谷歌管理成功案例_管理学原理

第一篇：谷歌管理成功案例_管理学原理

浅析Google的管理经验

杜娇然（11级中国劳动关系学院公共管理系行政管理班）

内容摘要：Google公司近年来迅猛发展，本文主要研究其管理模式，从其企业福利、自我管理模式、项目时间管制、奖励机制和企业文化等方面入手。意在总结其成功管理经验。Google是全球最大并且最受欢迎的搜索引擎，主要的搜索服务有：网页搜索，图片搜索，视频搜索，地图搜索，新闻搜索，购物搜索，博客搜索，论坛搜索，学术搜索，财经搜索等十项内容。

关键词：管理模式、成功经验、效率、质量、传奇

Google（Google Inc.，NASDAQ：GOOG）是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google 创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶（Don't be evil）是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。

谷歌2009, 2010, 2011连续三年在Universum的评估中，被选为工程界和商业界“最吸引人才”的企业，2011年同时也被评为“最佳声誉”和“最值得工作”的企业。那么，短短几年的时间，谷歌是如何实现了它的传奇成就呢？对此，本文进行简要的分析。

一：管理模式

谷歌的组织委员会，严格招聘，参加其面试的人至少与六位面试官交谈，由公司管理高层或潜在同事组成。企业认为抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键

谷歌公司尽量满足员工的所有需要，他们的管理目标是“排除任何影响员工工作的障碍。” 为员工提供了一整套高标准的额外利益。并且，一个小组的所有成员都近在咫尺且每位员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。以便更容易地监控工作进程，并同步工作流程。每周五,公司所有员工都集合在一起，通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想。谷歌对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与一些外界想法不同，谷歌认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队,是所有结果的第一真理。公司尽可能统一员工意见，坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。并且所有决策都是基于大量分析后得出。创建了多种管理信息的系统，有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准, 从而尽可能地跟上时代的步伐。

二、企业福利

谷歌内部依然保持了当年时代的奢华待遇。公司提供员工免费早中晚餐点。若要往来于办公室之间，员工可骑乘 Segway或者GreenMachine车。巧克力、懒人球以及巨型积木随处可见。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”的津贴。除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。

三、自我管理模式

谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到2200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励、创新、平等放权的文化。这种文化表面上看似是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。

四、项目时间管理

谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到2200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励、创新、平等放权的文化。这种文化表面上看似是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。

五：奖励机制

谷歌实行的另外一种奖励机制非常有趣。每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字，照片。每当员工走进办公大楼，一抬头就会看见贴了满墙的先进工作者的照片和事迹。这种计划经济下存留的奖励机制在当今企业中恐怕很难见到，人们往往认为过时的东西就一定不好，但是Google就这么做了，原因很简单：在这样一个引领互联网发展方向的豪门里每个项目的成败都关系着公司的命脉，所以任何一个关系到公司未来命运的人都会受到所有员工的尊重。所有被树为榜样的员工深知背后有无数的眼睛在看着自己，岂能不殚精竭虑，认真工作? 六：树立企业文化

信息无极限、专心地将一件事做到极致、信息需求无处不在、以用户为中心，其他一切水到渠成、专心地将一件事做到极致、越快越好、认真不在着装、追求无止境、赚钱不必作恶、兼收并蓄,和谐创新。

在谷歌，要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。谷歌里的每一个人都充满了故事：与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器。在谷歌,到处都是传奇,没有什么不可能!谷歌创新的管理模式与奖励制度，激励着员工不断为企业服务。而其劳逸结合，以人为本的理念，使员工产生一种归属感，将公司当作自己的家，进而努力工作。同时，谷歌的企业文化是企业的无形资产，它给企业带来一种无形的凝聚力，为企业更好的发展打下了精神基础。

注释：

1.Segway车：:电动滑板车

2.GreenMachine车:一种适合于11岁儿童的玩具车 3.懒人球:一种开会用的座椅

参考文献：

王利平《管理学原理（第三版）》2011年3月第4次印刷 第二组全体成员PPT

第二篇：《管理学原理》案例之二__文化

《管理学原理》案例之二文化

充满活力的海尔文化

2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍

一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的“吃休克鱼”理论

从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

/4-

先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃„休克鱼‟。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中收购红星厂可以说是最成功的案例。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

激活“休克鱼”

青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂。在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：

