华为价值观：企业不可穿上“红舞鞋”[共5篇]

第一篇：华为价值观：企业不可穿上“红舞鞋”

华为价值观：企业不可穿上“红舞鞋”

术语来源：OEFAN原创

这个世界上实在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路随处可见“红舞鞋”的诱惑。要面对这种种诱惑而能够心不为所乱，行不为所动，实在很不容易。

经营企业如同经营人生，企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于“红舞鞋”的魔力诱惑。

而且问题的复杂性还在于，红舞鞋往往是披着冠冕堂皇的外衣，或是伴随着高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山压顶般的力量之下，被推到企业家面前的。穿？还是不穿？如果没有对自己的使命和责任有极为清醒和极为坚定的信仰，如果没有独立的思维和行动能力，企业家们要对红舞鞋果断说出一个不字，很难！

企业的首要责任是活着

企业家的责任究竟是使企业保持赢利，还是获取利润的最大化呢？管理革命的理论大师德鲁克的回答是：“企业的首要责任是活着。”

任正非先生说：“我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。”这话看似低调保守，但仔细琢磨，却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的可能不是赚钱，而是避免亏钱。因为人一亏钱气就短，心里就发毛，就很容易乱阵脚，活下去就会出问题。所以为了活着，公司必须确定一个最低的利润率，以满足三方面的需要：

一是冲销在已发生的经营过程中产生的成本；

二是抵挡创新可能发生的损失；

三是上缴税收。

由此可见，这个所谓的最低利润率，并不是可以轻易对付的“小菜一碟”，而是很多企业家梦寐以求、竭尽全力要实现的艰巨目标。事实上，假如企业家连实现这个最小的利润率都感到力不从心勉为其难的话，那么他们将处于一种非常危险的状态。当他们的耐心、毅力、智慧、财力都达到了临界点以后，他们会不堪心理和经济上的重负，去寻求快速地突围，甚至为此孤注一掷。

特别是今天，在高科技产业领域内，技术变化和创新的速度是如此之快，这使我们的企业既难以预测可能突如其来的风险，更难以把握既定的对策。而另一方面，历史留给我们的教训就是，在高速发展的经济环境中一夜出头的企业，无论大小，一旦遇到经济的突然减速或停滞阶段，往往手足无措，刹不住车，纷纷落入突然出现的陷阱或是绝境，因为红舞鞋是不会停的！

对此，彼德·德鲁克曾作出非常明确的预言：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”近几年来在企业界发生的很多情况，就是这句话的真实写照。当很多公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展阶段时，那多半都是一种令人激动的场面。很多新手甚至还来不及在公司培训部门走完过场，就被匆匆地塞入到各种岗位上。这里面当然少不了鱼龙混杂，使得公司多年建立起来的文化要不是被稀释得单薄如水，就是被搅和得混沌不清。很多不成熟的人会得到提拔重用；很多主管拥有的权力和实惠会得到进一步的扩大；工资、奖金和待遇几乎月月增长；管理上的各种大小漏洞被雪片一样飞来的订单掩盖；即使有人呼吁经营的成本和顾客的投诉率正在飙升，但是和公司庆祝销售大幅增长的欢呼声来比，那不过是几只苍蝇凄凉的嗡嗡叫声……有人甚至会说只要销售额在上升，管理上即使有再多的问题，也没有问题，即使有再大的问题，也是小问题。

然而好景不长，当经济的发展一旦失去强大的推动力，公司需要停下来梳理梳理的时候，所有被掩盖的问题都暴露出来，千头万绪，调整困难：奖金能不发吗？待遇能降低吗？会有人主动地站出来，放弃自己已经享受到的实惠，以支持公司的调整或重组吗？难啊！因为红舞鞋是不会停的，人们的欲望还在合着红舞鞋的步子跳舞。怎么办？很多企业为了避免调整可能带来的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对，为了安抚骚动不安的人心，重新获得公司的“一团和气”，只好勉为其难地维持发展的势头，被红舞鞋带到哪里算哪里，一路上企业的骨头架子七零八落地全散掉，最后达到同归于尽的凄凉平衡——很多企业就是这样死掉，更多的企业可能正面临着这种进退维谷的困境。

