信用社、银行业绩效考核具体方案

第一篇：信用社、银行业绩效考核具体方案

信用社、银行业绩效考核具体方案

**农商银行2015年度员工绩效薪酬考核方案

为进一步规范员工绩效考评，完善激励约束机制，有效发挥绩效考评激励作用，充分调动员工积极性，实现我行可持续发展，根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际制定本方案。第一章

总

则

第一条

绩效薪酬考核原则

绩效考评坚持以合规管理为基础，以风险控制为核心，以业务发展和经营效益为目标，以公开公正为前提的考评总体原则;坚持员工与单位业绩的统一性，考核体系的系统性，分类指标的可比性，多劳多得与不劳不得，控制总量与拉开差距的薪酬考核分配原则，实现人力资源和财务资源的优化配置，实现责权利相对等。第二条

组织领导

为加强员工薪酬发放的组织领导，总行成立绩效考评委员会，为副主任委员，人力资源部、办公室、计划信贷部、授信评审部、财务会计部、业务拓展部、资金营运部、信息科技部等部门负责人为成员。绩效考评委员会下设办公室在人力资源部。绩效考评委员会及其办公室领导并组织执行本单位绩效考评的各项工作。第三条

考核对象和分类

考核对象分为对单位的考核和对个人的考核两大类。

对单位的考核分为内设部门、总行营业部、各支行营业部、各分理处。

对个人的考核根据工作职责及岗位性质的不同，分为综合柜员、客户经理、会计主管、分理处主任(副主任)、支行内设部门负责人、支行负责人(含副职)、总行机关部室员工、总行机关部室负责人等岗位类别，分类考核。根据各网点所处地理环境和有无信贷业务，将全行考评单位分为三类：

1、一类考评单位(6个)。

2、二类考评单位(10)。

3、三类考评单位(24个)。第四条

考核方法

对分支机构的考核采用平衡记分卡考核模式，将发展理念和战略目标分解为发展与质量、客户与市场、管理与流程、组织与创新四大模块进行考核。根据全年经营和管理目标计划，从风险防范、业务发展和经营效益三大方面制定年度经营目标工作计划，并分解落实到考核对象，作为绩效年度考核的依据。对内设部门实行目标管理考核，对个人实行产品计价考核。第五条

考核周期

绩效考评分为季度绩效考评和年度综合考评，季度绩效考评决定季度绩效薪酬，年度综合考评作为评优评先及年度奖励发放和岗位末位淘汰的依据。

季度绩效考评于下一季度初15日内完成，年度综合考评于下一年度初20日内完成。第六条

考核实施

1、数据整理。根据“谁分管、谁负责”的原则，由财务、信贷、资金营运、业务拓展部、信息科技等部门负责相关考核数据的审核工作，并确保数据的真实性。

2、绩效考评。人力资源部每月10日前根据平衡计分卡计卡计算出经营单位绩效薪酬总额，并向员工及其所在网点通报考核结果，经营单位按照本办法附件中各个岗位的考核办法，每月20日前计算出本单位员工绩效薪酬并报人力资源部计发。

3、争议复议，如考核对象对考核工作存在疑问的，可提出复议申请，人力资源部在5个工作日内核实，并予以回复;

4、核实调整，经核实确为有误的，在3个工作日内提交考核工作领导小组复议，据实给予调整。

5、考核兑现。实行按月考核按季兑现，按规定管理风险保证金、风险扣减薪酬额。

6、检查监督。稽核监察部负责对员工绩效考评情况进行稽核检查。经检查发现并核实存在弄虚作假等违规的现象，除扣回多发的绩效薪酬外，按《江西省农村信用社工作人员违规处罚暂行办法》及有关规定，对责任人员予以处罚。第二章

当期绩效考评

第七条

当期绩效考评直接考核到个人，按照业绩指标、工作量指标、绩效薪酬扣减项进行考核，按季(或月)进行，科学选择不同的计价指标，结合分理处平衡计分卡得分情况，实行多-维度立体考核，综合评价考核对象贡献度。考核结果作为计发考核对象绩效薪酬的主要依据。第八条 对总行内设部门的考核。对内设部门实行目标管理考核，与各支行完成情况挂钩。第三章

