管理原理案例

第一篇：管理原理案例

管理原理案例

管理原理的特征，基本原理(系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理)案例一：伦迪汽车分销公司的管理

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？

责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例二：华生集团提前应对危机

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。

华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。

华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。

问题：

（1）华生集团是怎样应付环境的变化的？

由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？ 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

案例三：齐鲁石化公司的“信得过”管理

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。

（4）企业经济效益显著提高。

问题：

（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。

案例四：工作责任的特性。（责任原理的运用）

Ａ是某建筑公司安装部经理，Ｂ是安装部下属的管道安装队队长。上个月，Ａ吩咐Ｂ带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为Ａ应该对此负责，哪怕管道安装时Ａ正出差在外。同样，Ａ会认为Ｂ必须对此负责，哪怕Ｂ已不拿扳头干活。

问：Ａ和Ｂ为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？ 案例五：美而雅纺织品公司的采购事件

程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”

程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。”

程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”

王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”

问题：

美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？

案例六：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。

1984年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。

在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。

海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。

在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。

一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。

步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日益严重。

在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。

1986年，海盐厂账上亏损300万元，工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。

案例讨论题：

1.运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。

2.你认为步鑫生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？ 3.本案对我国中小企业发展有何启示？

案例七：通用电气公司的情感管理

通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司是排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。

通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。

一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。

开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。

将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、亲切。

至于公司内民主，不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主明显地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能地由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。

这项管理制度实行以来，成效显著。实行第一年后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。

所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。

三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。

“员工第一”思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现得更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度”等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。

总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。这并不令人费解。

案例讨论题：

1.请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。2.你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？

案例八：广西玉柴“人为本、争第一、零起点”[③]

广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。

1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”，年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。

当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。

1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”!永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。

尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在：

干部“十字”要求(民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。

今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。

问题：

1.在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？

2.结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。

案例九：文化病变----人性与责任[③] X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。

在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。

唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。

但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。

1.缺乏人情味

A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死„„”。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。

2.等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力

A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事„„”。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。

3.过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿

这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。问题：

1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。2.结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。

第二篇：谷歌管理成功案例_管理学原理

浅析Google的管理经验

杜娇然（11级中国劳动关系学院公共管理系行政管理班）

内容摘要：Google公司近年来迅猛发展，本文主要研究其管理模式，从其企业福利、自我管理模式、项目时间管制、奖励机制和企业文化等方面入手。意在总结其成功管理经验。Google是全球最大并且最受欢迎的搜索引擎，主要的搜索服务有：网页搜索，图片搜索，视频搜索，地图搜索，新闻搜索，购物搜索，博客搜索，论坛搜索，学术搜索，财经搜索等十项内容。

关键词：管理模式、成功经验、效率、质量、传奇

Google（Google Inc.，NASDAQ：GOOG）是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google 创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。不作恶（Don't be evil）是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。

谷歌2009, 2010, 2011连续三年在Universum的评估中，被选为工程界和商业界“最吸引人才”的企业，2011年同时也被评为“最佳声誉”和“最值得工作”的企业。那么，短短几年的时间，谷歌是如何实现了它的传奇成就呢？对此，本文进行简要的分析。

一：管理模式

谷歌的组织委员会，严格招聘，参加其面试的人至少与六位面试官交谈，由公司管理高层或潜在同事组成。企业认为抓住知识型员工将是未来四分之一世纪企业成功的关键

谷歌公司尽量满足员工的所有需要，他们的管理目标是“排除任何影响员工工作的障碍。” 为员工提供了一整套高标准的额外利益。并且，一个小组的所有成员都近在咫尺且每位员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。以便更容易地监控工作进程，并同步工作流程。每周五,公司所有员工都集合在一起，通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想。谷歌对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。与一些外界想法不同，谷歌认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队,是所有结果的第一真理。公司尽可能统一员工意见，坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。并且所有决策都是基于大量分析后得出。创建了多种管理信息的系统，有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准, 从而尽可能地跟上时代的步伐。

二、企业福利

谷歌内部依然保持了当年时代的奢华待遇。公司提供员工免费早中晚餐点。若要往来于办公室之间，员工可骑乘 Segway或者GreenMachine车。巧克力、懒人球以及巨型积木随处可见。公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”的津贴。除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。

三、自我管理模式

谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到2200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励、创新、平等放权的文化。这种文化表面上看似是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。

四、项目时间管理

谷歌在成立仅仅8年之后，市值就达到2200亿美元。谷歌公司在互联网大潮中不断取得成功的秘密是什么？所有经历过这家公司的员工都知道，那就是一种鼓励、创新、平等放权的文化。这种文化表面上看似是无为而治，但实际上是要求管理者用“员工愿意被管理的方式来管理员工”。这种文化如同一道招牌菜的秘制酱料一样，有了这个秘籍，谷歌就获得了一种与众不同的内在动力。

