扎根绩效文化,创新绩效管理

第一篇：扎根绩效文化,创新绩效管理

扎根绩效文化，创新绩效管理

党的十八大明确提出“”。国家税务总局党组书记、局长王军也对绩效管理工作作出了重要批示，将绩效管理提上工作日程。加强绩效管理，以绩效管理为抓手，不断提升工作质效，真正发挥绩效管理“指挥棒”的作用，持续推进各项税收工作不断实现新突破，迈向新台阶。当前绩效管理存在问题。

一、管理理念不明确。

绩效管理强调组织和个人的一致性，组织和个人共同成长，形成“多赢”局面。而实际中绩效管理大多沦为管理者管人、用人，应付差事的工具。特别是基层税务部门，税务干部对绩效管理的理念认识错误，将绩效管理等同于绩效考核。从绩效计划的制定到结果的使用，绩效管理局限于考核小组一个部门的工作。这种淡化绩效管理理念的管理模式，偏离以管理和发展为中心，难以实现持续改进、持续优化的功能。

二、指标体系不完善。

现行绩效考核指标只是大量指标简单累加，依靠单纯的细化指标来加强绩效管理，没有通过税收发展管理战略加以开发设计，缺乏灵活性和创新性；过分注重征管数量的考核，忽视了对能体现优化纳税服务、信息化建设等征管质量的考核，指标体系不完善。没能全面衡量税收工作，不利于税收工作的持续、健康发展。

沟通渠道不畅通。

绩效沟通是绩效管理的核心环节，往往也是绩效管理的薄弱环节。事实上绩效管理是一个持续交流的过程，一定的事先沟通是必不可少的，有效的事中沟通能够事半功倍，及时的事后沟通能够促进改进。绩效管如果理缺乏沟通，上下级部门信息不畅通，税务干部的不足不能很好的纠正，绩效管理就会变得可有可无，这种本末倒置的做法不仅使工作不能达到预期的目标，也不利于个人的成长和进步，违背了“以人为本”的思想。

如何解决绩效管理中存在的问题，使管理更加科学、规范、可持续，是我们需要迫切解决的问题。管理学上有一句名言，说的是三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。因此，创新绩效管理，注重培育绩效文化，以文化塑人，建设优秀队伍，方能助推税务绩效管理顺利运行和长远发展。

绩效文化是一种软实力，是基于长远发展方向和愿景，通过对部门战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。虽然绩效管理与企业文化都是为实现企业战略提供保障的，都能够对员工行为和思想产生影响，也就是价值导向功能，都是企业发展过程不可或缺的成功因素，但它们是不能划等号的。首先绩效管理是企业管理的一种方法和手段，而企业文化却是企业发展过程中逐渐形成思想和认识；其次绩效管理方法具有变化性和阶段性，可以通过一些制度进行调整，而企业文化却是企业发展过程中长期形成的，对企业的影响具有长期性和持久性；再者绩效管理与企业文化存在转化关系，我们企业的企业文化方向一旦确定，是需要绩效管理来持续强化，逐渐固化，习惯成自然，最终转化为真正的绩效文化。只不过绩效管理是通过目标分解、计划实施、指标考核等能够切实感受到的来支撑的，姑且称之为“硬绩效”；而企业文化则通过经营管理理念、企业精神、员工行为等精神、思想层面来支撑的，姑且称之为“软文化”，这样软硬结合、刚柔相济、虚实有度的相互支撑，保证了企业能够沿着正确的轨迹实现企业的愿景。如果企业的绩效管理与企业文化的方向不一致，就如同拉马车的马用力不同向，结果会使马车偏离目的地，甚至造成人仰马翻的惨剧。

一个组织有其自身优秀的组织文化对组织来说不仅有推动经济效益增长的作用，对组织人员的凝聚力和团队协作能力也是十分重要的。绩效文化是在绩效管理的过程中形象哼所形成的一种对组织，对绩效来说高度集中的意识形态。、不可代替的作用，具体表现为：

一、促进绩效目标的实现。绩效文化一旦形成，就使组织内人 员对组织的绩效构成形式有了认同感，这种认同感不仅能 够激励员工更好的为组织服务，提升自己工作业绩和效率，更加能够使得员工对整个组织有归属感，从实质上以绩效 文化下的绩效体系为工作评价指标，以得到更好的工作提 升。这种文化氛围也能够为组织中员工提供一个良好的工 作环境，要想绩效管理得以有效的实施，就要充分运用绩 效文化的作用，使其的推动作用发挥到最大化。

