2010年定岗定编及培训计划通知

第一篇：2010年定岗定编及培训计划通知

关于编制二○一○年定岗定编及员工培训总体计划的

通 知

各公司：

为适应企业未来发展需要，在现有基础上优化机构设置，合理配置各类人员的比例关系，从而有效控制人力成本，使企业经营目标得以落实。要求各公司编制2010年定岗定编计划及员工培训总体计划，为做好这项工作，现将有关问题通知如下：

一、遵循原则

1、围绕下一年度经营目标，科学合理地设置岗位、确定编制；

2、立足现状，强调岗位设置精干、高效、满负荷；

3、注意各类人员的配比关系；

4、考虑人才储备；

5、员工培训总体计划编制综合考虑公司高中层、高中层后备、关键岗位后备、新入职员工等人员的培训，考虑以实用、可行为主，注重公司制度、工作程序、技能提高等方面培训。

二、计划格式及上报日期

1、定岗定编计划的具体格式依照本通知附件1格式填报；

2、总体培训计划的具体格式依照本通知附件2格式填报；

3、光盘课程培训资源可参看本通知附件3；

4、请各司于12月8日前将上述两类计划报人力资源部，同时将电子版发至人力资源部邮箱（zbhr1603＠163.com）；

5、总部将于12月30日前审核批转各公司，于2010年1月份开始执行。

总部 2009年11月2日

附件：

1、《2010年XXX公司定岗定编计划》

2、《2010年XXX公司员工培训总体计划》

3、光盘培训课程资源列表

第二篇：关于定岗定编的通知

关于按照新的组织机构定岗、定编、定员的通知

公司各部门：

经公司领导研究决定对公司组织机构进行了重新调整，新的组织机构已经下发，请各部门负责人组织人员根据新的组织机构拟定本部门的定岗、定编、定员。要求于8月25日前以电子档形式提报于人力资源部。联系人：

特此通知。

人力资源部 2014年8月21日

第三篇：定岗定编

定岗定编

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。编辑本段什么是定岗定编

定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。编辑本段定岗定编步骤

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。编辑本段定岗定编的工作原则 以战略为导向

强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础

强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式

定岗定编

转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心

强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段

强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。编辑本段定岗定编的要点 定岗定编的基本依据

是企业的发展战略、业务目标

这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1）基于任务的岗位设置

即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主

定岗定编

要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

2）基于能力的岗位设置

基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

3）基于团队的岗位设置

则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。编辑本段岗位设置的原则

定岗定编

1.岗位设置的数目应符合最低数量原则 2.所有岗位要求实现最有效的配合

3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调

5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。编辑本段定岗定编的意义

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。编辑本段“三定”的实施步骤

(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。

(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。

(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。

(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。

(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。

(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。编辑本段影响基本要素

影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：

1． 企业战略远景、使命：

采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；

2． 组织架构：

战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；

3． 业务流程：

业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。

4． 信息系统：

管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。

第四篇：定岗定编原则

定岗定编定义

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。

定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。

定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。

定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

定编定员的主要特征在于：

－ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行；

－ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；

－ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；

－ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。

定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定

岗位任务是由岗位职责和岗位工作流程组成的。岗位任务是岗位在业务流程中的位置和作用决定的。

岗位价值是指对岗位的认识。由岗位设计者在设计过程中对岗位将要发挥的价值的认知开始，由任职者在完成岗位任务的过程中体现。对岗位任务的理解不同，或自身素质的不同，岗位价值就不同。

岗位任务与事和方法有关，岗位价值与人和态度有关。

一、定岗的原则

1、因事设岗原则。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。要根据职责设岗，而不是因人设岗；岗位和人应该是设置和配置的关系。但很多企业都是因人设岗，找不到合适的人就不设某岗位这种做法是错误的，这样会导致职能缺失或者职责混淆，职责不清的后果。

2、整分合原则。企业应通过整体规划来实现岗位的明确分工，且在分工基础上有效地综合，使岗位间职责明确且上下左右之间又能同步协调，以发挥最大的企业效能。

3、最少岗位数原则。在节约人力成本的前提下，尽可能加快岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4、规范化原则。要规范制定各岗位名称及职责范围。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

5、客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6、一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

