迪卡侬物流管理论文

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《专业见习》课程论文

（2016-2017学年第1学期）

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浅谈迪卡侬物流园的物流管理

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2017年

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浅谈迪卡侬物流园的物流管理

摘要：随着经济全球化的步伐加快，生产水平的提高，开始兴起了物流业，物流产业是当今商业领域的重要部分。物流既存在于流通领域，也存在于生产领域，可以说是无处不在，在我们的生活中处处都有物流，我们对其的接触也很广泛。为了深化知识，12月27日老师带领我们去了位于汉南的迪卡侬物流园区进行专业见习，这次参观带给了我们很多感悟和收获。本文将通过一次参观迪卡侬物流园的专业见习来运用所学物流管理理论知识，结合自身的认识和理解谈谈参观的内容，过程，发现的问题，结论和建议，效果和体会。

关键词：迪卡侬；供应链；仓储；运输；物流管理

一、专业见习的基本过程

作为物流管理专业的学生，为了在专业方面有更好的认识，加深自己的专业知识，并且将专业与企业的运作和物流管理结合起来，老师组织了一次专业见习活动。12月27日，在老师的组织和带领下，我们乘坐大巴车来到了位于武汉汉南的迪卡侬物流园区，进行了为期一下午的专业见习活动。在迪卡侬的工作人员的带领下，我们参观了迪卡侬物流园区的仓库和整个物流园区的组成与环境，在参观过程中我们积极提出问题，老师和工作人员给我们耐心解答，我们对于企业的物流管理也有了更深的认识，有了很多的收获和感悟。

二、关于迪卡侬

迪卡侬是来自欧洲体育用品零售集团。迪卡侬精准定位大众运动市场，致力于汇聚大众运动于一个屋檐下，目前在全球二十多个国家和地区开展零售业务。创新是迪卡侬的基因，集团在欧洲拥有研发中心，契合用户的运动需求,设计提升运动体验的产品，每年约3000件新品上市。迪卡侬集运动用品设计、研发、生产、物流、品牌、零售于一体，以创新的理念和全产业链经营模式确保为大众提供高性价比的产品。迪卡侬自2003年进入中国，截至2015年底入驻60逾个城市，开设166家线下门店。与此同时，线上业务为超过370个城市的用户提供产品和服务。

三、迪卡侬的物流管理

迪卡侬的销售物流具体来说就是迪卡侬将产品从出厂到送达用户过程中产生的物流活动。其物流资源丰富，产品种类繁多，数量庞大，销售物流业务规模呈逐年上升趋势。迪卡侬在各个商店所在城市都设有专门的仓库中心，产品出厂后一般是先运送到各地的仓库中心，该仓库中心则负责该城市或地区的货物配送，根据各个店的库存状况和订单状况每天送货，形成工厂一仓库中心一商店一顾客的销售物流网络。

（一）、迪卡侬的供应链模式--高度垂直的供应链

迪卡侬的供应链模式采用了正金字塔模式：集中采购，分区仓储，供应区域内门店。具体结构图如下：

他们采用了集中采购，集中进行品类的管理和采购执行。根据各个门店的销售情况，来决定品类与采购量，订单下达后直接由供应商或第三方物流配送到地区仓储中心。每个仓储中心都有一个配送中心，根据门店的销售情况，来决定门店商品的补充。配送主要是第三方执行。全国三个仓储中心，分别覆盖不同的区域。物流配送中心来进一步支持零售商店的运作。

在迪卡侬之前，中国体育用品行业有两种模式，第一种是李宁、安踏这样的制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定，另一种是滔博、跨世这样的品牌

代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。最近几年随着全民健身热，出现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌，但运营模式不外乎上述两种。

迪卡侬则控制了产业链两端，把产品设计、原材料采购和商场运营抓在自己手里，中间的制造环节由OEM厂商完成。它和宜家很像，用独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。

迪卡侬奉行全球采购，有些技术含量高的材料由指定供应商提供，需要从国外采购后运到中国的加工厂，这被称为“客供”。更重要的是，迪卡侬对中国市场销售的产品执行和欧洲一样的检测标准。通常超市的鞋区味道都很重，而迪卡侬的鞋子闻不到什么味道，迪卡侬的鞋从皮料到胶水都符合欧盟的认证标准，针对童鞋的检测更加严格。有人专门去迪卡侬买童装，就是看中了安全和环保。

（二）、迪卡侬的实体店和电商

迪卡侬就是运动品牌的宜家，用独特的设计、压缩供应链成本和体验式卖场对抗电商。迪卡侬的门店专门设置了体验区，顾客可以体验各种体育产品，从而进行购买。

迪卡侬除了有门店也有官方商城和网上旗舰店。在2010年，迪卡侬启动中国电商，面临的首要问题是，电商作为新兴业务，不能影响原有的业务系统，更不能脱离原有体系而独立存在，所以必须将电商业务跟原有的线下业务打通，让线上与线下实现无缝的链接与运营。电商对于迪卡侬，不是从无到有，而是一种革命性的对接和整合。迪卡侬与天猫合作，意味着天猫成为迪卡侬的独家电子商务合作伙伴。中国作为“最有希望的市场“，迪卡侬为此愿意积极发力线上线下一体化业务，构建全渠道零售。

