0511申报2012质量管理创新项目通知

第一篇：0511申报2012质量管理创新项目通知

关于组织申报2012年质量管理

各市、义乌市质量技术监督局：

为鼓励和引导全省企业和其它社会组织积极创新、推广和应用先进质量管理方法，提高质量管理水平，增强质量竞争力，根据《浙江省质量管理创新项目管理办法（试行）》（以下简称办法），决定开展2012年质量管理创新项目申报评定工作。有关事项通知如下：

一、申报对象

《办法》规定的各类采用、实施卓越绩效模式、先进质量管理方法或工具的企业以及提供先进质量管理公共服务的企业和其它社会组织均可申报。省政府确定的14个产业集聚区、42个产业集群示范区、九大战略性新兴产业中的各级政府质量奖培育企业、高技术企业、中小微企业可优先推荐申报。申报项目应是2011年底前已完成实施，并经自我评估，符合《办法》规定申报条件的项目。已获得省政府质量奖的企业不再申报。

二、申报程序

申报单位应根据《办法》要求，将项目申报材料报送县（市、区）质监局，县（市、区）质监局会同同级财政部门审核后报送市质监局，经市质监局审核并在《浙江省质量管理创新项目申报表》（见附件）上签署推荐意见后报送省质

创新项目的通知 监局。市属企业等申报单位将申报材料报送市质监局，经市质监局会同同级财政部门审核签署推荐意见后报送省质监局。省属企业等申报单位将项目申报材料直接报送省质监局。

三、申报名额

各市推荐本辖区项目不超过6个，其中2-3个项目应由中小型企业（年销售收入3亿元以下）承担实施，义乌市推荐本辖区项目不超过2个。

四、申报要求

各市质监局应按照《办法》要求，抓紧组织做好项目申报工作，严格申报材料审查把关，并择优推荐申报项目。若发现弄虚作假行为或不符合相关要求的申报项目，不予推荐。

各市质监局应于6月20日前，将各项目申报材料（纸质一式两份和电子文档）汇总报送省局质量处。逾期不予受理。

五、其他

各市质监局要将通过质量管理创新项目评审确认的企业作为各级政府质量奖的后备力量，制订工作方案，组织开展现场观摩、经验交流等活动，发挥其质量管理示范标杆作用，带动其他企业加强质量管理创新，推进“质量强企”工作。有关工作方案请及时报送省局质量处，省局将适时对方案落实情况进行抽查。联系人：刘冀，电话：0571－85129229传真：0571－85023572。

附 件：浙江省质量管理创新项目申报表

二〇一二年五月 日

第二篇：科技创新项目申报书

附件一

山东省交通运输科技创新项目

申

报

书

项目名称：高效节能燃气厨具

申报单位：潍坊路桥开发有限公司；地址：潍坊市奎文区

新华路16号；邮编：261041

项目负责人：

联系电话：

协作单位：

项目主持单位：潍坊交通运输局（盖章）

起止时间：

申报日期：

山 东 省 交 通 运 输 厅 制

一、项目概要

1、提出项目背景

现在环境问题十分迫切，温室效应已经十分显著。从能源使用结构来看，在未来很长一段时间内仍会以化石能源为主，而使用化石能源就难免带来二氧化碳类温室气体的排放，为了减少温室气体的排放，在能源使用结构无法改变的情况下，必须提高能源使用效率。

餐饮行业作为一个高耗能行业，能源使用效率极低，浪费十分严重。近年来，随着燃料价格不断攀升，餐饮行业燃料支出也不断提高，已经变成餐饮单位一项沉重的负担，然而由于单个餐饮企业的能源支出不高，厨具利润较低，具有高技术开发能力的企业都没有把眼光放到餐饮厨具的节能改造上。

综上所述，开发一种新型的高效节能厨具，不仅符合环保要求，而且具有巨大的经济效益。

2、产品简介

该商用节能燃气灶火力猛，热效率高，较传统燃气灶省气效果达30%—50%，安装容易，安全可靠，经久耐用。目前，该产品已申请专利保护，通过国家燃气用具检验检测中心检验，并已经进入试用阶段，公司已经与相关专利发明人和中国发明协会签订了合作意向书，拟共同建厂，进行节能燃气灶的生产。该产品自动化程度高，操作方便，低噪声、高火力、高节能，节气率可达到50%以上，在节省燃气的同时还可节省大量的电能。