年度综合考评

第九条

对分支机构的年度考评分为综合考评和单项考评。综合考评是对分支机构当年平衡计分卡在发展与质量、客户与市场、管理与流程、组织与创新四大版块工作的综合评价，实行百分制考评(见附件1《分支机构平衡计分卡》)。单项考评是对分支机构存款、中间业务、效益、资产质量的考核。

第十条

对内设部门年度综合考评按照部门季度(月)考核得分平均分计算得出。

第十一条

对个人的年度考评分为综合考评和单项考评。个人年度综合考评按照员工季度(月)工作业绩汇总进行全行综合考核排名，个人业绩单项考评分为存款、中间业务、效益、资产质量的考核。

第十二条

对年度综合考评、单项考评优秀的单位和个人，给予年度表彰奖励。对没有完成全年经营管理目标任务的单位和个人，不参与年度评优评先和年终奖金发放。

第十三条

凡出现下列情况之一的取消年度综合考评资格：(一)发生10万元以上(含)经济案件的;(二)发生重大安全保卫事故或重大责任事故的;(三)经营效益或资产质量明显恶化或下降的;(四)违规经营，弄虚作假受到省联社和银监部门通报处理的。第四章

薪酬分配 第十四条

薪酬的构成

根据省联社及董事会下达的年度经营计划预算本行年度薪酬总额。薪酬总额划分为基本薪酬、绩效薪酬和年终奖金三部分，分配比例一般为基本薪酬占35%、绩效薪酬占55%、年终奖金占10%。薪酬总额的增长与本行经营效益挂钩，薪酬总额的增长以不高于营业收入的增长幅度、有效风险控制为原则，具体标准根据省联社相关规定执行。个人绩效薪酬按照本方案进行考核分配，上不封顶。第十五条

薪酬计算方法

员工薪酬由基本薪酬、绩效薪酬、奖励薪酬组成。三项薪酬的计发办法执行以下规定：(一)基本薪酬

基本薪酬是员工的基本生活保障。基本薪酬由省联社员工薪酬制度改革确定的标准按月计发。(二)绩效薪酬

绩效薪酬是根据员工工作业绩大小而支付的报酬，完全与员工个人业绩挂钩，按劳取酬，按月反映个人业绩，按季发放绩效薪酬。(三)年终奖金

奖金分现金发放和非现金发放两种方式，非现金发放方式指外出培训、学习考察、弹性福利等。现金发放具体见年度综合考评办法。第十六条

绩效薪酬的计算及考核(一)考核指标单价的确定过程 l、全行绩效薪酬总额的核定

按照全行员工基本薪酬总额的1.5倍核定全行绩效薪酬总额。

2、全行各网点工作人员的核定

按照省联社关于机构网点人员编制管理办法，根据各网点业务实际情况，对各网点实行定员定岗，核定工作人员。

3、全行单位系数绩效薪酬的确定

在同工同酬原则下(指职员、代办员、劳务派遣工柜员，不包括工勤人员)，同一岗位在同一网点完成相同的业绩获得的绩效金额是相等的，即“计划完成率相同、支付绩效薪酬相同”。据此，全行单位系数绩效薪酬金额=全行可分配的绩效薪酬总额/∑(在岗人员数*所在岗位系数)。

4、平均绩效薪酬的确定

全行平均绩效薪酬金额=全行可分配的绩效薪酬总额/在岗人员数。支行平均绩效薪酬金额=支行可分配的绩效薪酬总额/在岗人员数。

分理处平均绩效薪酬金额=分理处可分配的绩效薪酬总额/在岗人员数。(二)各岗位考核指标及权重的确定

1、综合柜员(含兼职信贷C岗)50%与所在分理处平衡计分卡考核指标挂钩，50%与本人业务量挂钩。(具体考核办法附后)

2、客户经理

100%与所在分理处平衡计分卡考核指标挂钩。(具体考核办法附后)

3、分理处会计

40%与所在分理处平衡计分卡考核指标挂钩，60%与本职工作挂钩。(具体考核办法附后)

4、分理处主任、副主任

100%与所在分理处平衡计分卡考核指标挂钩。(具体考核办法附后)

