浅谈烟草公司的绩效考核

第一篇：浅谈烟草公司的绩效考核

浅谈烟草公司的绩效考核

华恒智信/文

一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。烟草公司职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。

第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：

1.采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。

这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定烟草公司职能部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。2.履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。

这一考核方式建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。但是由于职能部门人员在很多情况下工作的突发情况比较多，工作时间也具有很多的不确定性，强制性地令其在规定时间内完成任务可能会导致工作质量的下降和员工抱怨的增多。

职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为：烟草企业职能部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的量化考核方式，最终效果会更好。

第二篇：如何做好烟草公司的绩效考核

如何做好烟草公司的绩效考核

华恒智信/文

一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。烟草公司职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：

第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。

第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

如何做好烟草公司的绩效考核呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：

1.采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。

这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定烟草公司职能部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。2.履职情况的考核。职能人员在工作中往往无法明确工作量，比较有效的方法是从时间管理角度出发进行考核，以完成任务的时间约定作为职责履职情况考核的标准。公司可以根据前人的经验或者现职工完成任务的平均时间为标准，让员工在规定的时间内完成分配的任务。

这一考核方式建立在量化的基础上，员工在完成任务的时候会有一个比较明确的目的，结果也会比较客观化。但是由于职能部门人员在很多情况下工作的突发情况比较多，工作时间也具有很多的不确定性，强制性地令其在规定时间内完成任务可能会导致工作质量的下降和员工抱怨的增多。

职能部门工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。职能部门人员的工作很复杂，而其工作的考核方式对企业来说也是一大难点。基于以上结论，华恒智信团队认为：烟草企业职能部门人员的绩效可以结合工作成绩和履职情况两个方面进行考核，因工作岗位的不同，工作价值的不同，工作效率的不同，制定不同的具体针对性和工作特色的量化考核方式，最终效果会更好。

第三篇：XX烟草公司干部绩效考核的问题研究

中央广播电视大学开放教育

新疆广播电视大学本科毕业论文

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

作者： 学校： 专业： 年级： 学号： 指导教师： 年 月

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

目 录

一、绩效考核是什么-------------1页

1、绩效考核定义----------------1页

2、没有绩效考核就没有绩效管理--1页

3、进行绩效考核的必要性--------1页

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法-------------------2页

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标-----------2页

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政

建设------------------------2页

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩---------2页

三、目前实行绩效考核存在的问题--3页

1、考核内容不够均衡------------3页

2、考核指标不够规范------------3页

3、考核方法不够灵活------------3页

4、考核认定不够准确------------3页

5、考核结果与使用不够紧密------4页

四、绩效考核存在问题的分析------4页

1、缺乏绩效导向的企业文化------4页

2、绩效考核工作准备不足--------4页

3、绩效考核系统本身存在问题----5页

五、解决绩效考核存在问题的对策--5页

1、运用PDCA破解考核中存在的问题------------------------------5页

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性-----------------------6页

3、在考核方法上，注重针对性、实效性---------------------------6页

4、在考核认证上，注重实践性、准确性---------------------------6页

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性---------------------7页

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

摘要：我国烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，面临的市场竞争压力相对较小。但随着改革开放不断深入，外国烟草制品的进入将会给烟草行业带来不小冲击，同时也给中国烟草商业企业的管理提出更为严格的要求。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要优秀的人才、科学的制度和合理的考核方法来支撑。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，全面分析了石河子烟草公司目前所采用的干部绩效考核方法，探究其中存在的不足及导致原因。

关键词：烟草、绩效考核、研究

一、绩效考核是什么？

1、绩效考核定义。绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。

2、没有绩效考核就没有绩效管理。现代企业制度的核心是“管理科学”，而绩效管理是“管理科学”的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理、实现企业发展战略科学化的基本依据，为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核本身不对企业管理的好坏进行定性评价，而是通过对比分析，全面、客观展示企业发展的真实情况，找出企业发展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效管理不一样的是，绩效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的强制性特征。绩效考核是采用多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进行全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效管理的前提和基础。