目前我们已经设计完成尚未采用的储备技术有高温尾气制造蒸汽和高温尾气制冷，这两项技术都可使厨具进一步节省能源。

3、市场简介

该产品的目标市场包括酒店、内部餐厅、快餐厅、餐馆、大学食堂、部队、工矿企业、事业单位的食堂等，市场十分广阔。

二、研究目的、意义和国内外发展概况

1、目的

降低餐饮单位的燃气消耗，缓解国内的供气压力。对于餐饮经营单位来讲，采用节能型燃气灶，可以降低企业的经营成本，用更少的燃气干更多的活，相应地减少二氧化碳的排放，有利于实现国家制定的节能减排目标。

2、意义

高效节能灶的推广，从表面看是直接为餐饮行业、食品工业等使用者带来效益，从长远看，就是为子孙后代造福，为地球母亲造福，它必将产生深远的意义。

3、国内发展概况

现在商用厨具企业实力良莠不齐，基本都是从事拼接集成的工作，有能力进行技术开发的企业屈指可数，众多的厂商在价格战、概念战的背后并没有注重产品核心技术的提高。虽然目前有些厨具厂商已经开始注重节能型产品的开发，但是关注程序仍然不够，而且受制于研发能力，研发出来的节能产品基本都存在一些厨师不愿接受的问题，比如火力不强、耐久性不行、烧水节能炒菜不节能等。

以我们目前的技术优势和资金优势，进入这个市场必将获得成功。

三、研究主要内容、技术路线、拟解决的问题 主要内容：研制高效节能商用燃气厨具，经测试，该商用节能燃气灶火力猛，热效率高，较传统燃气灶省气效果达30%—50%，安装容易，安全可靠，经久耐用。

技术路线：查阅大量相关文献，了解国内外研究现状——咨询专家获得相关方面权威信息——确定研究课题：高效节能燃气厨具——调查论证——制定研究计划——项目的实施。

拟解决的问题：目前所有的交通行业所属食堂及其他餐饮经营单位都普遍使用常规的商用燃气灶，而常规商用燃气灶采用的燃烧器，基本上都是扩散式燃烧，这种燃烧方式虽然可保证安全和火焰的强度，但是燃气燃烧不够充分，同时辐射散热带来的热损失较大，大量热量不能被锅底吸收，造成燃烧器热效率低下，能耗高。而高效节能燃气厨具将燃气与风机加压空气在预混仓充分混合，然后送到火盘处燃烧，实现燃气完全燃烧，提高燃烧效率，再配合聚能盘的使用，使火盘处的火焰集中燃烧，避免向外扩散，提高热能的利用率。

五、项目研究经费预算及来源

项目预算3000万元，由潍坊路桥开发有限公司自筹资金。

六、预期效益和应用前景

1、预期效益。投资金额3000万元，投资回收期5年时间，年投资回报率20%。

2、应用前景。目前，全国有700多万家餐饮企业，在用灶具保有量2100万台，并以每年200万台的速度更新增长，企事业单位在用灶具保有量1000万台，并以每年100万台的速度更新换代。据此推算，商用燃气灶每年市场需求超过300万台，每年呈10%的递增速度，市场总额约为180亿元以上。

七、项目的创新点及与研究有关的工作基础

节能燃气灶具还对灶头结构进行了改进，增加了用于燃气与空气混合的预混仓。普通燃气灶具一般是将燃气直接送到灶具火盘处与风机加压后的空气混合燃烧。节能燃气灶具则是将燃气与风机加压空气在预混仓充分混合，然后送到火盘处燃烧，实现了燃气完全燃烧，提高了燃烧效率。再配合聚能盘的使用，使火盘处的火焰集中燃烧，避免了向外扩散，提高了热能的利用率。

八、研究进度安排

2011年5月至2011年12月：研制阶段。2012年1月至2012年 3 月：测试阶段。

第三篇：创新项目申报总结材料：

创新项目申报总结材料：

建好用好网上审批平台，不断提升政府服务品质

作为我市电子政务建设的重点工程，杭州市投资项目网上审批平台是我市实现审批工作数字化的基本载体，是连通各部门数据信息的重要枢纽，是一个跨部门联合建设、共同应用的系统。经过三年的建设、运行和完善，审批平台功能不断丰富，应用不断深入，正日益成为我市投资项目审批的主要支撑平台。