二、定编的原则

1、以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编

企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

2、企业各类人员的比例关系要协调

正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。

3、进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

定编是一项专业性、技术性较强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

定岗定编工作的原则

以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。

以现状为基础，强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。

以工作为中心，强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。

定岗定编的误区、原则与方法

岁末年初，很多企业又将面临一年一度的定岗定编工作。定岗定编是企业人力资管理管理工作中的一项基础性工作，它涉及企业业务目标的落实、人力资源的有效配置。科学合理的定岗定编既可以提高企业效率，又可以有效降低企业的管理成本。然而，定岗定编工作却是众多企业在人力资源管理工作中所面临的一大难题。尽管定岗定编的方法对每个人力资源管理者来说并不陌生，但真正要在实践中恰当地运用好这些方法，则需管理者既要熟练理解和掌握这些方法，又要对企业的整体情况有深入的了解，大到企业的战略、业务目标，小到每个岗位的具体工作等等。即使是这样，仍有很多企业的管理者在定岗定编工作中走入误区。

那么，关于定岗定编工作都有哪些误区，科学定岗定编的原则和方法又该如何掌握呢？

定岗定编的六大误区

笔者多年来参与了数个企业定岗定编项目，在与客户的接触过程中，发现很多企业的HR对于定岗定编往往存在诸多误区，总结起来主要体现在如下六大方面：

误区一：定岗定编重现状，轻长远

定岗定编工作因为其影响因素复杂、多变，在实际执行过程中往往没有固定模式，需要根据企业的实际情况和发展阶段来确定不同的实施方法，这也就要求企业的人力资源管理人员必须密切结合企业的实际来开展这项工作。定岗定编强调现状无可厚非，但很多企业却过分强调现状而忽视了企业的长远发展，这就走入了误区。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“事得其人、人尽其材，人事相宜”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”，让定岗定编工作紧紧围绕“事”展开，而这个“事”就是建立在现实基础上的企业的发展战略。企业可持续发展的要求，需要我们在定岗定编工作中充分考虑企业未来的业务发展，方案既要兼顾现在，又要为企业的长远发展做好谋划。从这一点来讲，定岗定编既考虑企业现状又考虑企业长远目标，两者并不矛盾。

误区二：定岗定编工作搞“一刀切”

定岗定编工作往往是令企业人力资源部门甚至是高层管理者头疼的事情，因为这项工作往往伴随着人员和岗位的变动，定岗定编意味着利益的再分配，开展这项工作的难度可想而知。面对这些难题，有些企业的管理者为了便于定岗定编方案的执行，平衡内部利益，便采用了简单的“一刀切”的方式。不分部门，不分岗位，不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终必然导致定岗定编工作给企业带来很大的负面影响。比如前些年，有些国企在改制过程中盲目裁员，没有对企业人员素质和胜任能力做深入调研，采取“一刀切”的方式按照统一标准强制裁员，致使部分富有工作经验和专业技能的人员过早流失。其实这种“一刀切”的方案不但使企业人才流失，而且导致企业人才梯队建设断层，给企业的发展带来不可估量的损失。

误区三：定岗定编仅仅是人力资源部门的工作

定岗定编工作是企业人力资源部门的工作，但这并不代表这项工作仅仅依靠人力资源部门便可完成，对于一个规模庞大的企业更是如此。制定一个科学的、符合企业实际情况的定岗定编方案，需要充分考虑企业战略，熟悉各部门的职责、业务流程，深入了解各个岗位的工作内容、特点，而且有些定岗定编方案的确定需要提供相关历史数据，特别是当企业达到一定规模时，获得相关部门的支持就显得尤为重要。面对众多的岗位、复杂的生产(或服务)流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能的。不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的了解和分析过程，缺少部门数据的积累和提供，判定结果与实际需要则容易存在偏差，或使得编制设置变得呆板僵硬。比如，有的人才受编制限制不能引进，这固然能起到人工成本控制的作用，但却不能起到人工效率与效益的激发作用；有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适而造成人数增加，编制不合理；还有些部门的人员短缺是因为流程不合理而造成人员的消耗，这样，尽管增加人员也会忙得更加没有效率。所以，定岗定编工作是一项系统性较强的工作，需要企业各个部门的大力配合才能顺利开展。

