如何打造高效客户经理营销团队[5篇范例]

第一篇：如何打造高效客户经理营销团队

烟草在线专稿

在激烈的市场竞争与国际大环境的变革中，烟草商业企业要想提升市场占有率，通过提高服务质量来满足消费者的需求，依靠团队的努力是必不可少的，而打造一支高绩效的客户经理团队，在烟草商业企业高速、健康的运行中发挥着至关重要的作用。本文简要阐述了团队的概念，对团队建设的重要性及高绩效团队的特征进行了描述，并分析了目前客户经理团队存在较强的惰性、“安于现状”意识以及工作积极性差等现状。同时针对存在问题，文章提出了高效型营销团队的金字塔模型，从而透过模型对如何建设高效型客户经理团队进行了深入探讨，以期丰富客户经理营销团队的建设理论。

一、客户经理团队建设理论综述

团队的概念

古人云，下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。可见，要创建卓越非凡的企业，必定要有一支集众人之智的团队。所以，一个企业的成功绝不是公司领导单人的成功，而是公司整个团队的成功。那么，何谓团队？

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。而在相关的教科书中，指出团队是一种为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体，是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，达到共同的目标。团队主要有目标、人、定位、权限和计划五大要素构成，其精髓就是朝着共有目标，进行沟通、分工、合作，再共同进步，以形成一支有着明确目标、有战斗力的组织。

在烟草行业中，构成卷烟营销团队最核心的力量是客户经理，他们通过合理运用有效的营销与管理策略、业务技能、管理措施来赢得市场、赢得客户，从而逐步增强烟草行业的实力。

高效型营销团队的特征

组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins，1994）作为一支高效型团队，应该具有以下8个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要到达的目标以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予的必要的资源条件。可以说，罗宾斯教授的8点高效型团队特征已涵盖了团队的内在特性，本文不一一例举。

二、卷烟营销团队建设的重要性

自加入“WTO”后，烟草行业面临国际竞争压力已逐见端倪。在残酷的、现实的竞争压力下，企业就必须要快速、准确地，并且要有前瞻性地对千变万化的市场做出反应，要在残酷的、现实的市场中取得优胜，就必须要有自主的竞争优势。那么，对于烟草行业而言，在其本身已拥有其他行业所无法超越的垄断优势的前提下，为什么还需要建设一支技术够高、姿态够硬的客户经理营销团队呢？

团队建设是烟草企业发展之根基。众所周知，烟草行业在市场已行走了数载年，从初期的资本积累和传统计划经济下的单一营销时代跨越到一个全球化的信息经济时代，为立足市场，我们已尝试很多，也深知，单靠国家烟草专卖制度对企业的保护、低劳动力成本以及卷烟产品自身特色、服务硬件设施的改善和管理软件的更新已不能取得长久的竞争优势。因此，只有以服务营销为核心理念，提高客户满意和忠诚为基础的高客户满意度策略，才能使企业获得长久的竞争优势，而这一目标的实现就是以提升客户经理营销队伍的素质为前提。因此，客户经理团队的建设是企业建设的根基。

团队建设有利于新形势下的烟草企业发展。新经济形势下的新变化迫使烟草企业改变过去传统的管理模式，从单一的、独立的管理模式向集约式一体化管理模式转化。在转化的过程中，为更好地应付外部环境的变化和适应企业自身内部的改革和重组，烟草企业就要对自身提出更高的要求，然而，决定企业竞争力强弱的因素在于客户经理营销队伍整体素质的高低。如今，随着烟草行业主动市场化取向改革的不断深入，营销队伍的建设，在推动烟草企业适应市场、占领市场方面的作用已是起到关键性的作用。

团队建设有利优化烟草企业内部公关。随着各种知识、技术不断推陈出新，竞争压力日趋紧张激烈，零售客户的需求也越来越多样化。在很多情况下，单靠客户经理个人能力已很难完成处理各种错综复杂的问题，所有这些都需要一个专业营销团队的力量，通过成员间进一步的相互依赖、相互关联、共同合作，来解决实际面临的问题。而营销团队在通过业务沟通和协调中，提高了客户经理工作的归属感和自豪感，从而增强企业内部的凝聚力。

团队建设有利于提高客户经理的素质与技能。目前，在烟草行业集中式管理模式下，企业对客户经理进行了工作扩大化训练，要求各客户经理团队积极参与组织决策，培养队伍的技术能力、决策和人际处理能力，使客户经理素质和技能得到极大的提升。同时，烟草企业在现有内部网络、信息处理软件支撑技术的支持下，营销团队的建设则更有利于提高企业信息传递的速度和质量，从而促进企业更有效地掌握市场的动态，并应对市场变化做出及时的变化。

三、目前客户经理营销团队现状

随着烟草行业改革的逐步深化，我们不得不承认烟草建设正迈着时代的步伐迎刃而上，在企业队伍的建设上，从原有的访销结合模式发展到现有的访销分离，并结合了现代的物流体系、市场营销等，建造出一批批有着烟草特色的卷烟订单、送货、销售队伍。另外，在企业的网建工作方面，烟草行业从十几年前的单一型网建发展到现今的一库制订货、按订单组织货源、按客户类别分配货源以及到现有的网上订货等，这些都是烟草行业在原有体制不变的条件下，主动开展的一系列市场化取向改革实践。可以说，烟草行业现今的网络科学化、精细化管理对于中国市场经济而言，是一种质的转变，也是垄断行业的一种质的进步。