一、网上审批平台建设过程

杭州市投资项目网上审批平台总投入800万，建设工作历时三年，大体经历了三个阶段：

前期准备阶段：2003年，杭州市投资项目集中办理中心着手投资项目网上审批平台前期研究工作。在市发改委、市信息办、市经济信息中心等部门的大力支持下，通过前期研究编制了投资项目网上审批平台三年建设规划，明确了审批系统的功能需求、网络要求、系统框架等内容，为平台的开发做好了准备。

开发建设阶段：2004年，杭州市投资项目网上审批平台建设项目正式启动，由“中心”作为建设单位主持整个项目的开发实施，市经济信息中心配合支持，杭州信雅达系统工程有限公司承建。在“中心”各窗口部门的大力协助下，2004 年1月至2004年10月，项目一期工程投入606万元，创建了基本数据库、审批平台、交换平台和互动平台；2005年11月至2006年9月，项目二期工程投入100万元，解决了并联审批、网上看图、扩大与部门衔接等问题。通过前两期的建设，平台具备了审批管理、进程查询、网上阅图、外网受理和信息发布、“中心”管理等十项基本功能。

完善提高阶段：在两年的实际运行中，平台应用不断深化，并联审批、网上联审等各项功能的使用已经全面铺开。为进一步完善平台功能，“中心”于2006年11月启动平台三期建设，投入96万元，主要包括完善工程图管理、强化数据统计分析、升级信息交换软件等内容，目前各项功能的技术开发工作已经完成，即将进入试运行阶段。

二、网上审批平台的基本框架及建设重点

1、杭州市投资项目网上审批平台的基本建设框架

（1）统一的审批受理平台，“中心”所有审批事项的受理进入统一的“中心”受理界面，统一的项目编号和审批事项编号，统一的受理模式。

（2）统一的项目信息库，建立投资项目基本信息库、投资项目审批信息库、投资项目审批知识库并进行统一的管理。

（3）统一的项目审批管理，项目实行统一的受理，对项目的办理进行限时管理，对受理、办理、办结、暂保、注销、延期、超时等各种办理状态进行规范化管理。（4）统一的信息交换平台，建立在政务外网网络系统中，与法人代码信息系统沟通，与进“中心”的各个部门的相关审批系统、办公系统实现连接，投资项目有关的各种信息可以在相关的系统中进行交换，实现信息的共享共用。

（5）统一的对外交流平台，在通过政务外网可以实现“中心”与各个政府部门之间的交流的基础上，通过互联网建立投资项目审批管理部门与投资者之间的互动。

2、杭州市投资项目网上审批平台建设重点

（1）在跨部门交流上有所突破

网上审批平台与各个进“中心”审批部门的系统及其他相关系统通过政务外网联通，实现信息交换和共享。实现项目审批信息的双向互动，减少项目信息的重复录入，提高数据的准确性，各部门的数据既相对独立又有共享。

（2）在联合审批方面有所突破

建立网上联审室，“中心”的各个审批业务部门可以按照程序在网上发起和进行项目联审，共享工程设计文件信息，查看工程设计图纸，在图纸上进行批注，极大地提高了审批透明度，并对联合审批实现了限时管理。

（3）在审批管理信息化上有所突破

对在“中心”办理的所有审批事项受理、办理、办结信息进行规范管理，对审批工作进行限时管理，自动监督、提醒。对审批用时进行统计分析，对审批工作效率进行监督管理。（4）在查询分析上有所突破

建立投资项目信息库体系，对每一个项目的基本信息、相关信息和在“中心”审批的全过程的信息进行记录、归纳。建立 “中心”基本报表体系和根据不同要求而设计的部门特色报表体系。应用统计工具进行各种不同的统计分析。