二、规范行为。绩效文化是在长期绩

效管理的过程中形成和发展起来的，不仅代表着组织领导 人对组织的根本指导原则和思想，更是组织员工绩效内容 和绩效管理的一个反应。绩效文化的内容并不是一成不变 的，在长期工作发展的过程中，会随着组织工作内容和领 导人更迭的变化而变化，初期的绩效文化的形成对其后绩 效管理的方向和手段有着指导和推动作用。在大方向下指 引着绩效管理内容的不断变化，以期寻找到最适合本组织 发展的绩效管理方式和手段。

三、绩效文化同时又可以

反馈出绩效管理的手段和方式的正确性。一个

组织要实现其效益最大化或者其它的目标，就必须要有一 套属于其自身的绩效文化和绩效管理体制。这其中更加要 注重的是高绩效文化对于员工行为的引导作用。绩效管理 是一个多层次，有互动的管理过程，在公共部门表现的更 为突出，这是因为往往一件事情的解决需要设计的部门在 两个以上。这就涉及到需要多个部门的员工去处理。此时 高绩效的部门就发挥了重要作用。而一个实力雄厚的组织 必然会给员工带来多方位，多层次的丰厚的薪酬待遇，培 训和晋升机会，推动员工的工作积极性。员工工作积极性 4.绩效文化建设的途径

一、广泛的宣传

在组织中对绩效管理下形成的绩效文化进行广泛的 宣传，使组织中的员工在了解绩效管理方式的基础上深 入认识绩效文化，把建设绩效文化的理念传达给每一个 组织成员，并表达出绩效文化对组织发展有利的信心。

二、有效的培训 定期在组织中进行培训，使员工对绩效管理的体系 充分认识的前提下，升华组织绩效管理的内涵。

三、发挥激励作用

绩效文化在公共部门组织中的形成，会增强员工对 于公众服务意识的加深，使其更好的进行工作。提升自 身绩效。在自身绩效提升之后，组织管理者会对员工进 行激励，从而使员工更好的认同组织的绩效文化，为绩 效文化建设增添一份力量。

绩效文化是一种氛围，是一种风尚。

依靠绩效文化的熏陶、导向作用，通过有感染力的贴近群众的载体，将绩效意识潜移默化地植入每

一个地税工作者的心田。春风化雨，润物无声。将建设绩效文化其所内蕴的精神、理想、价值观念、道德情操、行为准则影响地税工作成员，从而使人们自觉不自觉地追求绩效的文化价值。

要通过绩效文化落实绩效管理，考核结果应用浓烈绩效文化，树立浓厚的绩效意识，营造人人

讲绩效、人人重视、人人参与绩效管理的氛围，树立一种“你强，我比你更强”的竞争意识，培养

一种“与时俱进、与众不同”的创新意识，持之以恒地营造催人奋进的环境。绩效文化具有凝聚人心、增强力量、同心同德的整合功能。绩效文化是一种精神状态，有什么

样的精神状态，就有什么样的工作状态，激情不仅是一种可贵的状态，更是一种可叹可赞的风范。

要使每一个人都以激情去工作。每一个人都发挥长处，重点放在挖掘人的潜能上。在以和谐为主流 的当今社会，要以人性化管理为新导向，提倡关心人、尊重人、激励人的人本管理，升华、拓展、丰富社会主义核心价值体系，建设美好的精神家园。希望集团提出：“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律冶厂”，体现人性化管理的真谛：制度执行的刚性和情感理

最终效应体现

在地税系统内上下同心、目标一致、良性互动、同频共振上。同频，则步调一致。共振，则协作同

心。同频共振，让目标与职工追求一致，形成合力，产生共振，寻求共鸣点，寻找“最大公约数”，则必能取得绩效管理最佳效应，实现更高水平的“三个一流”。

人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。文化，是最重要的黏合剂。

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化——任正非。

念的并存。

2、无缝沟通，是指绩效制定者要与员工保持沟通，使员工 绩效目标与企业目标达成一致。在设定绩效目标时，管理者唯 有同员工进行充分沟通，让全体员工都能够理解企业的目标是 什么，员工个人绩效目标在企业绩效目标的位置和作用，这样 才可能得到员工的理解和支持，这样双方才能就目标达成一 致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工 实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工 需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努 力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员 工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经 验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己 的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样 不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的 发挥绩效考核的激励作用。、持续改进，是要求建立起企业绩效管理体系的持续完善 的机制。持续改进一方面是绩效管理适应企业文化发展的需 要。企业在持续发展，企业文化在不断变化，绩效管理同样也 要跟得上企业发展的步伐，适应企业文化的变化并且利用企 业文化的力量化解绩效管理中那隐形矛盾。预防企业在运行 中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的 不可预知性；另一方面是绩效管理制度本身不断完善的需要。任何一项制度规定都不可能尽善尽美，一劳永逸，绩效管理体系 更甚之