但也要清楚地看到，烟草在取得巨大成就的今天，其基层卷烟营销活动的开展正深受到烟草行业传统思想认识和营销理念的束缚，特别是在基层从业多年的客户经理卷烟营销团队，他们已经形成了固有的思维定势，而烟草行业的垄断机制与行政式的硬性营销思想则更是根深蒂固。这些实际情况的存在，使得基层卷烟营销队伍的活动模式转变速度慢，客户经理的观念落后、营销质量和效率不高、积极性差等问题一直存在，具体表现为：

现有体制下的惰性型卷烟营销队伍。烟草行业通过近些年的市场化变革，在营销队伍中逐渐融入市场经济竞争，提出了“寓管理于服务、服务是企业发展之根本”的一系列营销理念，市场营销工作也从无到有，并不断趋于规范。但是，由于烟草行业已长期适应了垄断体制下的市场运作，即使有着先进理念的指引，其基础工作也一时无法做到面的落实，可以说，卷烟市场营销从实际来说，仍处于一种混沌粘合状态。而烟草行业的客户经理与其他行业的从业人员相比，其工作积极性和主动性更是无法相提并论的。总归于一言，造成这种现象的根本原因还是烟草行业现有的体制与市场经济大环境不相适应。而且也由于现有的垄断体制，致使客户经理不需要具备较强的专业能力，缺乏较强的竞争意识和忧患意识，工作、思想的惰性也由此产生，这也直接导致营销工作维持现状、鲜有创新。

卷烟营销团队存在较强的“安于现状”意识。随着烟草行业改革的不断深入，卷烟经营销售虽取得了长足的发展，但是拥有特有体制的烟草行业客户经理营销队伍，以同样不变的工作地点、工作方式进行重复的日常销售、服务工作，已日益呈现出它的多元性问题所在：

1、客户经理观念老化。随着我国对WTO所做相关承诺的逐步兑现，烟草行业的发展也为适应形势的变化而变化，信息软件支撑技术的不断更新、营销理念的不断创新，都催促着客户经理要不断提升自身素质。然而，对于一些从业已近十年的客户经理而言，其多年积累的经验和资源已不再适应新环境，不再有价值，甚至成为制约和束缚自我提高的桎梏。

2、客户经理能力老化。前文已提到过，在现有的垄断体制下，很多客户经理严重缺乏竞争意识，高度的安于现状意识促使着客户经理能力裹足不前，靠“吃老本”保工作的态度已不适应改革中的烟草行业。在日益创新化的卷烟营销面前，客户经理在面对高信息软件技能、新营销理念、新危机处理能力时，能力已显老化。

3、客户经理激情减退。目前，对于烟草营销队伍而言，由于大多客户经理都是从事营销工作的“老兵”，对卷烟营销工作的应付能力已是“游刃有余”。在长期面对同样工作前提下，行政式的工作也越来越被新的管理模式所重视，这从一定程度上加重了客户经理的叛逆心理，致使工作激情逐渐减退。而对于新近员工，虽对工作有一定的兴奋感，工作积极性、表现欲也比较高涨，但随着时间的推移，其工作的积极性也会因为客户、工作和问题的重复而慢慢减退。

4、客户经理行动力不足。从近年的营销团队管理中发现，客户经理反应力和行动力不足是最直接也是最典型的现象。一方面客户经理对行业的方针政策知之甚少，甚至是不愿了解，以致在宣传工作时马虎应对，使工作不能有效落地；另一方面是不能制定有效的工作方案或有针对性的市场方案，严重存在“从上”的工作心理，上面布置什么就做什么，工作缺乏自主性、实际性，而且在推广工作方面进度缓慢。

现行的薪酬机制促使客户经理失去工作积极性。从新一轮的烟草企业劳资改革看来，现行的薪酬机制与以往相比，虽进行了全面的改进，但从本质问题出发，其仍具有很强的体制特色。现虽实行了全市统一酬劳机制，实现以岗定薪、以岗定绩效制度，实现了公平、公正，但从发展员工对企业的贡献度的角度出发，从一定程度上也挫伤了大多数员工特别是优秀员工的积极性。另外，在人才的管理上，也由于受到薪酬机制的一定影响，目前烟草基层客户经理队伍还面临着“不肯来、来了留不住”的大问题，这也促使着现今客户经理营销队伍的整体素质难以快速提高。可以说，现行的用工分配制度，是制约卷烟经营网建服务质量、效率水平提高的重要因素之一。

四、高效型客户经理团队的金字塔模型

烟草行业的建设与发展是离不开高素质、有目标、善管理、强能力、优秀的客户经理队伍，因为整个卷烟销售工作和任务最终是需要客户经理来完成和实现的。因此，客户经理要彻底消除和全面摒弃落后的、制约市场经济体制下的现代卷烟营销的机制和老化思想，打破束缚卷烟营销的旧框框。为此，烟草行业要发展，就必须从客户经理队伍自身的发展与转变做起，从建设和发展高效型客户经理卷烟营销队伍为着眼点，从转变和建立新型卷烟营销模式入手，从而建设更具有营销服务意识和水平的客户经理队伍，为整个烟草行业的发展奠定坚实的基础。