3、进行绩效考核的必要性。绩效考核是培训、报酬和晋升的依据和激励的手段。一是员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，员工培训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何需要通过绩效考核来判定；二是在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做使员工认可则必须以绩效考核的结果为依据；三是在绩效考核的过程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看到自己的不足，明确努力的方向，以便更好开展工作。

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法

当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，公司绩效考核的开展具有重大而深远的意义。为了企业的持续发展，绩效考核工作不只要做，而且要研究考核中不断出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标。每年年初，由公司与各科室、中心负责人签订《中层干部管理承诺书》，作为对领导班子的考核目标，具体分本职工作、中心工作和分管工作三大类，每大类的工作内容条目式地列成若干项，并根据全年工作计划尽可能地规定完成任务的时限。

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政建设。公司与各科室、中心负责人签订《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》，作为对领导班子的廉政考核目标，确保能够领导干部能够做到廉洁清正、严格自律。

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩。

一是工作业绩考核和德、能、勤、绩的测评。二是工作业绩考核，分为个人工作能力考核和部门工作考核，注重工作业绩的实现。测评方法包括：德、能、勤、绩等方面由党组考核、中层互考、下级测评。三是考核等级分为优秀、称职、基本职称、不称职四级。优秀：即在称职里产生，按照中层干部考核排名由高至低的顺序确定前3名为优秀；称职:即依据个人年终考核综合得分排名顺序由高至低按70%比例（四舍五入）确定称职人员；基本称职：即个人年终考核综合得分在85分以上人员；不称职:即个人年终考核综合得分在85分以下（含85分）人员。通过严格执行考核办法，达到对中层干部严格考核的作用。

三、目前实行绩效考核存在的问题

经过近几年的探索思考和实践，石河子烟草公司干部实绩考核评价工作取得了一些成效。但对照贯彻落实科学发展观的具体要求，纵观整个实践过程及目前情况，还存在一些问题：

1、考核内容不够均衡。干部实绩考核是对干部德、能、勤、绩、廉、学综合性的量化考核。但目前干部绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但具体考核内容，还显得比较原则和笼统。一是职责不清。对领导班子成员的职责定位比较模糊，不能充分调动班子成员的工作积极性，使得部分干部在其位而不谋其政。二是分工不合理。不是按照班子成员的具体职责及个人的工作能力、专业特长等情况进行分工，而是凭亲疏好恶分工，造成干部之间分工不合理。三是目标定量不统一，总量不平衡，软硬目标难以对等。

2、考核指标不够规范。一是考核指标有时难以做到科学规范。不同职能部门特别是工作量大小不一样的单位，考核的侧重点不一样，在分解工作目标任务时，常常各打自己的小算盘，更有甚者，少报多完成，考核指标的确立缺乏合理性。二是考核标准难以统一。客观上由于硬指标相对容易量化考核，而软指标不容易量化评准；主观上因考核人员对实绩考核的标准上量化不均衡、掌握不一致，所以在考核软目标时往往以偏概全，考核硬目标有时简单量化。

3、考核方法不够灵活。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核、专题考核等，出现了平时不跟踪累计、年终算总帐的现象，使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏对工作全过程的动态掌握。特别是在进行考察之前，有的单位少数表现不是很好的干部通过提前“活动”，有可能在民主推荐、民主测评中得票很高，“一票定终身”的现象在少数地方客观存在。

4、考核认定不够准确。一是重结果，轻过程。在干部考察工作中，由于时间紧、任务重，往往没有时间深入实地作过多的调查研究和考察“实绩”的大小、真伪以及取得实绩采用的方法、措施和原有的基础条件、工作难易程度等诸多因素，缺乏对实绩前因后果、来龙去脉的透彻考察和了解，实绩真假难以辨别。二是重眼前，轻长远。在干部考察工作中，通常只考察干部近年来甚至当的工作实绩，往往忽视了社会和经济发展的连续性、长期性以及原有的基础、条件和有可能出现的问题等。三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，往往突出经济的、物质的和一些看得见、摸得着的“实实在在”的显绩，至于精神文明、政治文明建设以及一些基础性、长效性的和一时难以凸现“政绩”的工作，却相对被忽视了。