误区四：定岗定编工作就是裁员

一提定岗定编，很多人就想到了裁员，其实定岗定编绝不是简单的裁减人员、降低成本，而是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，制定合理的岗位设置和人员配置方案，从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。笔者在具体咨询实践中，常常遇到这样的问题：工作还没开展，来自于员工和部门的抵触就“扑面而来”。在员工和部门主管看来，定岗定编就是要裁员，压缩编制，你要砸了他的饭碗，人家岂能愿意？而且有些企业的管理者们往往也是持有相似的观点，认为定岗定编就是裁员的一种手段，一味地要求裁减人员、压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，职责超负荷必然会导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。其实，从笔者所服务客户的方案实施情况来看，定岗定编对优化企业人力资源结构、提高运营效率的意义远远大于降低人工成本。

误区五：定岗定编盲目对标

和人力资源管理的其他模块一样，定岗定编工作在开展过程中也往往需要借鉴行业标准或同类企业的定岗定编标准。采用与同行业先进企业对标进行定岗定编，往往具有现实的说服力，且成本低廉，可操作性强。但是正如笔者在前文中所讲，定岗定编工作往往因为企业的差异性而导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的同类型企业，其定岗定编往往因为企业内部流程、设备状况、人员素质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的标准也千差万别。笔者曾经为一家大型国企做定岗定编工作，该企业领导层强烈要求我们在项目过程中借鉴一家刚成立不久的同行业外企的定岗定编标准。但是经过项目组的外部调研发现，标杆企业的管理模式、设备水平和企业文化与该国企大相径庭，以设备为例，标杆企业由于刚成立不久，均采用自动化水平较高的国外进口设备，本来在这家老国企需要五个人、两个岗位做的事情，在标杆企业由于设备自动化水平大幅提高，仅需一人即可。如果按照企业高层的想法简单对标，后果可想而知。

误区六：定岗与定编被强制割裂

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。很多人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑定岗定编方案时，孤立地考虑其中一项工作。但实际上，往往会发现这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定。

定岗定编的原则

认识了以上误区，那么定岗定编究竟该怎样做，定岗和定编各需要遵循哪些原则呢？

定岗的原则

定岗就是设计组织中承担具体工作的岗位，定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。所以，在确定岗位的过程中要遵循如下基本原则：因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人’，不要因人设岗。岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。在笔者的咨询过程中，经常会发现客户的组织中存在着很多莫名其妙的岗位，调查后发现这些岗位往往是企业为了减少改革阻力针对少数高层岗位进行的“因人设岗”，这在一些国有企业更加突出。企业阶段性地采用“因人设岗”可能存在一定的道理，但“因人设岗”并不具备普遍性和可持续性。岗位监控原则。在企业中，有些职责必须多个岗位分别承担，以实现岗位之间的互相监控，确保企业资产或运营安全。存在监控关系的岗位是必须分设的，如财务岗位中的会计和出纳，就必须分别设立。最少岗位数原则。岗位划分过细，导致了某些岗位工作量不饱满，增加了内部交易成本，效率降低。在定岗过程中，对那些工作内容类似、工作技能要求相近、工作量不饱和的岗位可采用合并或撤销的方法。以某石化企业加油站所设的油品营业员和便利店营业员岗位为例，两个岗位工作内容简单、工作技能要求相近、工作区域相邻，完全可以合并为一个岗位。岗位合并后，人员利用率大大提高，在保障本职工作的同时，工作互相协作，既能最大限度地保障销售高峰期不增加顾客等待时间，确保服务质量，又大大提高了人员利用率，减少了人员编制。整分合原则。企业合理的专业化分工可以有效提高运行效率。在定岗过程中，要充分考虑专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为重要。因此，在分工基础上有效地整合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范，但对从事脑力劳动的岗位规范不宜过细，应留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90％情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

定编的四大方法

定岗定编是看似简单，实则操作相当困难的一项工作。做好定岗定编工作不仅要熟悉人力资源模块业务，还需要对目标企业所处行业及竞争对手、目标企业内部业务都有相当透彻的了解。在此，笔者根据多年的实践工作经验将定编的方法进行了总结，详见上表。

在实践工作中，通常需将各种办法结合起来，参照行业标准、行业最佳案例甚至企业内部具有可比性的标杆来制定目标企业的岗位人数；而且，不同性质的岗位往往采取不同的方法，在实际运用中需注意区别对待。