创造巨大的凝聚力 当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。

第二篇：税务系统绩效管理文化

税务绩效文化建设

目前，税务部门绩效管理是自上而下谈论、关注和推行推行的一个热点，而税务文化建设又是税务部门的一项长期工作。作为基层的税务部门，如何在科学有效的推行绩效管理过程中，推动和加强税务文化建设，进而反过来推动绩效管理工作，是我们基层税务部门面临的新课题，也是基层务税部门加强干部队伍管理，提高工作效率的一种有效途径。

一、绩效文化的组成

一般意义上认为文化的组成结构有四个方面，分别是物质文化、制度文化、行为文化与精神文化，当中精神文化是在人们长期的社会实践活动中总结演化出来的一种思维模式与价值观念，也是人类文化的核心组成。从绩效管理的一般演变过程分析绩效文化的组成，包含了物质、行为、制度与精神四个方面的内容。

1、绩效文化结构图

物质层。这是绩效文化最表层的一部分，属于一种物质表现形态存在形式的表层绩效文化研究对象，也是形成绩效文化精神层面与制度层面最基础与最本质的前提，借助工作、学习与生活的方式表现。物质层面的绩效文化其存在的目的是为了建设一个优秀的绩效管理气氛。

行为层。也就是绩效行为文化，其属于组织工作人员在工作、学习以及生活过程中出现的活动文化，在绩效文化中属于一个较浅显的一部分内容。其工作的中心是行为文化，也是组织工作的形态、作风与表现和人际处理关系的一种动态表现形式，其反映的是一种绩效文化的核心价值理念。

制度层。这在绩效文化中属于一个中间层级，主要是对组织与当中的成员行为出现的规范性与约束性的影响，其属于组织绩效有关的各种规章制度、道德要求与工作人员的行为准则之和。集中表现了绩效文化的物质层与精神层对组织和当中成员约束行为的一种要求，包含有组织领导制度、组织架构与绩效管理制度等等多方面的内容[1]。

精神层。简单的说就是绩效精神文化，其属于组织在长时间的实践过程中所得到的心理定位与价值取向，其所反映的是全体的工作人员一同追寻的目标与共同的认识，也是组织的道德观、价值观与绩效观的综合表现。绩效精神文化属于绩效价值观的中心内容，指的主要是组织等下上下一同保持的基本理念、价值标准、职业道德与精神风气等等，也是保持组织生存与发展的动力和源泉。

2、绩效文化功能

一是导向功能。以共同追求、共同价值为取向，明确全体干部职工发展目标、发展方向一致。

二是凝聚功能。通过绩效面谈、典型引导、人性关怀、反馈、组织绩效反馈等形式，把税务干部职工的信念、情操以及思想、行为等与整体融合在一起，形成一个有机的整体，增强对本职工作的自豪感、使命感和对所在单位的认同感、归属感。

三是激励功能。着眼于人的发展和完善，采取绩效评价奖惩等激励手段，激发工作人员的潜能，将绩效考评结果作为干部选拔任用、评先评优的重要依据。

四是优化功能。通过对目标管理、组织结构及流程、绩效评估等管理过程的优化，进一步完善决策、执行监督机制。对个人绩效和组织绩效考评结果实行双向控制，使绩效考评更加公平合理。

五是约束功能。以共同价值取向形成税务绩效特定的价值信念和道德规范，将职能转变、便民办税春风行动等工作举措纳入绩效管理中，逐步建立有利于转变职能、改进作风和优化服务的长效机制，通过个人规范、单个意识的形成，约束整体行为。

六是辐射功能。通过典型宣传、思路渗透、创先争优、真情奉献等活动，将其价值观、理想、信念、行为等辐射到干部职工的日常工作，对形成税务绩效文化产生积极影响

二、绩效管理与绩效文化之间的联系

绩效文化和绩效管理间互相促进，若说绩效管理是一棵大树，绩效文化便是树下的土壤，其借助绩效沟通与绩效信息，持续不断的为绩效供给养分。同时绩效这棵树上的树叶和果实又落到地上，改良土壤组成结构，为土壤增加肥力。只有在良好的绩效文化环境中，绩效管理才能够得到有效实施，绩效这棵大树才可能不断发展。

