客户关系提升策略

第一篇：客户关系提升策略

大客户关系间断阶段说明买卖双方交易已停止，双方的联系中断了，中断联系有可能在大客户关系的任何阶段发生。

 客户关系间断的内在原因：

 ①重点人员调整：客户联系人或负责人更换。新任的联系人或负责人对电信产品和服务不认可。因此，过分依赖某人单一联系有很大风险，买卖双方的关系应该是多层面的接触。新任大客户经理的工作能力不如前任，或客户联系人或负责人反对大客户经理的频繁调换等；新任客户联系人或负责人有考虑价格因素的倾向，或由于经济衰退原因而把价格问题放在首位。②买卖双方彼此缺乏信任。③电信运营商产品质量存在问题。④人情关系等。

 客户关系间断的外在原因：

 ①财务问题（如客户单位倒闭等）；

 ②市场地位的变化（如电信运营商市场地位发生变化或客户单位市场地位发生变化等）

四、大客户关系的提升策略 孕育阶段应对措施

①加强大客户经理与客户联系人的关系，必要时双方高层领导进行会晤；②深入了解客户购买决策的流程；③树立电信品牌，强调电信企业各方面的优势，如维护优势、网络优势等；④确立客户经理在客户心中的地位，客户经理代表着电信企业的品牌和形象，其素质的高低从侧面影响着客户对电

信产品的选择。因此，应选择有一定销售背

景、资深的客户经理。

战略合作伙伴阶段应对措施

战略合作伙伴阶段应对措施：①加强多方面合作，实现双赢。可以和一些企业共同开展一些业务，将客户与电信公司的关系从服务对象上升为合作伙伴。②换位思考、为客户着想，不断提升客户价值。③继

续享受中期阶段的所有

服务。④向客户发放大

客户VIP 卡等，使客户

感受到自身价值的提升。谢谢大家！

第二篇：（CRM客户关系）客户关系管理的策略

客户关系管理的策略

十几年市场竞争的磨练，尤其是中国加入WTO在即，竞争的压力使得中国的企业对于可以提高企业竞争力的各种营销方法和管理方式表现出巨大的热情和尝试的兴趣。对于20世纪80年代的MRPⅡ、90年代的ERP以及近来的CRM，不管IT厂商给这些企业管理方法和软件冠以什么样的名字，考察一种耗资巨大，涉及部门、人员众多的管理软件是否能够对企业的经营和竞争力带来好处，必须先搞清楚管理软件所包含的管理思想。

在早期，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。企业不断努力的结果是生产效率不断发展，产品很快变得非常丰富，导致市场上产品销售的激烈竞争，于是销售中心论代之而起。为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台，企业管理的目标放在了以利润为中心的成本管理上。但是，成本是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下成本的压缩已经到了极限，而企业利润要求仍然无法得到满足的时候，成本再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。

纵观企业管理思想的发展历程，我们可以看到一种从内到外，从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销，作为企业经营活动的主要部分，其发展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父”——菲利浦·科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。

可以说，产生于20世纪70年代的社会营销非常明显地体现了企业经营管理从内到外的变化。在此之前，传统的营销理论认为，企业营销实质上是企业利用内部可控因素，对外部不可控因素做出积极的动态反映，进而促进产品销售的过程。所谓内部可控因素主要是指企业的产品、价格、分销和促销决策，也就是营销学里经常被提到的4P。比如说生产观念的营销重点是在于大量生产，以产品的低价格来吸引顾客。产品观念则注重产品的完善和质量的改进。由于社会化大生产的发展，生产效率迅速提高，出现了供过于求的买方市场，企业在产品销售上出现了激烈的竞争，因此随后的推销观念强调如何使用各种推销和促销手段来刺激顾客的购买。

以上三种观念的共同特征是企业运用其经济力量促使顾客按照自己的要求行事，但是不断成熟的消费者并不接受这一点。越来越多的企业在挫败中不断认识到企业自身的生产无法摆脱市场的制约作用，消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等等企业活动的决定力量。因而企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，市场营销的目标在于正确确定目标市场的需求和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足，这也就是出现于20世纪50年代的营销观念。

20世纪70年代起出现的社会营销观念在此基础上更进一步，不仅要求企业的经营活动满足消费者的需求，而且必须考虑消费者和社会的长期利益。一方面越来越多的企业其生产和销售受到来自法律、社会舆论、消费者组织等方面的制约；另一方面，企业必须兼顾起营销活动对社会造成的后果和影响。

从营销学的发展历程可以看出，营销学已经逐渐从销售过程的研究转向此过程中所发生的种种相互关系和相互作用对于营销目标影响的研究。于是，作为对以往各种营销观念的总结和发展，关系营销出现了。

关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心在于建立并发展与这些公众的良好关系。因而企业经营管理的对象也就不仅仅是内部可控因素，其范围扩展到外部环境的相关成员。企业和这些相关成员包括竞争者的关系并不是完全对立的，其所追求的目标存在相当多的一致性，关系营销或者说现代企业管理的目标也就在于建立和发展企业和相关个人及组织的关系，取消对立，成为一个相互依赖的事业共同体。

信息技术的发展对上述管理思想提供了强有力的支持，以以上管理思想为基础的管理软件不断涌现。比如，管理企业与供应商分销商之间关系的供应链管理(SCM)，管理企业和分销商之间关系的分销商管理(DRP)，管理企业与客户之间关系的客户关系管理(CRM)等等。

客户关系管理：留住客户，升级客户

客户被企业所重视已经由来已久，在关系营销里面客户关系作为核心其重要性又一次被强调，那么，关系营销里面的客户关系和企业以往对待客户的态度又有什么不同呢？交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而现在的关系营销则强调和客户建立长期的稳定关系。两者的对比如表1所示。

表1

交易营销

关系营销

关注一次性交易

关注保持顾客

以产品功能为核心

高度重视顾客利益

着眼于短期利益

着眼于长期的关系

较少强调客户服务

高度重视顾客服务

对客户的承诺有限

高度的顾客承诺

产品质量被视作生产问题

质量是所有部门都关心的科特勒认为：企业营销应该成为买卖双方之间创造更亲密工作关系和互相依赖关系的艺术。关系营销的目的即在于和顾客结成长期的、相互依存的关系，发展顾客与企业及其产品之间新的连接交往，以提高品牌种类程度并巩固市场，促进产品的持续销售。关系营销根据顾客的忠诚度对顾客作了如图1的划分：

寻找新客户对于企业的重要性不言而喻，可是大多数的企业却把绝大部分的精力放在寻找新客户，而对于维持已有的客户关系漠不关心。

丹尼尔·查密考尔（Daniel

Charmichael）曾经用漏桶来形象地比喻企业的这种行为：查密考尔在教授市场营销时，曾在黑板上画了一只桶，然后在桶上画了许多洞，并给这些洞标上名字：粗鲁、没有存货、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择性差等等。他把洞中流出的水比作顾客。这位教授指出：公司为了保住原有的营业额，必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。

然而，进攻型的营销成本远远高于防守型的营销成本，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客的成本的5倍。越来越多的企业认识到维系现有的顾客的重要性，现有的顾客代表着最佳的利润增长机会。因为堵住漏桶，带来的远不是顾客数量的维持和提高，留下来的顾客意味着“顾客质量”的提高。营销学中有一条著名的“80-20定律”，也即80%的业绩来自20%的经常惠顾的顾客。据哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客能为公司带来25%～85%的利润，这是因为一方面企业节省了开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购买率。而且远不止如此，根据口碑效应：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意；一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，因此一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的顾客为企业带来的利润相当可观。同样的道理，失去一个顾客，给企业带来的远远不止是“一个”顾客的损失。因此，“反叛离率”，“反叛离管理”成为关系管理理论和实践的重要内容之一。

最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究反映了客户背叛率降低（客户保持率提高）对于企业的重要影响。他们计算了在目前的客户背叛率情况下客户平均生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，计算了在客户背叛率降低5%的情况下平均客户生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，两者比较，得出客户背叛率对公司利润的影响（如表2）。

表2

行业

利润增长（%）

邮购

汽车维修连锁店

软件

保险经纪

信用卡

125

美国联邦快运的做法就是一个很有说服力的例子。在联邦快运看来，虽然公司的一个客户一个月只带来1500美元的收入，但是如果着眼于将来的话，假如客户的生命周期是10年，那么这个客户可以为公司带来1500