企业的核心竞争能力必须兼顾周边

显然，今天企业的活法不太可能由企业的总裁们主观地设计出来，因为在自有的市场经济体制中企业的活法既不是由企业来决定，更不是由公司的响亮名称、细密的公司章程所决定，它们是由消费者在购买产品或服务时所满足的真正需求所决定。

越来越多的企业家在确定公司的活法时，终于学会了从旁观者的角度，以顾客和市场的眼光，由外及里地来贯穿公司，把顾客真正需要的价值到底是什么思考清楚。

很多企业家都从这样一个故事中得到启发：

美国有一家专营办公文化用品批发的公司，成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢，特地邀请百货公司的关系经理共进晚餐。席间，发生了一段影响深远的谈话：

批发老总：“抱歉，有一事求教。”

百货经理：“请说。”

批发老总：“贵店五年来一直选择本公司为独家供应商，是否因为本公司的供货品种有所特别？”

百货经理；“毫无特别。”

批发老总：“是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低？”

百货经理：“稍贵。”

批发老总：“这你就令我糊涂了。”

百货经理：“坦白地说，我们之所有一直选择贵公司作为独家供应商，主要是我们一直在学习贵公司的管理，并从中得到很多收获，特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。”

批发老总：“这么说来，贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们管理知识的渠道？”

百货经理：“你以为我们会白白地付给贵公司这么优厚的价钱来购买大路货吗？”

批发老总：“你启发了我，多谢，多谢，我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作，免费，由我开薪水。”

后来的故事据说是这样的，那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场。那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司，它就是今天有名的麦肯锡管理顾问公司的前身。

这个故事的含义给人三点启示：

一是顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。

二是企业的特长往往是由顾客的需求，而不是公司自己的主管想象来决定的。

三是下游企业的生存是自我生存的前提条件。

这三点启示最发人深省，它说明上游企业要为下游企业创造的根本价值，就是使下游的企业能够活下去，因为只有这样，下游的企业才有能力源源不断地购买上游企业的产品和服务，上游的企业相对于更下游的企业来说，它们又是上游企业，所有它们也必须帮助更下游的企业，自己才能活下去。这样一环扣一环，一环帮一环，就构成了一个完整的商业生态链。

可见在今天这样一个全球经济一体化的时代，任何企业想关起门来搞自己的核心竞争力都是行不通的，一个企业如果缺乏帮助下游，甚至上游顾客生存的能力，它的核心竞争能力将不复存在。因为今天顾客的概念已经远远地超出了传统的范畴，它延伸到商业生态系统中的所有环节，所有那些对企业的生存能够直接或间接地提供有利支撑的组织或人，都成为企业的顾客。因为企业必须要能准确地判断在它的商业生态系统中所有顾客的根本价值，及时地提供对路的产品和到位的服务，使顾客的价值得到满足。非如此，企业难以生存。

企业家的使命感

如果没有强烈的使命感，企业家可能抵挡不住红舞鞋的诱惑，会把自己该承担的责任抛之脑后，任正非对此有很深切的体会，他认为，“不能担负起公司的使命，没有使命感和责任感的人，不可能提拔为公司的高中级管理干部。”

在现实中，一点使命感都没有的企业家可能不多，使命感十分强烈的企业家可能也不多，而这两者之间往往不仅仅是量的区别，而是决定企业是否能够生存下去的区别。有些企业家正是因为缺乏强烈的使命感，结果主动或被动地穿上红舞鞋；有些企业家强烈的使命感针对的不是企业，结果在实践中往往因认识偏颇，导致行为偏颇。有这样一些现象，是比较司空见惯的：

