《管理学原理》案例之二__文化

第一篇：《管理学原理》案例之二__文化

《管理学原理》案例之二文化

充满活力的海尔文化

2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍

一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的“吃休克鱼”理论

从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

/4-

先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃„休克鱼‟。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中收购红星厂可以说是最成功的案例。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

激活“休克鱼”

青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂。在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：

目标：2-3年使红星电器厂成为同行老大;

策略：用文化，用管理激活红星电器厂;

资源：海尔文化+红星电器厂现有资源;

行动：立即行动。

在做出战备之，在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

“海尔是海” 2005年，海尔集团董事长张瑞敏出版《海尔是海》介绍自己在海尔的管理经验。在书中他写到：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万事不竭、无与伦比的壮观景象。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结地整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么这样一个极具包容力的企业有着怎样的文化和理念呢？

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：

第一个十年：海尔精神：无私奉献 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

第二个十年：海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动 第三个十年：海尔精神：创造资源 美誉全球

海尔作风：人单合一 速决速胜

对于人才，海尔有其独到的理解，他们提出“人人是人才，赛马不相马”、“人材、人才、人财”、“今天是人才，明天就未必还是人才”等观念。在人才的管理上面强调“授权与监督相结合”。对于员工的培养自创了TVM，即“全员增值管理”。

海尔的管理理念是在日常的管理经验中不断积累创新而发展起来。最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理法”、“斜坡球体论” “日事日毕，日清日高”、“6S”、“九个控制要素：5W3H1S”。

在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

海尔相信，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。他们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

思考题：

1、你认为海尔文化的活力体现在哪些方面？

2、你认为海尔的文化可以分为几个层次？分别是什么？

3、海尔文化靠什么激活“休克鱼”？

4、你认为海尔的文化建设为什么会如此成功？

5、你认为海尔在推向国际化的进程中，其独特的企业文化是否适用于其他国家

地区？为什么？

第二篇：《管理学原理》案例之二__文化

《管理学原理》案例之二

文化

充满活力的海尔文化

2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍

一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的“吃休克鱼”理论

从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

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《管理学原理》案例之二

文化

在做出战备之，在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。他提出，当前要群策群力，从三方面做起：

一、以市场为中心，卖信誉，而不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；

二、降低成本，增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；

三、每天做出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两到三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。

三个月的时间，就使得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。

“海尔是海”

2005年，海尔集团董事长张瑞敏出版《海尔是海》介绍自己在海尔的管理经验。在书中他写到：“海尔应像海。惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万事不竭、无与伦比的壮观景象。一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结地整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”

那么这样一个极具包容力的企业有着怎样的文化和理念呢？

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔精神和海尔作风从创业至今经历了三次改变：

第一个十年：海尔精神：无私奉献 追求卓越

/4你认为海尔文化的活力体现在哪些方面？

你认为海尔的文化可以分为几个层次？分别是什么？ 海尔文化靠什么激活“休克鱼”？

你认为海尔的文化建设为什么会如此成功？

你认为海尔在推向国际化的进程中，其独特的企业文化是否适用于其他国家地区？为什么？

第三篇：管理学原理案例分析

管理学原理案例分析

案例：员工培训

某运输有限公司，经过十几年的发展，已经成为全国知名的物流龙头企业。随着经济社会的快速发展，为了适应物流行业的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

分析该公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。

（2）针对培训的问题，应采取的措施有：首先要采取自己培训和委托培训的方式，这样做容易将培训融入企业文化，员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；再次要采用多种培训办法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

第四篇：《管理学原理》案例一（范文模版）

案例

（六）：悟空要走，怎么办？

阳光、海滩、儿子初次下海的欣喜与惊慌，在智明集团总裁姜东涛的眼中形成了人间绝美的画面。正在海南享受假期的姜东涛不禁感慨：十年了，为了公司的发展，与妻儿聚少离多，身体也每况愈下，幸得公司如今在国内成功上市，进入正轨，成为信息服务行业的老大。如果没有其他硬性法律规定，智明的海外上市也应该没什么问题。想到这些姜东涛不禁笑出声来。