×12

×10=360000美元的收入。如果考虑到口碑效应，一个满意的、愿意和公司建立长期稳定关系的客户给公司带来的收益还要更多。

基于以上的论述，在企业关系营销管理的客户关系管理方面，可以把企业和客户的关系过程简化为：建立关系

维持关系

增进关系；用另外一种表述方式就是：吸引客户

留住客户

升级客户。

识别客户：

不要忽视分销商

在前面的论述里面，“客户”被多次提到。在接下去说明企业和客户的关系之前，在这里明确一下客户的含义。识别客户对于企业客户关系管理非常重要，因为企业面对的客户不同，其客户关系也就不同，自然在客户关系管理里面采用的软件也就不同。

对于企业来讲，广义上的客户可以指企业提供产品和服务的对象；对于企业里的每一个员工，客户的观念更加广泛。我们在论述“客户关系”管理时所提及的概念指的是和企业发生交互行为的客户，也就是“外部”客户。下面列举的客户类型是各种行业所遇到客户的一个不完整枚举，由于没有依照一个统一的分类标准，因此表3中的客户并不是一个层次。

如此突显中间顾客，是想让企业重视“分销商”这种重要的客户。在传统观念里面，企业并不把“分销商”当成自己真正的顾客，企业往往忽视“分销商”的利益和要求，企业和分销商之间即使有关系存在，也是暂时的、脆弱的、不平衡的。现在，已经有越来越多的企业用对待“顾客”的态度和方法来处理与分销商的关系，取得了良好的效果。在这方面宝洁和沃尔玛特的关系堪称典范。

表3

消费客户

消费者

他们是企业产品或者服务的直接消费者，又称“终端客户”。根据企业产品和服务的用途我们可以把消费客户分为两种：消费品和商用品，与此相应的营销市场我们称之为消费者市场和商业市场。

商业客户

中间客户

中间顾客购买企业的产品或者服务，但是他们并不是直接的消费者，中间客户典型的例子是销售商。

公利客户

公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或者间接从企业获利中收取一定比例费用的客户。典型的例子是政府、行业协会、媒体。

一段时间以前，两者是一种不对称的关系，开始宝洁以其强大的力量控制了双方的大部分交易，并且要求为其各种品牌的产品增加货架；而沃尔玛特凭借其巨大的销售力量和不断增长的潜力，要求制造商按它的标准行事，彼此之间没有信息共享、没有合作计划、没有系统的协调。宝洁的销售经理从来没有拜访过沃尔玛特公司，而沃尔玛特对待宝洁的态度也正如其创建者山姆·沃顿所说：我们只是让我们的采购员和他们的销售员讨价还价，争吵不休。20世纪80年代中期以后，两家公司都开始审视并且改变这种关系。结果一个电子信息交换系统连接了两家公司，这个系统传递产品的销售和库存情况，并且处理订单、结算等业务。这样，宝洁可以根据销售情况随时调整生产，而沃尔玛特也在保证满足客户需求的情况下，保持最恰当的库存。

科特勒在论述渠道时曾经指出，渠道的功能主要包括：

信息：收集和传递有关营销环境的参与者的市场调查和情报信息。

产品：开发和传播有说服力的产品宣传材料。

交际：找到预期的购买者并与他们对话。

配货：定型和完善供应品，使之符合消费者的需要，包括制造、分类、组装和包装。

谈判：达成有关供应品的价格等等条款，以便转移所有权。

另外，渠道还要承担物流、理财等等功能。显然，如果完全由企业来行使这些职能，必然会消耗企业的资源，导致产品成本上升，价格上涨。另一方面，如果把其中一部分功能转移给中间商来行使，可以充分利用分销商的资源，降低成本和价格，达到企业、分销商和消费者都满意的结果。

双赢是关系存在的基础

在有关客户关系营销的论述里面，“客户满意”被反复强调。客户满意（CS：Customer

Satisfaction）是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想，其基本内容是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。奉行这一方针的企业，从广义的产品概念也就是核心产品（基本功能等因素组成）、有形产品（质量、包装、品牌、特色、款式等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时、安装使用方便及售后服务等组成）三个层次出发全面满足客户的需求。CS战略的内容包括：（1）站在顾客的立场上研究和设计产品。尽可能地把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造和供应过程）去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客的满意。（2）不断完善服务系统，包括提高服务速度、质量等方面。（3）十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新产品中有60%～80%来自用户的建议。（4）千万百计留住老顾客，他们是最好的“推销员”。（5）建立与顾客为中心相应的企业组织。要求对顾客的需求和意见具有快速的反应机制，养成鼓励创新的组织氛围，组织内部保持上下沟通的顺畅。（6）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果执行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，顾客满意是无法保证的。

理论上讲，企业真正做到这一点，的确可以令“客户满意”，从而达到吸引客户和维系未来客户的目的。可是，关系的建立真的一定要企业这样去拼命“讨好”顾客吗？现代企业经营理念认为，供需双方是处在一条供应链上的两环，是一种互相依存的关系，只有互利互惠才能求得共同发展，这一点，在商业市场的客户关系管理里面尤其明显。

20世纪80年代末期，通用电器的传统做法是努力让它的分销商备足通用电器的货，可是这带来许多问题，特别是对于那些较小的独立电器分销商，它们很难承受一个较大的库存，而且这些分销商承受来自其他品牌的电器库存压力，因此通用电器重新设计了它和分销商的关系策略，并且建立了一个新的销售模型，一个被称作“直接销售”的系统。在这个系统下，通用电器分销商的存货中只有供展示用的样品。分销商可以通过通用电器的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发货。使用直接联系系统，分销商还可以得到最好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。

分销商获利于只需交付较低的存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。作为交换，分销商必须履行入席义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品，开放账簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统和通用公司结一次账。

直接联系系统使分销商利润迅速上升，通用电器更是获益匪浅，分销商更加依赖通用电器，通用电器由于知道其产品的确定销量，使它可以根据需求来确定产品产量。因此，通过建立合作伙伴关系，通用公司和它的分销商实现了“双赢”目的。

客户关系管理决不讳言对利润的追求，客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的顾客”。所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。把“双赢”作为关系存在和发展的基础，“供”的一方提供优良的服务、优质的产品，“需”的一方回报以合适的价格，供需双方发展的是长期稳定互惠互利的关系，显然这样的结果是“大家都满意”。利润是良好客户关系最佳的指示器，因此，在客户关系管理里面，利润非常明确地是客户关系管理追求的目标，对利润的追求不必像“客户满意”里面那样遮遮掩掩，羞于见人；在客户关系管理里面，“客户满意”战略的各种手段在客户关系管理里面都可以积极采纳，但是毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的口号和手段，是“双赢”、“双方都满意”的一个方面而已。

客户关系到客户资源(客户资产)

之所以把客户关系管理“升级”为客户资源管理，是因为笔者认为：赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像企业里面的那些为企业带来直接利润的资源，比如货币资金、存货、成品一样处于重要的地位。更进一步，如果我们称之为“资产”，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化等等平常的经营现象引起每一个员工乃至企业管理层的足够重视。

需要指出的是，“客户资产”并不符合严格意义上的“资产”的定义，因为“客户”虽然具有资产的主要特征，比如它是由企业过去的经营活动获得的，具有某种程度上的可用货币衡量的价值，通过和现有的企业的资产相结合可以为企业带来收益等等，但是企业并不对它的客户具有控制权和所有权。虽然如此，赋予客户“资产”的含义，我们可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，使客户关系管理既在企业管理活动中于战略高度上得到充分重视，又在具体操作中做到有“章”可循，有“法”可依。

第三篇：浅论中国邮政储蓄银行客户关系管理策略.