随着烟草行业改革的逐步深化，现有的客户经理卷烟营销团队的工作方式、任务、环境发生着新的变化：一是营销团队需要整合大量的知识，如公司营销政策、营销知识、服务客户知识等；二是营销团队建设复杂，需要客户经理共有的信仰、文化、愿景等整合为一体，要有共同的价值观；三是营销团队的任务繁重，客户经理的知识、学历、能力要全面，需不断加强学习，提升自身素养；四是营销团队要和零售客户有高度的互动性，并要求客户经理在互动的过程中创造新型营销服务。

为此，本文结合上述现今客户经理卷烟营销团队的要求，在已有的余世维博士 “团队冰山理论”基础上，提出了高效型营销团队的金字塔模型。该模型主要依据营销团队在其建设的不同时期呈现出的不同状态，通过以高效团队为建设核心，对建设高效型团队的基础、内在因素和动力三个层面的活动进行审视，从而共同推进高效性团队建设。

高效团队建设基础

在上述金字塔模型中，第一阶段对于高效型客户团队建设而言是一个基础性的平台，主要包括管理体制、组织结构、资源支持三个要素。

首先，组织机构，无论对烟草企业还是客户经理团队而言，都是一种控制和协调的机制，通常立于其他机制之前，是一种基础性的建设，对团队的建设起到举足轻重的作用，例如人才的选拔、领导人的选择以及界定各人员的职责、界限等。

其次，管理体制，周知，企业的发展壮大与成功都离不开一套系统、科学、严密、规范内部管理体制，而对于一支团队而言，要建设成高效型团队，管理体制的重要性、存在性是必不可少的。目前国内越来越多的企业，特别是一些具备行业竞争优势、长期发展目标明确、运营规模庞大、管理流程复杂的巨型企业，例如海尔集团，对自己的营销团队建设，他们已经转变了传统的管理思维，把制度建设工作从原有的低层次、低水平和低关注度状态提升到新的管理视野层面，并为每个岗位、每个部门设立了专有的、适合海尔企业文化的全新的一套管理体制。

再次，资源支持，此处资源支持包括若干要素，但主要还是以“环境硬件支持和信息技术软件支持”为主，一个好的环境是创造员工归属感和满足感的基础，而员工的归属感是成就一支团队的前提，两者相辅相成。另外，在资源的支持上，企业在建设组织基础方面还要与外部环境相同步，而这就要在信息技术的软环境中下足功夫。国内著名IT人士王文京在一次演讲中例举了一个实例，说道：墨西哥的水泥厂能发张为全球同行业的前三，原因一是投资组合策略，二是应用了信息技术，在每辆卡车上安装移动终端，通过GPRS系统和总部的ERP系统相连接的措施，使订单的响应时间从三个小时缩短到20分钟，而卡车的使用量泽减少了35%。由此可见，信息技术资源作为企业发展的一项战略资源，重要性可见一斑。

高效团队内在因素

在金字塔模型中，构成建设高效团队的核心要素主要由共识、学习、文化、领导力四个因素组成。

共识是比较通俗的解释就是大家都有某种想法，它是指从共同危机感到共同目标的共同意识与共同责任，而共同的危机感是促进员工朝共同目标前进的牵引线，也是起点。余世维博士曾在他的培训课堂上例举了一个实例：有一个A小国和B大国，两国在历史上曾有过矛盾，但A国非常注重国民的教育，A国上上下下都把B国当成可怕的对手，A国的商人到B国投资，会尽量用B国的资源、土地、人力和资金，他们不公开技术，如果有天撤资的话也会把技术全部带走，而B国还是只能做比较初级的加工工作。在这个案例中，我们清晰可见，在对待B国的态度上，A国是有共识的。这也就说明，没有共识，就没有凝聚力，没有凝聚力就没有强大的团队。因此，共识是构建一支团队乃至高效团队的内在因素。

学习，在营销团队的核心要素中的“学习”，并不是普通意义上对各种知识、软件运用等学习，而是指人在各阶段中的教育和规范，是一种经历、一种过程。在金字塔模型中，为什么把学习作为构建团队的核心要素，是因为人在不同阶段的学习是一种隐性的、连续的、连贯的过程，而这一过程包括家庭、学校、单位和社会（人际）四个阶段。在这里，学习的主体是人，而人是团队建设的重要构成要素也是核心因素，因此，归根结底，学习也是团队建设的核心要素。有一位著名的管理学家曾提出：“团队精神是培养出来的，家庭、学校、企业和社会缺一不可。”由此可见，学习在团队建设中的重要性。

文化，这里谈的文化，它是一种企业文化，是构建高效型团队的核心文化，不仅要体现出团队的特色，还要把行业的相关文化体现出来，这就是金字塔模型中提到的文化。欧莱雅公司副总裁曾对她的团队说：“任何人加入欧莱雅，都会变得非常有魅力。我们一直把美当做一种诉求不断地灌输、不断地要求。”她还说，“追求美丽是欧莱雅文化的灵魂。”在实际中，欧莱雅公司的员工每天上班都把自己打扮得光鲜亮丽，整个公司的氛围也很好，这就是一种文化的传递，指引着团队的方向。所以，对于团队而言，文化的存在，是一种潜移默化的动力，它会在时间的推移下慢慢形成一种激励、一种体制，甚至是一种习惯。