5、支行管理人员(含行长、副行长、行长助理、综合科工作人员)85%与支行所辖各分理处平均得分挂钩，15%与本职工作挂钩。

3、绩效薪酬扣减项(适合所有岗位)(1)工作质量指标。经查实存在拖延本岗位业务办理时间现象的每次扣减绩效薪酬50元;未按本行业务流程规范操作的每次扣减绩效薪酬100元;在上级检查中发现存在违规操作或因个人疏忽造成不良后果的扣减绩效薪酬500元。

(2)服务质量指标。未按时完成上级交代的临时任务造成不良影响的每次扣减绩效薪酬50元;服务态度恶劣或客户投诉经查实的每次扣减绩效薪酬100元。

(三)岗位绩效系数的确定。

1、综合柜员、客户经理绩效工资系数为1.0。

2、业务岗位工勤人员、司机绩效工资系数为0.6。

3、委派会计、分理处副主任、支行营业部副主任、机关员工，绩效工资系数1.2。

4、分理处主任、支行营业部主任、支行部门经理，绩效工资系数1.5。

5、部门副总经理、支行副行长、总经理助理、支行行长助理、二级支行负责人，绩效工资系数为1.8。

6、主持工作副总经理、主持工作的支行副行长、部门负责人、一级支行负责人，绩效工资系数为2.1。

总行本部联行岗、对账员、中心库出纳、远程监控员、保卫部押钞人员等岗位员工，视同总行机关人员考核。(四)绩效薪酬的计算

1、综合柜员的绩效薪酬按其个人完成的业绩及工作量直接计价。

综合柜员个人绩效薪酬=∑(各指标的完成数×单价)×岗位系数×收入完成率-绩效薪酬扣减金额

2、客户经理的绩效薪酬按其个人完成的业绩及工作量情况直接计价。

客户经理个人绩效薪酬=∑(各指标的完成数×单价)×岗位系数×收入完成率-绩效薪酬扣减金额

3、委派会计的绩效薪酬的40%与所在单位经营业绩挂钩，60%按总行财务会计部工作考评结果确定。

委派会计个人绩效薪酬=(全行单位系数绩效薪酬×岗位系数×财务会计部考核得分×60%+全行单位系数绩效薪酬×岗位系数×所在单位考核得分)-绩效薪酬扣减金额

4、分理处副主任(含支行营业部副主任，或相当级别的员工)的绩效薪酬与本网点综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬挂钩计发。副主任的绩效薪酬=∑(各指标的完成数×单价)×收入完成率×岗位系数-绩效薪酬扣减金额

5、分理处负责人(支行营业部、支行及总行营业部综合管理部负责人，或相当级别的员工)的绩效薪酬的100%与本网点平衡计分卡考核得分挂钩，并按照工作考评结果确定。

分理处负责人的绩效薪酬=本网点综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬×100%×岗位系数-绩效薪酬扣减金额

6、非管理岗其他岗位的绩效薪酬按一定比例与本网点综合柜员或客户经理的平均绩效薪酬挂钩。(1)信贷专职C岗：100%与本网点综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬挂钩。其绩效薪酬=本网点综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬-绩效薪酬扣减金额。

(2)兼职信贷C岗： 在本人原岗位绩效计算基础上，增加兼职部分，兼职部分为10%与本网点综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬挂钩。

(3)兼职库柜员：在本人原岗位绩效计算基础上，增加兼职部分为10%与本网点综合柜员的平均绩效挂钩。(4)三级综合柜员岗：在本人原岗位绩效计算基础上，增加兼职部分为10%与本网点综合柜员的平均绩效挂钩。

7、支行行长、副行长、行长助理、支行综合科工作人员的绩效薪酬的85%与本支行综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬挂钩，15%与本职工作挂钩，并按照工作考评结果确定。

支行行长、副行长、行长助理、支行综合科工作人员的绩效薪酬=本支行综合柜员及客户经理的平均绩效薪酬×85%×岗位系数+本职工作得分×单位绩效薪酬×岗位系数×15%-绩效薪酬扣减金额