绩效文化和绩效管理制度。绩效制度和绩效文化之间互相渗透，彼此之间一同促进绩效的有效提升。绩效制度文化和绩效管理制度之间重叠的部分，有着彼此的侧重点与各自的组成内容，可是二者之间的最终走向是一样的，都是为了能够完成组织的战略目标[2]。绩效管理要想发挥真正的价值，必然需要在加入合理绩效管理的过程中，重视培养绩效文化，将绩效文化的约束能力发挥，从而更好的将管理制度中的缺陷弥补。

税务单位绩效管理的体系之中，绩效制度起到的是保障性总用，重视的是外界的监督与调控，属于税务组织提倡的文化底限，简单的说就是要求每一位税务工作人员都需要严格执行各项规定的制度与决定，比如岗位的调配或者奖惩措施等等，这些全部都是税务范围发展的正确性战略指导方针，借助各种有效制度的运行，为每一位税务工作人员传达明确的组织需要的内容，并且在一定程度上影响着税务绩效文化的发展脉络。绩效管理制度形成之后，便会依照其运行规律指导与决定税务组织的操作行为。针对此，需要借助正当的利益驱动，调动税务工作人员的工作积极性，约束税务人员的行为。

绩效文化和绩效管理环境。绩效文化要求税务单位将绩效管理的关注重点从具体的管理环境优化转移至绩效文化建设之中，真正的在组织体系内部制造浓厚的绩效文化气氛。这种高绩效的文化气氛形成之后，势必会在税务组织当中形成一股强大的凝聚动力，让税务共组人员出现一种优越感与自豪感，并且其会自行积极主动的加入到绩效管理过程之中，绩效考评中争优创先，从而得到精神上的激励与满足，并且获得绩效提升的原始动力。并在这个过程中，借助绩效文化方式辨别整个体系的宣传与包围圈，这项要求势必也是会得到社会大众一致认可的，能够大大的减轻来自行政执法单位的压力，有效提升纳税人和公众人士对税务单位的满意程度，为税务单位的深入发展形成一整套良好的社会发展环境。

三、绩效管理与税务文化建设结合的可行性

（一）绩效管理与税务文化建设的愿景、目标一致

绩效管理就是通过落实建立的一系列指标来推动工作。愿景是形成良好导向，促进内生动力，激发队伍活力，提升工作站位，引导广大税务干部养成认真负责、敬业担当的工作习惯，自觉把个人价值的实现和税收事业的发展进步紧密结合。

税务文化建设就是在继承和弘扬先进文化的实践中，以共同的目标、共同的价值取向为基础形成的管理理念、制度体系和行为准则的总和。税务文化建设紧紧围绕税收中心工作，服务经济发展大局，激发广大税务人员的荣誉感、成就感和归属感，努力实现集体发展与个人发展的有机结合。其途径就是将文化建设渗透于整个税收管理活动之中，形成具有税务特色的先进管理文化，充分尊重个人特性和要求，充分关注个人创造性、能动性和集体创新力、竞争力的整合，打造富有创造力、充满人性化的新型税务文化。所以，绩效管理与税务文化建设并不矛盾，取向一致。

（二）绩效管理与税务文化建设二者相辅相成

绩效管理实际上是一个“牛鼻子”和“龙头”，牵起和拉动是基层税务部门的全面管理，带动的是全方位的工作。因此，需要将各项管理制度进行协调平衡，需要从文化渗透入手，进行全方位、多元化宣传，积极打造绩效文化，树立单位上下共同的绩效观。若把税务部门绩效评价体系比做一台机器，税务文化就是润滑剂。它具有很强的渗透力和引导、激励的作用，可以使绩效指标和标准成为每一个部门和税务人员均能理解的共同语言，从而对其行为产生事前引导作用，消除排斥心理、引导接受并指导行为。

绩效管理不仅仅是一种管理模式和方法,而是一种绩效导向的管理思想。绩效管理在运转中传达的是一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念,可以说绩效管理是躯体,绩效文化是灵魂。是否拥有绩效管理所依赖的文化基础是绩效管理成效高低的深层次原因。因此塑造基于绩效管理的税务文化,对于基础税务部门更好地履行“聚财为国,执法为民”的神圣使命,加强税务人力资源管理具有十分重要的现实意义。税务文化对广大税务干部价值观念的形成、服务理念的树立及行为方式的选取等方面都具有潜移默化的影响。税务文化建设是一种文化塑造过程，仅有正确的理念还不够，还需要有力的措施和明确的步骤推进方能产生成效。而现在正在推行的绩效管理无形中正是税务文化建设的有力推手。