（5）在与投资者的互动上有所突破

平台与外网联通实现审批工作人员与服务对象之间的互动。发布和查询项目审批信息，提供咨询服务，并逐步开展网上受理。

二、网上审批平台的应用成效

杭州市投资项目网上审批平台的开发实施，为推进我市电子政务建设、提升政府服务品质、改善投资发展环境作出了重要贡献。自2004年7月1日投入试运行以来，平台已累计受理审批事项61386项，办结事项60772项，办结率99%；事项办结所需时间比承诺时间平均提前2.82天，提前率达到37%；开展并联审批960次，平均提速28%；发起网上联合审批676次，07年网上联合审批比例已达同期建设项目设计阶段审批总数的近70%；与市有关部门的信息系统共完成50.1万次数据交换。

（一）有效规范了项目审批管理模式

1、收件管理。审批平台对事项的收件进行统一管理，将在“中心”办理的审批事项细分为156个办理项目，最大程度地明确了每个事项不同情况下的收件目录，并自动对收 件操作进行监督，提高了审批透明度。

2、业务操作管理。根据审批业务操作的特性，审批平台严格界定了事项的受理、注销、办理、暂保、办结等各项操作环节，规范了审批行为。审批人员根据平台设定的权限进行操作，压缩了自由裁量权。

3、流程管理。按照事项的办理程序，审批平台为受理、审查、联审、办结等各个办理环节开发了工作界面，并根据审批流程进行统一管理，将办理过程搬到了网上，实现了审批工作数字化。

4、时限管理。审批平台对事项的受理、注销、办理、暂保、办结等各种业务操作进行实时监督，自动提醒、催办、记录超时，加强了对审批进度的督察。

（二）进一步优化了审批流程，创新了审批方式，提高了审批效率。

1、并联审批。按照审批事项的关联性和并行审核可行性，平台将整个审批流程的项目立项、设计审批、工程规划许可三个阶段进行并联审批，规范流程管理和时限管理，实行同时收件、交叉审核，对外承诺阶段审批总时限。实施并联审批后，并联审批阶段承诺办结时限减少了26个工作日，压缩了28%，切切实实的提高了审批效率，简化了办事流程，赢得了投资者的好评。

2、网上联审。网上联审是对需跨部门协作完成审批事项，由项目主审单位发起联合审批，同时将该项目的有关资 料上传到平台，相关审批部门在网上发表、交流审查意见，主审单位根据网上交流意见的情况进行汇总审批的审批模式。目前，通过网上联审室，审批业务部门可以对投资项目设计环节进行网上联审。网上联审的模式有效地实施了并联审批，提高了审批效率；缓解了审批人员“跑会”现象，提高审批质量；拓展了审批人员的交流渠道，提高了审批透明度。

3、外网受理。通过市政府门户网站、杭州市投资网及其他政务外网，提供咨询服务，逐步开展网上受理，实现审批工作人员与服务对象之间的网上互动；开通平台短信通知服务，项目审批办结后用自动短信通知。利用多种手段，为投资者提供便利。

（三）实现了审批信息资源共享

1、投资项目信息库体系。建立了一个横跨17个投资项目审批部门的投资项目信息库体系，包含项目基本信息库、项目指标信息库、审批知识信息库等，并与法人信息系统连接，形成了一个统一的投资项目信息库。

2、多部门信息交换和共享。实现了不同审批业务部门间的信息交换和共享。项目在“中心”受理后，信息可自动交换到部门的审批系统或办公系统，进入部门的审批流程进行处理，减少项目信息的重复录入，提高数据的准确性，各部门的数据既相对独立又能共享。目前已在20多个部门间实现了数据交换。

3、共建公用的统计报表体系。建立了“中心”基本报表体系和根据不同要求而设计的部门特色报表体系，可提供28类100多种报表，5大类统计分析图表。进入平台的大量数据信息可以非常直观简便地得到应用。

4、重点项目跟踪。开发了重点项目跟踪督查功能。平台对重点项目审批进度进行跟踪督查，并定期导出相关数据制作重点项目情况专报，确保其顺利推进。

（四）开展了有效的实时政务监督

在审批平台的基础上与市纪委（监察局）共建了功能完备的实时政务监督系统，创新行政监督的方法方式，充分发挥科技手段在防范腐败中的独特作用，成为市领导和监督部门提供及时了解平台审批情况的重要手段。运用信息网络技术加强对重点领域和关键环节的监控，对“应收件是否符合规定”、“承诺期是否按规定办理”、“暂保件理由是否充分”等关键节点进行重点监督。政务实时监督系统运行以来，强化了对权力运行的监控，提高了监督效率和政务公开程度，促进了审批行为的规范。得到了中纪委、中直机关工委以及世界著名反腐败国际组织透明国际等考察组的肯定和赞赏。