内容提要

我国金融业买方市场已初步形成,营销推广和服务吸引战术“并举”的经济行为,标志着中国金融业已经步入了“以客户为中心”的历史阶段。客户成为金融业至关重要的商业资源,对客户关系的建立、维持和培育引起了金融业的高度重视。“以产品为中心”向“以客户为中心”变革,是金融业改革的必由之路。CRM(Customer Relationship Management正是探究客户关系管理,优化企业与客户关系的新型管理系统。它要求企业具备全方位的管理视角,将客户收益率最大化与企业的发展有机、和谐地统一。中国邮政储蓄已体制改革为中国邮政储蓄银行。提供金融服务的种类更加丰富,资产运用的空间得到了拓展。

关键词:客户关系管理;邮政储蓄银行;商业银行 目录

一、客户关系管理的基本理论(1(一客户关系管理的产生(1(二客户关系管理的特征(1(三商业银行实施客户关系管理的必要性(1(四对客户关系管理认识上、开发上的误区(1

二、商业银行的客户关系管理(2(一国有商业银行客户管理的功能(2(二国有商业银行客户管理的意义(2(三花旗银行实施C R M的成功案例(2

三、中国邮政储蓄银行实施客户关系管理的基础工作(3

(一邮储银行简介(3(二建立客户关系管理员工队伍(3(二业务创新与信息科技(3(三服务渠道建设分析(4

四、对中国邮政储蓄银行客户关系管理的建议(4(一中国邮政储蓄银行客户关系管理总体设想(4(二中国邮政储蓄银行客户关系管理方法(5(三中国邮政储蓄银行客户关系管理的服务品质提高(5(四中国邮政储蓄银行客户关系管理其他注意要求(5 浅论中国邮政储蓄银行客户关系管理策略

客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物,是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略,从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程。它的兴起是与需求的拉动、技术的推动、管理理念的更新等三个因素分部开的。在今天的中国金融市场上,信息化在改变着金融竞争的规则,混业与创新在改变着金融服务的形态,而对客户关系和资源掌控的程度逐渐成为了决定金融企业在金融市场成败的关键因素。

一、客户关系管理的基本理论

所谓客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM是指通过管理客户信息资源,提供客户满意的产品和服务,与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。是一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技(IT术和互联网技术实现对客户的整合营销,是以客户为核心 的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流,企业的经营是以客户为中心,而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通,客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。

(一客户关系管理的产生

客户关系管理起源于20世纪八十年代初提出的“接触管理”,即专门收集整理客户与公司联系的所有信息,至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务中心”,经过近20年的不断发展,它最终形成一套完整的管理理论体系。

(二客户关系管理的特征

1.客户关系管理将企业的客户作为最重要的企业资源。

2.客户关系管理是一种新型企业管理机制,通过差异化市场、互动市场、关系市场三种有机结合,实现关系最优化。

3.客户关系管理是一种管理软件和技术,利用信息共享和优化流程来有效降低经营成本,充分体现市场营销和运营活动的相互有机交融。

(三商业银行实施客户关系管理的必要性

1.银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户;没有客户,就没有银行;客户不是上帝,但比上帝还重要;银行的经营必须是“以客户为中心”,并让客户体会到“中心”的地位。

2.客户的数量多少和价值大小,决定了一家银行的生存与发展质量;银行服务客户、管理客户的能力,又决定了客户的数量多少和价值大小。

3.客户及其需求是变化的,商业银行时刻面临客户满意度、客户忠诚度和客户贡献度等的挑战,没有良好的客户关系管理,就不会有银行的竞争优势和好的发展效果。

(四对客户关系管理认识上、开发上的误区

认识上,如今国内企业对CRM的认识大多还停留在概念阶段,它们对CRM概念的理解还存在着许多误区。而区分企业是否真正理解了CRM的概念,进而回答企业是否需要引入CRM以及需要什么样的CRM,要避开误区。市场经济的本质是竞争,在知识经济与市场全球的条件下,市场竞争发展为服务的竞争。外国企业客户关系管理成功的经验告诉我们,CRM不仅是一种先进的营销手段,更重要的是一种先进的营销管理思想。它是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等

各个方面对企业改革,它直接影响到了一个企业经营运作。它的核心思想与主要目的是通过这些手段或产品,将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴作为最重要的企业资源,用完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求,保证实现客户的终生价值。我们几乎囫囵吞枣地照搬了国外公司的客户关系管理,在对客户的服务,跟踪等等一直处于低层次上。由于对CRM认识的先天不足,至今一些大企业对客户关系管理的认识显得非常之浅薄。使得这项工作很大程度上没有人很好地归纳、整理。即便是有人做了一些这方面的工作,也仍然是点点滴滴、零零碎碎,根本无法形成思想体系,更谈不上把它提炼成企业的思想。故CRM在市场显得苍白无力,有体无魂,起不到应有的作用。

开发上,自己开发客户关系管理更能够满足自身要求,还可以随时升级、维护,可控性强,能避免上当受骗,但实际上呢?首先,客户关系管理系统已经涉及到越来越多的学科技术,包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等,是一个需要综合各种人才的团队工程,一个或者几个普通程序员已经很难做好;其次,单位内部的程序员受行业和职位限制,无法掌握最新的管理理念及其发展趋势,往往只能对市面上的CRM系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆,不能够真正实现提升管理水平的目的;再次,频繁调整客户关系管理系统会严重影响员工的快速掌握和正常使用,延长融合期:最后,开发客户关系管理系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本,不可控因素很多,综合费用最低也要几万元,很多

都要数十万元,显然得不偿失。因此除了个别特大型企业和敏感性单位,建议普通企业不必自己开发。

二、商业银行的客户关系管理

客户关系管理是国有商业银行近年来实施的一项重要管理战略,有效地促进了国有商业银行的市场销售能力。客户关系管理的主要功能是在大量的客户数据的基础上进行客户分析,从而提高商业银行的客户服务能力。客户关系管理已成为国有商业银行实施市场竞争的重要手段,对于促进国有商业银行的长远发展具有重要的现实意义。

(一国有商业银行客户管理功能

国有商业银行客户管理的实施有效地促进了银行运营功能的提高,增强了国有商业银行的整体运营能力,主要体现在如下各个方面: 1.客户关系管理能够使银行更好地了解客户的真正需求,把握住客户需求的动态性变化,从而合

理地调整自己的产品设计方案和市场营销方案。

2.客户关系管理能够使银行对优质客户提供个性化服务,从而能够提高优质客户的保留率。

3.客户关系管理能够大幅度地提高国有商业银行的客户满意度。4.客户关系管理可以增强国有商业银行的信贷风险防范能力。5.客户关系管理能够提高国有商业银行的产品开发能力。6.客户关系管理能够大幅度降低国有银行的服务成本。

7.客户关系管理能够使国有商业银行充分挖掘客户的潜在价值。

(二国有商业银行客户管理的意义

国有商业银行内部存在着显著的“二八”原则,即商业银行80%的利润来源于20%客户的创造。麦肯锡公司的相关调查显示,在中国商业银行这个“二八”原则的分布可能更加极端,只有4%的客户为银行带来80%的收益。在公司银行业务方面,我国商业银行的高端客户主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、外向型企业、大型企业集团、高新技术企业;在个人业务方面,我国商业银行的高端客户主要指那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强的客户。

因此,客户关系管理在国有商业银行的销售管理中具有重要的现实意义,存在着巨大的价值拓展

空间。客户关系管理的成败在很大程度上决定着市场营销的成败,从而决定着商业银行竞争能力的培育力度,最终决定着国有商业银行的长远发展业绩。

(三花旗银行实施CRM的成功案例

花旗银行不仅以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊,而且在全球范围内投入巨资,有目的地实施和应用CRM系统,且取得了巨大的成功。如花旗台湾分行就成功导入了CRM系统,并用CRM改造传统的电话银行,将电话银行建成了银行金融服务的主要渠道,该电话银行也因此被评选为亚洲最有创意和经营效率的呼叫中心。花旗台湾银行在导入CRM方面的成功可以分为三个方面进行分析: 1.企业本身条件来讲,花旗认为在导入CRM上,所掌握到最重要的关键因素包括高层的承诺、重视客户的文化以及销售策略的转变。

2.系统供货商特性来讲,在CRM导入中,大多仍是采取外包方式,但由于花旗本身的IT部门拥有技术上的强大能力,因此会主导导入进程,在内部想法产生后,主导需求、流程,而CRM厂商则扮演提供支持和国际化想法的角色。因此在选择供货商上有几项考虑重点,但此方面的考虑对于CRM成功与否较无关键影响:

3.CRM系统内涵来讲,有效益因素和风险因素

主要是系统整合度:与原先的系统若整合度不够,导入CRM将产生较大障碍。花旗CRM系统与原先的系统己有整合,使得导入的障碍降低,但客户交易、行为还尚未整合仍不具有完备的整合度。

三、中国邮政储蓄银行实施客户关系管理的基础工作

改革开放三十年来,邮政金融发生了翻天覆地的变化,特别是从邮电分营到邮政储蓄体制改革的这十年,经历了以产品为中心,以市场为中心的过程,目前正在向以客户为中心的服务模式转变。

(一邮储银行简介

邮政储蓄自1986年4月1日恢复开办以来,经过了二十几年的长足发展,已成为我国金融领域的一支重要力量,为支持国家经济建设、服务城乡居民生活做出了重大贡献。现已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络:拥有储蓄营业网点3.6万个,汇兑营业网点4.5万个,国际汇款营业网点2万个。其中有近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区,成为沟通城乡居民个人结算的主渠道。

邮政储蓄注重开发多样化的金融产品,目前形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务;以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡、代理保险及证券、代收代付等多种形式的中间业务;以及银行间债券市场业务、大额协议存款、银团贷款和小额信贷为主渠道的资产业务。