四、绩效管理与税务文化建设结合的积极作用

GE的前CEO杰克・韦尔奇认为,“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”这位管理巨头的话揭示了GE的企业文化背后的共性――绩效,这是成功企业的价值主张。

对于基础税务部门而言，改进工作是推行绩效管理的目的。注重动态管理、过程监控和持续改进，是绩效管理有别于以往目标管理的一大特点。发现问题和解决问题是绩效管理工作的核心，通过痕迹管理和实时监控，及时纠正、持续改进，达到工作成效持续提升和整体工作的提高，是其任务目标。要实现绩效管理，首先要解决好价值认同的问题，这是实施绩效管理的基础。

笔者认为必须要将绩效管理上升为一种税务管理文化来对待。税务文化建设必须以全员参与为基础，有全体税务人员的认识度和参与感。同样，绩效管理是考核主体与被考核者间的一个沟通和互动的过程，也需要全体税务人员的认识度和参与感，必须提高基层税务人员参与绩效管理的能动性。一是对市级税务局考评中在同一岗位评分结果靠前的，可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则；二是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升；三是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系；四是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则；五是把单位集体绩效与个人绩效有机结合，一定程度上将本单位的绩效与个人绩效进行适当的“捆绑”、挂钩，逐步形成“人人有事干、事事有人担”的全员覆盖的责任体系。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位；让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，牢固树立“指标就是指向，岗位就是责任”的意识，实现价值上认同、思想上渗透、行为上引领，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，激发基层税务人员的荣誉感、责任感和使命感，基层税务部门绩效管理的有效运转,不只是技术和方法的跟进,而是要通过构建税务绩效管理把绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则, 促使我们对当前的税务文化建设进行深刻思考和重新布局,从而建立起绩效管理体系的精神支柱。

五、绩效文化观念下的税务单位绩效管理创新渠道

开展文化制胜的绩效管理战略。绩效管理的内在动力是绩效文化，假设把绩效管理有效运行的各项组成体系、操作制度、单位设置等各项客观要素称作硬要素，那么各种和人的思想、观念、意识等等有关的文化要素则是软要素，绩效文化对工作的结果、运行的过程以及未来的发展方向等有较高的重视，在绩效文化的影响作用下，税务单位饿绩效管理需要始终贯彻坚持整体评估、潜能开发的观念，不但要重视工作的结果，还要重视绩效考核结构的实际使用，同时也不能够忽略绩效过程，保证个人职业与组织战略之间的统一性目标。绩效文化会慢慢的对绩效管理的主客双方造成影响，对绩效管理的成败起着决定性的作用。所以税务单位的绩效管理创新需要开展文化取胜的制度，有效的建设和绩效管理相适应的各种高绩效性文化内容。

重视良好组织绩效文化的培育。绩效文化的出现和发展不是随意形成的，而是在特定的组织环境下出现的，怎样的组织环境便会造就怎样的组织文化，建设良好的组织绩效文化是开展绩效管理的一项有效基础，税务单位能够借助心理契约或者实际的管理参与行为，打造一项高绩效性的文化构成气氛，将传统行政过程中领导决定一切的局面打破，打造一个和谐、共有的创新管理机制，有效的激发税务工作人员工作的热情。

加强税务工作人员的职业素质教育。绩效文化的角度下，人属于影响事业发展的一项决定性因素，人们的各种综合素质与工作能力的强弱对组织绩效的高低会造成直接影响。工作人员的职业化程度也是绩效文化的一项主要外在表现。税务单位需要建立起高绩效的组织，首先离不开税务工作人员的专业技能支持，因此有效提升税务工作人员的职业素养与工作能力是十分必要的。

建设税务绩效文化不但要重视组织绩效价值观，同时需要对其他文化组成要素和文化外在因素的影响有所重视。未来有关税务单位绩效管理文化的构建，还有很长的路需要探索，以便更好的建设起税务单位的绩效管理支柱。

第三篇：效文化绩效管理与绩效文化

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绩效管理与绩效文化

潘玲

优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。

绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化．形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。文化决定了表现形式，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生持续优化企业文化的作用。企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。我们认为建立高效的绩效文化应该围绕绩效管理的流程展开，在绩效管理实施的过程中逐步形成企业独特的价值主张和行为特征，并有助于实现企业绩效目标。那么，如何在企业绩效管理系统中建立高效的绩效文化？我们认为主要应考虑以下几个方面：