8、总行机关部室人员，含本部联行柜员、对账员、中心库出纳、远程监控员、押运中心工作人员等，绩效薪酬与其管理工作挂钩，70%与本职工作挂钩，30%与包片支行得分挂钩。

无包片网点的机关部室，则100%与本职工作挂钩。

机关部室人员个人绩效薪酬=(全行单位系数绩效薪酬×70%×考核分数×本人岗位系数+包片支行得分×30%×本人岗位系数)-绩效薪酬扣减金额。

9、总行班子成员的绩效薪酬与全行任务完成情况和挂点网点完成情况挂钩。总行班子成员包片网点以总行下发文件为准。

公式中，收入完成率是指被考核机构完成各项收入计划的比例，收入完成率=各项收入当期实际完成数/各项收入当期计划数×lOO%;收入完成率≥1的取1，收入完成率<1的取实际数。第十七条

绩效平衡和调整

网点的业务发展与员工的个人努力密不可分，同时也与网点所处的经济、社会环境息息相关，在本绩效考评系统实行的1年内，为平衡绩效，总行对达到正常出勤要求的综合柜员、客户经理提供最低绩效薪酬保底，按季在绩效系统计算结果确定后再单独调整。

3、其他类型

(1)由于员工存在婚假、产假、病假、事假等非正常休假情况，休假期间的绩效薪酬不享爱。

(2)在本行内借调人员的绩效薪酬按借入机构所在岗位的业绩计算，借用到本行上级机构工作人员，按总行机关人员计算绩效薪酬。

(3)受到行政警告及以上处分的员工在处分期内绩效工资系数作相应的下调，也不执行最低绩效条款，待解除处分后再重新确定绩效工资系数。受到留用察看的员工从处分次月起，不执行最低绩效条款，解除处分或重新上岗后，重新确定绩效工资系数。

第十八条

绩效薪酬考核的分工。根据“谁分管、谁负责、谁监督”的原则，由人力资源、财务会计、计划信贷、授信评审、信息科技等相关部门负责考核数据的审核工作。稽核监察部门负责对员工绩效薪酬考核情况进行稽核检查。经检查发现并核实存在弄虚作假等违规的现象，除扣回多发的绩效薪酬外，按《江西省农村信用社工作人员违规处罚暂行办法》及有关规定，对责任人予以处罚。第五章

附 则

第二十条 本办法由**农商银行负责制定、解释和修改。

第二十二条

在运行期间根据实际情况，经总行绩效考评委员会研究，可以进行调整。第二十三条

本办法从2012年1月1日起开始执行。附件2

**农商银行平衡计分卡考核说明(一类经营单位)核心提示：存款指标加分后不超过本小项分值的130%，其他指标加分后不超过本小项分值的120%，扣分均不计负分。(一)存款增长(31分)

1、计划完成情况(17分)①存款增量(10分)得分=考核期存款增量/考核期存款增量计划×10分。②日均存款新增额(7分)得分=考核期日均存款新增额/考核期日均存款新增计划×7分。

2、横向比较(14分)①存款增幅横向得分(7分)存款增幅=考核期存款增量/上年末存款余额

得分=基准分5.6分+(考核期被考核单位存款增幅-考核期所在类别单位存款平均增幅)×100×加减分0.8分。②日均存款增幅横向得分(7分)季度考核：日均存款增幅=考核期存款日均增量/2011年四季度存款日均余额

全年考核：全年日均存款增幅=(2012年全年存款日均增余额-2011年四季度存款日均余额)/2011年四季度存款日均余额 得分=基准分8.4分+(考核期被考核分理处日均存款增幅-考核期所在类别单位存款日均增幅)×100×加减分1.2分。(二)贷款增长(4分)得分=考核期贷款新增额/考核期贷款净增计划×4分。本项按完成比例得分，不加分。(三)不良贷款下降指标(14分)

1、表内不良贷款。按贷款五级分类标准，不良贷款包括次级、可疑、损失类贷款，本年度核销贷款的不良贷款纳入考核。表内不良贷款绝对额下降=(考核期初不良贷款余额-考核期期末不良贷款余额)/考核期不良贷款压缩计划×4分。