邮政储蓄银行由中国邮政集团公司组建,邮政网络是邮政储蓄银行生存和发展的依托。邮政企业和邮政储蓄银行将共享改革带来的机遇和成果,将实现网络资源共享、产品交叉销售和业务共同发展,将实现邮政企业和储蓄银行的持续、稳定、协调发展,加快推动邮政储蓄事业实现新的跨越。

(二建立客户关系管理员工队伍

为成功地实现客户关系管理方案,管理者还须对企业业务进行统筹考虑,并建立一支有效的员工队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队伍。例如这一队伍可以包括:一位兼管销售工作的销售部门经理、销售代表、销售管理人员、IT部门经理、财务人员以及数据库管理员等。最初,企业还应为这一方案的实现设立一名拥有较强管理能力的项目经理,并让销售部门参与此方案的规划与设计。营销人员体系包括:前台,客户经理,产品经理,行业营销负责人,后台服务保障团队。企业的生存和发展与员工的素质提高紧密相连,为此,将继续教育培训工作作为发展的平台。将国家和行业的有关文件精神和新知识,及时传达给每一个职工。另一方面根据培训的针对性与实效性、阶梯性相结合的原则,通过建立员工培训动态学习档案,使全体员工的职业道德水平、业务技能水平得到提高。目前,加强学习,自觉充电已蔚然成风,为建立行业内全国一流的商业银行,实现服务一流、业务流程一流、管理水平一流、经济运行质量一流和队伍素质一流的目标奠定了基础。

(三业务创新与信息科技

目前,银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统,如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中,分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握,因而具有极其分散的特点。

要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业 务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式 对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。1.业务创新 中国邮政储蓄银行的最终目标是建成全商业性银行，逐步开展资产业务、负债业务、中间业务、国际业务和联行往来业务。由于目前条件还不具备，只能充分依托和发挥邮政的网络优势，以零售业 务和中间业务为主，完善城乡金融服务功能，争取监管部门批准，办理零售类信贷业务和公司业务。基于这样的市场定位，有必要立足长远，全面研究资产业务、负债业务和中间业务战略。在当前形势

下，还要大力开展服务“三农”业务，进一步研究邮政储蓄银行服务“三农”的战略。邮政储蓄银行资产 业务是指邮政储蓄银行运用其吸收的资金，从事各种信用活动以获取利润的行为。邮政储蓄银行的资 产是邮政储蓄银行获得收入的主要来源。邮政储蓄银行近期已经开办和争取开办的资产业务有：银团 贷款、小额质押贷款、小额信贷、个人消费信贷、协议存款、债券、信贷资产受让业务 2.信息化与网络化 几年来，我们先后建设了邮政金融信息化系统 23 个，邮政业务及管理计算信息处理系统 24 个。计算机技术覆盖了整个业务、管理和经营决策三大领域，提高了邮政储蓄银行的科技含量和管理水平，有力支撑了业务高速发展，推动了邮政金融的服务水平和综合实力。2007 年，中国邮政储蓄“绿卡” 在中国银联对全国银行卡交易成功率评比中排名第一。我们将继续高度重视信息化、网络化、标准 化对业务发展的强大推动作用，充分认识信息化水平对提高现代企业尤其是金融行业竞争力的重要作 用，持续加大信息化建设力度，提高信息科技对全行业的支撑力度，坚持“领导挂帅、业务牵头、技 术支撑、多方配合”的信息化建设方针，新建和优化一系列全国性的大型金融信息化建设项目。

（四）服务渠道建设分析 现在的金融行业竞争已趋白热化，一个具备方便快捷的网络、良好的服务功能、舒适的营业环境 的银行，其竞争力是毋庸置疑的。因此，作为新生的邮储银行要想在激烈的市场竞争中站稳脚根，除 了业务上创新之外，如何建设一个完善的渠道已是当务之急。1.加快邮储银行实体渠道建设。（1）优化网点布局，重点增加城市网点数量。（2）推进网点的转型，分类实施网点装修改造。（3）增加设备的投入，满足不同市场需求。2.加快邮储银行电子渠道建设。（1）完成电话银行建设，力争实现多种金融产品的电话营销和产品服务。拓展客户享受服务的空 间，让客户基本不受时间、不受地点或很少受地点的限制享受到方便的银行服务。但由于安全等方面 的原因，电话银行能够提供的银行服务和产品比较有限。（2）加快网上银行建设，尽快满足公司、基金、绿卡、外汇等业务的网上支付结算需求，实现支 付服务前移。网上银行有效地整合了各种电子银行服务渠道，并将提供更多、更丰富的产品与服务，因此网上银行是今后电子渠道业务发展的主流方向。

四、对中国邮政储蓄银行客户关系管理的建议 要想使客户关系管理在邮储银行实施成功，仅具备一些基础条件是不够的，还必须从观念上取得 一些突破，从

总体上来说，要注意以下几点：

（一）中国邮政储蓄银行客户关系管理总体设想 1.高层领导的支持

高层领导对 CRM 的顺利实施非常重要。没有他的支持前期工作也许会完成，但银行出现有意义的 改进的可能性很低。当 CRM 涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政 领导的支持是必须的。2.注意业务流程的优化 实施 CRM 第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有的流程问题，分析 其原因，找出通过 CRM 后能得到改进的方法。3.分布实施 在项目规划时，成功实施 CRM 项目通常通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。

（二）中国邮政储蓄银行客户管理方法 1.金字塔模型：我们把客户用一个金子塔模型划分，可以得出 ABC 分类法，又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管 理方式的一种分析方法。由于它把分析的对象分成 A、B、C 三类，所以又称为 ABC 分析法。其中 A 类 约占 10%～15%,B 类约占 15%～25%，余下为 C 类，其中 A 类为最重要的成熟客户。具体来讲，ABC 客 户分别是指： A 类客户：重要的少数，最大成交额、最大发展潜力。重点在于：专人管理、优先处理金融服务 需求。B 类客户：通常要把对这类客户的跟踪工作作为管理的重点，不时地拜访他们，听取他们的意见 加以改进。重点在于：建立信誉度。C 类客户：“琐碎的多数”，这类各户量多而价值低。对这类客户来说，不宜有过多的管理，但 也不能缺少关注。重点在于：寻找“明日之星”培养成 B 类客户。等外客户自然推出。2.优质客户满意服务：有系统的发展销售人员的专业的销售知识和技巧，具备一套循序渐进的销 售及销售拜访的方法，提高订单成交的机会率。首先在一个竞争的市场中销售，采用营销组合轮，了 解销售时竞争市场中唯一的区分因素及销售人员的职责，体会客户是如何做出购买决定的。然后在专 业销售拜访的阶梯式构成及原理中，把握每步重点。接着拜访前作客户资料调研，设计准备清单，明 确拜访目的。接触阶段中，良好的开始就是成功的一半，掌握“第一印象”，分析该做和不该做准则，建立正面会谈气氛及引起客户兴趣。然后了解如何激励客户购买，运用实用的提问技巧获得客户信息，创造客户需求。在

呈现阶段中，销售方案的构成，辨别产品/服务特性和利益的不同。如何根据客户 “我有什么好处”的心理有效介绍销售方案，将特性联系到客户的利益及需求。建立销售方案库。最 后，如何辨别和克服自己和客户双方恐慌、不确定和怀疑心理，并运用一系列的完成交易的技巧，积 极打动客户，获得订单或客户的行动。

（三）中国邮政储蓄银行客户关系管理的服务品质提高 1.成立客户关系管理领导小组 2.强化网上银行和 95580 呼叫中心建设 3.对客户结构进行分类分析，确定重点客户 4.确定客户需求，制定差异化服务营销政策 5.加强客户经理的配置和管理 6.加强培训工作，提高员工素质，确保 CRM 的实施

（四）中国邮政储蓄银行客户关系管理其他注意要求 另外在进行大客户关系管理中，还应该注意以下问题： 1.不以牺牲小客户的利益为大客户服务 2.注意时效，减少竞争成本

3.委婉拒绝客户不合理的要求 总之，以客户为中心的理念是商业银行竞争发展到一定程度的必然选择。实施 CRM，必须补上过 去落下的“功课”——它要求更了解现存和潜在客户，要求能够准确及时地判断竞争对手的行为，要 求能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好 地吸收 CRM 理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高。今天，在外资银行已经 进了家门，几大竞争对手几经完成改制，即将轻装前进的巨大压力下，适当超前，果断变革，也许是 该行的唯一出路，该行有着多年来变革创新的经验，尽快启动面向客户关系管理的变革，应能继续保 持竞争优势。【参考文献】 [1] ABC 远擎管理顾问公司.客户关系管理深度解析[J].第一版，北京，清华大学出版社，2003.[2] 龚维新.现代金融企业营销[M].第一版，北京，立信会计出版社，1994.[3] 郭强.我国银行业信息化与竞争力研究[J].高科技与产业化,2006.[4] 苏宁.努力推动银行信息化深入发展[C].中国金融信息化发展论坛(第五届,2004.[5] 文四立.信息技术支撑银行业创新发展[C].中国金融信息化发展论坛(第六届,2006.[6] 严明燕,张同健.基于数据调查的国有商业银行客户关系管理经验分析[J].改革与战略,2009.[7] 雷丁华,张同健.商业银行业务流程再造的经济效应研究[J].统计与决策,2008.[8] 苏虹,张同健.我国商业银行流程再造体系研究[J].统计与决策,2009.[9] 张同健.中国商业银行 CRM 实施结构体系经验性解析[J].长安大学学报,2008.[10] 田同生.客户关系管理的中国之路[M].机械工业出版社，2001.