领导力，就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。这里提到的领导不单单是一个领导者，也可以是一个团队中较为优秀员工的渲染力、感染力，而这种渲染力是可以带动整个团队向健康良性有序的方向运行。

团队建设动力

在金字塔模型中，团队建设的动力主要涵盖了沟通和激励两大要素，而沟通和激励则是建立在金字塔模型中的第1阶段和第2阶段的基础上，推动着团队建设并维护着团队建设。

在这一阶段中，把沟通作为建设团队的推动力，是要解决团队在建设过程中出现的内部矛盾和问题，使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”从上几位著名管理学家的话中，清晰可见沟通对于团队建设甚至是企业建设的重要性，因为沟通就是管理的核心和灵魂。

在团队建设的动力阶段，把激励作为促进高效团队建设的动力，是具有非常强力的效应。在现代社会，很多管理者都公认人是一种无限的资源，但这种资源的潜能却并没有被很好的发挥出来，而此时，激励的作用就显得非常重要了。余世维就曾提出：“很多公司的业绩不好，不是因为他们的员工能力不够，而是公司的领导缺乏激励措施。”皆知，在现代社会的日新月异下，激励的措施已开始呈现多元化、形式化，本文就从日常性、货币性和非货币性三个角度剖析激励的类型，为行业在建设高效型团队中提供理论依据。一般来说，日常工作中的激励有物质激励、精神激励、言语激励、人性化激励和公开表扬激励等，货币性的激励则包括薪水、奖金、保险、分红、退休金以及其它福利等，非货币性的激励主要包括教育培训、工作环境、职场氛围、交付重要任务、授权等。

五、建设高效型客户经理团队的途径

随着烟草企业发展环境的新变化以及烟草企业间市场份额竞争的加剧化，着力建设现代新型的营销服务企业已是烟草行业发展的必然要求和趋势。在这种情况下，提升基层客户经理卷烟营销队伍的潜能，完善客户经理队伍的建设与管理十分重要。因此，本文在借助上述金字塔模型的基础上，针对目前客户经理团队自身存在的问题，并结合烟草行业自身的发展特色，对建设高效型客户经理团队的途径进行探讨，并提出以下几点措施：

创造团队目标，共建团队文化，建立团队自身特色

1、明确团队的共同目标，并丰富共同目标的内容

客户经理团队要形成合力，首要前提是客户经理要认同团队的目标且两者的目标要趋于一致。同时，团队目标除了卷烟销售业绩、网建工作完成指标外，还要建立团队带有激励性的共同愿景，作为团队工作的原动力。

在发展的过程中，客户经理团队一定要有自己的共同目标，并要不断丰富共同目标、共同愿景的内容。因为在共同目标之下，团队所处的区域不同、时期不同、工作不同，因此，追求的目标也会不同。日本松下公司在团队建设的共同目标创造上，就有一个很好的做法，松下每年都会动员全体员工提出下一年的行动口号，并且各部门、各分厂都有属于自己口号，它让自己的公司总在口号中运行，而每一位员工也都会追寻着自己的口号，努力工作。

2、确立团队文化主基调，创造特色型团队文化

团队文化的建立首先是要结合营销团队的特点再确定团队的文化基调，其次是基于这种基调在团队内部创造一种氛围。因此，对于客户经理团队，其工作的范畴可谓是既广又深，工作任务之重是客户经理对工作产生倦怠感的一大原因，在前提条件无法改变的情况下，通过创造团队文化来改变客户经理的工作心理，使其形成一种无形的约束力、行动力，是建立新型团队的“必经之路”。例如有一企业的营销队伍共有30多人，平均年龄在25岁，年轻富有激情、求知欲强，都处在职业生涯的起步阶段，最大的需求是接受培训，并获取实战体验，增强自己职业上的自信心，形成自己的“核心竞争力”。该团队的主管就以曾发表在《赢周刊》上的一篇文章“不做工作狂就下岗！”并以此作为营销团队的口和团队的学习材料，复印下发至所有成员，让大家参与讨论，形成一种“你不得不努力工作”“哪一天闲下来，哪一天就下课”的敬业氛围。可以看出，一个团队是否富有激情，跟一支团队是否拥有较好的文化是息息相关的。

建立健全团队管理制度，加强客户经理团队建设

制定并健全各项规章制度，用于绩效评估，是建立一支高效型团队的基础，也是必备前提。除了需要创造团队的共同目标外，也要有清晰的工作流程，畅通员工工作渠道，同时也要制定一套完善的管理体系，并配以相适应的绩效考核体系，用以约束客户经理的工作言行和督促工作进度，促使团队管理制度化、规范化。

1、明确工作流程，明晰岗位职责。任何一项工作都有其既定的含义、既定的要求，而工作也跟人一样，具有一种社会性，它不可能单独存在，必定依附在其它的劳动力上。所以，对于建设高效型团队而言，首先就要明确客户经理岗位职责，让客户经理知道自己要做什么、怎么做，在定岗定位的基础上，再规范各项工作流程，畅通工作渠道，制定一套明确有效的、适合客户经理的工作程序。例如客户经理的拜访流程，首先要结合公司营销政策，并根据片区实际，制定走访计划，其次依据走访零售户的需求做走访前准备，然后在走访中留下走访痕迹，最后总结走访心得。