目标：2-3年使红星电器厂成为同行老大;

策略：用文化，用管理激活红星电器厂;

资源：海尔文化+红星电器厂现有资源;

行动：立即行动。

在做出战备之，在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

“海尔是海” 2005年，海尔集团董事长张瑞敏出版《海尔是海》介绍自己在海尔的管理经验。在书中他写到：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万事不竭、无与伦比的壮观景象。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结地整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么这样一个极具包容力的企业有着怎样的文化和理念呢？

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：

第一个十年：海尔精神：无私奉献 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

第二个十年：海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动 第三个十年：海尔精神：创造资源 美誉全球

海尔作风：人单合一 速决速胜

对于人才，海尔有其独到的理解，他们提出“人人是人才，赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天是人才，明天就未必还是人才”等观念。在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。

海尔的管理理念是在日常的管理经验中不断积累创新而发展起来。最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理法”、“斜坡球体论” “日事日毕，日清日高”、“6S”、“九个控制要素：5W3H1S”。

在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。他们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

思考题：

1、你认为海尔文化的活力体现在哪些方面？

2、你认为海尔的文化可以分为几个层次？分别是什么？

3、海尔文化靠什么激活“休克鱼”？

4、你认为海尔的文化建设为什么会如此成功？

5、你认为海尔在推向国际化的进程中，其独特的企业文化是否适用于其他国家

地区？为什么？

第三篇：管理学原理案例分析

管理学原理案例分析

案例：员工培训

某运输有限公司，经过十几年的发展，已经成为全国知名的物流龙头企业。随着经济社会的快速发展，为了适应物流行业的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

分析该公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。

（2）针对培训的问题，应采取的措施有：首先要采取自己培训和委托培训的方式，这样做容易将培训融入企业文化，员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；再次要采用多种培训办法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

第四篇：《管理学原理》案例之二__文化

《管理学原理》案例之二

文化

充满活力的海尔文化

2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍

一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的“吃休克鱼”理论

从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

/4

《管理学原理》案例之二

文化

在做出战备之，在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

“海尔是海”

2005年，海尔集团董事长张瑞敏出版《海尔是海》介绍自己在海尔的管理经验。在书中他写到：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万事不竭、无与伦比的壮观景象。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结地整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么这样一个极具包容力的企业有着怎样的文化和理念呢？

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：

第一个十年：海尔精神：无私奉献 追求卓越

/4你认为海尔文化的活力体现在哪些方面？

你认为海尔的文化可以分为几个层次？分别是什么？ 海尔文化靠什么激活“休克鱼”？

你认为海尔的文化建设为什么会如此成功？

你认为海尔在推向国际化的进程中，其独特的企业文化是否适用于其他国家地区？为什么？

第五篇：《管理学原理》案例一（范文模版）

案例

（六）：悟空要走，怎么办？

阳光、海滩、儿子初次下海的欣喜与惊慌，在智明集团总裁姜东涛的眼中形成了人间绝美的画面。正在海南享受假期的姜东涛不禁感慨：十年了，为了公司的发展，与妻儿聚少离多，身体也每况愈下，幸得公司如今在国内成功上市，进入正轨，成为信息服务行业的老大。如果没有其他硬性法律规定，智明的海外上市也应该没什么问题。想到这些姜东涛不禁笑出声来。

智明集团是一家成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒介，初期注册资本20万元人民币，2004年上市IPO价格超过上亿美元。如今智明正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转移。员工也由原来的20多人增加到2000多人，其中研发部门知识员工占20%以上。

一阵急促的电话铃声把姜东涛从惬意的展望中惊醒：“姜总，TIM昨天提交了辞呈，关于他的议论公司上上下下沸沸扬扬，还有传言说他可能会去杉沐。”智明运营总监赵南看似平和语气下面隐藏着强烈的不安与不满。

杉沐集团与智明一样同属信息服务行业，但管理风格却截然不同。智明以军事化管理著称，杉沐以人性化管理见长。当然取得的成效也各有利弊：军事化管理使智明能够迅速、高效、保质地完成各种任务目标，统一运用、调配资源；人性化管理给杉沐营造了轻松、愉快的工作氛围，“笼络”了一批有性格、有技术的知识员工，进而在研发、创新方面有了长足进展。这几年杉沐紧咬着智明不放，大有赶超智明之势。