好大喜功：事业小有所成后企业家会头脑发热，人会变得飘飘然，思维也会膨胀到企业家的边界以外，结果把本分和非分搅和在一起，把越位当成家常便饭，到处说指点江山的大话，随手写激扬文字的篇章。在这种时候，企业似乎越来越容不下他们的雄心壮志，结果穿上了红舞鞋。

立场不稳：企业家如果不能坚守自己作为“一个社会经济器官”的责任，那么世界上一有风云变幻，他们就很难坚守住本业。他们会停产组织员工上街游行，抗议日本在钓鱼岛上搞阴谋；或是每年搞一次不忘南京大屠杀的纪念活动；会领队游行去抗议以美国为首的北约袭击我驻南大使馆；或是放假让员工庆祝我们的运动员赢得宝贵的奥运会金牌……很多企业家也许内心并不愿意这么做，可是当民族的激情汹涌澎湃之时，要抵抗那样的潮流既不容易也很危险。

乐善好施：有些企业家抵挡不住社区内以各种崇高名义索要的赞助，或是救济，来者不拒，几乎个个都是满载而归。受恩的人自然免不了要公开地歌功颂德一番。但企业却因此而穿上红舞鞋，麻烦的事情开始没完没了，拉赞助要救济的人川流不息，把企业当成了提款机。有些人还理直气壮咄咄逼人：你能给他张三，为什么不给我李四？你去年能给，为什么今年不能给？你上次给的多，为什么这次给的少？正所谓“斗米养恩，担米养仇”。结果是好心没有好报，大善人一下就变成了大抠门。所以一个企业家必须思考的是，当企业为国家照章缴足了税，按期向银行还了贷还了息，它作为经济器官的使命是否就已经完成了？企业现阶段还有没有能力去“兼济天下”呢？

使命感建立在强烈的服务意识之上

使命和信仰是分不开的。组织是信仰的化身，信仰决定着组织的使命。虽然因组织而异，使命可大可小，或可长可短，但是它们信仰的主题必须是一致的，必须表现出一种强烈的服务于他人的意识。这话看似有点高谈阔论，实际上它遵循的是普通的自然法则。看一看水稻之父袁隆平先生吧！如果他没有对土地虔诚的奉献精神，没有一种对庄稼的强烈服务意识，如果他对土地和庄稼斤斤计较讨价还价，不肯首先付出，那么他会有好收成吗？当然，完全不排除在某些时候，尽管他全心全意地付出和奉献，也有可能由于受不可抗拒的外力干扰而少收甚至是绝收，但是他除了继续奉献和服务，没有第二种选择。如果企业家没有要服务于顾客的坚定信仰，要他们凭空产生强烈的使命感也是勉为其难。

现实中，伟人多长寿，这正是与他们毕生都处于不断地寻求生命的更高意义有关。信仰的表述方式千头万绪，归根结底，就是一句话，为他人服务。在某种程度上来说，正是信仰的不断更新和升华赋予了个人和组织更高、更强烈的使命感。人类社会的发展史可以说就是人类的信仰不断超越自我的发展史。人类把信仰由为自己服务扩大到为家族或部落服务；由为自己的企业服务发展到为顾客服务，为整个商业生态系统服务；由为自己的国家服务发展到为人类服务。就这样，一步一步，人类不断扩大服务的内涵，把分布距离更加广阔，数目更多的人包容进来。因此，从理论上来说，企业的发展具有无限的空间，前提是企业家能够不断地超越自我。

最后，让我们用华为公司里面流传甚广的两句话作为本文的结尾：

板凳要坐十年冷。

企业不穿红舞鞋。

第二篇：企业价值观

Values 价值观客户第一——客户是衣食父母尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚

持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。团队合作——共享共担，平凡人做非凡事积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。有主人翁意识，积

极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。拥抱变化——迎接变化，勇于创新适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。诚信——诚实正直，言行坦荡诚实正直，表里如一通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。不传播未经证实的消息，不