2、隐形不良贷款。隐形不良贷款绝对额下降=(考核期初隐形不良贷款余额-考核期期末隐形不良贷款余额)/考核期隐形不良贷款压缩计划×6分。

3、表外不良贷款。表外不良贷款绝对额下降=(考核期初表外不良贷款余额-考核期期末表外不良贷款余额)/考核期隐形不良贷款压缩计划×4分。(四)贷款到期收回指标(10分)以贷款到期收回率计划值为标准值，达到标准值的，得满分;每超标准值一个百分点，加1分;每低于标准值一个百分点，扣2分。(五)正常贷款利息收回率(12分)以正常贷款利息收回率计划值为标准值，达到标准值满分;每超标准值一个百分点，加1分;每低于标准值一个百分点扣减2分。(六)贷款利息收入指标(15分)得分=考核期实际利息收入/考核期利息收入计划×15分。(七)票据业务(3分)得分=考核期承兑增长数/考核期承兑增长计划×3分。(八)考核期中间业务收入(6分)得分=考核期中间业务收入/考核期中间业务收入计划×6分。(九)自助转账终端布放(5分)得分=考核期自助转账终端布放数/考核期自助转账终端布放计划×5分，不加分。附件3

**农商银行平衡计分卡考核说明(二类经营单位)核心提示：存款指标加分后不超过本小项分值的130%，其他指标加分后不超过本小项分值的120%，扣分均不计负分。(一)存款增长(90分)

1、计划完成情况(50分)①存款增量(25分)得分=考核期存款增量/考核期存款增量计划×25分。②日均存款新增额(25分)得分=考核期日均存款新增额/考核期日均存款新增计划×25分。

2、横向比较(40分)③存款增幅横向得分(20分)存款增幅=考核期存款增量/上年末存款余额

得分=基准分14分+(考核期被考核单位存款增幅-考核期所在类别单位存款平均增幅)×100×加减分1.4分。④日均存款增幅横向得分(20分)季度考核：日均存款增幅=考核期存款日均增量/2011年四季度存款日均余额

全年考核：全年日均存款增幅=(2012年全年存款日均增余额-2011年四季度存款日均余额)/2011年四季度存款日均余额 得分=基准分21分+(考核期被考核分理处日均存款增幅-考核期所在类别单位存款日均增幅)×100×加减分3分。(二)考核期中间业务收入(5分)得分=考核期中间业务收入/考核期中间业务收入计划×5分。(八)自助转账终端布放(5分)得分=考核期自助转账终端布放数/考核期自助转账终端布放计划×5分，不加分。附件4

**农商银行平衡计分卡考核说明(三类经营单位)核心提示：存款指标加分后不超过本小项分值的130%，其他指标加分后不超过本小项分值的120%，扣分均不计负分。(一)存款增长(28分)

1、计划完成情况(18分)①存款增量(10分)得分=考核期存款增量/考核期存款增量计划×10分。②日均存款新增额(8分)得分=考核期日均存款新增额/考核期日均存款新增计划×8分。

2、横向比较(10分)⑤存款增幅横向得分(5分)存款增幅=考核期存款增量/上年末存款余额

得分=基准分4.2分+(考核期被考核单位存款增幅-考核期所在类别单位存款平均增幅)×100×加减分0.6分。⑥日均存款增幅横向得分(3分)季度考核：日均存款增幅=考核期存款日均增量/2011年四季度存款日均余额

全年考核：全年日均存款增幅=(2012年全年存款日均增余额-2011年四季度存款日均余额)/2011年四季度存款日均余额 得分=基准分6.3分+(考核期被考核分理处日均存款增幅-考核期所在类别单位存款日均增幅)×100×加减分0.9分。(二)贷款增长(3分)得分=考核期贷款新增额/考核期贷款净增计划×3分。本项按完成比例得分，不加分。(三)不良贷款下降指标(15分)

1、表内不良贷款。按贷款五级分类标准，不良贷款包括次级、可疑、损失类贷款，本年度核销贷款的不良贷款纳入考核。表内不良贷款绝对额下降=(考核期初不良贷款余额-考核期期末不良贷款余额)/考核期不良贷款压缩计划×5分。