但是在实际操作过程中，掌握这些方法仅仅是定岗定编工作最基础的工作，距离实际应用还有很大一段距离。要想做好定岗定编工作，除了选用得当的定岗定编方法外，还要注意诸多影响定岗定编工作的要素，大到企业的战略，小到企业的管理流程和制度，都会直接影响着定岗定编工作。比如，在企业由分权模式向集权模式转变的过程中，如果单纯按照内外部标杆或是基于现有岗位的工作量分析、工作写实等这些方法进行定编都是不妥的，只有结合企业的实际，对工作重新划分分析，才能得出合理的定岗定编方案。

总之，定岗定编是一项系统性工作，方案标准应该考虑周全，既要充分考虑从部门到各个岗位的微观、中观层面，也要考虑企业总体人员结构等宏观层面；既要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部标杆企业的状况；既要考虑历史数据的积累和获取，也需要考虑未来的业务发展与人员规划；既要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大。只有这样才不至于走入各种误区，给企业带来不必要的损失。

定岗、定员、定编的相关说明

“定岗、定员、定编”是对HR实务的统称，俗称“三定”。从所涉及的层面来看，三定包括了战略层面的人力资源规划、执行层面的绩效管理、流程管理、团队管理和职能管理，以及操作层面的任务分析、流程分析、工作设计和胜任力模型开发。

一 定岗，确定与工作相关的因素

1.岗位/职位(Position/Post)=工作+工作承担者，是工作和工作承担者的统称 a)工作是分配给一个职位的任务或任务组合 b)任务是一系统目标一致的活动和责任的组合

c)活动包括思维活动、信息加工活动、技能性活动、身体活动和人际影响活动 d)责任包括过程责任和结果责任

2.定岗：明确上述因素，把每个岗位的工作、任务、活动和责任一一描述出来。定岗包括的活动主要有任务分析、流程分析和工作设计，定岗的产品有作业指导书、任务标准及规范、工作说明书、指令下达线路和汇报线路。3.定岗的操作方式有从下而上和从上而下两大类

a)从下而上：是针对现有工作，从下而上分析，从一线员工，到主管，到经理，再到部门经理，最后到总经理，目的在于理清各项任务之间的关系。

b)从上而下：针对企业未来的状态，从上而下分析，从高层到中层，最后到一线，目的在于理清战略与现状之间的关系。

4.定岗活动：包括任务分析和任务设计，其中任务分析是基础，包括任务要素分析、任务活动分析、任务流程分析

a)任务要素分析：与任务相关的信息、人、物、时间、空间分析

b)任务活动分析： 身体活动、技能性活动、信息加工活动、思维活动、人际影响活动

c)任务流程分析： 输入资源、加工过程、输出成果

5.任务设计：为了提高任务价值、加强任务效率、降低任务的操作难度，对任务进行重新设计的过程，比较常见的设计包括任务流程设计和团队化工作设计 a)任务流程再造：对任务的资源输入、加工过程和输出成果进行重新设计 b)团队化任务设计：根据任务特征把工作中的各项任务进行专业分工，以达到提高效率和降低难度的目的。

二 定员，根据任务对人的要求，确定与工作承担者(Task undertaker)相关的因素

1.知识knowledge：指工作承担者完成工作必须了解的事实、数据、信息、程序、概念、定义和标准

2.技能skill：指工作承担者完成工作必须具备的活动方式、工具使用方式、判断推理方式、决策方式和人际沟通方式

3.能力ability：指工作承担者完成工作必须具备的生理特征、情绪特征、判断推理特征、逻辑思维特征、精神特征和人际沟通特征。

4.绩效特征：指工作承担者达成高绩效应该具备的知识、技能和能力

5.继任特征：指工作承担者承担更高一级责任应该具备的知识、技能和能力 6.胜任力模型：根据任务对人的要求和/或组织发展对人的要求，确定项活动对活动操作人员的要求，并把各项要求综合为胜任力模型。

