第一篇：党建铸造劳务输出企业核心竞争力
党建铸造劳务输出企业核心竞争力——重庆四海造船厂党支部作者： 来源： 时间：2009-1-30 0:58:00 点击：76 今日评论：0 条共1页,当前是第1页
重庆四海造船厂是一家以修船和造船为主业的劳务输出企业。企业党支部成立于2004年，是我区最早成立的红岩流动党支部和重庆市命名的首批“流动党组织”先进典型，先后有多名党员职工在劳务输入地荣获“福建省青工技术能手”和福州市“十佳农民工”等先进称号，企业党组织和党员的先进事迹也曾多次被《福州日报》、《重庆日报》、以及福州和重庆的电台、电视台报道。近年来，企业按照“五好”党组织的建设要求，结合发展实际，积极探索劳务输出企业党建工作的新思路、新途径和新办法，为企业的发展壮大注入了强劲动力。如今，在党建工作的引领下，走出了一条党建铸造劳务输出企业核心竞争力的新路子。
一、开展托管共建，增强党组织在劳务输出企业中持续发展的保障力
支部通过积极探索流动党组织在“异地托管、双向联管”模式下作用发挥的新途径和新办法，开辟了流动党组织和党员有序管理、长效管理的新思路。
一是在“托管”中实现组织对接。为破解流动党员去向难把握、管理难实施、活动难开展、作用难发挥等难题，2004年，重庆四海造船厂流出地党组织跳磴镇党委和所在地党组织福建东南造船厂党委建立了托管共建机制，明确了“两地”托管共建职责。即：“流出地党组织跳磴镇党委负责重庆四海造船厂支部班子成员配备、党员发展审批、党内创先争优评比、不合格党员处置和违纪党员处理、党费收缴和党内统计年报等工作；所在地党组织福建东南造船厂党负责提供支部活动场所，指导党支部结合实际开展党建主题活动，并对党支部开展党内组织生活、党员教育、支委培训、入党积子培养、发展对象推荐、预备党员考察等日常管理进行检查督促；“两地”党组织对支部的工作认真记载，相互承认，随时沟通，定期交流教育管理情况，实现了流出地党组织与流入地党组织的密切配合和有机衔接，彻底打破了因时空界限带来的流动党组织管理壁垒，为流动党员的教育、管理和服务营造了良好的氛围。二是在“联系”中增强组织凝聚。企业支部借助现代信息手段，以“12371”党建网为依托，通过开辟“红岩流动支部网络论坛”、定期邀请跳磴镇党委班子成员为支部党员讲“网上党课”等方式，实现了支部向流出地党组织汇报党建工作情况和党员思想状况的及时汇报；企业发展和党员职工生产生活情况的及时反馈；家乡发展变化的及时知晓；党内重大活动的及时参与，为实现流出地对流动党组织的有序管理和贴心服务搭建了重要平台，也为增强流动党员“离家不离党”的归宿感提供有力的组织保障。
三是“融入”中促进组织发展。企业党支部积极与融入福建东南造船厂各项党建工作，与福建东南造船厂党委开展了以“党员身份同亮相、组织生活同开展、教育培训同参与、文体活动同举办、活动阵地同享受、先进模范同评比”的“五同”活动，为确保党员组织生活正常化充分激发流动党员努力工作作表率的热情，进一步增强流动党员的光荣感和自豪感，引导他们树立“立足岗位作贡献、立足特长作奉献”的思想，尽早熟悉和了解所在地有关情况提供了组织保障。
二、完善工作机制，增强党组织在劳务输出企业中稳定发展的内动力 支部通过不断完善党建工作机制，促进了企业的经营发展，使党支部成为企业党员职工的“主心骨”。
一是完善决策参与机制，注入企业科学发展动力。在推进建立现代企业制度过程中,支部建立了党组织与行政班子“双向进入、交叉任职”的管理新机制，通过让支委委员按照规定程序进入决策层、决策层中的党员依照有关规定进入支委会，实现了支委会和行政班子“共同决策，相互支持，相互补位”的联动新格局。近年来，支部先后参与了企业中期发展规划、职工工资调整、利益分配方案制定、内设管理机构设置及调整、中层干部任免、职工奖惩与绩效报酬、重要规章制度的制定和修改、从造船业向水利枢纽业务拓展等重要问题的讨论和决策，为企业实现又好又快发展提供了组织支撑。
二是完善教育培训机制，壮大企业持续发展实力。通过加大对党员和职工关于业务技能和管理知识培训力度，先后邀请造船职业技能学校教师以及东南造船厂技术、管理骨干围绕企业生产工艺创新、新技术研究、组织设置、管理机制等内容进行培训，着力降低生产成本、提高生产效率，为提高企业的综合竞争实力作贡献。截至目前，企业累计培训党员职工700余人次。通过培训，党员职工的技能不断提高，党员黎勇获得了焊接工作高级技师的资质；党员蔡波在福建省组织的焊接技能比赛中被评为福建省焊接技术能手。
三是完善维权关怀机制，增强企业和谐发展引力。支部建立以维护员工利益为核心的“说事”制度，通过座谈、党政联席、组织党员和职工代表与企业主直接对话等方式，及时掌握职工思想和生产生活状况，帮助企业解决好维护职工合法权益、促进企业和谐发展的问题，增强了员工的归宿感和企业的向心力。近年来，支部通过主动与“两地”协调联系，使党员职工生产生活困难得到了有效解决、新劳动法规得到了严格执行，职工合法权益得到了有力维护。针对员工反映了衣食住行和保障收入等问题，支部先后积极与福建东南造船厂协调，为3名双职工家庭在驻地解决了子女上学问题；为职工改善了住宿条件；为所有职工购买了意外伤害保险；实行了计件工资分配制度，使企业职工每人月平均收入超过3000元，部分职工每人最高月收入工资已超过8000元，稳定了职工队伍，增强了党组织向心力。
三、创新活动载体，增强党员在劳务输出企业中健康发展的战斗力
企业紧紧围绕企业生产管理中心，围绕服务企业发展设计活动，积极探索出了一条企业党建工作与促进企业可持续发展有效结合的新途径。
一是“设岗定责”活动引领企业提速增效。以围绕企业生产经营抓支部建设为重点，通过开展“党员责任区”、“一个党员一面旗”、“一面旗辖责任区”、“党员示范岗”和岗位技能竞赛等载体活等活动，营造了党员发挥作用，党员职工相互竞争、通力合作的良好工作氛围。使民工党支部的活动“为企业所需要、为业主所理解、为党员所欢迎、为员工所拥护”。今年，支部结合企业订单时间紧、任务重的实际情况，通过组织党员职工开展“生产突击月”活动，激发了全体党员职工自觉投身到抓生产、赶进度的紧张战斗中来，实现了50天建一条船的工作速度，促进了企业“提速增效”。
二是“问计纳谏”活动催化企业技改创新。通过组织党员和技术骨干开展技改交流，设立党员职工技改创新建议箱，开展“为企业发展问计”、“技术革新”和“
第二篇：企业核心竞争力
讲完了企业核心竞争力最重要的特点—独特性，那下面就让我来给大家讲讲企业核心竞争力的培育吧。
（1）过程：①企业内部条件分析
②外部坏境分析
③确定战略重点，部署竞争力
竞争力的战略部署
外部环境优势（集中相对优势形成一定的竞
争力）（形成核心竞争力）
企业内部劣势
（不作为发展重点）（试图培育相对优势）
外部环境劣势
④形成核心竞争力
（2）企业核心竞争力培育的方法
①知识积累——提升核心竞争力的基础
②知识创新——核心竞争力跨跃式提升的关键
③学习型组织——提升核心竞争力的组织创新
④知识管理——提升核心竞争力的管理创新
以上就是我们小组对于企业核心竞争力的理解，感谢大家的倾听。图企业内部优势
第三篇：浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问
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核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！
麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。
在家用录像机行业中，有一个sony和jvc的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。sony创造了vcr制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是jvc又创造了vhs制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多sony的潜在用户又被jvc赢了过来。竞争力定量分析表明，jvc的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么jvc最终成功了，而sony主动地放弃了该产品的市场。好范文版权所有
和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。
第四篇：浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力