背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。持续学习，自我完善，做

事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。“我认为，客户第一，员工第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录

第三篇：企业的价值观

企业的价值观

所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。

对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢？企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：

一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。

二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。

三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。

四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。

五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。

六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。

目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大“的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优”是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大“中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功

夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。

多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略（即：“你有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”）、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达；二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货；三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费；四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮；五是港口国检查、验舱做到一次通过；六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时（合同只有半年），租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，”服务客户最优，回报股东最大"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。

从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。

企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！

使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！

宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．

他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！

第四篇：企业员工价值观

企业员工价值观

企业员工价值观、使命感及愿景

公司的使命：网聚品质地产，幸福大众万家

公司的愿景：全国最大的房地产网络营销平台

客户价值观：为客户创造幸福、快乐的人生

身份定位：网络地产营销专家

企业愿景：持续盈利、品牌推广、稳步发展、成为行业标杆

客户愿景：健康长寿、资产增值

员工愿景：为员工创造美好幸福的生活、提高专业业务能力

客户观： 舒适、健康、养生、快乐

产品观：品质高于价值

人才观：团结友爱、专业进取

企业成功要素：诚信、品质、执着、忠诚

一切的发生都是生命的修炼，社会就是你的大学，企业就是你的班级、工作就是你的作业、工资就是你的成绩、同事就是你的同学、上级就是你的老师、下级就是你的学生。

事业使命宣言 我亲爱的团队，团队事业的守护者：

在我们事业发展的进程中，你将在这里成就你的人生梦想，实现你的人生目标，历练你的人生品质，你是我们的功臣，我们的事业是因你而走向辉煌。

我们的团队一生将致力于房地产网络营销事业，我们决心为大众提供品质卓越的幸福生活，为大众提供浪漫的人生意境，利用我们的专业，网聚品质地产，为大众创造幸福人生。我们从事着我们热爱的行业，我们将把它发扬光大，让它基业永存，让它造福子孙，让它为我们创造人生的价值。

功臣就应该有自己的格局，那是你心灵的广度和深度，我们的团队还是一个幼稚的孩子，始终有它不足之处，它需要时间，需要成长，那就要求守护者的你拥有一颗对它的诚心，去忠诚它，去呵护它，因为你是它的骄傲，它是你的荣誉。人才就应该有自己的志向和理想，并持之以恒，忠贞不渝地奉行和追求。

生命就应该铸就梦想，有梦想生命才有存在的意义，梦想与生命同在，我们要为实现我们的理想而奋斗终生。

宣誓人：中视选房网

第五篇：谈谈如何培育企业价值观

谈谈如何培育企业价值观

人们常说，价值观是企业文化的核心。美国学者特雷斯.迪尔和阿伦.肯尼迪认为，价值观贯穿于管理活动的始终，它构成人们对待客观现实的态度，评价和取舍事物的标准，选择对象的依据和推动人们实践和认识活动的动力。价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。

一、什么是企业的价值观？在现实生活中，无论是个人生活，还是企业经营管理，都普遍存在着价值问题。企业在经营管理活动中，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。不同的价值观，造就了企业不同的个性特征。所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。它是客观的价值关系在人们主观意识中的反映，是价值主体对自身需要的理解，以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。价值观回答以下基本问题：“什么事至关重要？”“什么很重要？”“我们该怎样行动？”它包括价值主体的价值取向，以及价值主体对价值客体及自身的评价。价值是客观的，价值观念则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观念的一个重要特点。企业价值观的培育，就是要确立一个企业的共享价值体系。

它的主要工作包括两个方面：一是要保证价值观念体系本身是符合企业发展战略要求的，二是要使全体员工认同这个价值观念体系。在纷繁复杂的社会生活中，人们会自觉地寻求价值观的认同，而且共同的价值观提供了人际间相互认同的默契，使群体中每个成员获得认同感、归属感、自豪感，提高了群体的凝聚力。企业价值观是企业在追求经营成功的过程中对其行为做出的价值判断及奉行的行为准则。通俗地说，企业价值观可以说是企业的生存发展观。它集企业品质、企业精神、企业形象、企业制度等于一身，是企业的精神支柱。