1．建立有效绩效计划的绩效文化

绩效计划是企业与各层级员工就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是实现绩效管理目标整合功能的重要环节。因此，绩效计划首先应在企业内形成统一的目标体系，确保企业、部门、员工等各层级向同一方向努力。一旦确定了较高层次的目标，管理者就应与下属进行目标沟通，帮助其理解自身目标的内容及其与企业目标、部门目标的关系，并使下属接受目标。让员工参与到目标制订过程中并获得他们对特定目标的承诺，更有可能激励他们为实现目标而努力。从可行性和激励性考虑，计划应客观实际并具有一定挑战性，但目标也不宜制定过高而无法实现。计划制定者必须客观分析组织内外部环境，包括过往绩效结果、下一阶段的机会与挑战，尽可能利用有效资源谋求企业利益最大化。为便于绩效辅导和绩效评估的实施，绩效目标应是明确的、可测量的。在企业内部，从上到下都应形成制定有效绩效计划的习惯，通过沟通达成一致的绩效目标，提升目标的可行性和激励性。

2．建立有效绩效辅导的绩效文化

绩效辅导是管理者在下属实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节一个重要特点是管理者与下属之间持续不断的互动沟通，其实质目的是帮助下属达成绩效目标。为使“辅导”行为切实有效，管理者必须深入工作现场，观察下属表现、评估行为与目

标的差距，并记录得到的事实和数据，以便在与下属沟通时能提供具体的意见和方法。缺乏有效沟通的绩效管理意味着管理人员在绩效辅导中的功能退化成例行公事的形式检查，这将给员工带来压迫感，不利于绩效的提高和改进，给员工造成绩效管理流于形式的负面印象。一旦员工有了这种认识，我们将很难在绩效评估环节取得好的效果，绩效管理的成功实施也无法保证。在这一阶段，管理者和员工必须时刻保持对自身目标和企业目标的清醒认识，确保所进行的绩效沟通是有效的绩效辅导，所做的努力有利于企业目标的实现。

3．建立有效绩效评估与反馈的绩效文化

绩效评估实际上是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结。有效的绩效评估应能客观、准确、全面地反映员工的绩效表现，从而为下一周期的目标制订做好准备。绩效评估的第一步是把绩效表现与绩效目标进行对比。失真的信息对绩效改进不但没有价值，反而会产生负作用。我们认为绩效评估是建立在绩效辅导记录的真实信息和绩效目标完成状况的客观评价的基础之上。绩效评估的结果必须及时反馈给员工，使员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；同时管理者与下属可以面对面分析产生不同绩效结果的原因，找出存在于企业、管理者、员工各方面的影响因素，从而采取全方位的措施改善绩效。我们要求各级管理者主动承担绩效评估的责任，不能形成将绩效评估视为在企业内部捍卫部门利益的小集体主义思想，可以说有失公正的绩效评估是管理者不愿承担管理责任的表现。在这一环节，企业内部不仅要创造公平考核的氛围，还要引导员工和管理者重点关注如何改进和提升绩效，从而形成公平评估和有效反馈的绩效文化。

4．建立绩效结果有效应用的绩效文化

绩效结果可用于辅助人事决策，公平、公正的人事决策能有效激励员工在下一绩效周期继续努力。绩效结果的另一个主要作用是帮助员工提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。在客观分析绩效结果的基础上，企业可采用培训、辅导、工作重新分配、给予更多机会等手段帮助员工提高绩效。绩效结果的应用直接关系着绩效改善的最终效果。绩效改善的动力一方面来自利益的激励；另一方面来自对更高目标的不断追求。企业应为高绩效员工提供发展机会和有吸引力的工作环境，让高绩效员工有机会体验丰富化的工作经历。因此，企业应把短期目标与长期目标结合起来，激励员工为实现目标不断提高自己，并帮助其他同事共同提高。

（潘玲，德路科咨询武汉分公司管理咨询顾问）

第四篇：华为绩效管理床垫文化

材料1 华为的“床垫文化” 每个工位有一个床垫

在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作“下大队”，进行军训，接受华为精神的培训。一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。华为的公司文化的精髓在于任正非强调的“低调做人高调做事”，同时，一个以技术见长的公司，“床垫精神”深入人心。李强说：“每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。” 这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。“除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。

华为为加班创造条件

华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。这些条件对于华为员工来说，很容易达到。

尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。

首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。所以”70%以上“的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。

另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。

同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。

对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。”一般情况下，当你要离开华为的时候，也就是华为为你结算加班工时工资的时候。"