智明集团是一家成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒介，初期注册资本20万元人民币，2004年上市IPO价格超过上亿美元。如今智明正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转移。员工也由原来的20多人增加到2000多人，其中研发部门知识员工占20%以上。

一阵急促的电话铃声把姜东涛从惬意的展望中惊醒：“姜总，TIM昨天提交了辞呈，关于他的议论公司上上下下沸沸扬扬，还有传言说他可能会去杉沐。”智明运营总监赵南看似平和语气下面隐藏着强烈的不安与不满。

杉沐集团与智明一样同属信息服务行业，但管理风格却截然不同。智明以军事化管理著称，杉沐以人性化管理见长。当然取得的成效也各有利弊：军事化管理使智明能够迅速、高效、保质地完成各种任务目标，统一运用、调配资源；人性化管理给杉沐营造了轻松、愉快的工作氛围，“笼络”了一批有性格、有技术的知识员工，进而在研发、创新方面有了长足进展。这几年杉沐紧咬着智明不放，大有赶超智明之势。

“TIM？技术开发部的TIM？他为什么要走？他负责的‘急速火龙’不是进行得很顺利吗？好吧，先这样，我回去再处理。”姜东涛郁闷地挂掉电话，兴致勃勃的旅行就这样结束了。

5年前，TIM从清华大学获得软件工程博士学位后加入智明集团技术开发部，现在已成为公司的技术骨干。他提议并正在主持建设的“急速火龙”扩容项目，对于公司的转型意义非凡。在信息服务这个行业，“快”就是制胜法宝，项目一旦搁置，对智明的损失就将难以估计；如果TIM再跳到杉沐，损失就更是无以计算。

第二天中午，一下飞机，姜东涛就急忙打了一个电话给李小波。李小波和赵南都是跟随他开疆辟土的元老，现在是智明的技术总监。TIM也是他在一次高学历人才招聘会上“相”来的“良马”。

“小波啊，我才走了几天公司就出了这么件事，TIM是你的人，现在‘急速火龙’正在进行，可容不得有什么闪失。我真不明白，5年前TIM是个毛头小子，是我们让他成长为今天的行业”大牛“，去年公司还给他配了股，他还有什么不

满意？”姜东涛越说声调越高。“姜总，我看这事还是见面再谈，中午我们就在楼下酒店碰个面，边吃边聊。”放下电话，李小波通知秘书订了位子。姜东涛刚下飞机，赶过来也要1点。李小波打算趁这段时间梳理一下思路，想想最近发生的事情。

TIM确实是个才子，也许正因为是才子，才有才子的通病：桀骜不驯，纪律性差，全当公司的规章制度是透明的，对公司其他部门的活动也漠不关心。用“孙悟空”来形容他再形象不过。不过TIM对自己还是非常尊敬的，大家同是搞技术出身，自己对TIM的工作方式又从不干涉，还经常为他闯下的“祸”善后。上周因为技术测试，TIM与组员连续工作30小时，他让组员回家睡觉，第二天就不用来了，他会给大家请假。疲惫至极的TIM回家倒头就睡，早就把请假的事抛到九霄云外。第三天一进公司，TIM就看到人力资源部的通报：因无故旷工，TIM小组本月奖金全部扣罚，并且全公司通报批评。TIM看后气冲冲地闯进张军的办公室喊道：“是我让他们不用来的，要罚罚我自己好了，奖金没了无所谓，可是全公司通报批评是对他们人格的一种伤害。你最好马上道歉，还有，你以为你管理的都是机器吗？”

“罚你一个人好了，你当公司是什么地方？你当你自己是谁？是梁山的好汉吗？讲意气讲人情就可以管理好公司吗？公司的规定不是你能改的，更不是什么摆设。还有，我不用你来教我怎么工作。”张军看着眼前这个头发蓬乱满脸胡茬的男人大声回应道。“都给我住嘴！”李小波的到来停止了他们的争执，他正想叫TIM去他的办公室，可一转眼TIM已经走了。