二、企业价值观体系的定位

1、应遵循现代企业价值观的排序性企业价值观必然要对人、财、物，对个人价值和共同价值，对社会价值和利润价值、用户价值和生产价值等一系列价值序列进行选择和排序。那么当代正确的价值观应当遵循哪些原则呢？美国兰德公司的专家们花了20多年的时间，跟踪了500多家世界大企业，最后发现，其中100年不衰的企业的一个共同特点是：他们不再以追求利润为惟一的目标，而是有超越利润的社会目标。具体来说，他们一般遵循以下三条原则：

(1)人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人的价值放在首位，物是第二位的。日本松下公司的老板告诫自己的员工：如果有人问：“你们松下公司是生产什么的？”你应当这样回答他：“我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器。”(2)共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干，集体高于个人。卓越的企业所倡导的团队精神、团队文化，其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体，也就不能形成活力。因此，必须把个人的生涯计划和企业成长有机地结合起来。

(3)社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。印度尼西亚桑巴蒂航空公司承诺：该公司的飞机每延误1分钟，即向顾客返还1000印尼盾。新加坡奥迪公司承诺：如果顾客购买汽车1年之内不满意，可以按原价退款。亚太地区的40家希尔顿饭店做出承诺：如果没有按照规定的条件提供食宿服务，饭店照原价退款。卓越的公司总是将顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。每个企业都有自己的价值目标，价值目标有高有低，有其不同的层次性。

2、从企业实践中总结继承企业现有价值观体系一般来说，具有一定历史的企业，其价值观总是客观存在的，但由于这种观念形态的东西往往不易被人发现，因此它在企业发展中的地位和作用也就常被人忽视了。企业员工在特定经济环境中进行尝试后知道什么可行，什么不可行，再加以概括和总结，这就是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段，还是处在发展阶段或成熟阶段，都存在一个确定、恪守或转变价值观的问题，如果企业在实践中已经取得了一些经验，就必须对之加以提炼，使之升华到价值观层次。把经验升华为理念也就是对实践经验总结提炼的过程，这是塑造企业价值观的第一步。在确认和进一步培育企业价值观时，要根据企业的性质、规模、类型、员工素质和经营的特殊性来选择适当的价值标准，从而反映出企业的特色。还要充分反映企业价值理想实现的可能性，使企业价值观有实在的存在基础和客观依据，与员工的心理承受能力相一致。同时，价值观来源于企业实际又要高于企业实际，要有超前性，以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标。

3、坚持在继承的基础上不断创新企业价值观是一个动态的体系，要随着客观环境和企业内在因素的变化，不断注入新的内容，切实保证企业价值观在内容上与企业经营管理实践一样充满着活力。从企业价值观的演变历程中可以看出，新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃，是对传统价值观的继承与发展，是不断注入时代精神的创新。只有培育创新的价值观，才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。

4、用有特色的语言来表述企业价值观不管是什么文化背景下的企业，也不管是什么行业的企业，在价值观上都有共性的东西，但是企业的生命和活力，则是企业价值观个性的反映。富有企业特色的价值观是企业成员对自己企业价值观的高度理性概括，如P&G公司的“做正确的事”，IBM的“IBM就是服务”。有特色的价值观一方面体现了企业人的自信，是企业自信力达到成熟阶段的标志，使价值观不仅在高级管理人员心目中，而是在企业绝大多数人的心目中，都成为一种实实在在的东西，真正起到凝聚、支配人行为的作用；另一方面，可以使员工产生一种个性感，一种与众不同的自豪感，激励起企业成员的创造潜能和竞争取胜的信心。企业价值观的表述要求是，既要具有特色，用与众不同的词语表示，避免雷同，又要不过于空洞和简练，以致人们无法去识别和了解企业价值观，无法把不同企业的价值观区别开来。