第四篇：浅论中国邮政储蓄银行客户关系管理策略

内容提要

我国金融业买方市场已初步形成，营销推广和服务吸引战术“并举”的经济行为，标志着中国金融业已经步入了“以客户为中心”的历史阶段。客户成为金融业至关重要的商业资源，对客户关系的建立、维持和培育引起了金融业的高度重视。“以产品为中心”向“以客户为中心”变革，是金融业改革的必由之路。CRM（Customer Relationship Management）正是探究客户关系管理，优化企业与客户关系的新型管理系统。它要求企业具备全方位的管理视角，将客户收益率最大化与企业的发展有机、和谐地统一。中国邮政储蓄已体制改革为中国邮政储蓄银行。提供金融服务的种类更加丰富，资产运用的空间得到了拓展。

关键词：客户关系管理； 邮政储蓄银行； 商业银行

目录

一、客户关系管理的基本理论……………………………………………………1

（一）客户关系管理的产生………………………………………………………1

（二）客户关系管理的特征………………………………………………………1

（三）商业银行实施客户关系管理的必要性……………………………………1

（四）对客户关系管理认识上、开发上的误区…………………………………1

二、商业银行的客户关系管理……………………………………………………2

（一）国有商业银行客户管理的功能……………………………………………2

（二）国有商业银行客户管理的意义……………………………………………2

（三）花旗银行实施CRM的成功案例………………………………………2

三、中国邮政储蓄银行实施客户关系管理的基础工作…………………………3

（一）邮储银行简介………………………………………………………………3

（二）建立客户关系管理员工队伍………………………………………………3

（二）业务创新与信息科技………………………………………………………3

（三）服务渠道建设分析…………………………………………………………4

四、对中国邮政储蓄银行客户关系管理的建议…………………………………4

（一）中国邮政储蓄银行客户关系管理总体设想………………………………4

（二）中国邮政储蓄银行客户关系管理方法……………………………………5

（三）中国邮政储蓄银行客户关系管理的服务品质提高………………………5

（四）中国邮政储蓄银行客户关系管理其他注意要求…………………………5

浅论中国邮政储蓄银行客户关系管理策略

客户关系管理是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立“以客户为中心”的发展战略，从而在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程。它的兴起是与需求的拉动、技术的推动、管理理念的更新等三个因素分部开的。在今天的中国金融市场上，信息化在改变着金融竞争的规则，混业与创新在改变着金融服务的形态，而对客户关系和资源掌控的程度逐渐成为了决定金融企业在金融市场成败的关键因素。

一、客户关系管理的基本理论

所谓客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技（IT）术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。

（一）客户关系管理的产生

客户关系管理起源于20世纪八十年代初提出的“接触管理”，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息，至90年代初演变为包括电话服务中心与支援资料分析的“客户服务中心”，经过近20年的不断发展，它最终形成一套完整的管理理论体系。

（二）客户关系管理的特征

1.客户关系管理将企业的客户作为最重要的企业资源。2.客户关系管理是一种新型企业管理机制，通过差异化市场、互动市场、关系市场三种有机结合，实现关系最优化。

3.客户关系管理是一种管理软件和技术，利用信息共享和优化流程来有效降低经营成本，充分体现市场营销和运营活动的相互有机交融。

（三）商业银行实施客户关系管理的必要性

1.银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户；没有客户，就没有银行；客户不是上帝，但比上帝还重要；银行的经营必须是“以客户为中心”，并让客户体会到“中心”的地位。

2.客户的数量多少和价值大小，决定了一家银行的生存与发展质量；银行服务客户、管理客户的能力，又决定了客户的数量多少和价值大小。

3.客户及其需求是变化的，商业银行时刻面临客户满意度、客户忠诚度和客户贡献度等的挑战，没有良好的客户关系管理，就不会有银行的竞争优势和好的发展效果。

（四）对客户关系管理认识上、开发上的误区

认识上，如今国内企业对CRM的认识大多还停留在概念阶段，它们对CRM概念的理解还存在着许多误区。而区分企业是否真正理解了CRM的概念，进而回答企业是否需要引入CRM以及需要什么样的CRM，要避开误区。市场经济的本质是竞争，在知识经济与市场全球的条件下，市场竞争发展为服务的竞争。外国企业客户关系管理成功的经验告诉我们，CRM不仅是一种先进的营销手段，更重要的是一种先进的营销管理思想。它是从经营理念、组织架构、客户战略、企业流程、信息化规划、绩效等

各个方面对企业改革，它直接影响到了一个企业经营运作。它的核心思想与主要目的是通过这些手段或产品，将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，用完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。我们几乎囫囵吞枣地照搬了国外公司的客户关系管理，在对客户的服务，跟踪等等一直处于低层次上。由于对CRM认识的先天不足，至今一些大企业对客户关系管理的认识显得非常之浅薄。使得这项工作很大程度上没有人很好地归纳、整理。即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎，根本无法形成思想体系，更谈不上把它提炼成企业的思想。故CRM在市场显得苍白无力，有体无魂，起不到应有的作用。

开发上，自己开发客户关系管理更能够满足自身要求，还可以随时升级、维护，可控性强，能避免上当受骗，但实际上呢？首先，客户关系管理系统已经涉及到越来越多的学科技术，包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等，是一个需要综合各种人才的团队工程，一个或者几个普通程序员已经很难做好；其次，单位内部的程序员受行业和职位限制，无法掌握最新的管理理念及其发展趋势，往往只能对市面上的CRM系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆，不能够真正实现提升管理水平的目的；再次，频繁调整客户关系管理系统会严重影响员工的快速掌握和正常使用，延长融合期：最后，开发客户关系管理系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本，不可控因素很多，综合费用最低也要几万元，很多都要数十万元，显然得不偿失。因此除了个别特大型企业和敏感性单位，建议普通企业不必自己开发。

二、商业银行的客户关系管理

客户关系管理是国有商业银行近年来实施的一项重要管理战略,有效地促进了国有商业银行的市场销售能力。客户关系管理的主要功能是在大量的客户数据的基础上进行客户分析,从而提高商业银行的客户服务能力。客户关系管理已成为国有商业银行实施市场竞争的重要手段,对于促进国有商业银行的长远发展具有重要的现实意义。

（一）国有商业银行客户管理功能

国有商业银行客户管理的实施有效地促进了银行运营功能的提高,增强了国有商业银行的整体运营能力,主要体现在如下各个方面: 1.客户关系管理能够使银行更好地了解客户的真正需求,把握住客户需求的动态性变化,从而合理地调整自己的产品设计方案和市场营销方案。

2.客户关系管理能够使银行对优质客户提供个性化服务,从而能够提高优质客户的保留率。3.客户关系管理能够大幅度地提高国有商业银行的客户满意度。4.客户关系管理可以增强国有商业银行的信贷风险防范能力。5.客户关系管理能够提高国有商业银行的产品开发能力。6.客户关系管理能够大幅度降低国有银行的服务成本。

7.客户关系管理能够使国有商业银行充分挖掘客户的潜在价值。

（二）国有商业银行客户管理的意义

国有商业银行内部存在着显著的“二八”原则,即商业银行80%的利润来源于20%客户的创造。麦肯锡公司的相关调查显示,在中国商业银行这个“二八”原则的分布可能更加极端,只有4%的客户为银行带来80%的收益。在公司银行业务方面,我国商业银行的高端客户主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、外向型企业、大型企业集团、高新技术企业;在个人业务方面,我国商业银行的高端客户主要指那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强的客户。

