组持续改

善项目，使得现场改善成果目视化，并做到及时更新，起

到了一定的激励作用；

2、设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、人事的全面信息，要求每月由班组长及时更新，使班组信

息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同

时也是班组的工作有据可依，能够及时调整以避免或应对

异常情况；

3、大力推行班组基础建设，将各工段更衣箱喷漆翻新，要求

班长内所有物品定置管理，衣物按照定置图摆放，对班组

人员进行培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求的标准，取得了良好的效果；

4、KW线设立生产管理板;并可视化;作业人员能够清楚的了

解生产管理板的作用，并能够认真填写和真正运用。

三、标准作业书

1、各工段根据自身情况进行了工序划分，各工序编制 “两

书三票”，两书将操作要领以及需要注意的关键点进行目

视化，规范操作者动作要领，对铸件质量的提升起到了一

定的作用。有山积表，并可视化，在现状工序上及时进行

改善，从而进行再分配，工序能力表，并可视化，明确加

工能力（吨）和循环时间。

2、对全体班组成员进行了“两书三票”的培训，是职工理解

两书三票的制作目的及其作用，真正用来指导工作。

四、人和物

1、按照工序划分，制订了多能工的培训和推进计划，并组织

实施。

2、将安全守则存放在现场，并制作劳保用品佩戴示意拍，实

施安全活动（安全点检、安全教育、有惊无险提案），时

刻提醒职工安全第一，确保了全年无工伤事故。

3、制作物料状态看板，确定了各种物料的合理的标准库存，确保现场存放的物料在标准范围内，减少库存的浪费，并

在研究实现先进先出的方案。

五、设备及质量

1、设备现场作业文件齐全、合理（点检要领书、设备操作作

业指导书、设备维护保养指导书、设备润滑作业指导书），设备点检卡实现目视化，建立设备故障统计台帐,每台设

备都有故障记录单和防止再发记录，制订设备日常点检、专业点检制度，并按制度执行,点检及时、真实。

2、现场设有质量曝光台，展示了不良品的具体缺陷、并分析

发生不良的情况、制定了防止再次发生不良的对策等。有

效防止了同一缺陷的反复出现。设立质量关注点。

3、对一线员工进行了QC培训活动,是班组长对QC活动的内

容能够清楚的了解;并积极参与了QC小组活动，自主积极的选择主题，成立QC活动小组，并制订计划组织实施，并在班组管理园地张贴QC活动原值，QC小组活动的计

划和实施情况在班组内实现可视化。

工作中的问题：

1.两书三票的制作不够细致，工序划分也不是非常的合理；一线职工对两书三票理解还不够透彻。两书三票的制作亟待由班组自身来细化。

2.车间生产情况复杂，先进先出尚未找到合理的解决方案。

3.精益生产下一步的重心应转向班组，通过加强对班组长及班组员工的培训，提高其技能，真正做到从班组精益，发挥全体员工的主观能动性，从根本上改变精益生产工作的被动性。

铸造二车间2012年1月13日