与线下顾客凭借体验了解运动产品不同的是，在线上，顾客可以通过图片，视频，动画等各种形式更科学的了解产品，迪卡侬试图通过此举来让顾客获得线上线下一致的运动体验。还有一个专属于中国市场的福利是，此类视频在法国属于付费项目，在中国则是免费提供。

业内人士认为，迪卡侬做电商是势在必行之举。作为半标准化配置的产品，很多消费者愿意选择线上购买。对于有实体店的迪卡侬而言，线下的一次成功体验，可以转化为线上的数次购买量。如果线上的购买体验愉悦的话，甚至可以为线下引流。全渠道零售，实际上也就是目前流行的O2O模式，打通线上线下，实现融合。而为了让线上顾客有更好的购物体验，从2010年，迪卡侬开始建设物流配送中心，资料显示，目前迪卡侬有四个物流中心，分别位于昆山、燕郊、东莞以及武汉，这遍布国内四个方向的物流中心，将“拉近和客户的距离“。继续加码自建电商平台，或许是迪卡侬下一步的打算。

（三）迪卡侬的运输管理

目前迪卡侬国内尚未形成完善的的运输体系产品从工厂那里出来后直接由工厂负责送到各地的仓库中心，各个工厂一般都有自己的运输代理公司虽然各个工厂离各个商店的距离不一，但仅限于国内，最远到北京、广州、深圳，所以运输方式多为汽车汽车运输。汽车运输辐射半径小，单车装载量少，各方面相对灵活，但运输车辆在途信息跟踪效率不高，汽车运力与资源的配载依靠人工平衡协调，工作效率比较低，而配载是否合理也直接影响到运输成本和运输效率。

（四）、配送管理

迪卡侬的配送则主要是各个仓库利用自己的车辆每天向市内各个商店供货，每家店的订单在小时内即可收到所需商品。较多的物流节点，较高的网络密度，使得每次的配送距离减少，灵活性增强，而且每次都是整车运送，费用不高，物流中心发挥了资源共享管理共用的优势，使销售物流达到物尽其用和货畅其流的效果。物流中心根据系统的订单要求和货物运送计划下达发货指令，对货物进行整理、分拣、集装、打印出物流条形码的货物标签，并贴在货物包装箱上同时把运送货物品种、数量、包装等信息作成送货清单发送给接受商店。在货物出库时有专门的复核人员对商品的数量批号、规格进行核对，如果发现仓库发错货，多发货，发错批号，少发货，则与仓库当事保管员联系要求仓库内补发换发。零售

商店在货物到达时利用扫描读数仪读取货物标签的物流条形，并当场与先前收到的货物清单进行确认，主要核对包装，规格，商品数量，然后发送收货确认信息，至此货物才可以上架。而且迪卡侬要求各个商店尽量保证所有货物在架，实现后仓零库存，但是往往低库存会导致了很高的缺货率。

迪卡侬的订单（除大型器械，自行车外）统一委托“顺丰速运”、“圆通快递”配送。大型器械、自行车等大件物品，我们将使用中铁快运进行配送。并且会在顾客付款后的48小时内发货。顾客可以随时在官方商城查询订单信息和物流状态还有每个包裹的物流信息。顾客可以在超商取货，也可以在门店自提点提货，还可以要求送货上门。

四、迪卡侬物流管理中存在的问题

在这次参观中，我们也发现了迪卡侬物流管理中存在的一些问题，同时也是中国物流管理中普遍存在的问题。比如说部门间协调配合差；运输管理水平低，缺乏配套的设备设施，管理手段和信息化水平，与运输商的信息沟通、协同工作模式尚未形成；配送管理不灵活，物流配送计划不够精确，对仓库中心的管理不够严格；实现零库存而导致缺货率高；信息化状况不足，信息系统不够完善；自动化水平落后，发货收货需要手工运作，效率低。

五、结论和建议

结合国内物流行业的大环境，以及迪卡侬自身的资源因素，迪卡侬应在充分分析各类模式的利弊的基础上尽快确立自身销售物流运作的业务模式。因此销售

物流策略的制定实施首先要建立科学合理的业务模式。可以看出，迪卡侬在中国的业务重心是零售而非物流，事实上由于进入中国市场时间不长，对本土环境还不是很熟悉，业务还不是很成熟和壮大，操作规范也受各方客观条件的限制，这不仅仅是缺乏专业的管理高素质的人才，宽松的市场环境，最主要的还是没有足够的人力物力和财力投资在物流这一块，没有实力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证服务的质量。因此将这块业务外包给第三方专业物流公司来运作不失为一个很好的选择。通过第三方物流以代理形式为迪卡侬制定物流服务，可以为迪卡侬带来更好的业务运作。

六、收获与体会

这次专业见习也带给了我很多的收获和感悟。首先我了解了物流在企业管理中到底是如何运作的，也了解了仓储、运输、配送在企业管理中的重要性，更了解了迪卡侬这个品牌，还有它的仓储、运输、配送、包装和供应链的模式，并且进到了仓库内部，近距离的接触了仓储包装配送，对物流又有了更深的认识。同时也发现了企业的物流管理甚至是中国的物流管理中的一些缺陷，对以后的专业学习和研究以及职业发展有了很大的好处。