因此,客户关系管理在国有商业银行的销售管理中具有重要的现实意义,存在着巨大的价值拓展空间。客户关系管理的成败在很大程度上决定着市场营销的成败,从而决定着商业银行竞争能力的培育力度,最终决定着国有商业银行的长远发展业绩。

（三）花旗银行实施CRM的成功案例

花旗银行不仅以其卓越的声誉和优质的服务成为世界银行业当之无愧的领头羊，而且在全球范围内投入巨资，有目的地实施和应用CRM系统，且取得了巨大的成功。如花旗台湾分行就成功导入了CRM系统，并用CRM改造传统的电话银行，将电话银行建成了银行金融服务的主要渠道，该电话银行也因此被评选为亚洲最有创意和经营效率的呼叫中心。花旗台湾银行在导入CRM方面的成功可以分为三个方面进行分析：

1.企业本身条件来讲，花旗认为在导入CRM上，所掌握到最重要的关键因素包括高层的承诺、重视客户的文化以及销售策略的转变。

2.系统供货商特性来讲，在CRM导入中，大多仍是采取外包方式，但由于花旗本身的IT部门拥有技术上的强大能力，因此会主导导入进程，在内部想法产生后，主导需求、流程，而CRM厂商则扮演提供支持和国际化想法的角色。因此在选择供货商上有几项考虑重点，但此方面的考虑对于CRM成功与否较无关键影响：

3.CRM系统内涵来讲，有效益因素和风险因素

主要是系统整合度：与原先的系统若整合度不够，导入CRM将产生较大障碍。花旗CRM系统与原先的系统己有整合，使得导入的障碍降低，但客户交易、行为还尚未整合仍不具有完备的整合度。

三、中国邮政储蓄银行实施客户关系管理的基础工作

改革开放三十年来，邮政金融发生了翻天覆地的变化，特别是从邮电分营到邮政储蓄体制改革的这十年，经历了以产品为中心，以市场为中心的过程，目前正在向以客户为中心的服务模式转变。

（一）邮储银行简介

邮政储蓄自1986年4月1日恢复开办以来，经过了二十几年的长足发展，已成为我国金融领域的一支重要力量，为支持国家经济建设、服务城乡居民生活做出了重大贡献。现已建成全国覆盖城乡网点面最广、交易额最多的个人金融服务网络：拥有储蓄营业网点3.6万个，汇兑营业网点4.5万个，国际汇款营业网点2万个。其中有近60％的储蓄网点和近70％的汇兑网点分布在农村地区，成为沟通城乡居民个人结算的主渠道。

邮政储蓄注重开发多样化的金融产品，目前形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务；以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡、代理保险及证券、代收代付等多种形式的中间业务；以及银行间债券市场业务、大额协议存款、银团贷款和小额信贷为主渠道的资产业务。

邮政储蓄银行由中国邮政集团公司组建，邮政网络是邮政储蓄银行生存和发展的依托。邮政企业和邮政储蓄银行将共享改革带来的机遇和成果，将实现网络资源共享、产品交叉销售和业务共同发展，将实现邮政企业和储蓄银行的持续、稳定、协调发展，加快推动邮政储蓄事业实现新的跨越。

（二）建立客户关系管理员工队伍

为成功地实现客户关系管理方案，管理者还须对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的员工队伍。每一准备使用这一销售系统方案的部门均需选出一名代表加入该员工队伍。例如这一队伍可以包括:一位兼管销售工作的销售部门经理、销售代表、销售管理人员、IT部门经理、财务人员以及数据库管理员等。最初，企业还应为这一方案的实现设立一名拥有较强管理能力的项目经理，并让销售部门参与此方案的规划与设计。营销人员体系包括：前台，客户经理，产品经理，行业营销负责人，后台服务保障团队。企业的生存和发展与员工的素质提高紧密相连，为此，将继续教育培训工作作为发展的平台。将国家和行业的有关文件精神和新知识，及时传达给每一个职工。另一方面根据培训的针对性与实效性、阶梯性相结合的原则，通过建立员工培训动态学习档案，使全体员工的职业道德水平、业务技能水平得到提高。目前，加强学习，自觉充电已蔚然成风，为建立行业内全国一流的商业银行，实现服务一流、业务流程一流、管理水平一流、经济运行质量一流和队伍素质一流的目标奠定了基础。

（三）业务创新与信息科技

目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。

要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。

1.业务创新

中国邮政储蓄银行的最终目标是建成全商业性银行，逐步开展资产业务、负债业务、中间业务、国际业务和联行往来业务。由于目前条件还不具备，只能充分依托和发挥邮政的网络优势，以零售业务和中间业务为主，完善城乡金融服务功能，争取监管部门批准，办理零售类信贷业务和公司业务。基于这样的市场定位，有必要立足长远，全面研究资产业务、负债业务和中间业务战略。在当前形势下，还要大力开展服务“三农”业务，进一步研究邮政储蓄银行服务“三农”的战略。邮政储蓄银行资产业务是指邮政储蓄银行运用其吸收的资金，从事各种信用活动以获取利润的行为。邮政储蓄银行的资产是邮政储蓄银行获得收入的主要来源。邮政储蓄银行近期已经开办和争取开办的资产业务有：银团贷款、小额质押贷款、小额信贷、个人消费信贷、协议存款、债券、信贷资产受让业务

2.信息化与网络化

几年来，我们先后建设了邮政金融信息化系统23个，邮政业务及管理计算信息处理系统24个。计算机技术覆盖了整个业务、管理和经营决策三大领域，提高了邮政储蓄银行的科技含量和管理水平，有力支撑了业务高速发展，推动了邮政金融的服务水平和综合实力。2007年，中国邮政储蓄“绿卡”在中国银联对全国银行卡交易成功率评比中排名第一。我们将继续高度重视信息化、网络化、标准化对业务发展的强大推动作用，充分认识信息化水平对提高现代企业尤其是金融行业竞争力的重要作用，持续加大信息化建设力度，提高信息科技对全行业的支撑力度，坚持“领导挂帅、业务牵头、技术支撑、多方配合”的信息化建设方针，新建和优化一系列全国性的大型金融信息化建设项目。

（四）服务渠道建设分析

现在的金融行业竞争已趋白热化，一个具备方便快捷的网络、良好的服务功能、舒适的营业环境的银行，其竞争力是毋庸置疑的。因此，作为新生的邮储银行要想在激烈的市场竞争中站稳脚根，除了业务上创新之外，如何建设一个完善的渠道已是当务之急。

1.加快邮储银行实体渠道建设。（1）优化网点布局，重点增加城市网点数量。（2）推进网点的转型，分类实施网点装修改造。（3）增加设备的投入，满足不同市场需求。2.加快邮储银行电子渠道建设。

（1）完成电话银行建设，力争实现多种金融产品的电话营销和产品服务。拓展客户享受服务的空间，让客户基本不受时间、不受地点或很少受地点的限制享受到方便的银行服务。但由于安全等方面的原因，电话银行能够提供的银行服务和产品比较有限。

（2）加快网上银行建设，尽快满足公司、基金、绿卡、外汇等业务的网上支付结算需求，实现支付服务前移。网上银行有效地整合了各种电子银行服务渠道，并将提供更多、更丰富的产品与服务，因此网上银行是今后电子渠道业务发展的主流方向。

四、对中国邮政储蓄银行客户关系管理的建议

要想使客户关系管理在邮储银行实施成功，仅具备一些基础条件是不够的，还必须从观念上取得一些突破，从总体上来说，要注意以下几点：

（一）中国邮政储蓄银行客户关系管理总体设想 1.高层领导的支持

高层领导对CRM的顺利实施非常重要。没有他的支持前期工作也许会完成，但银行出现有意义的改进的可能性很低。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。

2.注意业务流程的优化

实施CRM第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有的流程问题，分析其原因，找出通过CRM后能得到改进的方法。

3.分布实施

在项目规划时，成功实施CRM项目通常通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。

（二）中国邮政储蓄银行客户管理方法

1.金字塔模型：我们把客户用一个金子塔模型划分，可以得出ABC分类法，又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。其中A类约占10%～15%,B类约占15%～25%，余下为C类，其中A类为最重要的成熟客户。具体来讲，ABC客户分别是指：

