第一篇：以“学“为本,注重教育过程
杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 构建以“学”为本、注重教育过程的高教质量评价体
系
史静寰
清华大学教育研究院常务副院长
今天我想讲的主题是构建以“学”为本，这个“学”代表了两个基本的含义。一个是学生，一个是学习，所以构建以学为本、注重教育过程的高教质量评价体系。
我很高兴在孙司长讲完了现代大学制度之后，特别是讲到我们现在要加强现代教育评价，特别是多样性、多元化的教育质量评价。所以，这个话题很好地配合了他的那个话题。
一、中国教育发展的背景
以“学”为本，注重过程。今天我们聚焦在人才培养。大学的人才培训、教学科研、社会服务、文化传承等。今天我要讲的质量评价更多的是在人才培养。怎么样能够把大学最本质的工作做好，用什么样的方式能够保障人才培养的过程的质量能够得到保障。这个必须把它放在整个中国教育发展的大背景之下，这个背景我不多强调。
一个，我们应该要意识到胡锦涛主席在几次讲话当中非常强调的就是世界大发展，大变革，大调整的一个时期，和给中国社会发展，包括教育发展带来了一个机遇。为什么这样说？因为中国作为后发展的国家的问题，在世界格局已经基本稳定的情况下，中国要找到自己的新的位置是有一定困难的，而在世界大发展大变革大调整的时期，倒有可能利用世界格局的新变化给中国创造新的机会。所以，不管在什么时候，一个国家，特别是像中国这样的大国的崛起，它需要教育的支撑，需要人才之支撑，所以，人才是第一资源，是国家发展的战略资源。胡锦涛主席这样的判断是非常地切合我们现在的局势的。
在教育发展当中作为重要的国家发展的“软势力”，其实世界各国，特别是重要的国际组织对教育发展的重要性的阐述，这几年越来越突出。比如，世界银行联合问教科文组织，现在在它的文件里头明确地提出：高等教育是现代世界的基础教育。目前，我们的高等学校在校生人数也大家超过了三千万，所以，它是现代世界的基础教育，主要指在知识社会，对人才的教育水平的要求是大大地提高。本科教育正成为许多高技能工作的基本资格，高等教育不再是一种奢侈品，是国家社会和经济发展社会的必须。特别对发展中国家来讲，世行这样的组织已经明确提出：没有更多更高质量的高等教育。发展中国家将会发现自身越来越难以从全球性的知识经济当中受益。所以，在过去90年代曾经强调基础教育的重要，并不是杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 说现在的基础教育不重要了。但是，我们要加强对高等教育的投入，要加强我们在高端人才的培养上，中国作为一个世界大国的人才储备，这是非常重要的。
二、大学教育的质量问题
由此，我们就转到了下一个话题。在高等教育，从精英阶段进入大众化阶段之后。高等教育的发展进入到了一个新的阶段，就是质量观本身也在发生变化，评价质量的方式也在发生变化。所以，我们可以在世界范围内看到一种趋势，就是对质量问题的关注。
联合国教科文组织早在2000年对质量问题就有一个很明晰的界定。什么是质量？使所有受教育者能够取得公认的、可衡量的学习成果。这两个修饰词非常重要，公认的和可衡量的。
OECD在2006年专门的政策报告就是高等教育发展的。他说，高等教育面临着一项崭新的任务就是超越增长，使得高等教育不仅更大，而且更好。所以，我们现在对高等教育的评价更多的要从更好的角度去考虑。全面提高高等教育质量，也是教育中长期改革发展规划纲要里边的核心内容。
谈到这儿，大家自然就会问，虽然我们有了公认、可衡量的学习结果，这样的一个要求，但是到底什么是大学教育的质量，如何评价和测量大学教育的质量。所以，我们对这一个问题，我们想能否换一个角度，从这个角度。其实对质量问题的重要性毋庸置疑，大家都已经充分认识到了，但是什么是质量？如何评价质量？实际上，我们的观点并不是很一致。
简单地归纳一下，对国际社会、高等教育人才培养质量评价，它有一个大致的趋向和走势的判断，我概括出了这样三个基本的特征。一个使用通用的或可比较的国际化的评价标准。突破国家和其他单一教育系统制定标准的局限，建立起以“实质相当”为原则跨国家互认学历的国际认证标准和程序。为什么这样呢？因为知识经济的时代，劳动力市场是一个流动的，而且是一个全球的，所以，中国这样的人口大国现在已经成为国际劳动力市场上重要的一个提供国和使用国，所以中国的大学毕业生要进入国际劳动力市场，这是一个必然的趋势。我不知道大家听说过没有，现在在工程教育上，我们正在力推叫“华盛顿协议”，这个“华盛顿协议”其实就是一个工程教育方面一个质量认证的标准。加入了“华盛顿协议”之后的国家，这些学校培养出来的毕业生在工程教育的市场上，他的学历是得到承认的。中国这两年都在全力推进要加入“华盛顿协议”。有了可以通用、可比较的国际化标准，它保障我们培养出来的学生，在国际劳动力市场上具有竞争力，这是第一个特点。