【摘要】：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础和来源，因此，如何打造企业核心竞争力成为近几年来企业界较关注的话题之一。本文论述了企业核心竞争力的主要来源及其重要性，并就我国企业的现状，指出了中国企业打造企业核心竞争力的主要途径。
【关键词】：核心竞争力重要性主要途径
（一）核心竞争力这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德教授和哈默尔教授在《哈佛商业评论》提出的，是指企业（或企业集团）在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就引起了人们的广泛关注和企业家的高度重视。
在现实生活中，企业竞争力已被广泛的看作是企业获取持续竞争优势的基础。所以，对于一个企业来说，要想持续发展下去，就必须要有自己的核心竞争力。这种竞争力是在企业生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，它具有自己独特优势的技术、文化且不易被竞争对手效仿，并且能给企业带来超额利润，如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值，也就是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
（二）企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍然很弱。根据1999年瑞士洛桑国际管理发展学院对46个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第40位，处于落后地位；而能力竞争力排在第31位，资源竞争力排在第39位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第42位。这一切可看出，中国大型工业企业国际竞争力仍处于较低水平。如今，经济日趋与全球化，且中国已成为世贸成员，面对入世的挑战，面对更激烈的世界市场竞争，打造核心竞争力是中国企业特别是大型工业企业的必然要求。那么，中国企业怎样构建自己的核心竞争力呢？
可以从以下几个方面来打造自己的核心竞争力。
（1）：以技术创新为核心。加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。
（2）：塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化使企业全体员工共同认同的价值观，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，使其把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力，从而形成独特的核心竞争力。如我国海尔集团的“零缺陷”、“真诚到永远”、“客户满意”等海尔文化。“海尔文化”贯穿于海尔集团的每一个环节，是海尔核心竞争力的重要组成部分。正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势，使海尔能在16年的时间中保持平均82.8％的增长速度。
（3）：以信息化为动力。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年沃尔玛租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报，在美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。由此可以看出，信息化可以提升企业的核心竞争力。
（4）：在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，而我国国有企业竞争力不强在很大程度上是受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
总之，核心竞争力对于一个企业是很重要的。我国企业要加快核心竞争力的建设，使之在日益激烈的世界市场竞争中处于有利地位。
武丰赟 会计二班 学号：112105053
第五篇：企业核心竞争力
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摘 要
企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径
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前言
在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。
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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。
坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。
企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。
1.2.5稳定的营销网络。
营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。
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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。
2.1 技术创新方面的差距较大
技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：2010年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。
2.2 缺乏有效的多元化经营能力。
实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。
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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。
第三章 企业核心竞争力的培育
面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。
3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。
目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10
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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。
从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。
3.4 利用品牌整合资源，形成优势。
品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12
西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。
3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。
中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14
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之路。
3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。
形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。
企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。
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