绩效考核ABC

在华为员工加班的背后，是华为的严格绩效考核制度。

据李强介绍，在网络设备制造商领域内，华为的年终分红和奖金算是比较高的。一般员工进入华为，大学本科基本工资是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，会有一笔数额不菲的绩效奖金，一般都至少上万。

不过，并非每名员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。

绩效考核分为ABC三个档次，按照李强估算，每年每个档次的总绩效奖金差别在五千元以上。

绩效考核按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。

如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。

考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量的完成工作。而能够按质按量的完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。

材料2 华为员工过劳死床垫文化能否继续

2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。

毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。

胡新宇在华为日常的作息习惯是：晚上坐上公司近22点的班车，从坂田基地颠簸到关内的家中，到家时间已超过23点钟，然后早上7点起床去赶公司的班车上班。

今年4月初开始，胡新宇所在的接入网产品线(原为固网产品线)接入网硬件集成开发部进行一个封闭研发的项目，项目内容被严格保密。这个项目开始后，胡新宇开始经常在公司过夜，甚至长时间在实验室的地上依靠一个睡垫打地铺，加班时间最长到次日凌晨2点左右。早上依旧早起，8点钟吃早饭，9点钟打卡上班。

4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊，29日，胡新宇坚持不住了，他几乎整个“五一”长假期间都在医院病床上，而不是公司实验室里度过，后来由于病情过重，转到中山大学附属第三医院住院。一个胡新宇的同学回忆说：“2001年我们准备研究生考试的时候，约定2006年如果还在一个城市，就一起去看世界杯。他非常喜欢踢球，球技很好，身体也很好，我们本科的时候，常常连续踢五六个小时的足球，晚上还要玩通宵。这样的身体，在华为工作了短短的一年时间就垮掉，真的让人很难过。”

胡新宇的死亡，在华为员工中间引发了较大规模的争论。经过记者的采访和调查，对于胡新宇的死，华为内部员工存在不同的观点。

有人认为，胡新宇没有处理好工作与休息的关系，没有量力而行，造成这个结果有他个人的原因。有人提出疑问：“公司是家吗？为了公司这样不要命地加班，图什么呀？”

“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？”

一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。

事实上，“床垫文化”伴随着华为从1988年成立一直到现在。华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。

而华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标杆。华为2005年实现销售收入453亿元，上缴地税及各项海关关税、增值税40亿元，拥有上万人的庞大研发团队，其中有本科学历的员工占三分之二以上，业务遍及全球。深圳市社科院经济研究所所长许明达有一篇著名的总结华为为何成功的文章，他指出，对企业的责任感，创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为所提倡的企业文化。文章中提到，华为的总裁任正非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

他写道，创业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。

“但华为进来比较早的老员工使用床垫的频率不高了。”华为内部员工表示，老员工已经有资历和地位，有股票，收入也高，而后进员工则需要努力工作，才能获得比较好的绩效考评。这从华为内部的工号可以看出端倪，2万号以前的是老员工，4万号以后的则是新员工，胡新宇的工号就是4万多号。为了获得好的绩效考评，是他长期没日没夜加班的动力之一。华为的加班是大面积和普遍的，华为已经把“床垫文化”带到了全球业务所在的每个角落。

一位华为的海外工程师表示，从市场人员签第一期单子起，如果你是该项目组的成员，注定要为其精疲力竭，“鞠躬尽瘁”。华为只有靠有价格优势的设备费和较短的工程周期，与爱立信等国际巨头抢市场。这就造成华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。

材料3 华为的绩效考核制度

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分;建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制;二是基于公司战略分层分级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制;三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职;各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职;业绩不好的团队原则上不能提拔干部;对犯过重大过失的管理者就地免职;被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

材料4 华为任正非回应“胡新宇事件”，肯定床垫文化

“不奋斗，华为就没有出路。”近日，华为技术有限公司总裁任正非在公司内刊《华为人》发表题为“天道酬勤”一文。文中，对此前《第一财经日报》独家报道的“胡新宇事件”和之后引发的“床垫文化”讨论等一系列热点问题进行回应。任正非强调，创业初期形成的“垫子文化”华为至今仍要坚持和传承。任正非还在文章中透露，华为正推行人力资源变革以适应新的企业情况，应对严峻的海外市场竞争。

肯定“床垫文化”

任正非警告道，华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。

对此，任正非表示：“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。” 在任正非看来，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。

任正非进一步透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。

任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。

海外形势更加严峻

事实上，华为错过了2G的市场时机，华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，甚至没有收回成本。

目前，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了八年，因为在国内市场收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间。