张军今年35岁，著名商学院MBA毕业后供职于以军事化管理闻名的远恒公司，主管人力资源。前几年，智明曾一度出现困惑：随着公司发展，员工越来越多，岗位要求不同造成素质也参差不齐。员工随意性大，工作积极性差，上班迟到、早退、请假时有发生，懒散混乱的气氛弥漫于公司上下。公司虽然没有大的“病灶”，但按现在的说法也是处于“亚健康”状态。于是张军被请近来。他一上任，就对公司进行了一系列改革：严格实行考勤制度；上班统一着装，佩证上岗；新员工必须参加严格的军训；万事以部门为单位，强调统一、整体，不允许张扬个性；定期组织员工参加拓展培训，增强团队精神；编写流程文件，各事务按照文件、流程执行。各项措施定后严格执行，即使是领导也一视同仁。

两年下来，一系列的改革让公司焕然一新，员工的团队意识大大增加，懒散的风气在公司一扫而空，智明也因张军的军事化管理而闻名业界。

但TIM这样的技术员工，大都不喜欢受约束，随意性大，就像我们从来不会看到孙悟空踏着正步规规矩矩走在唐僧边上一样。按时上下班，对于作息时间不规律的技术人员来说是一种痛苦，要是再让他们穿西装打领带长时间地坐在电脑

前，那简直就是被压在了五指山下。

一方面，张军坚持严格管理，不允许出现例外；另一方面，TIM依然我行我素。他们的矛盾愈演愈烈，直至上周公开激化。张军也曾向上级反映过，但上级领导认为这是“人民内部矛盾”，大家私下协商解决就好。

“反映情况，真实地反映下属的心声，也只能这样了。”李小波喃喃自语，看了看表已经12点40，走到酒店的时间也差不多了。深吸一口气，李小波向门外走去。进入酒店，姜东涛已经先到一步，运营总监赵南也在。招呼李小波坐下后，赵南说：“TIM真要走，就让他走好了，正好给那些自以为是的人一个警告。像我们这样知识密集型公司多的就是人才，我就不相信没有他TIM，公司还不发展了。”赵南的不悦写在脸上。

“对，像我们这样知识密集型的公司多的就是人才，一个TIM走了，对我们这样的大公司确实不会造成非常大的损失。问题是，下一个TIM要走，我们也让他走吗？TIM在我们公司不是一个人，而是一类人，他们有技术，有才能，只是不遵守制度。我认为他的离开不是那么简单的一件事。这引发了一个根本性的问题：整齐划一的军事化管理到底适不适合TIM这样的知识员工？怎么管理他们？”李小波技术出身，打心眼里理解“TIM们”，他也曾经是“TIM”，只是多年的职业生涯早以消损了当年的锐气。

“难道公司的制度是摆设吗？张军的成果大家有目共睹。”赵南用手指戳了戳桌子，“无以规矩不成方圆。现在公司越来越大，2000多人都讲个性，公司怎么治理？华为、长虹、春兰不都是以军事化管理闻名吗？，究其原因军事化管理下会形成很多优秀的品质，比如使命感、荣誉感、责任感等，而这些正是TIM他们所缺乏的。”

“你说的都对，可是人毕竟是有差异的，工作内容也各不相同。这是TIM写给我的信，其实我们从来没有了解过他们的需求，倾听过他们的心声。”李小波低沉的声音传递着淡淡的忧伤，听得出TIM的离开让他感到不舍。

等菜上齐了，TIM写给李小波的信大家传阅了一遍。

李总：

您好！当您看到这封信时，我已经带着深深的眷恋与不舍离开了智明。请您原谅我的选择，我的离开也许让您感到伤心并且为难，但我还能怎样？

这几年公司给我加薪，升职，我万分感激，不仅因为金钱和名誉，更是为自己能够得到公司的认可。去年公司给我配了股，让我找到了许久没有的归属感，这种归属感没有任何强加之意，完全由心而生。我们这类人的职业特征与性格决定了我们不愿意像小学生一样处处被人管着。但是，在工作中我们凡事都要打报告、填表格；出一次差，差不多要填60多种表格，几乎细致到每半个小时的工作进