平台的应用，方便了办事群众，提高了行政审批效率，提升了“中心”服务品质，推进了电子政务建设和政务公开，为促进我市服务型政府建设发挥了积极作用。

项目建成运行后，全国各大城市行政服务中心和有关单 位纷纷前来学习取经。在今年全国地方电子政务公共服务座谈会上，作为典型经验作专题介绍，国务院信息化办公室领导和来自全国各地的百余名与会代表，对该项目予以充分肯定，一致认为该项目的技术水平和实际应用走在全国前列。基于该审批平台的实施政务监督系统得到了中纪委领导的高度评价。利用平台功能自动跟踪编制的重点项目审批进度专报得到市委书记王国平、市长蔡奇的多次批示，给予了高度评价。

今后，我们将踏踏实实做好平台的运行和维护工作，对平台积累的数据进行深度开发，进一步扩大共享，拓展平台功能应用，使杭州市投资项目网上审批平台今后能发挥更大的作用。

杭州市行政服务中心 2007年12月28日

第四篇：2013创新创业计划项目申报

关于开展2013校级大学生创新创业训练计划项目申报工作的通知

各相关单位：

根据《沈阳航空航天大学大学生创新创业训练计划实施办法（试行）》文件精神，每年资助一次大学生创新创业项目。现启动2013大学生创新创业项目申报工作，具体要求如下。

一、申报人员范围

1.凡我校学有余力、具备初步科研和动手能力的在校全日制普通本科生均具有申报资格。原则上每名学生只能参加一个项目，不允许交叉申报。

2.学生自由结合组成项目团队，通过双向选择确定指导教师和项目团队负责人。鼓励跨学科、跨专业、跨年级联合申报。

3.在以往的各类学科竞赛中获奖的项目不可重复立项。

二、优先资助范围

1.在开放实验室或实习基地中，与实验教师共同开发完善综合性、设计性或创新性实验项目。

2.有关导师科研与技术开发（服务）课题中的子项目。

3.学生独立提出的发明、制作、设计等项目。

4.学生针对社会热点问题进行的调研项目。

三、申报程序

1.各单位要召开一次大学生创新创业项目申报动员会，向广大教师和学生宣传我校《大学生创新创业训练计划实施办法（试行）》文件精神，鼓励有一定研究能力的学生积极参加大学生创新创业项目申报，动员广大教师积极参加指导工作。

2.各部位要组织相关专家对申报项目进行初审，审查项目的科学性、创新性、可行性及研究计划、经费额度和申请者的研究能力等，并填写初审意见，向学校推荐校创新创业训练计划项目。

3.学生有在研项目未完成的，此次不再申报。

4.学部、经管、机电、设计艺术学院最多不超过20项，其他单位最多不超过15项。

5.由学院汇总后于3月30日之前将创新创业训练计划项目申请书(附件1)一式两份、项目汇总表（附件2）报教务处实践教学科，电子文档发送至shhsjjxk@163.com；

6.学校组织专家对推荐项目进行评审，评审结果将在网上公布。

7.2013年省级创新创业训练计划项目将从校级立项中产生。

教务处

2013年1月10日

附件

1、《沈阳航空航天大学大学生创新训练计划项目申请书》

附件

2、校级大学生创新训练计划项目申报汇总表

第五篇：项目质量管理

三、项目管理的六个方面

     

物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。

2、进度管理

A.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。

B.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到最大化。做工程计划可以有几种方法，如：表格、甘特图等

在计划管理中一定要注意以下几点：系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。

制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。

工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。

3、质量管理

监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。

A、质量标准的制定

行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。物料管理 进度管理 质量管理 文档管理

客户关系管理 技术管理

1、物料管理 B、现场作业质量管理

现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。

根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少应理解以下一点：

每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。

C、安全管理

这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。

4、文档管理

按照ISO900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。

 及时指的是文档制作要及时，归档要及时。

  真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。

5、客户关系管理

客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。

在客户关系管理中要注意：什么是客户的真正需求？

哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分。

与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。与客户互通系统的标准，作好客户的培训。明白客户的决策链，作好系统验收工作。