三 定编：简单说来是确定组织内部各种人员的数量。组织的微观定编，通常采取两种方式： 一是岗位定编，即确定每个岗位的编制；

二是部门定编，即确定每个部门的总人数和分布比例。这两种方法各有利弊，管理侧重点不尽相同。

岗位定编的思路是：根据部门职责，确定部门内需要多少岗位，界定每个岗位有什么职责，再参考标杆组织，结合自身的劳动生产率情况，评估每个岗位履行职责所需的工作量，依据工作量确定人数。这为人力资源部的招聘配置工作提供了具体的数量依据，员工也可以清晰地看每个岗位的人员需求量。岗位定编主要满足人力资源职能操作的需要，需求也往往来自人力资源部。直接决定岗位编制的因素有两个，一是岗位职责，二是劳动生产率。通常，岗位职责只能界定岗位的价值和任务，但这不足以确定岗位编制，还必须明确每个岗位具体做什么、怎么做。准确地讲，岗位职责包括岗位任务和岗位活动两个因素。一个组织的经营管理重点是不断变化的，岗位任务和岗位活动也随之变化，直接导致岗位工作所需人数的变化。另外，受新技术、新方法以及管理者观念、风格的影响，岗位的作业流程、工作方式等也会经常发生变化，导致岗位工作量的变动，岗位编制也必然随之改变。

部门定编一般基于这样的思路：首先，依据组织的发展战略和价值流程，分析组织所需的人才队伍类型；选取关键绩效指标，收集业务量数据，测算各类人才队伍的数量；根据工作职责和角色要求，将人才队伍划分为不同的层次，细化各层级人员数量范围；最后，以人才队伍的数量及结构为依据，进行部门人数范围的估算。部门定编的首要目的，是支持组织发展战略的实现；部门定编的关注重点，是如何使组织价值得以有效承担。影响部门定编的因素，主要是组织发展战略及部门职责定位，另外，内部人力资源现状等也会产生影响。分析这些因素，确定组织需要哪几类人，总共需要多少人，每类人数之间有何种数量关系，以及每类人划分几个层级，层级之间有什么数量关系；进而，将每类人分布到相应部门，以支持部门有效承担组织赋予的价值要求。

综上，基于岗位职责的编制，实际上是一个表达工作量的符号，可以帮助人力资源部有效控制岗位人数；相对而言，部门定编更能体现组织的管理需求，实现组织发展对于人力资源配置的要求。

职位名称：人力资源部经理

主要职责：

1：负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；

2：建立和规范公司人力资源管理体系；

3：组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；

4：深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

5：规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。主要工作内容：

1、主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的经营目标及经营计划；

2、依据公司的经营目标及经营计划，拟定公司人力资源及行政后勤管理目标与工作规划，编制并控制部门财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；

3、根据本部门的人力资源及行政后勤管理目标与工作规划，拟定并实施部门的、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；

4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；督导人力资源专员及时收集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；

5、参与公司重大决策事项的讨论；

6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；

7、建立并执行公司的薪资、福利制度；

8、依公司经营发展战略的人力需求，开发短、中、长期人力资源，合理调配公司的人力资源；

9、建立规范化的招聘系统，并实施各类管理、技术人员的招幕工作；

10、建立并实施培训系统及编制、实施培训计划，外部培训机构及培训课程的评定与选择；协助帮助员工建立职业生涯规划；

11、人事政策制订与修改、人事规章制度的规划、制定、检讨与修订，使员工的管理有章可循；

12、各类人事表单及人事工作流程制定，修订及呈报；

13、深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中；建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

14、负责公司的各项管理变革与组建公司的团队；

15、负责组织公司管理标准、规章制度的拟定、修改和编写工作，主导专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改工作；呈报审批并监督实施；

16、协助、督促各部门制定与公司人力资源管理政策、制度匹配的各项相关管理规定；

17、组织商情资料，技术情报，文书档案及汇总公司综合性资料，掌握全公司主要活动情况；

18、草拟公司总结，工作计划和其它综合性文稿，及时撰写总经理发言稿和其他以公司名义发言文稿审核工作；

19、《员工提案奖励制度》的建立及督导实施；

20、培训各部门各级主管掌握人力资源管理知识、技能，站在人力资源的角度管理下属；

21、根据公司实际营运状况，决定公司公休（星期天、法定节假日等）及加班时间之事宜；

22、负责撰写公司性质各类会议的会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实施；

23、协调各部门工作之间的冲突与矛盾。

第五篇：定岗定编流程

定岗定编流程：

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？

一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标

企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。

定岗定编的目的是实现“ 人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“ 人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“ 事”。

有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是

“ 事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。

二、定岗定编的具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“ 人、岗、事”之间的匹配，其中“ 事”是基础但做同样的“ 事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“ 流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到科学合理的。

三、定岗定编应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表1是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。

四、岗位设置的常用形式

定岗定编中的“ 定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“ 宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以象其于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著；许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程，是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“ 项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其它部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。