2、隐形不良贷款。隐形不良贷款绝对额下降=(考核期初隐形不良贷款余额-考核期期末隐形不良贷款余额)/考核期隐形不良贷款压缩计划×5分。

3、表外不良贷款。表外不良贷款绝对额下降=(考核期初表外不良贷款余额-考核期期末表外不良贷款余额)/考核期隐形不良贷款压缩计划×5分。

(四)贷款到期收回指标(12分)以贷款到期收回率计划值为标准值，达到标准值的，得满分;每超标准值一个百分点，加1分;每低于标准值一个百分点，扣2分。(五)正常贷款利息收回率(12分)以正常贷款利息收回率计划值为标准值，达到标准值满分;每超标准值一个百分点，加1分;每低于标准值一个百分点扣减2分。(六)贷款利息收入指标(20分)得分=考核期实际利息收入/考核期利息收入计划×20分。(七)考核期中间业务收入(5分)得分=考核期中间业务收入/考核期中间业务收入计划×5分。(八)自助转账终端布放(5分)得分=考核期自助转账终端布放数/考核期自助转账终端布放计划×5分，不加分。附件5：

**农商银行综合柜员绩效计价考核办法(试行)为科学、合理地评价综合拒员的工作业绩，探索、建立、完善全面绩效考评体系，形成有效的激励约束机制，充分调动综合柜员拓展与服务客户，促进业务发展和服务水平。根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际，特制定本办法。

一、考核对象

本办法的考核对象为宜春农商行综合柜员，以及从事综合柜员岗位的工勤人员。

二、考核内容(一)业绩指标

1、存款日均余额。柜员所管理的存款从1月1日至考核期末的日均余额。

2、存款日均增量。柜员存款日均增量=年初至考核期末存款日均余额-上年度存款日均余额(上年1月1日至上年12月31日存款日均余额);在统计存款日均增量本期完成数时，计算公式为：存款日均增量本期完成数=(本期存款较上年度日均增量×本期期数-上期存款较上年度日均增量×上期期数)÷总期数。

3、中间业务收入。综合柜员考核期内的全部中间业务收入。主要以营销紧密相关的代理保险业务手续费收入、代理评估手续费收入等经营指标。中间业务收入本期完成数=年初至本期末的中间业务收入-年初至上期末的中间业务收入。

4、不良贷款收回额及利息(是指根据网点下达的任务，综合柜员在柜台外，利用业余时间上门催收的不良贷款)。(二)工作量指标。

1、柜员办理业务量。综合柜员业务量=某综合柜员考核期内办理的存贷款类、内部账交易类、中间业务类、电子银行类、结算类、授权类、特殊业务类等各项业务笔数。考虑手工统计量大并难以核实，以核心业务系统及客户管理信息系统的统计数为准。其中：授权类业务笔数按网点业务量单价折半计算。

2、现金量。综合柜员在考核期内办理业务的现金收付量，指标数据由网点会计按日统计按月汇总，上报总行财务会计部核定。

三、考核周期、指标权重及单价。

绩效薪酬实行按月考核分配，权重计算参照平衡计分卡分值。

四、绩效薪酬计算方法。

综合柜员个人绩效薪酬=∑(各指标的完成数×单价)×岗位系数×收入完成率-风险扣减项

收入完成率是指被考核支行考核期各项收入实际完成计划的比率，完成率≥1的取1，完成率<1的取实际数。公式：收入计划完成率= ×100%

五、本办法自2012年1月1日起开始执行。附件6：

**农商银行客户经理绩效计价考核办法(试行)为优化经营管理机制，科学、合理评价农村网点客户经理的工作业绩，建立城乡有别的激励约束机制，更好地调动农村网点客户经理的工作和服务水平，合理分配绩效薪酬收入。根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际，对客户经理制定如下绩效计价分配方案：

一、考核内容

客户经理的绩效考评指标包括：

(一)业绩指标：存款日均增量、贷款利息收入(实收)、不良贷款收回额、中间业务收入、到期贷款收回率、正常贷款利息收回率。

1、贷款利息收入(实收)。客户经理考核期内的全部贷款利息收入。贷款利息收入本期完成数=年初至本期末的贷款利息收入-年初至上期末的贷款利息收入

2、不良贷款收回额。指客户经理在考核期内的收回的不良贷款营销收回的不良贷款，还包括收回的已置换核销贷款。

总行计划信贷部清收的不良贷款不计入管户客户经理薪酬，核销不良贷款本金、商账公司(含法院、公安、律师事务所协助)清收的不良贷款本金、利息的30%计入管户客户经理绩效考评。