6、技术管理

由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。

项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。

重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。

对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。

一、摘要

本文主要是想通过对我公司计算机系统集成项目管理的全面分析，从整体上指出项目经理需要注意的某几个方面，希望能给广大IT界的朋友一些帮助，同时，抛砖引玉，更希望各位同仁能给我们提出宝贵的建议和帮助。

二、计算机系统集成的特点

1、典型的多学科合作：作好计算机系统集成需要多种学科知识的配合，比如监控系统，需要计算机、传感器、射频识别技术、电力电子技术等，又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。

2、创造性：几乎每个计算机集成系统工程的用户都会有不同特点和不同的需求，由此造成每一个计算机系统集成工程都和其他工程不完全一样,需要量身定做，这样一来，就带有一些非标问题，每一个工程都可以带来或多或少的新意。

3、质量不可控因素增多：有些纯软的工程只要有过硬配置的计算机就能完成，而计算机系统集成系统则有很大一部分工作（包括软件编程）要在现场完成，这就必须将工程应用现场的作业管理质量也纳入到整个计算机集成系统的质量管理之中。

4、工期的不可控性：由于软件工程的进度本身就是一个非限线增长的，再加之计算机集成系统工程中还需做许多资源采购、配备等前期准备，致使计算机集成系统工程工期很难预期。

三、计算机集成系统中涉及项目管理的诸多方面

 物料管理      

1、物料管理

物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行，现在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ进行。但是到了现场，由于计算机系统集成的物料非常多，且一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场的物料管理应给予一定的重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

要作到正确、及时，现场物料管理必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。

2、整体管理

整体管理将每个不同的方面都联系在一起，所以它被视为最重要的项目管理知识。项目经理的主要精力应放在项目的整体管理上。

整体管理主要包括：项目计划制定、项目计划实施及整体变更控制，以项目的执行时间为线索。

项目计划包括：项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息。

整体变更控制包括：变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。

由于项目通常会涉及企业内部的各个部门，所以高级管理层的支持是项目成功与否的关键要素。

3、范围管理

项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制。整体管理 时间管理 质量管理 文档管理 客户关系管理 技术管理 选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，运用加权评分模型。

净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其它上些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期。

项目章程是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对换项目需求和项目内容的一致同意。

范围说明书是范围计划过程产生的，其内容包括：项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素。

工作分解结构（WBS）是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定WBS的主要方法有：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。

范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。

范围变更控制是指对换项目范围的变更进行控制。

4、时间管理

项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。

时间管理涉及的主要过程有：活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定、进度控制。

活动定义涉及确定为产生项目可交会成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的WBS和支持细节。

活动排序确定活动之间的依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。项目网络图是显示活动顺序的首选方法。

活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间包括实际工作时间加间歇时间。甘特图用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的实际的进度计划信息。关键路径法用来预测项目总历时。赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术，但现在已经很少有人用它了。除此之外，项目经理还可以借助一些项目管理软件。

在进度计划制定中一定要注意以下几点： ①计算机系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。

②制定计划要各部门共同参与，因为计算机系统集成需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。

③工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。

5、成本管理

成本管理是IT项目中一个传统的薄弱环节。IT业人员必须提高对成本管理的重视。成本管理包括：资源计划、成本估算、预算、成本控制。

成本估算有几种类型：量级估算、预算估算、最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有不同的精度。建立成本估算有四种基本工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法、计算机华的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本收益分析、现金流分析、预算分解或详细依据。

成本控制包括临近成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。挣值分析是用于衡量项目招待纯净的主要方法，它综合了范围、成本、计划进度等信息。

6、质量管理

项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目招待情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定工项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。

计算机系统集成项目中大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。

A.质量标准的制定

形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，现在各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。

B.现场作业质量管理

现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。

根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少应理解以下一点：

每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。

C.安全管理

这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。

7、人力资源管理

计算机系统集成项目中的人力资源应指的是所有的项目干系人，而非仅仅是项目组成员或实施项目工程的某个公司的成员。由此项目中的人力资源的管理就包括对内部人员的管理和对客户关系的管理两个方面。

1）对内部人员的管理

影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。对内部人员的管理主要包括：组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制即对项目角色、职责及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义角色和职责的关键工具。