5、考核结果与使用不够紧密。一方面，实绩考核是一年一度地进行，往往考核工作还未开始或结束，干部调整工作已经结束，考核结果只是起到一个“存档备案”的作用，没有真正将实绩考核结果与干部的升降去留紧密地结合起来。另一方面，客观上由于实绩考核还有不够完善的地方，考核结果还不十分真实、准确，致使公司在干部调整时，不能直接运用其结果，使的实绩考核与干部调整脱节。

四、绩效考核存在问题的分析

绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，原因在于：

1、缺乏绩效导向的企业文化

1.1 观念的制约。一是部分科室、中心负责人认为人力资源管理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。

1.2 “老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。

2、绩效考核工作准备不足

一是绩效考核在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，工作重点应放在调查研究、分析各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。

3、绩效考核系统本身存在问题

3.1 绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差别，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触情绪。

3.2 定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。

3.3 绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难以达到预期的效果。

五、解决公司绩效考核存在问题的对策

运用PDCA破解考核中存在的问题

PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。

1.1 计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”

同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各科室、中心制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。

1.2 实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。

1.3 检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。

1.4 行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。

应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性。

科学发展观所要求的政绩，是坚持以人为本，全面、协调、可持续发展所需的政绩。因此，在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作性”，根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点，进一步细化、量化考核内容和标准。

3、在考核方法上，注重针对性、实效性。

目前，公司干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要现实表现和工作业绩，但是干部思想深处和一些深层次的问题却难以了解和掌握。因此，要改进这种传统的考核方法，必须从三个方面着手。一是要优化考核手段。要通过新闻传媒等途径向社会公布考核对象情况，让广大员工对考察任用干部有更多知情渠道、参与路子和选择机会。二是要延伸考察视角。通过现场察看、走访以及有重点的选择一些反映干部工作业绩的地方有针对性地进行实地考察或微服私访，延伸考察视角。

4、在考核认证上，注重实践性、准确性。

在考核认证上，要体现凭实绩、凭德才用干部的鲜明导向，一是要全面、历史地看待干部的政绩。具体来讲，就是要做到五个“既要又要”。即：既要看其任期内取得的成绩，又要看前任打下的基础和起点；既要看眼前看得见、摸得着的实绩，又要看抓基础性、长效性工作的力度；既要看抓物质文明建设的实绩，又要看抓精神文明和政治文明建设的实绩；既要看那些实实在在的显绩，又要看那些潜在的隐绩或隐患，同时，还要看社会全面、协调、可持续发展的后劲。二是要加大群众“评绩”的力度。针对民主测评领导干部时本单位测评结果有一定局限的问题，可以尝试采取立体式测评的办法，提高考核准确性。三是要组织考察组成员集中“议绩”。在考核、评价和认定干部的政绩时，必须采取考察组成员集体议绩，认真分析考察对象在集体决策中所起的作用，在集体政绩中贡献份额的大小，正确划定个人政绩与集体政绩。既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性。

一是要与干部选拔任用相结合。把考核结果同组织对干部的选拔任用紧密联系起来，让能者上、庸者下，体现绩效考核制度的积极导向作用。二是要与干部奖惩相结合。把考核结果运用到奖惩上来，有利于解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题。三是要与树立先进典型相结合。通过考核，注意发现一些优秀人才，树立一批先进典型，宣传交流典型经验，使考核结果切实起到鼓励先进、激励后进的作用。四是要与促进工作相结合。要抓住实绩考核这一契机，引导班子成员开展谈心活动，增强团结，形成合力。

当前，烟草行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，绩效考核的开展具有重大而深远的意义，科学合理地制定干部实绩考核评价体系，有利于教育、激励和引导干部坚持立党为公、执政为民，树立科学发展观和正确政绩观，切实提高执政能力。公司必须以科学发展观为指导，抓好干部实绩考核评价体系建设。为了企业的发展，绩效考核工作必须要做，而且要不断研究考核中出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，真正成为公司实现跨越式发展的助动力和加速器。