二、考核周期、指标权重及单价

计价的标准及权重参照平衡计分卡分值。(一)到期贷款本金收回率薪酬

计算客户经理到期贷款本金收回率的薪酬时采取分段计算方式。客户经理到期贷款本金收回率薪酬=客户经理考核期到期贷款本金收回率×单价×单价比例。到期贷款收回率低于计划数5个百分点的不计薪酬;到期贷款收回率低于计划数5个百分点(含)至3个百分点的，单价比例按60%计算;到期贷款收回率低于计划数3个百分点(含)以上的，单价比例按80%计算;到期贷款收回率完成计划(含)以上的，单价比例按100%计算。(二)正常贷款利息收回率薪酬

计算客户经理正常贷款利息收回率的薪酬。客户经理正常贷款利息收回率薪酬=客户经理考核期正常贷款利息收回率×单价×单价比例。正常贷款利息收回率低于计划数5个百分点的不计薪酬;正常贷款利息收回率低于计划数5个百分点(含)至3个百分点的，单价比例按60%计算;正常贷款利息收回率低于计划数3个百分点(含)之内的，单价比例按80%计算;到期贷款收回率完成计划数(含)的，单价比例按100%计算。

三、绩效薪酬的计算

1、客户经理绩效薪酬=∑(各指标的完成数×单价)×收入完成率-绩效薪酬扣减金额

2、分理处副主任的绩效薪酬=∑(各指标的完成数×单价)×收入完成率分-绩效薪酬扣减金额+本网点客户经理、综合柜员平均绩效薪酬×20%×岗位系数

收入完成率是指被考核支行考核期各项收入实际完成计划的比率，完成率≥1的取1，完成率<1的取实际数。公式：收入计划完成率= ×100%

四、本办法自2012年1月1日起开始执行。附件7：

**农商银行委派会计绩效计价考核办法(试行)为科学、合理地评价委派会计的工作业绩，探索、建立、完善全面绩效考评体系，形成有效的激励约束机制，充分调动委派会计的履职职能，提升规范化管理水平，根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际，特制定本办法。

一、考核对象

本办法的考核对象为全行委派会计。

二、考核内容

委派会计的履职情况。由各支行、财务会计部根据《江西省农村信用社会计主管委派工作量化考核计分表》上的考核内容分别给予考核评分。

三、考核周期

绩效薪酬实行按月考核分配。

四、绩效薪酬计算方法

委派会计个人绩效薪酬=(全行客户经理、综合柜员的平均绩效薪酬×60%+本网点柜员、客户经理的平均绩效薪酬×40%)×岗位系数×考核系数

五、本办法自2012年7月1日起开始执行。附件8：

**农商银行网点负责人绩效计价考核办法(试行)为科学、合理地评价网点负责人的工作业绩，探索、建立、完善全面绩效考评体系，形成有效的激励约束机制，充分调动负责人的履职职能，提升规范化管理水平。根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际，特制定本办法。

一、考核对象及岗位系数

本办法的考核对象为支行营业部主任、分理处主任(含主持工作的副主任)。

二、考核内容

网点负责人绩效薪酬的100%与本网点综合柜员、客户经理的平均绩效薪酬挂钩，不考核个人业绩。

三、绩效薪酬计算方法

网点负责人的绩效薪酬=本网点客户经理、综合柜员的平均绩效薪酬×100%×岗位系数-绩效薪酬扣减金额

四、本办法自2012年1月1日起开始执行。附件9：

**农商银行支行机关人员绩效计价考核办法(试行)为科学、合理地评价总行机关员工的工作业绩，探索、建立、完善全面绩效考评体系，形成有效的激励约束机制，充分调动机关员工的工作职能，提升规范化管理水平。根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际，特制定本办法。