2、健全团队规章制度。制度建设可以规范团队的工作，可以使团队形成一种共性，从而促就高效团队的建立。对于高效型营销团队而言，其制度的制定并不应是一个甚至多个管理者的决定，而是需要团队的共同讨论。因为营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的双重性工作，各种制度都有其不同的目的和内容。例如建立客户经理的台帐制度，目的是对客户经理工作实施监督与跟踪，内容是工作计划、工作日记和其他与营销工作相关的台帐。

3、健全绩效考核体系。考核体系是否完善到位关系到团队稳定，也关系到团队成员对团队的捍卫程度和企业的忠诚度，而考核体系是否有效，则关系到能否真正提升团队的绩效。因此，在绩效考核体系的建设上，不单要着眼于完善，更要着重于有效。对于烟草特殊行业而言，它不等同于市场经济下的其它行业，我们不能照抄照搬一般的营销绩效考核法，要结合烟草自身垄断性质以及各区域的经济、消费水平而定论。在考核上，除了日常性的硬性考核外，还要结合公司明码标价等网建工作进行相应的考核，以提高各项工作的完成进度。此外，客户经理的绩效考核还要遵循“稳中有变”的原则，因为客户经理的营销工作是从一个阶段发展到另一个阶段，而对应的绩效考核管理办法也要更新，日渐完善。

另外，除以上提到的软性型绩效考核，对于营销工作的以“数字论营销，业绩定成败”的数字硬性考核，在客户经理的考核体系中也不能丢，此项硬性绩效考核要根据每个客户经理所管理的片区基础而定，考核的指标如果一概而论地采取绝对值的考核方式将有失公平，因此要采取“自我比较”的措施，通过纵比和横比相结合的方式来体现个人业绩。所谓纵比就是将客户经理这一期的业绩与上一期的业绩进行比较，[公式：业绩增长率=（本期业绩 — 上期业绩）÷上期业绩]；而横比就是将客户经理个人业绩与整个团队（即部门）的整体业绩进行比较，[公式：业绩份额 = 个人业绩 ÷ 团队整体业绩]。

导入人文管理，修筑团队互动的沟通渠道

沟通是团队成员间相互作用和解决问题的主要方式，是一种平等、诚信、互助的交流平台。加强团队沟通，有助于协作一致和经验共享，是团队建设的有效手段和必要方式。在团队沟通渠道的建设上：一方面从正式的沟通渠道入手，不但包括各种下行沟通，例如客户经理的每日工作例会、政策传达会、学习会、培训会等，在上行沟通渠道上，也可实行员工信箱、领导基层慰问等形式，从而真正了解客户经理的想法。而这正式沟通渠道可以形成一种制度的形式予以常态化。另一方面，就是从非正式的沟通渠道入手，其更能满足客户经理的需求，弥补正式沟通的不足。具体有：

1、尊重。营销团队是一种平衡的生态，客户经理之间应该是共处同一空间的友好和睦关系。在营销团队中，不管是客户经理还是市场部主任，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，每一位团队成员都应得到足够的尊重，这才能使我们整体的效能达到最大化。马斯诺里早就告诉我们：“人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我治理和自我实现。”对于客户经理来说，生理和安全的需求都比较轻易被满足，但在被尊重的需求上，许多客户经理都认为自己经常不被尊重，经常被领导者视为己有，时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。如果我们不能重视每一位客户经理的想法，那么很有可能会忽略客户经理的感受甚至是他的利益，从而造成团队人心涣散。拉克希米·拉马拉杰就说道：“当员工越是被视作群体中的一员而感受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。”

2、信任。团队成员和领导间的相互信任是沟通的保障。曾经有一位管理学家就曾提到：“信任值得信任的人，授权可以授权的人。”如果我们将这一管理理论引入到客户经理营销团队建设中，让客户经理共同参与团队的建设与发展，共享信息、共承担、共分工、共出谋划策，在一定程度上满足了客户经理参与的愿望，满足了客户经理沟通和交流的需求，也体现了客户经理的自我价值。而这一系列和谐的流程，都必须建立在信任的基础上。因为只有当客户经理意识到自己在团队中的重要性，感受到团队的归属感后，才会积极主动地努力工作，争取更好的成绩。

3、激励。在上文中，文章简要说明了激励对于团队建设的重要性，并把激励作为建设高效型营销团队的动力元素，还例举了多种激励措施，在这里就谈谈该激励的基本步骤。在日常工作中，员工经常会碰到自己的idear、case被否定，领导要求重新思考、修改，经过一改再改后，仍没能跳出原来的框框，最终还是被领导否决掉，而原来员工工作的动力便失得一干二净。从这个案例可发现，领导和员工最后以僵局收场，跟其一开始走入了死胡同有关，而这里，就要涉及到沟通中的激励要素。事实上，领导在对员工进行激励时要分三个步骤：第一个步骤就是要先肯定他人的作为或贡献，它是激发员工工作积极性的初动力；第二个步骤是要设法排除他人的限制或障碍，它是开发员工潜能的发动力；第三个步骤是为他人的需求提供方法和援助，它是畅通工作沟通渠道、和谐工作氛围的推助力。