任正非指出，华为已进行十年的国际化，还要坚定地走下去。

进入海外市场，任正非认为，华为的差异化优势主要是满足客户需求比较快，比如泰国AIS，华为因为比对手项目实施周期快3倍，才获得了服务AIS的机会。创业时，华为把收入都拿出来投入到研究开发上，与世界电信巨头的规模相差200倍之多。通过十余年时间，终于在2005年销售收入首次突破50亿美元，将与通信巨头的差距缩小到几倍。

目前，华为占2005年全球WCDMA新增合同份额的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份额已经超过40%以上。华为前日还宣布，沃达丰集团最终选择华为承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用网络，至今华为已经获得30个WCDMA/HSDPA商用合同。

“我们刚指望获得一些喘息，没想到又要开始更加漫长的艰苦跋涉。”任正非指出，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境却比以往更严峻。最近不到一年时间里，业界几次大兼并——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。

任正非认为，虽然华为已经进入了100多个国家，但海外很多市场刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定，华为的发展形势十分严峻。

第五篇：绩效管理

绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计

第一单元 绩效考评指标体系设计

一、绩效考评指标体系的内容

1、适用不同对象范围的考评体系

1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。   对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。

管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。

2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定

3）岗位分类的方法或标准：

   按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。

按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。

用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。

2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。

品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。

二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。

三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础

1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。

四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。

五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。

1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。

2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。

3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。

4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。

六、绩效考评指标体系的设计程序：

1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。

2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。

3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。

4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。

第二单元 绩效考评标准的设计

一、绩效考评标准的类型：

1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。

2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差

较差。

2）等级式的考评标准：优良中差

甲乙丙丁

1234

3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。

4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。

二、绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。

3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。

4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要

三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表

1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。

2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。

3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。

4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。

四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分

1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制

2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。

3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。

第三单元

关键绩效指标的设计与应用

一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。

1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。

2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别

1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。

2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。

3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。

4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。

二、设定关键绩效指标的目的：

1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。

2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。

3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）

1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。

1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。

2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。

3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业

五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：

1）工作产出是否为最终产品

2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

5、修改和完善关键绩效指导标和标准。

六、其它

1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。

3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平

2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。

3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平

5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。

七、设定KPI的常见问题及解决方法

1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别

2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率

4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。

第二节 绩效监控和沟通

第一单元 绩效监控与辅导

一、绩效监控的内涵

1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程

2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。

二、绩效监控的目的和内容

1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

三、绩效辅导的作用

1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性

五、绩效辅导的时机与方式

1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。

2、辅导的方式：

1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工

2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。

第二单元 绩效沟通

一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。

二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：

1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通

三、绩效沟通的重要性

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。

1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。

2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。

3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。

4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。

五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点

1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。

2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。

3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点

4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。

六、绩效沟通的技巧

1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行

2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息

3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩

4、沟通应及时

5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。

第三节 绩效考评方法的应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制

一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：

1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。

2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。

二、绩效考评方法的种类：

1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。

2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。

3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

三、绩效考评方法的比较

1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业

2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。

3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。

四、绩效考评误差的识别

1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。

2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。

 这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。

3、个人偏见

4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评

5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。

6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。

7、评价标准对考评结果的影响

五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。

六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。

1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训

3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。

4、考评者培训的具体形式：分两种：

1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。

2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。

第二单元 360度考评方法

一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。

二、360度考评方法的优缺点：

1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。

2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。

三、360度考评的实施程序

1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。

2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。

3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。

4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。

5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。

四、实施360度考评需要注意的问题。

1、确定并培训从事360度考评的管理人员

2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。

3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。

4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。

5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

6、对考评者的个别意见保密

7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段

一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。

二、基于信息化绩效考评的优势与不足

1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。

2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。

三、基于信息化的绩效考评系统的构成

1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。

2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。

3、绩效结果分析系统

四、基于信息化绩效考评的实施流程——

1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。

2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。

3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。

第四单元 考评结果的反馈与应用

一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈

1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。

2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。

3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。

4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。

二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。

三、绩效考评结果的效标作用：

1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。

2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。

四、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。

2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）

1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。

第五单元 绩效管理体系总体评估

一、绩效管理系统总体评估的内容：

1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。

2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。

3、对绩效考评指标体系的评估

4、对考评全面全过程的评估

5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。

二、绩效管理评估的指标：

1、被评估的人数

2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。

3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。

4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。

5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。

6、总体成本/收益比

7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。

三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？

1、座谈法：召开座谈会的方式

2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰

3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。

4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析

 总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。

 总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等  总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。

四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。