第四篇：关于烟草商业企业绩效考核的思考

关于烟草商业企业绩效考核的思考

绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助部门和员工改善绩效，从而使绩效水平获得更大的提升。它是人力资源开发与管理的重要范畴，为人力资源管理薪酬福利、人员培训、职级晋升、岗位调整等环节提供确切的基础信息，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。目前，绩效考核作为一种重要的管理手段，被广泛应用于企业管理中，对于烟草商业企业而言，如何做好绩效考核工作，使企业整体绩效得到根本的提升？笔者就此浅谈一下自己的看法。

一、正确认识绩效考核是绩效考核成功实施的前提

当前，人们对绩效考核普遍的看法是绩效考核是对部门和员工过去一段时间的绩效表现进行打分，并将打分结果运用于薪酬福利、人员培训、职级晋升、岗位调整等人事决策中，体现绩效激励与惩罚，基本上把绩效考核看成奖优罚劣的行政手段，这种观念由来已久，已歪曲了绩效考核的本义，从而造成一些工作被动，疲于应付。不澄清绩效考核的本质，就不能正确实施绩效考核，就会影响企业绩效的持续改进。正确认识绩效考核，首先必须处理好绩效考核与绩效管理的关系，“绩效考核”与“绩效管理”本质的差异是前者致力于“对绩效的考核与评价”，而后者则致力于“对绩效的改进和提高”（胡学谦语）。考核再精确和公平，若不能带来企业绩效、部门绩效和员工绩效的持续改进和提高，岂不是空谈。其次，绩效管理包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。可见绩效考核是绩效管理的一部分，是对绩效管理工作的总结，而不是简单的打分。为此，根据绩效考核情况，对考核结果进行总结、沟通、反馈，促进企业绩效的持续改进是绩效考核的最根本目的，也即是绩效管理的中心工作。

二、加强绩效考核的学习培训是绩效考核成功实施的基础

当前，制约烟草商业企业绩效考核的因素，除了如上所述，个别部门或管理人员对绩效考核认识模糊外，还有一点就是干部、员工的观念和学习跟不上烟草商业企业发展的形势要求。观念方面，思想陈旧，不能与时俱进，表现在绩效考核方面，就是被动接受，被动应付，对绩效考核缺乏探求欲，无法正确理解并坚决执行绩效考核的一系列过程、步骤，裹足不前，造成一些管理者对绩效考核这一管理手段的歪曲。因此转变观念，提高对绩效考核的研究与学习是做好绩效考核工作的基础，我们应加强绩效考核这一管理手段的学习培训，理解其科学内涵，把握本质，在绩效考核中找准着力点，在学习中研究中，积极推崇带着问题学习的“裸面学习法”，理论联系实际、学用结合、学以致用。通过学习、实践，不断转变观念，不断的把握绩效考核的精髓，不断增强对绩效考核反应力，不断增强绩效管理的能力水平。在学习实践中破解难题，逐渐成为绩效管理的行家里手。

三、正确处理量化指标与质化指标的关系是绩效考核得以公平的关键

考核有两种基本方式：一是量化；二是质化。因为，绩效考核不是什么工作都可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核，就是质化的考核（如通过民主测评等来实现）。一般而言，对工作业绩都是可以用数字衡量的，可量化的，在绩效考核中也占有较大的比重，而部门职能和岗位职责的履行情况、除完成指标任务以外的工作情况、对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况、团队合作、协调配合、维护大局的情况、接受管理和服务的部门的满意度以及工作能力、工作态度、责任心、创新力等则是不能量化或很难量化的，目前在烟草商业企业的考核中，不乏存在“重量化轻质化”现象，这也正是造成实施了绩效考核却不能真实反映的一个部门或员工的工作质量，因此对部门和人的考核，都必须量化和质化双管齐下。为此，月度考核侧重于量化指标的考核，而质化指标的考核也不能偏废，应集中于季度、开展。

四、及时沟通指导是绩效考核成功实施的保障

在绩效考核实施中，及时了解绩效考核情况，始终做到持续改进，是绩效考核成功实施的保障。我们可以采取召开绩效考核座谈会形式进行，通过座谈会应了解以下内容：一是工作目标任务完成情况（结果）；二是完成工作过程中的行为表现（过程），主要是工作态度、工作表现；三是对过去工作进行总结，提出需要改进的地方，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导；四是针对客户满意程度与员工进行沟通，寻求改进的措施。