展。每份表格又有不同的填表方法、传递方式、批准程序、执行要求。这些表格让我抓狂，根本无法工作。编程是一种连续性的工作，需要不间断的时间和自由空间。但在公司我找不到完整的东西，包括时间、空间和自我。公司总在一味地追求制度面前人人平等，而简单一刀切的平等对我们而言是最大的不公平。研发是自下而上的，环境不平等、心情不愉快，就没有人会心无杂念，全身心投入到工作中。下层创新动力不足，上层的业绩也不会有突破。公司需要成绩来发展，我们同样需要成绩来肯定自己。

5年的时间，与智明一同前行，我甚至熟悉里面的每一张桌椅，带着无限的眷恋我即将离开。写这封信我完全没有怨恨或者辩解的意思，只是在临走前让您听到我的心声，希望您可以透过它，了解像我这样的人。最后，感谢您对我的提携之恩以及这些年来对我的照顾与帮助。日后用得着我TIM的地方，我定当尽力。此致！

TIM

2005年9月6日“但是，文件体系是公司制度的具体表现形式，文件能使员工的工作差错最少、效率最高，成为企业生存和持续发展的首要保证。”赵南依然执着。

该不该让TIM走？姜东涛突然间没了主意„„

1、结合案例，归纳智明集团军事化管理的主要特点是什么？

2、根据案例可知TIM与组员连续工作30小时后回家睡觉，第二天没来上班，结果因为TIM忘记向公司请假，使TIM与组员一起被公司扣罚当月全部奖金，并且全公司通报批评。为此，TIM与张军发生激烈的冲突。你认为该公司对TIM与组员的这种处分合理吗？如果合理，请说明理由。如果不合理，你认为应该采取什么办法来解这个事件会更为妥善？

3、为了减少像TIM这类知识员工的继续流失，你认为这家公司应该采取哪些措施才能更好地留住知识员工？

第五篇：《管理学原理》案例分析题

《管理学原理》练习题

第三章 管理环境、社会责任与管理道德

案例分析题

一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而全，是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因为盈利才能够生存下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。请对该管理者的这段话进行分析和评述。

分析要点：(1)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主体，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该管理者的说法是不正确的。

第五章 目标与战略

案例分析题

某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

分析要点：(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面，在地理方面，在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化做出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整合各种技术创造新产品的技能等方面。

第八章 组织结构设计与类型

案例分析题

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15％以上。员工也由原来的不足200人增加到了2 000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。分析要点：(1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构的优点是：直线型组织结构的优点是结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而做出决定可能比较容易和迅速。缺点是：直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。(2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线——参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线——参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

第十二章 管理人员的选聘、考评与培训

案例分析题

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇与挑战。某国有个大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代化企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如恶化管理公司的培训工作？

分析要点：(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识，但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容的多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理能力等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要相结合。

第十五章 沟通

案例分析题

请阅读下面的一段对话回答问题。

美国老板：完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令)15天过后

美国老板：你的报告呢? 希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成)美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员辞职的原因并提出建议。

分析要点：(1)人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。(2)在案例的对话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)。而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

第十六章 激励

案例分析题

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

分析要点：(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类的需要是分层的，分别是生理需要、安定或安全需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级的需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则；随机制宜，创造激励条件；把物质利益和精神鼓励相结合。

第十八章 控制的技术与方法

二、案例分析题

企业通常使用如成本、销售、利润等财务指标衡量本企业的绩效水平。许多企业在这些指标方面都有很好的表现，但常常会有这样的情况发生：顾客和供应商对企业不满意，企业内部的员工对企业有意见等，企业对自身将来的发展前景模糊不定等。请运用平衡记分卡方法对企业进行分析和评述。