从上述对构筑团队沟通渠道的几点论述来看，我们可以发现，在团队沟通中，起着至关重要因素的主体是领导者，它是团队沟通的授予者，是对团队建设起着引导性作用的建造者。因此，在营销团队的建设上，我们不单要把重点着眼于客户经理，在领导者的选择上，还要选择一个善于学习、引导、协调与示范的领导。因为，在没有更好的方法以前，公司领导的方法就是最好的方法。

实施科学的培训计划，提高营销团队整体素质

从目前培训实施内容看，主要包括培训知识、培训方式、培训组织及培训后跟踪反馈等多方面内容。在培训知识方面，要遵循“授人以鱼不若授人以渔”的原则。要对营销队伍实施科学的培训，首先，就要培训营销人员的自我学习能力，要学会把新型营销理念、方式、做法进行归纳总结，并从中借鉴创新出适合自己营销团队的新信息。因此，客户经理只有自己掌握的自学方法，才能在现实工作中得以有效、合理的运用。其次，要向客户经理灌输正确的营销理论。因为理论是实践的导师，实践要依附在理论上进行。客户经理若没有理论为依据，就像无头苍蝇，四处乱撞。第三就要针对营销工作中碰到的实际问题，进行有针对性的训练，通过训练有效地提高客户经理的销售技能，增强客户经理销售信心，提升营销团队工作绩效。

在培训方式上，我们也要注重多种形式，既不忽视传统教学方式的深入性和互动性优势，也要创新性地引入各种类型的拓展训练、专题训练等；既要实践操作学习，也要有岗位互换挂职锻炼；既要主动走出去学习借鉴先进经验，也要请进来研究解决当下存在的问题。

在组织培训时，要考虑客户经理营销队伍的整体文化水平，对新知识的接受程度以及在工作中积累新问题的程度，要正确把握有效的培训点，力争培训效果最大化。

在培训后跟踪方面，我们一般都会采取“以学促考”的方式考验员工对新知识的掌握情况，这是培训跟踪的一方面。但事实上，培训的真正目的还是要达到知识的有效落地，因此，我们要及时关注客户经理在培训后，其工作方式是否改善、工作效率是否提升等情况，以便在今后的培训中不断调整培训计划，使之更适合客户经理、更贴近卷烟营销工作实际。

调整营销团队结构，适应具体市场的特殊需求

团队合力大小亦来源于团队的结构是否优化，如分工结构、年龄结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等。对销售团队而言，保持团队的活力和朝气至关重要，故应在团队出现老化和退化的迹象时，要及时调整团队结构。对于烟草行业而言，客户经理团队的分工虽很明确，但在团队的协作上却有所欠缺。因此，建议营销团队进行信息采集、信息分析、客户信息管理等日常内部工作时，可以适当采取一些协作方式，以“团队目标”作为“个人目标”，一方面互动了营销人员的专业技能，另一方面也加强了营销团队的合作战斗力，同时也间接考察了营销人员的能力、专业知识掌握度。从一定角度看，团队协作是采用了“集中风暴”法，可以让员工在工作中发挥出各自的专业优势，例如让市场营销专业人员承担一定的市场分析研究工作，让老员工在协作中，参与协助新员工的营销专业培训，使知识资源可以在团队内部实现合理的优化配置。

建立高效型客户经理营销团队是提升烟草企业竞争软实力、取得市场立足地的重要手段。但是，在目前国际大环境下，随着市场经济形式的日益全球化，以及信息、文化的全球共享化，国外的卷烟已开始进入我国小部分消费群体的眼球。尽管，中国的卷烟市场“包裹”着专卖打假、垄断销售的“外衣”，但在这形势多变的全球经济化时代，我们必须要有前瞻性，必须要有危机意识、忧患意识。而此时，我们生存在这样一个安逸的又充满危机的经济环境中，就要懂得居安思危，从塑造自我形象、强大队伍素质着手。因此，如何构建高效型客户经理团队，是摆在企业面前的一大重要课题。本文简要介绍了团队的概念及特征，阐述了烟草行业高效型团队建设的重要性，并尝试结合目前烟草营销团队的现状，提出了高效型团队建设的金字塔模型，从中分析了模型各层面的意义，最后提出了建设高效型团队的几个实现途径，从而给出了高效型团队的一个完整的建设框架。最后，希望本文能对企业关于客户经理营销团队建设的研究和企业实践有所裨益。

1、明确主管职责：

制定明确目标--写出详细计划--列出具体实施步骤--合理进行分解--及时进行安排--及时合理指导--及时合理授权--勤于实地检查--及时激励--及时沟通--勤于协调--正确现场督导--及时汇总分析--及时总结改进

2、明确主管角色：

高效团队的带领者；优秀团队的推动者；快乐员工的激励者；优秀员工的培训者；问题员工的纠正者。

3、解决问题的基本原则：

找不到问题的原因不放过；找不到问题的责任人不放过；找不到问题的合理解决方法不放过；改进方法落实不到位不放过；问题责任人和广大员工没有受到教育不放过；没有长期的改进措施不放过；没有建立档案不放过。

4、培养顾问式员工：

用专业的眼光探寻客户的需求，及时纠正客户的错误思维，及时为客户提供合理的解决方案，及时引导客户做出正确的选择，及时而耐心的进行跟进服务。要超越客户的期望，以真诚感动客户，留住客户的心，让客户更加忠诚；留住客户的大脑，使客户主动传颂。