A类客户：重要的少数，最大成交额、最大发展潜力。重点在于：专人管理、优先处理金融服务需求。

B类客户：通常要把对这类客户的跟踪工作作为管理的重点，不时地拜访他们，听取他们的意见加以改进。重点在于：建立信誉度。

C类客户：“琐碎的多数”，这类各户量多而价值低。对这类客户来说，不宜有过多的管理，但也不能缺少关注。重点在于：寻找“明日之星”培养成B类客户。

等外客户自然推出。

2.优质客户满意服务：有系统的发展销售人员的专业的销售知识和技巧，具备一套循序渐进的销售及销售拜访的方法，提高订单成交的机会率。首先在一个竞争的市场中销售，采用营销组合轮，了解销售时竞争市场中唯一的区分因素及销售人员的职责，体会客户是如何做出购买决定的。然后在专业销售拜访的阶梯式构成及原理中，把握每步重点。接着拜访前作客户资料调研，设计准备清单，明确拜访目的。接触阶段中，良好的开始就是成功的一半，掌握“第一印象”，分析该做和不该做准则，建立正面会谈气氛及引起客户兴趣。然后了解如何激励客户购买，运用实用的提问技巧获得客户信息，创造客户需求。在呈现阶段中，销售方案的构成，辨别产品/服务特性和利益的不同。如何根据客户“我有什么好处”的心理有效介绍销售方案，将特性联系到客户的利益及需求。建立销售方案库。最后，如何辨别和克服自己和客户双方恐慌、不确定和怀疑心理，并运用一系列的完成交易的技巧，积极打动客户，获得订单或客户的行动。

（三）中国邮政储蓄银行客户关系管理的服务品质提高 1.成立客户关系管理领导小组

2.强化网上银行和95580呼叫中心建设 3.对客户结构进行分类分析，确定重点客户 4.确定客户需求，制定差异化服务营销政策 5.加强客户经理的配置和管理

6.加强培训工作，提高员工素质，确保CRM的实施

（四）中国邮政储蓄银行客户关系管理其他注意要求 另外在进行大客户关系管理中，还应该注意以下问题： 1.不以牺牲小客户的利益为大客户服务 2.注意时效，减少竞争成本

3.委婉拒绝客户不合理的要求

总之，以客户为中心的理念是商业银行竞争发展到一定程度的必然选择。实施CRM，必须补上过去落下的“功课”——它要求更了解现存和潜在客户，要求能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高。今天，在外资银行已经进了家门，几大竞争对手几经完成改制，即将轻装前进的巨大压力下，适当超前，果断变革，也许是该行的唯一出路，该行有着多年来变革创新的经验，尽快启动面向客户关系管理的变革，应能继续保持竞争优势。

【参考文献】

[1] ABC远擎管理顾问公司.客户关系管理深度解析[J].第一版，北京，清华大学出版社，2003.[2] 龚维新.现代金融企业营销[M].第一版，北京，立信会计出版社，1994.[3] 郭强.我国银行业信息化与竞争力研究[J].高科技与产业化,2006.[4] 苏宁.努力推动银行信息化深入发展[C].中国金融信息化发展论坛(第五届),2004.[5] 文四立.信息技术支撑银行业创新发展[C].中国金融信息化发展论坛(第六届),2006.[6] 严明燕,张同健.基于数据调查的国有商业银行客户关系管理经验分析[J].改革与战略,2009.[7] 雷丁华,张同健.商业银行业务流程再造的经济效应研究[J].统计与决策,2008.[8] 苏虹,张同健.我国商业银行流程再造体系研究[J].统计与决策,2009.[9] 张同健.中国商业银行CRM实施结构体系经验性解析[J].长安大学学报,2008.[10] 田同生.客户关系管理的中国之路[M].机械工业出版社，2001.

第五篇：加强客户关系管理 提升供电服务品质

加强客户关系管理 提升供电服务品质

http://.cn/ 2010-06-29 英大网

——对供电企业客户关系管理应用的建议

浙江金华电业局客户服务中心戴彦

摘要：供电企业实施客户关系管理，是提高供电企业经济和社会效益的重要手段。本文通过对客户关系管理涵义和必要性的分析，指出了当前营销服务中存在的问题，并从不同角度提出实施供电企业客户关系管理的具体建议，努力提升供电服务品质。

关键词：客户关系管理；供电企业；服务

0 引言

随着市场经济迅猛发展和电力改革的不断深入，客户对电力服务的要求越来越高，供电企业的经营理念开始变以产品为中心为以客户为中心，客户关系管理因此得到了不断的重视和加强。供电企业通过客户关系管理, 在满足广大电力客户对日常电力消费的需求同时为客户提供个性化、差异化服务,改进客户价值以及客户满意度、忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现社会效益企业利益“双赢”。客户关系管理涵义

客户关系管理(Customer Relationship Management, 简称CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业以信息技术和互联网技术为媒体，以客户为核心，通过管理和保持企业和客户之间的良好关系，持续实现企业利润和客户利益双赢的营销理念和一整套营销策略。

CRM 系统是否能够真正发挥其应用的功效，取决于企业是否真正理解了“ 以客户为中心 ”的理念，这一理念是否贯彻到了企业的业务流程中，是否真正提高了用户满意度等。2 供电企业加强客户关系管理的必要性

（1）加强客户关系管理是电力市场化赋予的新的内涵。当前我国电力在终端能源的市场份额还只有百分之二十多，远低于发达国家的水平。随着电力改革的深入推进,电力消费者将会有更多的选择权。供电企业不仅面临可替代能源市场的竞争挑战；而且随着大客户直接购电开始

试行，售电端的竞争即将展开；另外，用户自备电厂与网电的竞争也空前活跃。电力销售符合一般经济规律，优质的服务会引导客户在多种能源中选择电力消费。在新形势下，电力企业与客户的关系必须从管理和被管理提升为服务和被服务的关系，这是电力企业与客户惟一正确的关系，也是电力市场化赋予的新的内涵。

（2）加强客户关系管理是构建和谐社会的客观要求。供电企业在构建社会主义和谐社会中，承担着重要的经济责任、社会责任和政治责任。为广大电力客户提供优质服务，是“人民电业为人民”服务宗旨的直接体现。近年来，我国经济社会实现了迅猛发展，城乡居民生活水平得到了持续改善，社会各界对可靠供电、精细供电、优质供电的要求逐步提高。供电企业作为国民经济支柱性企业和服务社会的公用性企业，肩负着优化能源资源配置和保障地方经济社会发展的重要使命，所承担的建设、运营和发展电网的责任更加重大，任务更加艰巨，这对供电企业提升供电服务整体水平提出了客观的要求。

（3）加强客户关系管理是实施供电服务提升工程的重要抓手。国家电网公司营销系统大力实施“塑文化、强队伍、铸品质” 供电服务提升工程，通过三年努力初步构建“以市场为导向、以客户为中心”的利益共同体服务文化，形成对“优质服务是国家电网生命线”的广泛认知与认同。客户关系管理核心理念就是“ 以客户为中心 ”，与供电服务提升工程的工作目标相一致。加强客户关系管理，必然会增强员工履行“四个服务”宗旨的责任感和使命感，必然促进供电服务工作全面改进和电力营销“四化”水平提升。

（4）加强客户关系管理是供电企业社会形象塑造的必然要求。《电力监管条例》《供电服务监办法》《节约能源法》《可再生能源法》等对供电服务内容、措施、罚则和电力能源的利用作出了明确的法律要求。随着金融危机脚步的远去，政府部门的监管力度将进一步加大，供电企业的企业形象和生存环境必将受到法律的考验。CRM就是通过对企业和客户之间可能发生的各种关系的全面管理来显著提升企业的营销服务能力、降低营销成本并控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，改善企业的社会形象，塑造品牌价值。当前供电企业营销服务中存在的问题

（1）服务意识有待进一步增强。目前，还有一些供电企业仅仅重视安全生产和经营管理、多种经营，相对忽视客户服务的重要性，或者认为客户服务不需要投入，不需要统筹安排，没有真正将工作落到实处，未能在企业经营全过程中树立起“以客户为中心”的观念，客户服务停留在表面，止步于口号。

（2）营销服务组织需要完善。近些年来虽然大多数供电企业对营销组织体系进行了调整和改革，但是对市场经济条件下营销战略和服务策略缺乏研究，未能充分利用企业的资源和优势开拓市场。部分供电企业内部管理流程不够简洁高效，一些单位还存在多口对外、职责不清以

及责权分离的问题。

（3）供电服务行为还需规范。设计、施工、供货方面的“三指定”行为在少数供电企业依然存在。有偿服务的收费标准没有统一规定，随意性大。部份供电企业服务承诺兑现率不高，计划停电通知不及时、不到位，停送电计划执行不严，故障抢修超时严重，影响了供电企业服务形象。