“TIM？技术开发部的TIM？他为什么要走？他负责的‘急速火龙’不是进行得很顺利吗？好吧，先这样，我回去再处理。”姜东涛郁闷地挂掉电话，兴致勃勃的旅行就这样结束了。

5年前，TIM从清华大学获得软件工程博士学位后加入智明集团技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并正在主持建设的“急速火龙”扩容项目，对于公司的转型意义非凡。在信息服务这个行业，“快”就是制胜法宝，项目一旦搁置，对智明的损失就将难以估计；如果TIM再跳到杉沐，损失就更是无以计算。

第二天中午，一下飞机，姜东涛就急忙打了一个电话给李小波。李小波和赵南都是跟随他开疆辟土的元老，现在是智明的技术总监。TIM也是他在一次高学历人才招聘会上“相”来的“良马”。

“小波啊，我才走了几天公司就出了这么件事，TIM是你的人，现在‘急速火龙’正在进行，可容不得有什么闪失。我真不明白，5年前TIM是个毛头小子，是我们让他成长为今天的行业”大牛“，去年公司还给他配了股，他还有什么不

满意？”姜东涛越说声调越高。“姜总，我看这事还是见面再谈，中午我们就在楼下酒店碰个面，边吃边聊。”放下电话，李小波通知秘书订了位子。姜东涛刚下飞机，赶过来也要1点。李小波打算趁这段时间梳理一下思路，想想最近发生的事情。

TIM确实是个才子，也许正因为是才子，才有才子的通病：桀骜不驯，纪律性差，全当公司的规章制度是透明的，对公司其他部门的活动也漠不关心。用“孙悟空”来形容他再形象不过。不过TIM对自己还是非常尊敬的，大家同是搞技术出身，自己对TIM的工作方式又从不干涉，还经常为他闯下的“祸”善后。上周因为技术测试，TIM与组员连续工作30小时，他让组员回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的TIM回家倒头就睡，早就把请假的事抛到九霄云外。第三天一进公司，TIM就看到人力资源部的通报：因无故旷工，TIM小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评。TIM看后气冲冲地闯进张军的办公室喊道：“是我让他们不用来的，要罚罚我自己好了，奖金没了无所谓，可是全公司通报批评是对他们人格的一种伤害。你最好马上道歉，还有，你以为你管理的都是机器吗？”

“罚你一个人好了，你当公司是什么地方？你当你自己是谁？是梁山的好汉吗？讲意气讲人情就可以管理好公司吗？公司的规定不是你能改的，更不是什么摆设。还有，我不用你来教我怎么工作。”张军看着眼前这个头发蓬乱满脸胡茬的男人大声回应道。“都给我住嘴！”李小波的到来停止了他们的争执，他正想叫TIM去他的办公室，可一转眼TIM已经走了。

张军今年35岁，著名商学院MBA毕业后供职于以军事化管理闻名的远恒公司，主管人力资源。前几年，智明曾一度出现困惑：随着公司发展，员工越来越多，岗位要求不同造成素质也参差不齐。员工随意性大，工作积极性差，上班迟到、早退、请假时有发生，懒散混乱的气氛弥漫于公司上下。公司虽然没有大的“病灶”，但按现在的说法也是处于“亚健康”状态。于是张军被请近来。他一上任，就对公司进行了一系列改革：严格实行考勤制度；上班统一着装，佩证上岗；新员工必须参加严格的军训；万事以部门为单位，强调统一、整体，不允许张扬个性；定期组织员工参加拓展培训，增强团队精神；编写流程文件，各事务按照文件、流程执行。各项措施定后严格执行，即使是领导也一视同仁。

两年下来，一系列的改革让公司焕然一新，员工的团队意识大大增加，懒散的风气在公司一扫而空，智明也因张军的军事化管理而闻名业界。

但TIM这样的技术员工，大都不喜欢受约束，随意性大，就像我们从来不会看到孙悟空踏着正步规规矩矩走在唐僧边上一样。按时上下班，对于作息时间不规律的技术人员来说是一种痛苦，要是再让他们穿西装打领带长时间地坐在电脑

前，那简直就是被压在了五指山下。

一方面，张军坚持严格管理，不允许出现例外；另一方面，TIM依然我行我素。他们的矛盾愈演愈烈，直至上周公开激化。张军也曾向上级反映过，但上级领导认为这是“人民内部矛盾”，大家私下协商解决就好。