同时按照绩效考核计划，每月月初对绩效考核的计划制定、合约签订加强督察督办，收集、整理、分析业绩考核评价的结果并及时对绩效考核的真实性、合理性进行督察，对存在的问题限定日期予以整改。

五、合理拉开差距是绩效考核激发绩效提升的内在动力

绩效考核的根本目的是调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效，不断提高企业绩效水平。因此对不同的执行主体来说，在考核中，合理拉开差距是其基本原则，也是坚持“效率优先、兼顾公平”原则的具体体现，应充分发挥“合理拉开差距”的杠杆作用，以激发部门或员工动力，不断提高绩效水平。

绩效考核是把“双刃剑”既可以帮组企业改善绩效，也能把企业的绩效推向更为糟糕的一端。坚持以绩效为核心的考核结果运用，守承诺、重兑现，不断提高其公信力，逐渐形成绩效考核执行文化是绩效考核得以顺利实施的根本所在。

第五篇：县级烟草局绩效考核新探

县级烟草局绩效考核新探

摘要：从07年烟草行业人事用工分配制度改革到现在，县级烟草局虽然建立了绩效考核管理制度，但是从实践来看很多县局的考核制度还远远没有达到企业的发展要求，虽然产生了“四定”成果，但是仅仅依靠“四定”并不足以解决考核问题，这就要求县级烟草局必须重新审视绩效考核问题，根据最近几年烟草专卖管理的特点，探索一套新的、更为有效的绩效考核形式，只有这样才能保证企业发展的需要。

关键词：绩效考核；创新；体系

随着市场经济的快速发展，烟草专卖管理面临的问题也越来越复杂，做好烟草专卖管理需要一套行之有效的绩效考核制度，来监督、督促每一位烟草专卖管理人员工作的积极性和主动性，提高烟草专卖管理水平。现在，县级烟草局都已经建立了自己的绩效考核制度，但是与烟草企业的发展要求相比还存在较大的差距，在实践当中还存在不少的问题，比如说考核制度不科学、考核结果缺乏客观性和公正性等等，这在一定程度上影响到了县级烟草局的发展。从这一角度来讲，重新审视绩效考核问题，解决当前绩效考核中存在的不足，不断创新考核的形式与内容，以适应烟草专卖管理的发展需要。

一、县级烟草局绩效考核指标体系重构

1.绩效考核指标体系的模型构建

要想提要烟草专卖管理水平，改善、提高绩效考核水平，县级烟草局在绩效考核体系构件上，必须站在战略发展的层面来构建考核指标体系，考核指标体系部仅仅仅针对职工，还要根据烟草专卖管理的需要，扩展到专卖管理的目标、经营业绩、部门工作等等方面，明确考核的目标，理顺专卖管理关系和岗位工作内容，对现有的考核指标体系进行改建和完善。第一，要向单位的发展理念与目标逐级分解到各个部门、职工，形成层级管理体系，形成层次绩效指标体系，明确各个部门、岗位的绩效考核的内容，提高绩效考核体系的完整性。第二，在绩效考核中采用平衡计分卡法，从烟草专卖管理的各项指标进行分析，结合单位工作态势，建立具有针对性和导向性的一级指标，再进行关键成功因素分析，提炼符合县级烟草局烟草专卖管理的二级指标。

2.绩效考核指标体系的设置

在绩效考核指标体系的具体设置上，县级烟草局在设置的过程中应该以上级下发的经营管理目标为基础，综合考核专卖局发展的财务因素与非财务因素，按照平衡积分卡法的基本要求，以以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标要求为基础，进行考核指标体系设计。从县级烟草局的烟草专卖管理特征，以及县级局的面临专卖市场环境来看，可以将考核指标体系分为四个维度，也就是财务状况、客户市场、内部组织、战略发展。其中财务状况也就是县级局的财务情况，包括财务指标设计合理性等方面的内同。客户市场主要是指客户对烟草专卖管理工作的满意度，这是指标体系的核心内容。内部组织主要是指烟草局内部管理体制的合理性，以及能够流畅的运行。战略发展主要是指烟草局未来一段时间的发展战略，包括烟草销售、专卖管理等方面。