五：奖励机制

谷歌实行的另外一种奖励机制非常有趣。每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字，照片。每当员工走进办公大楼，一抬头就会看见贴了满墙的先进工作者的照片和事迹。这种计划经济下存留的奖励机制在当今企业中恐怕很难见到，人们往往认为过时的东西就一定不好，但是Google就这么做了，原因很简单：在这样一个引领互联网发展方向的豪门里每个项目的成败都关系着公司的命脉，所以任何一个关系到公司未来命运的人都会受到所有员工的尊重。所有被树为榜样的员工深知背后有无数的眼睛在看着自己，岂能不殚精竭虑，认真工作? 六：树立企业文化

信息无极限、专心地将一件事做到极致、信息需求无处不在、以用户为中心，其他一切水到渠成、专心地将一件事做到极致、越快越好、认真不在着装、追求无止境、赚钱不必作恶、兼收并蓄,和谐创新。

在谷歌，要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。谷歌里的每一个人都充满了故事：与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器。在谷歌,到处都是传奇,没有什么不可能!谷歌创新的管理模式与奖励制度，激励着员工不断为企业服务。而其劳逸结合，以人为本的理念，使员工产生一种归属感，将公司当作自己的家，进而努力工作。同时，谷歌的企业文化是企业的无形资产，它给企业带来一种无形的凝聚力，为企业更好的发展打下了精神基础。

注释：

1.Segway车：:电动滑板车

2.GreenMachine车:一种适合于11岁儿童的玩具车 3.懒人球:一种开会用的座椅

参考文献：

王利平《管理学原理（第三版）》2011年3月第4次印刷 第二组全体成员PPT

第三篇：现代管理原理案例分析题答案

2011年现代管理原理期末复习指导答案

案例5：鲶鱼效应

问题：1.这个案例中包含了怎样的管理原理？

2.请用你所学过的管理知识解释这个现象。

参考答案：

1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。

2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。

当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。

案例6：厨房失火

问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？

2.此案例主要说明了哪项管理职能？

参考答案：

1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。

通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。

2.此案例主要说明了管理的控制职能。

第四篇：政治学原理案例4

案例一我国新一轮乡镇机构改革全面推开

一、教学目的1．了解我国乡镇机构改革的基本情况。

2．探讨乡镇机构改革的途径。

二、案例内容

中共中央办公厅、国务院办公厅不久前印发了《中央机构编制委员会办公室关于深化乡镇机构改革的指导意见》（以下简称《意见》）。这意味着我国乡镇机构改革经过5年多的试点探索，总结经验，不断完善，目前正向全国范围内推开。

五年来，我国乡镇机构改革取得了哪些进展？乡镇干部和农民群众还有哪些期盼和要求？如何巩固已有成果，实现乡镇机构改革的宏伟蓝图？记者对此进行了采访。以科学发展观为统领 新一轮乡镇机构改革全面推开

2004年3月，我国乡镇机构改革率先在黑龙江、吉林、安徽、湖北四省“破冰试水”，这一阶段的主要任务，一是严格控制乡镇人员编制，二是鼓励地方积极试点，探索积累改革经验。之后，各地相继开展试点，并加大工作力度，探索积累了不少好经验好做法，乡镇机构改革在探索中积极推进，不断深化。

截至2008年底，全国试点乡镇总数约1．8万个，占全国乡镇总数的一半以上。安徽、湖北、黑龙江、吉林、河南、内蒙古、浙江、重庆8个省份已经在全省范围内开展了试点。四川、青海和江西的试点乡镇已经达到乡镇总数的一半以上。在全国范围内推开乡镇机构改革，时机已经成熟。

中央编办会同地方和有关部门通过开座谈会、专题调研、挂职蹲点、典型解剖、调查问卷等形式，及时了解试点情况，总结推广经验，研究解决问题。《意见》在试点中探索，在实践中总结，在执行中完善，数易其稿，并以问卷调查的形式，集思广益，先后共征求了地方5500多名各级领导干部（省级240名、市级260名、县级1600名、乡级3400名）的意见。

考虑到我国地域辽阔，东中西部经济社会发展不平衡，特别是乡镇一级差异性很大，《意见》既着眼于乡镇当前面临的共性问题，对改革提出了原则性要求，又为地方因地制宜、积极探索留有空间，明确充分尊重各地实际，主要依靠地方和基层来推进这项改革，并确保机构编制只减不增和社会稳定。同时，《意见》还对推进职能转变、严格控制机构和人员编制、创新事业站所管理体制、加强组织领导等方面工作提出了要求。

以转变政府职能为核心 乡镇机构改革成效明显

2005年9月14日，江西省瑞金市黄柏乡“和谐110”接到瑞兰村村民钟经和的电话，称其邻居钟明原在叶坪乡松树园松源砖厂打工，因身体不适，辞工回家看病，但仍有１个半月的工资未付，问了几次砖厂老板，工资都未拿到手，请求乡政府帮忙。