“反映情况，真实地反映下属的心声，也只能这样了。”李小波喃喃自语，看了看表已经12点40，走到酒店的时间也差不多了。深吸一口气，李小波向门外走去。进入酒店，姜东涛已经先到一步，运营总监赵南也在。招呼李小波坐下后，赵南说：“TIM真要走，就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告。像我们这样知识密集型公司多的就是人才，我就不相信没有他TIM，公司还不发展了。”赵南的不悦写在脸上。

“对，像我们这样知识密集型的公司多的就是人才，一个TIM走了，对我们这样的大公司确实不会造成非常大的损失。问题是，下一个TIM要走，我们也让他走吗？TIM在我们公司不是一个人，而是一类人，他们有技术，有才能，只是不遵守制度。我认为他的离开不是那么简单的一件事。这引发了一个根本性的问题：整齐划一的军事化管理到底适不适合TIM这样的知识员工？怎么管理他们？”李小波技术出身，打心眼里理解“TIM们”，他也曾经是“TIM”，只是多年的职业生涯早以消损了当年的锐气。

“难道公司的制度是摆设吗？张军的成果大家有目共睹。”赵南用手指戳了戳桌子，“无以规矩不成方圆。现在公司越来越大，2000多人都讲个性，公司怎么治理？华为、长虹、春兰不都是以军事化管理闻名吗？，究其原因军事化管理下会形成很多优秀的品质，比如使命感、荣誉感、责任感等，而这些正是TIM他们所缺乏的。”

“你说的都对，可是人毕竟是有差异的，工作内容也各不相同。这是TIM写给我的信，其实我们从来没有了解过他们的需求，倾听过他们的心声。”李小波低沉的声音传递着淡淡的忧伤，听得出TIM的离开让他感到不舍。

等菜上齐了，TIM写给李小波的信大家传阅了一遍。

李总：

您好！当您看到这封信时，我已经带着深深的眷恋与不舍离开了智明。请您原谅我的选择，我的离开也许让您感到伤心并且为难，但我还能怎样？

这几年公司给我加薪，升职，我万分感激，不仅因为金钱和名誉，更是为自己能够得到公司的认可。去年公司给我配了股，让我找到了许久没有的归属感，这种归属感没有任何强加之意，完全由心而生。我们这类人的职业特征与性格决定了我们不愿意像小学生一样处处被人管着。但是，在工作中我们凡事都要打报告、填表格；出一次差，差不多要填60多种表格，几乎细致到每半个小时的工作进

展。每份表格又有不同的填表方法、传递方式、批准程序、执行要求。这些表格让我抓狂，根本无法工作。编程是一种连续性的工作，需要不间断的时间和自由空间。但在公司我找不到完整的东西，包括时间、空间和自我。公司总在一味地追求制度面前人人平等，而简单一刀切的平等对我们而言是最大的不公平。研发是自下而上的，环境不平等、心情不愉快，就没有人会心无杂念，全身心投入到工作中。下层创新动力不足，上层的业绩也不会有突破。公司需要成绩来发展，我们同样需要成绩来肯定自己。

5年的时间，与智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一张桌椅，带着无限的眷恋我即将离开。写这封信我完全没有怨恨或者辩解的意思，只是在临走前让您听到我的心声，希望您可以透过它，了解像我这样的人。最后，感谢您对我的提携之恩以及这些年来对我的照顾与帮助。日后用得着我TIM的地方，我定当尽力。此致！

TIM

2005年9月6日“但是，文件体系是公司制度的具体表现形式，文件能使员工的工作差错最少、效率最高，成为企业生存和持续发展的首要保证。”赵南依然执着。

该不该让TIM走？姜东涛突然间没了主意„„

1、结合案例，归纳智明集团军事化管理的主要特点是什么？

2、根据案例可知TIM与组员连续工作30小时后回家睡觉，第二天没来上班，结果因为TIM忘记向公司请假，使TIM与组员一起被公司扣罚当月全部奖金，并且全公司通报批评。为此，TIM与张军发生激烈的冲突。你认为该公司对TIM与组员的这种处分合理吗？如果合理，请说明理由。如果不合理，你认为应该采取什么办法来解这个事件会更为妥善？

3、为了减少像TIM这类知识员工的继续流失，你认为这家公司应该采取哪些措施才能更好地留住知识员工？