一、考核对象及岗位系数

本办法的考核对象为总行营业部、各支行班子成员、各支行内设科(室)员工。

二、考核内容 绩效薪酬与其管理工作和个人业绩挂钩，85%与支行综合柜员、客户经理的平均绩效薪酬挂钩，15%与本职工作挂钩。

三、绩效薪酬计算方法

支行行长、副行长、行长助理、支行综合科工作人员的绩效薪酬=本支行综合柜员、客户经理的平均绩效薪酬×85%×岗位系数+本职工作得分×单位绩效薪酬×岗位系数-绩效薪酬扣减金额

四、本办法自2012年1月1日起开始执行。附件10：

**农商银行总行工作人员绩效计价考核办法(试行)为科学、合理地评价总行机关员工的工作业绩，探索、建立、完善全面绩效考评体系，形成有效的激励约束机制，充分调动机关员工的工作职能，提升规范化管理水平。根据《江西省农村信用社员工绩薪酬考核的指导意见(简化版)》，结合我行实际，特制定本办法。

一、考核对象及岗位系数

本办法的考核对象为总行机关人员。

二、考核内容

总行工作人员70%与本职工作挂钩，30%与包片支行1-2类员工的平均绩效薪酬挂钩。无包片网点的机关部室，则100%与本职工作挂钩。

机关部室人员个人绩效薪酬=(全行单位绩效薪酬×70%×考核分数×岗位系数+包片支行综合柜员、客户经理的平均绩效薪酬×30%×岗位系数)-绩效薪酬扣减金额。

考评得分根据管理评分结果确定，由总行定期组织对员工个人的履责考核，在评分制基础上综合评价后核定其考考评。管理工作考核总分值为100分，由两部分构成：第一部分为综合工作，占30分，主要包括内部管理、工作效率、基层评价等方面;第二部分为专业工作占70分，主要包括各部室日常履责、专业任务完成、资料报送、临时性工作等方面。

三、绩效薪酬计算方法

机关部室人员个人绩效薪酬=(全行单位绩效薪酬×70%×考核分数×岗位系数+包片支行综合柜员、客户经理的平均绩效薪酬×30%×岗位系数)-绩效薪酬扣减金额。

四、本办法自2012年1月1日起开始执行。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索信用社绩效考核办法。

第二篇：绩效考核具体操作方法

绩效考核具体操作方法

1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

（5）考核结果供单位负责人、财务人员等制定工作计划和决策时参考。2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义 3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。

--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害

● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

● 耐心并关心下级，并为他出些主意

--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理 绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

第三篇：绩效考核具体评分步骤

绩效考核具体评分步骤

一、被考核者：二级学院

1.院长、院长助理：1）自评→ 领导评（倪校长）→行政人事部赵小绮

2）职能部门领导对二级学院评分后→行政人事部赵小绮

2.书记：1）自评→领导评（黄书记及钟校长）→行政人事部赵小绮

2）职能部门领导交叉评分→行政人事部赵小绮

3.行政干事：1）自评→领导评（院长+院长助理+书记）→ 行政人事部赵小绮

4.教师：自评→二级学院领导（院长、院长助理、书记共同评分）→行政人事部赵小绮

二、被考核者：职能部门

1.部门领导：1）自评 →分管校领导→ 行政人事部赵小绮

2）二级学院评职能部门领导后 →行政人事部赵小绮

2.干事：自评（同事评）→ 部门领导 →行政人事部赵小绮

3.其他：行政人事部、教学与学生事务处全体人员还需交二级学院领导进行评分后交行政人事部赵小绮

三、被考核者：副校级领导

1.副校长：1）自评→陈校长→行政人事部赵小绮

2）分管部门主管评副校长后 →行政人事部赵小绮

第四篇：员工绩效考核的具体流程

员工绩效考核的具体流程

首先需要制定基本的考核实施方案，清楚考核的目的是什么。然后制定相关的考核体系，包括考核的关系是什么样的。在不同业务部门考核的指标应该体现出其差异性。

接着进行考核工作的具体实施；最后对考核结果进行分析统计，将结果进行反馈与应用。

一般绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考核实施（组织实施运行）

第五篇：绩效考核方案

绩效考核方案

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、试用期内,尚未转正员工

2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力

资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后）汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。