三、培育企业员工对企业价值观的认同感提出价值观并非最难的事，难度较大的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，即得到企业员工的认同。如果价值观仅是停留在语言上和墙上，没有融入员工的行动中，价值观也就失去了存在的意义。也就是说，企业倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念，才会成为企业实际的价值观；否则，它不仅对企业没有任何裨益，还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员的信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉实施价值观的过程。企业价值观在内化过程中要注意以下几方面：

1、企业领导者要恪守自己所提倡的价值观企业领导者首先要以身作则、言行一致。一家企业，若领导者只是经常把“顾客至上”挂在嘴边，但年终结算时，这位领导者只要求财务上的成绩，而不管顾客满意与否。领导者的这种表现实际是告诉员工：价值观念只是流于形式的，那么公司员工当然也不会视“顾客至上”为一回事了。价值观的内化，首先在于领导者以身作则，做出表率。

2、企业领导者要不断把企业价值观向员工灌输企业文化强劲的公司，都是明确地向员工指出企业的要求，详细地对员工说明企业的行为准则，并且有相应的规章制度，使员工一进入公司就能一目了然。很多公司比如松下公司、IBM公司等都要首先对新聘用的员工进行培训教育，培训的内容包括公司文化及价值观的教育。特别是松下公司对人才的培养是通过向员工灌输企业的经营使命和价值观念来实现的。他们借助一切机会反复地把企业的经营思想和价值观传输给员工，使每个员工都成为打下松下烙印的“松下人”。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门安排进行公司的“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史“展览”。

3、企业价值观也要靠例行的典礼和仪式去宣扬特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出，一般公司，其日常工作中必定包括一定的礼仪和典礼，企业应运用这些典礼仪式，以最明确和最全面的方式来说明企业的行为准则。日本松下电器公司上班前在各地的员工几万人都要诵唱公司的歌曲，朗读社训，即公司的价值准则。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午八时，松下遍布日本的8.7万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。美国IBM公司在每周定期的全体员工聚会时高唱“IBM永远向前”这首公司歌。除此之外，企业还应注重工作阶段的各种仪式，如雇佣新员工、颁奖仪式、集会、欢送退休人员等场合来对公司的价值观进行宣传和灌输。通过向企业员工灌输价值观，使员工对企业价值观产生内心的共鸣，把企业价值观转化为内心的信念。只有这样，员工才能对企业价值观的实质有全面而深刻的理解，他们才可以积极地把企业价值观付诸实施。

4、完善制度管理可以促进企业价值观的形成企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理方式。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全和完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业的新文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的新的组织体系。

5、充分发挥榜样的典型引导作用发挥榜样的作用是培育企业价值观的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业新的价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，就把英雄楷模人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。

6、通过加强培训不断提高员工的整体素质一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业价值观的培育也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是培育企业价值观的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被正式录用。与其相适应的一切工作，必然是以经营文化为中心的新型模式。以这种新型的企业文化模式为发展目标，思想政治工作的意义已发生了变化，即它再也不能局限于原来意义的，强调制度约束、服从纪律的，带有政治色彩的活动了。与我们常讲的思想政治工作所不同，实施这种新型的企业文化模式，其基本意义就在于以同一的价值观念为基础，以文化管理为手段，人们把这种管理模式称为“企业文化管理”。在这种模式下，企业在思想文化层面上具有以下几个基本特征：而企业文化管理则主张建立一种理性与感性交融的柔性管理，即以企业价值观为导向，由员工来营造一种积极和谐的文化氛围，来规范和统一企业整体的行为，这既有助于消除员工在制度管理下所形成的被动服从的消极心态，又有利于促使员工自觉地产生一种强大的自我约束和自我激励的力量。传统的企业管理方式实际上是将企业作为封闭系统，侧重于调节企业内部运作机制的，而企业文化管理则将企业视为开放系统，来强化企业与社会的政治、经济和文化的联系与调适。