5、建立学习型组织： 通过与时俱进的学习来不断争强企业的实力，不断完善人力资源管理体系，为每一位员工制定个性化的职业生涯规划，并及时进行个性化的培训，不断打造先进的企业文化，创造快乐的工作氛围。

最后，让我们用团队TEAM的含义作为结束语：Together Everyone Achieves More！

二 市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

第二篇：如何打造高效金融营销团队

销售团队建设与培养计划

一、建团队

3、培养骨干（团队中的中间力量，格外关注，给予希望，业务上要有首当其冲，不断发现挖掘其潜能）。

4、稳定人员（激情快乐的氛围，组里一定要有这种情绪因子，相互影响中。员工受挫折、打击后要不断鼓励；人生要沸腾起来，没有失败，只是暂时停止成功，让他们的心态逐渐稳定才能产生生产力，当然团队经理要有自信、激情，快乐，以身作则）。

二、如何带领团队完成业务指标；工作成绩=目标×效率

1、下半年500个IBS，争取1000，100个IFC争取150

2、月指标的分解，阶段跟进（落实到每个责任人，根据每位客户经理的平时表现来确切制定任务，每日每周要时常督促）；

3、利用激励促进业务让指标顺利完成（①物质：完成目标奖励xxx元人民币，完不成乐捐xxx元做为团队活动经费；②精神：表扬与自我表扬，手语“我真的很棒”，从两方面去培养员工都应该担负与分享责任的意识，养成你追我赶的业务态度）；

4、团队内部优胜劣汰机制建设：首先要有统一的“不抛弃、不放弃”的原则，通过①经验分享取长补短；②以老带新、奖罚分明，设“最佳师徒奖”，日均电话量200；③树立业绩标兵榜样，月出单第一名奖励xxx；④团队 “自省书”，后一名“自省书”+谈心话疗+承诺，假设补救服务措施失败——退出。

通传、帮、带的团队作风，团结协作的精神，让自己的团队战无不胜。

三、如何开好一个团队务调度会 组织→计划→协调→控制

1、组织（每一位组员必须参加）

2、计划（明确会议内容、分轻、重、缓、急、交待清楚、阐述明白）

3、协调（临场事件应变措施，未到人员怎样去传达会议精神，任务的调配）

4、控制（把控好时间、把握好进度、目标要跟进督促）

五、团队文化建设与发场

带领优秀业务团队的核心值价：建设文化体系，塑造文化思想，这就是能量，增强团队凝聚力、创造力，具体操作方案：①每天要二个表扬、三个感谢、一个自省；②每周写总结计划；③每月一次富晚宴讲述每人一件故事--激励性质的；④具有快乐文化（接受快乐、制造快乐、传递快乐、享受快乐）；军队文化（对领导的绝对服从，按时按质完成任务）；学习文化（向比自己强大的人学习成功方法，扬长避短不断创新）。

我相信对待任何一份职业只要有坚强的意志，坚定的信念，坚持的梦想，肯定会有志者事竟成！

第三篇：如何打造高效金融营销团队

金融营销团队建设与培养计划

一、建团队

1、组建团队（人员招聘渠道：招聘网站、招聘会转介绍重点吸收有经验的高价值员工，用一个月时间进行人员标配）。

2、新人培训（企业背景文化政策制度、产品知识、目标客户群的选择、薪资政策、销售技巧、形象包装，一定时期内的工作前景与蓝图）。

3、培养骨干（团队中的中间力量，格外关注，给予希望，业务上要有首当其冲，不断发现挖掘其潜能）。

4、稳定人员（激情快乐的氛围，组里一定要有这种情绪因子，相互影响中。员工受挫折、打击后要不断鼓励；人生要沸腾起来，没有失败，只是暂时停止成功，让他们的心态逐渐稳定才能产生生产力，当然团队经理要有自信、激情，快乐，以身作则）。

二、如何带领团队完成业务指标；工作成绩=目标×效率

1、电话销售为主，多种销售模式多管齐下进行（短信、网络等），并不断发掘更多的创新营销方案。

2、月指标的分解，阶段跟进（落实到每个责任人，根据每位客户经理的平时表现来确切制定任务，每日每周要时常督促）；

3、利用激励促进业务让指标顺利完成（①物质：完成目标奖励xxx元人民币，完不成乐捐xxx元做为团队活动经费；②精神：表扬与自我表扬，手语“我真的很棒”，从两方面去培养员工都应该担负与分享责任的意识，养成你追我

赶的业务态度）；

4、团队内部优胜劣汰机制建设：首先要有统一的“不抛弃、不放弃”的原则，通过①经验分享取长补短；②以老带新、奖罚分明，设“最佳师徒奖”，日均电话量200；③树立业绩标兵榜样，月出单第一名奖励xxx；④团队 “自省书”，后一名“自省书”+谈心话疗+承诺，假设补救服务措施失败——退出。通传、帮、带的团队作风，团结协作的精神，让自己的团队战无不胜。

三、如何开好一个团队务调度会 组织→计划→协调→控制

1、组织（每一位组员必须参加）

2、计划（明确会议内容、分轻、重、缓、急、交待清楚、阐述明白）

3、协调（临场事件应变措施，未到人员怎样去传达会议精神，任务的调配）

4、控制（把控好时间、把握好进度、目标要跟进督促）

五、团队文化建设与发场

带领优秀业务团队的核心值价：建设文化体系，塑造文化思想，这就是能量，增强团队凝聚力、创造力，具体操作方案：①每天要二个表扬、三个感谢、一个自省；②每周写总结计划；③每月一次富晚宴讲述每人一件故事--激励性质的；④具有快乐文化（接受快乐、制造快乐、传递快乐、享受快乐）；军队文化（对领导的绝对服从，按时按质完成任务）；学习文化（向比自己强大的人学习成功方法，扬长避短不断创新）。