二、采取针对性的绩效考核支持措施

1.重视和加强绩效考核

县级烟草局在实施绩效考核之前，必须对考核者和被考核者进行绩效考核培训，根据二者在考核过程中所处的地位和作用，分别进行培训。从考核者的角度来讲，考核培训的重点应该集中在绩效考核的基本知识，本局的绩效考核指标体系及其内容，考核的基本程序，试试考核的基本办法，让他们意识到绩效考核对县级局烟草专卖管理工作的重要性，提高考核水平与考核工作责任心。从被考核者来说，考核培训要集中到考核的目的、意义及程序等基本内容上，消除职工对考核结果的疑虑及抵触情绪，让广大职工意识到绩效考核制度不仅是

工资、奖金分配得的基本依据，也是督促职工成长和发展的重要手段，是烟草局管理体系的重要组成部分，鼓励职工积极参与绩效考核，提高考核的参与度。

2.完善绩效考核制度

光有完善的绩效考核指标体系，不足以改进绩效考核工作，还必须有一套完整的绩效考核制度来保证考核指标体系的落实，这就需要县级烟草局要不断完善自身的考核制度。第一，要制定详细的绩效考核实施制度，明确绩效考核实施的部门及其职责，确定考核人员的构成及其选择程序，明确绩效考核的基本内容，制定详细的绩效考核标准，并将这些内容按照一定的程序和形式要求，及时向单位内部所有职工公布。第二，完善绩效考核的程序，考核的程序必须符合公平、公正、公开的基本要求，在考核的过程中坚持程序透明，所有考核环节要主动接受职工的监督，认真倾听职工对考核工作的意见，坚决查处、杜绝考核过程中的弄虚作假、贪污腐败现象，以保证考核结果的真实性和靠新都。

3.改进绩效考核方式

县级烟草局必须实现考核方式、方法的创新，在考核的过程中要不断改进考核的方式方法。在这里可以借鉴企业绩效考核方法，将定性考核与定量考核有效的结合起来，保证考核结果的客观性。在定性考核方面，主要集中在难以进行量化考核的项目上，比如说职工的日常工作态度、职业道德、服务能力等等方面上，将考核的结果分为三个层次，也就是优秀、一般和不合格，从这三个层次上对职工的这些定性项目做出评价。在量化考核上，对可以进行量化的项目做出评价，比如说工作完成的情况、投诉情况等等，将考核的结果进行汇总以后，确定每一位职工最终的绩效考核层次。如果出现同一档次的职工分数相差不大的情况，可以利用调整系数，调整职工的最终得分，但不能向下调整，只能向上调整。

4.优化绩效考核反馈机制

考核不是最终的目的，最终的目的是通过考核发现工作中存在的问题，不断改进工作的方式方法，督促职工提高自己的工作素质与能力。一方面，要及时向单位职工公布考核结果，同时要采取面谈的形式，将考核的结果反馈给个别对考核比较敏感的职工，让他们全面的了解自己的工作成绩和工作表现，就工作中遇到的问题与局领导进行广泛的交流，明确自身存在的不足。另一方面，将考核结果作为职工晋职、晋薪、奖励和惩罚的主要依据。同时，要根据考核的结果帮助职工制定详细的改进计划和措施，使其能够在今后的工作中加以改进，不断提高县级局各项工作水平。

总之，绩效考核是一项非常严肃的工作，不仅关系到职工的切身利益，也关系到县级烟草局各项工作的实效性，在绩效考核制度的建设和完善当中，县级烟草局要自觉贯彻党的十八大精神和要求，提高考核内容和程序的科学性，只有这样才能提高绩效考核水平，适应烟草专卖管理的发展要求。

参考文献：

[1]姚辉.烟草公司员工绩效考核研究[J].当代经济.2010(1):52-53

[2]俞志刚.平衡计分卡在烟草行业绩效评价中的应用[J]财会通讯.2009(7):85-8