分析要点：(1)财务指标可以衡量企业的绩效水平，但不能够全面综合反映企业的绩效水平。如果仅用财务指标衡量企业绩效，就会产生案例中所说的情况，如顾客不满和员工有意见等。(2)平衡记分卡是全面综合衡量企业绩效的方法。平衡记分卡由四类指标所构成，分别为财务、顾客、内部过程和学习与成长。财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值；企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为财务成功的前提条件；顾客的满意应当以一种有效的方式实现，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产，因此必须确保它内部的各个关键过程表现良好；为了保证企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学习和发展。因而就必须对组织在创新、学习和成长方面提出要求。(3)企业要全面衡量综合绩效水平，应考虑到企业所有的利益相关者，并在此基础上确定指标。平衡记分卡就是其中的一种方法。

管理学原理标准预测试卷（一)

案例分析题

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精练的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定．而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?

答：(1)行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。(2)我认为，员工业绩的评估，应注意：a．群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b．自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；C．量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d．要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

管理学原理标准预测试卷(二)

案例分析题

在20世纪80年代，李·艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价。为此．他运用打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服．务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国

汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。

剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现已从克菜斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?(2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?(3)克莱斯勒在今天该怎么做?

答：(1)艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。(2)权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。(3)在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大智囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。

管理学原理标准预测试卷(三)

案例分析题

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。

(1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因?(2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性?

(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)主要原因是：a．人的积极性未充分调动起来．b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作：c．职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

管理学原理标准预测试卷(四)

案例分析题

苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过

经营。接受后，他进行两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1％提高到5％，后者由3％提高到12％。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时间，保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，它的发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正当的竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要求。于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展，向科选择了后者．(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择?

(2)能否存在两全其美的措施?如果不行，解决问题的侧重点应在哪里?

答：(1)向科加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，确实陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的认识。(2)能否存在两全其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思路是：a.设法安排好富余员工，不推向社会；b．加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可持续发展，节约并用好资源。

管理学原理标准预测试卷(五)

案例分析题

华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困绕着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。

(1)华生集团是怎样应付环境的变化的?

(2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理? 答：(1)由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。(2)华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资十等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权袖歹己形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是可供参考的。

管理学原理标准预测试卷(六)

案例分析题

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王记大过一次、扣发当月奖金，然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说：“王大成在工作中表现很好，在家里对您也很孝顺，他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法。王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经理离开座位说：“你母

亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你。”说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。(2)评价经理处理这件事的做法。

答：(1)王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误，接受处分。但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a．餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?b．餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够?c．餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题。(2)本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。

管理学原理标准预测试卷(七)

案例分析题

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化；(6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化；(10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：(1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。(3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。(4)企业经济效益显著提高。

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?

(2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。答：(1)齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。(2)“信得过”，活动显示出员工当家做主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为本的管理”，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”；b．基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c．星级管理使员工养成肯学习的氛围；d．经济效益显著提高。

管理学原理标准预测试卷(八)

案例分析题

比特丽公司是美国一家大型联合公司，．6-部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品，如克拉克棒棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制。对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，l万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要

性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动。因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?(2)你对德姆的激励方法有何看法?

(3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?

答：(1)比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。(2)德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。(3)参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

管理学原理标准预测试卷(九)

案例分析题

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔：安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解央问题。通常情况下．他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃：鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安的管理方式过于死板，安的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理：查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张。一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听

他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起**而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。

(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?

(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?

答：(1)A．安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低。B．与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理者那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气。C．查理对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。(2)是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也涵盖了组织的内部环境。

管理学原理标准预测试卷(十)

案例分析题

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真实实在在„„郑总认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多的相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示。下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首饰100两，放在锅里煮，日夜守候着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换„„俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧„„同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购。„„火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100％。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”„„同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写到：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂!”批语：“同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”

(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成?

(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?

答：(1)赞成。“他山之石，可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。(2)在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织结构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。(3)在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。