我相信对待任何一份职业只要有坚强的意志，坚定的信念，坚持的梦想，肯定会有志者事竟成！

第四篇：如何打造一支高效的营销团队

如何打造一支高效的营销团队

一个营销团队是一个有机的系统，有着共同的目的，完成上级的任务。

它是有向心力和凝聚力的第一是加强我们对专业学习的能力，只有我们自己懂了才能教会客户懂。

第二要多组织团队活动，加强团队气氛，凝聚团队氛围。

第三多渠道接触客户，电话仅仅是一部分，还是向王总学习，通过qq，微信，微博等手段排除客户的排斥心理。

第四大家要不断的学习，利用下班后时间去学

第五篇：打造铁三角成就高效营销团队

打造 “铁三角” 成就高效营销团队

A公司是国内一家著名的家电企业，在一次营销干部培训讨论会上，笔者组织三十多位分公司经理，就“销售经理工作难点是什么”展开了讨论。几乎所有的销售经理都在说：团队建设！张经理分三个层面分析了自己在团队建设中的最大困惑：建立的制度大而全却不胜管用；考核机制看似健全实则往往流于形式；激励固然重要却不能找到最有效和直接的方式？张经理的问题迅速得到了一致的认同，于是一场围绕如何解决好张经理提出的团队建设“铁三角”问题，真正打造一个高效营销团队展开了热烈的讨论。在每一个问题解决方法的深入探讨下更是有成功经验的分享和脑筋激荡的智慧结晶……

一、标准化训练是构建高效团队的基石

毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙“的结果。

一个没有标准的团队就不能称之为团队而只能是男和女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。A公司的王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，在说道日、周、月工作计划和反馈制度的建立时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的，预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具？

1、确定基础制度：日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析、卖场样品出样分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。

每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等（如下表）。

各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。

二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

A公司的营销人员考核方案在05年由总部统一制定，各分公司销售经理只是被动的执行，半年之后发现考核制度已经变成了团队成员吃大锅饭的庇护伞。因该考核方案规定如整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150％也不能拿到奖金，在这样的制度下势必造成销售经理为了集体的利益而搞平衡，极大的打击了营销人员的积极性，也使这个考核制度背离了市场。

刘经理在面对A公司考核机制出现的问题时，认真的检核了问题点并结合市场及团队的实际情况，重新制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。

重订制度的目的是为了充分调动营销团队成员的工作积极性，把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速的开展工作，具体内容如下：

1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

附2：任务考核计算方法

K任务完成率（占任务权重40％）Y1＝销售金额×20％＋零售完量完成率×5％＋利润产品完成率×10%＋新网点拓展完成率×5％。

B任务完成率（占任务权重40％）Y2＝高端产品销售量完成率×10％＋常规产品完成率×20％＋促销/特价产品完成率×5％＋网点拓展完成率×5％。

J产品任务完成率（占任务权重10％）Y3＝销售完成率×5％＋网点开拓完成率5％。

综合考评完成率（占任务权重20％）Y4＝经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占15％＋工作态度占5％。

业务经理本月实际得分＝（Y1＋Y2＋Y3＋Y4）×100

注：本考核系数权重仅适用于当月，以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数并以通知的形式下发，如无异议，请在任务确认书上签字确认。

第二步，在每月初的营销例会上，分总下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度而外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。《综合业绩考核制度及任务限时完成制度》配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站

经调查：按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！

我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当的激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜—钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又一次分享了他的经验：

1、人尽其才

刘经理团队中的业务经理俞非常擅长与批发商打交道，可是前一任经理非要俞去跑分销，结果搞的俞工作没有激情业绩也没有大的进步。当刘经理了解到这个情况之后与俞进行了深入的沟通，刘经理并没有让俞马上管理批发商而是表达了自己对俞的肯定之后，让其在当月除了自身区域的任务而外，还需负担一个刺头批发商的200万回款。当月俞不仅超额完成了自身区域的任务还顺利从刺头批发商处拿回了200万。之后刘经理调整了俞的工作岗位让其专门负责全省批发商的业务工作，这样的调整保证了分公司每月回款、压货目标的顺利完成，也使分销变得更加顺畅。

让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

2、创建职业通道

在公司本身设置的职业通路受限的情况下，刘经理采用了对应有岗位进行细分的办法来创造职业通道。如公司原定一个区域市场设置一个区域经理、2-5个业务经理，刘经理将两级进行细分，规定要提升为区域经理必须先进入代区域经理岗位，在代理期间如能完成各项考核指标才能正式转为区域经理。水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。甲分公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长。06年3月分公司通过考察，同时在两个较为重要的区域提拔了两位业务经理为中心经理，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。

3、加强考评结果的执行

通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，从在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高而外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

4、营造团队氛围，强化归宿感

俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售经理可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的集体荣誉感，使整个团队不是“你”、“我”，而是“我们”。

2007-11-9江西洪海