（4）供电服务内容和形式有待深化。微笑服务、主动服务是客户对电力服务普通层次的要求。大多数电力客户由于对现行用电政策缺乏了解，加上其电力专业知识的局限，科学用电的潜力没有充分挖掘。供电企业在客户服务方面缺少与客户之间的更详细、更专业的深层次沟通，特色营销服务、个性化服务还不多，服务内容和形式还有待深化。

（5）客户服务信息化应用需要强化。一般CRM作为一个模块设置在电力营销系统中，在部份供电企业员工眼中不是 “刚性”工作，因被“束之高阁”，应用较少；客户的营业档案和基础资料的准确率、完整率没有达到100%要求，有关信息无法得到共享；客户关系管理信息平台部分功能应用不够人性化，也影响其整体作用的发挥。供电企业客户关系管理应用建议

根据电力营销的特殊性，供电企业的客户关系管理应用的主要内容如下。

4.1 树立全员营销的观念

切实从过去“唯我独尊”和“皇帝女儿不愁嫁”的封闭状态转变到“服务至上”、“客户至上”的新境界上来。树立以客户为中心的市场营销意识,建立一种以增强企业市场竞争力为目标的新的经营作风。要强化全员营销的观念，每一个员工都要对企业的社会形象负责,对企业的未来负责。供电企业的计划、基建、生产、调度、财务、人力资源、科技等部门的工作都应以市场需求为导向，以电力营销为核心，树立大营销大服务观念，一切服从于营销，一切服务于营销。

4.2 准确实施客户分类

不同的客户对电力的需求存在较大的差异。供电企业在制定市场营销战略时，第一步就是要细分市场。供电企业应根据电力营销各业务的特点和要求，按客户属性（如行业类别、电压等级、电价类别、抄表段等）、用电行为（如电量电费情况、违约窃电情况、负荷情况等）、用电需求等对客户进行分组，产生客户群。电力市场中的VIP用户也称为最有价值的客户，它是根据客户的电量消费水平、社会地位及其发展潜力等对电力客户市场进行细分的结果。

4.3建立客户评价体系

客户评价是建立在对客户分类和信息管理的基础上的。涉及客户的信息非常广泛，包括被评对象的财务状况、营运现状、竞争地位、未来发展趋势、经济环境等方方面面。供电企业的客户评价体系的核心是建立评价的指标体系，对电力客户评价的指标主要有用电量、用电需求

特点、利润和利润贡献率、客户缴费、供用电合同执行、用电计量，电价执行，用电协助等。客户评价体系应是经济指标和社会效益指标的统一，这是电力企业特殊的市场性质决定的。供电企业通过建立客户评价体系，一方面可以从客户利润贡献度分析寻找和保留高利润贡献客户，建立VIP客户名单，提供特别服务；另一方面可以进行客户信用评估，根据信用评级信息来确定客户电费支付方式，同时建立失信的劣质客户名单，进行企业风险防范。

4.4 建立完善客户关系管理信息平台

信息技术是客户关系管理的技术支撑。一个完整的客户关系管理系统应包括客户交互管理、工作流程管理、客户支持与决策管理、客户信息管理并实现系统集成。客户交互管理强调供电企业与客户的联系管理、渠道管理，通过系统了解客户身份，记录与客户的交易，并有效的向客户提供电力供需、价格、营销政策等信息。工作流程管理要求完善营销业务流程，通过上下业务环节自动衔接反馈，使供电企业内部能够更高效地运转。客户支持与决策管理是帮助电力客户实施自身企业的决策管理，为客户提供足不出户的服务。客户信息管理就是要建立客户档案库，挖掘客户数据信息，通过信息资源整合，为供电企业快速应对市场需求、明确下一阶段营销重点提供定量定性相结合的辅助支持。

4.5 培养和提高客户价值

供电企业为客户创造价值，就是根据客户的需求，降低客户的成本和为客户提供优质服务。供电企业应从与客户同步发展的角度出发，为客户提供技术咨询和政策咨询，消除因信息不对称带来的成本。具体内容包括：(1)在客户进行业扩报装时，从专业技术和经济性角度提供更加合理的供电方案等建议。(2)对客户提供安全、合理的用电咨询，如三相负荷平衡、移峰填谷用电、节能潜力等方面服务。(3)协助客户进行用电分析。利用电力负荷管理系统，为客户提供无功功率分析等，以提高生产用电效率。例如，浙江金华电业局充分利用电力企业的技术优势和信息优势，积极为客户提供增值服务，该局去年开展“金华电力助企春风行动”，推出便民助企惠农18条措施，走访调研工业企业，根据客户电量、功率因数和负荷特性，因企制宜发放《客户优化用电建议书》1262份，解决企业困难260个，指导970户企业每月节省电费开支310万元，赢得用户广泛赞誉。

4.6 丰富举措提升服务品质

积极实施客户经理制、首问负责制、一站式服务、延伸服务等方式,更好地改善供电企业与客户之间关系。

积极开展主动服务。供电企业根据客户细分、VIP认定、重要客户认定的结果，分析不同客户群体的特征和需求，制定主动服务策略。对客户的服务项目主要包括：到期业务通知；缴费提醒；安全用电和节能指导服务；停电及时通知服务；绿色通道服务（优先办理用电业务，并

进行督办）；定期走访服务；重要客户停电协商服务；VIP客户内部事故抢修、定期试验和检修费用优惠；特殊电力保障需要；个性化账单服务：可根据需要灵活定制账单内容、获取时间及方式，以EMAIL、传真、信函、电话、手机短信等多种方式进行通知等等。

切实落实客户经理制。客户经理制是实现客户关系管理的组织保证。客户经理要主动了解市场环境和客户需求,通过与客户的双向沟通,建立与客户的良好关系,在市场细分的基础上,判断、选择、争取、发展和保持客户,并通过个性化的客户服务和深入的客户需求分析来满足客户的需求;同时提出改善客户关系和扩大市场占有率的营销服务方案。

认真推行首问负责制。积极倡导敢于负责、高效务实的工作作风，首问负责人接受客户的咨询、投诉和用电需求，负责办理并答复客户或按规定上交、转交有关人员办理，并回访客户。第一位受理客户咨询、投诉和用电需求的人是首问负责人。首问负责制适用于全体员工（包括代理工和农电工）。

积极开展一站式服务。客户到供电企业办理用电业务时，做到客户“进一个门、找一个人，办所有的事”，为广大客户提供便捷、高效的服务。营销窗口人员要做到“五心”和“三不”，即：对客户诚心、宣传解释耐心、听取意见虚心、办理业务细心、客户有困难热心；不推诿搪塞、不说一句外行话、不错办一项业务。

努力推行延伸服务。对客户产权范围的电力故障报修、设备安装、运行维护实施有偿延伸服务，收费标准严格按照地方发改委有关供电服务收费项目和标准的批复文件执行，努力确保客户经济、可靠、安全用电。例如：在全球最大的小商品集散中心浙江义乌，有一个政府监督、自我管理、市场运作的义乌市电工协会，在义乌供电局的配合下，协会开展用户表后线的有偿服务，倡导“电力输送到哪里，服务延伸到哪里”的新理念，解决了社会和用户“找电工难”的问题，也为政府部门进行用电安全整治提供了可靠抓手，2009年在该市13个镇街仅安装漏电保护器就达13余万只，完成特困户家庭用电线路改造近5000户，成了政府的民心工程，创造出社会化电力延伸服务“义乌模式”。

4.7 重视信息反馈，持续改进客户关系

加强信息宣传。利用供电企业网站、95598服务热线、供电营业窗口、报纸电视广播等到各种媒体进行多种方式的宣传，提高电力相关信息知晓面，以取得客户的理解和信任。

重视信息反馈。一是密切跟踪记录银行、邮政、电信、设备供应商、电力工程单位、抄表公司等业务合作的信息，对其中的合作质量进行有效控制。二是通过电话回访、调查问卷、走访、满意度调查、第三方测评、连心卡、一对一营销、用电检查、服务暗访等多种形式，努力捕捉和分析来自于电力服务客户全过程中的数据，理解客户对供电企业各项营销措施所产生的具体反应，找到营销工作中的不足，为下一个CRM策略的制定提出新的建议，以此不断改善供

电企业的客户关系。结语

供电企业应将客户关系管理的理念贯穿于企业市场经营活动的始终，这对于提升企业的核心竞争力及促进企业的长远发展具有重要意义。只有开展以客户为中心的营销服务策略，构建面向客户关系管理的信息平台，整合企业的各种资源, 提高决策的科学性和准确性,实现电力客户的个性化、差异化服务，才能进一步提高客户的满意度和企业的经济效益。