资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源负荷的情况。

资源平衡是一种用来解决资源冲突的工具，经过平衡的资源可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，而且可以提高士气。

团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。优秀的项目经理应将更多的注意力用于团队开发。

2）客户关系管理

客户关系管理是CS（客户满意度）管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

系统集成本身就是一个系统工程，它不像一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。

在客户关系管理中要注意：

①什么是客户的真正需求？

②哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分？

③与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。

④与客户互通系统的标准，作好客户的培训。

⑤明白客户的决策链，作好系统验收工作。

8、文档管理

按照ISO9000的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。

及时--指的是文档制作要及时，归档要及时。

真实--指的是文档中的数据必须是真实有效的。

符合标准--指的是文档的格式和填写必须规范。

9、技术管理

由于计算机系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。

1.重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。

2.重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。

3.对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。

项目管理是一门艺术，并不是把一个项目管理方法拿过来就可以把它运用好。因为在这个世界上还没有任何一个可以以一当万的事物。项目经理，从一定意义上来看，每个人都会做，也不神秘。这就好比说你要做一样东西，这时你的脑子里面就有了一个计划，你会把时间、资金、源财料及相关的干系人及整个过程中可能出现的风险因素都考虑进去（当然，生活中你个人的事并不会这么夸张，但这些概念的相关模型一定会出现在你的大脑里，只是你没有意识到罢了），这也算是一个项目管理。所以每个人或多或少都有着天然的项目管理才能。关键是你控制的项目有大有小，可简单也可复杂，能否抓住项目中的灵魂最为关键。

 项目管理要注意在不同阶段的重点 项目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗。

项目管理，作为现代管理学的重要分支之一，已发展成为独立的学科体系。项目管理作为一门学科最早出现于美国（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），主要是研究在资金一定的情况下，如何通过科学合理的分配物力、人力与时间等各种资源以达到既定的项目目标。由于项目管理在科学研究及生产实践中显示出的强大功能，因此在世界各国各行业已得到普遍的推广与应用。

随着中国对外开放与加入WTO，国外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际最新的项目管理知识与技能。美国项目管理协会（PMI）编写了《项目管理知识体系》，全面而典型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。2001年2月21日《人民日报》第6版报道：“随着我国加入WTO，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。”从此正式拉开了项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。

[正文]

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1、项目的范围约束

项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2、项目的时间约束

项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。

在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。

3、项目的成本约束

项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。

在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。

二、项目管理的五个主要过程组

一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。

1、项目的启动过程

项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。

启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2、项目的计划过程

项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。

以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。

在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3、项目的实施过程

项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。

在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4、项目的控制过程

项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。

控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5、项目的收尾过程

一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。

另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。

项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。

项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

三、项目管理的九大知识领域

项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

1、项目整体管理知识

项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。

项目的整体管理包括三个主要过程：

项目计划制定。即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。

项目计划执行。通过执行项目计划的活动，来实施计划。

整体变更控制。控制项目的变更。

项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：

未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；

项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述；

对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；

风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；

缺乏项目干系人分析；

没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。

要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。

2、项目范围管理知识

项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。

最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：

确定做一个什么样的项目；

业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；

形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；

选择方案，分配资源。

对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。

3、项目的时间管理知识

项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。

具体包括以下内容：

活动定义：从WBS分解而来；

活动排序：明确活动之间的依赖关系；

活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；

利用PROJECT 2002等工具软件，协助项目的时间管理；

利用甘特图帮助跟踪项目进度；

利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。

需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。

4、项目的成本管理知识

对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：

资源计划：即制定资源需求清单；

成本估算：对所需资源进行成本估算；

成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；

成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。

5、项目人力资源管理知识

项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：

组织计划编制：形成项目的组织结构图；

获取相关人员：其中重点是业务相关人员；

团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。

因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。

同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。

6、项目的质量管理知识

项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。

现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。

对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。

在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。

7、项目的沟通管理知识

项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。

在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。

沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。

在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。

8、项目的风险管理知识

当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整心理状态，才能恢复对项目的实施。

项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。

风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。

实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。

9、项目的采购管理知识

采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。

有效采购管理包括以下过程：

编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；

编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；

询价：进行实际询价；

开标：评估并选择供应商；

管理：对采购合同进行管理；

收尾：对采购合同进行收尾。

在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。