从以上分析可以看出，从传统的以生产文化为中心的思想政治工作模式，转变到以经营文化为中心的企业文化模式，蕴含着企业管理方式的变革，意味着思想政治工作在内容和形式上全方位多层面的变革，简单来说可以从以下几方面着手：

一、提炼和建立系统。企业文化管理系统包括价值层、制度层、物质层三个方面。其中提炼企业价值观是核心，价值观不能是空洞的“团结、开拓、求实、奋斗„„”口号，而要视企业管理实践，有针对性地指出系统、科学、可行的企业道德评价标准，如：什么是应做的，什么是禁止的；什么是重要的，什么是不重要的；什么是提倡的，什么是反对的。需要注意的是，提炼企业价值观不再仅是政工部门的工作，而是整个企业的工作，企业的全部工作都应是围绕企业价值观而开展的，与价值观相背或于价值观无益的活动都应视为是无效的。如有人把海尔的企业文化称为“创合文化”，是一整套的文化价值体系。企业文化管理的内涵是把企业价值观渗透到制度层，使企业制度成为企业文化的载体。钢铁企业有许多不适应市场经济的成文的管理制度和不成文的潜规则，要对它们进行彻底的梳理，废除和改变它们（特别是人事管理和薪酬评价体系），建立面向市场，以引导员工行为为取向的制度体系和行为规则。物质层，是指企业价值观的表现形式。1970年可口可乐公司导入CI（企业识别系统），更新了世界各地的可口可乐标志，此后在世界各地便掀起了CI的热潮。目前，也有钢铁企业在有推行CI系统，可惜有的只是停留在设计徽标、统一工作服等等视觉识别系统上，对视觉识别系统应体现的理念识别系统缺乏提炼。

二、培训和规范行为。钢铁企业长久的计划经济历史，造成职工有许多不适应市场经济的行为方式和处事规范，如：职工对企业的过渡依赖、工作积极主动性不高、狭隘而不宽容等等，要编制“员工守则”，规范具体言行和工作程序，通过企业文化管理系统对员工培训，对一切不适应企业价值观的行为进行改造。要对决策层、管理层、作业层等不同层次的员工以不同的方式进行培训。对决策层要培养其事业心，依靠制度管理企业的习惯，宽容、尊重人才的管理气度等；对管理层要培养其上进心，合作、服务的观念，遵章守纪的习惯，诚信正直的为人等；对作业层要培养其敬业心、严谨的工作习惯等。

三、考核和示范。要使企业价值观得到切实的贯彻，被全体员工的认同和实践，必须建立企业道德评价指标体系，通过成文的奖励、倡导、禁止、处罚制度和不成文的口头舆论、惯例习惯等潜规则，引导、修正员工的言行。企业文化战略专家赵常林博士将企业道德评价指标体系概括为：企业精神、企业哲学、企业价值观、企业目标、企业素质、企业制度、企业行为、企业形象、企业家文化等9项内容。

我们常讲榜样的力量是无穷的，在企业文化管理中典型、榜样的示范作用非常重要，但不要人为树立和凭空拔高，为树典型而树典型，要从企业道德评价体系中自然产生示范者，这才有带动性。朝着目标与时俱进。要达到企业文化管理的高度，是一个逐步渐变的过程，要坚定信心，朝着目标不断前进。可以依据对企业内部和外部条件的分析与预测，把长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，在初创阶段、上升阶段、成熟阶段、变革阶段等不同阶段设计不同的方案。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动能真正体现出企业核心价值观。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。

总之，在企业文化管理方面钢铁企业在理论和实践上还都还需继续探索，这就要求我们大胆、积极地学习和借鉴先进企业的企业文化建设和企业经营管理的经验。要向国内外的先进企业学习，大胆“拿来”，只有这样才能达到企业文化管理的高度。