黄柏乡“和谐110”接到情况后，立即与叶坪乡“和谐110”取得联系，并很快得到反馈。而后，在叶坪乡的精心安排下，综治办干部与他们一起到砖厂，收讨工资，终于砖厂欠钟明的1个半月工资如数付清，钟经和感慨地说：“‘和谐110’，真是农民的贴心人。”据了解，黄柏乡曾是瑞金市有名的“老大难”乡，上访总量居高不下。自从建立“和谐110”联动服务体系后，在短期内扭转了“落后乡”面貌，一些信访老户问题得到解决，矛盾纠纷逐年减少，信访和治安案件大幅下降，乡党委、政府的威信也重新树立起来。“和谐110服务热线”、“群众事情代办制”、“一站式服务”„„近年来，乡镇政府职能不断转变，社会管理和公共服务得到加强，有的地方创新工作方式，提高为农服务质量，服务型政府建设迈出了步伐。

与此同时，各地按照中央精神，在推进乡镇机构改革试点过程中，采取切实有效措施，通过机构编制实名制管理、设立“12310”电话受理举报等制度和办法，制止了乡镇长期以

来乱进人现象，乡镇人员编制膨胀的势头得到有效遏制，且呈逐年下降趋势。

改革过程中，乡镇干部的思想观念也发生了很大变化，由原来“管理农民”逐步向“服务农民”转变，群众对干部和基层组织也产生了极大信任，党和政府与人民群众的血肉联系也得到了加强。河北省馆陶县寿山寺乡一名村干部说：“过去干部躲着群众走，有了事时，干部急出汗，群众冷眼看。现在干部替群众跑腿儿，群众支持干部干事儿，有了群众支持，俺越干越有劲儿。”

以农民利益为根本点 乡镇机构改革任重道远

“尽管改革取得了明显成效，但仍面临很多问题。”中央编办副主任吴知论坦言。首先，从全国范围内来看，乡镇机构改革发展还不平衡，有的省份已经在全省范围内进行了改革试点，有的省份只是选择了少数乡镇在试点探索。一些地方还有畏难思想，改革积极性不高，主动性不强。

记者在采访中还了解到，各地对乡镇评比考核可以说名目繁多，几乎县里所有科局对乡镇都有评比考核项目。有信访稳定方面的，有经济发展方面的，有农林生产方面的，有组织建设方面的，具体项目多达数十种，一些项目还实行“一票否决”。一些乡镇干部坦言，现在乡镇财力比较弱，但工作头绪多，任务繁重。总之一句话，权力越来越小，责任越来越大。《意见》清晰地表述了乡镇的四项职能：促进经济发展、增加农民收入，强化公共服务、着力改善民生，加强社会管理、维护农村稳定，推进基层民主、促进农村和谐。一些乡镇干部反映，现在“干什么”已经明确了，但是“如何干”的问题仍然没有完全解决，乡镇到底该干哪些具体事，各方面认识不一致、不明确，比较茫然。尤其是县级领导方式和工作方法依旧，乡镇整天围绕上面的“指挥棒”转，难以有精力和时间干好应该干的事情。“下改上不改，改了也白改”。有些乡镇领导还反映，现在“有钱有权”的部门和单位都上收了，肢解了基层政府的职能，权力与责任不对等。

针对目前乡镇机构改革面临的问题，中央编办负责人表示，在推进改革的过程中，将注意与市县政府机构改革的有效衔接，将《意见》精神落到实处。特别是要突出重点，加强分类指导，推动乡镇创新农村工作机制，探索为农服务的有效形式，改革整合乡镇事业站所，提高为农服务质量和水平，使乡镇职能转变取得实效。

同时，为给乡镇转变职能创造宽松的环境，今年，中央编办将会同中央组织部、监察部等部门对清理规范涉及乡镇的评比达标表彰活动和“一票否决”事项以及对乡镇的考核由县级党委、政府统一组织等情况进行专项督察，同时抽查各地乡镇机构编制严控情况。(记者卫敏丽、李兴文)

——资料来源：

三、思考题

1.试分析省直管县改革的背景及原因。

2.探讨省直管县改革的途径

3.谈谈省直管县改革的影响

四、课堂安排

1．分组讨论案例正文，结合思考题进行

2．小组发言

3．讲述要点，点评发言，提问及回应

第五篇：管理学原理案例分析

管理学原理案例分析

案例：员工培训

某运输有限公司，经过十几年的发展，已经成为全国知名的物流龙头企业。随着经济社会的快速发展，为了适应物流行业的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

分析该公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。

（2）针对培训的问题，应采取的措施有：首先要采取自己培训和委托培训的方式，这样做容易将培训融入企业文化，员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；再次要采用多种培训办法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。