第二个特点以“学”为中心。又一次出现以“学”为中心，这个“学”代表了学生和学杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net习，这两个概念。以“学”为中心的增值性视角，这个增值性是目前在教育评价里用得比较多的一个词，叫做Value added。其实，它就是强调教育过程为学生的成长和发展带来的变化。所以，它强调，我们不是看你最后的结果，而是看学生入校的时候和毕业的时候相比，它在学习和成长上什么明显的变化，给学生增值，增加了哪些。
第三个，以证据为基础的可持续的评价方式。这个以证据为基础，evidence-based也是我们现在特别突出的一个经常用的概念。你说你学校培养的人才好，他说他的学校培养的人才好。我们基于经验有一个判断，但是我们现在越来越突出的是你说你的好，还是不好，要拿出证据来。而这个证据又不是我出了一两个领导人，出了一两个企业家这样的零散、单个的。而是要通过长期的积累，科学采集的数据和可显现的证据，所以刚才孙司长提出了质量年度报告是一个非常好的报告，学校要用坚实的数据向社会呈现我这个学校教育的质量的状态。有了这三个通用的、可比较的国际评价标准，以“学”为中心的增值性的评价视角和以证据为基础的可持续的评价方式。如此说来，我们接下去的教育的质量观就比较清晰了。
当然，关于教育质量观我们还可以换一个视角来看，一个对于大学来说，办大学，大家都知道，它是一个非常有资源需求的，所以它是一个资源依型的一个机构。所以，传统对大学的质量观，我们概括起来大致有这样的几个方面。一个，我们叫资源观，强调学生的办学经费，硬件、设备、办学条件等。严格来说，我们第一轮的本科教学评估更多的是资源驱动，看你办学条件是不是具备，满足生源扩大等这样的一些对资源的需求。所以，第一轮的本科教学评估最大的成果就是促进政府和社会对高等教育的投入，“巧妇难为无米之炊”，我们要办大学，要扩大招生，必须要保证最基本的资源投入。
接下去还有一种叫产出观。所谓产出观更多的是看大学培养出来的学生，你产出的学术论文、科研成果等。我们当前一些研究型大学特别强调定量地对教师、对学校，包括上海交大搞的大学学术排行榜，明显的是以产出观为导向的。
另外一种叫水平和声望观。水平和声望在一个更长期、稳定的领域里头看大学的状况，强调你必须的优秀的学生，总体的状况。你有没有学术大师，你的学术积累，办学历史等。所以，往往一个历史悠久的大学，大家越认为它有文化底蕴，这是水平和声望观。
但是现在新的质量观就是强调了增值性。增值性，刚才我说到了，它是强调大学教育，为学生带来的变化，学生在校期间的收获和提高，如果从这个角度来看大学的质量的话，我们就有了不同的一种角度。
如何评价大学教育的质量，这两个我们也可以看得到，黄色的，比如说这是投入，大学办学的，办学条件，注重学校的硬件、基本办学条件。这是我们第一轮评估非常强调，而且杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 很有成效的一个方面。粉色这一块，我们强调注重过程和结果的评价。注重过程特别强调的是人才培养或者教学过程和活动。这个活动导致了结果就是我们所说的你要performance-based，你要看你的表现，看你的成果。而且，蓝色表现的是大学教育人才培养不仅仅是是4年，你的毕业生就业率，还要看你就业之后整体的生涯发展。所以，我们现在有一些院校也知道，比如很知名的麦克思，麦克思公司就是运用市场化的一种手段来帮助大学评价它培养的毕业生到社会上以后，用人单位和他的薪金收入等，用这样的一些评价来给大学反馈自己的培养的人才，所以这是通过生涯发展。
我们再以学生为中心的大学教育质量评价的这样一个基本观念之下，我们还要突出一个学生观的变化，所谓学生观的变化就是我们当老师的都知道我们要面对学生、要考虑学生。但是你把学生定位为什么，这是基于不同的学习观，比如传统教育观里头，它对学生的定位，把它看作是知识的接受者，所以评价更多的是看学生对知识的接受的程度，我们传统的考试是非常典型的，就是学科考试，期末模式，都是看学生知识量掌握得怎么样。后来市场化的观念引入之后，学生被看成是教育服务的消费者，既然是消费者，他就有权去保障自己的消费权，得到了尊重。所以，教育评价就增加了一项，就是教育的满意度。所以，我们现在很多大学都有学生评教的环节。其实学生评教很重要的是，我对这堂课、这门课，我是否满意，是不是跟我的期待的匹配程度以及这个老师的教学准备、知识的储备以及他表达的方式是不是让我感觉我满意。所以教育满意度本身现在也成为很多国家评价质量的一个重要的标准，但是并非仅仅如此，因为学生的角色非常地多样，在现代教育观底下，学生更重要的是独立自主的学习者。这个我们大家都能够明白，因为如果把学生仅仅看成是消费者，我们不管多好的教育服务，学生自己不投入，自己不主动，不努力的话，没有老师能够替代他，所以学习不是单方面，我给你提供服务，你满意不满意的问题，它是作为一个独立自主的学习者，你自身，你的学习态度，学习投入，学习的过程是怎么样的。另外，学生还有一个很重要的角色，特别是大学生，他是走向成熟的劳动者，这个概念意味着你现在在校的学习要体现在你毕业以后，在劳动力市场上你的竞争力如何。所以，后面的这两条就是作为独立自主的学习者，作为走向劳动力市场的成熟的劳动者，你所具备的你的学习性投入，你的生涯发展，是衡量一个大学教育质量非常重要的标准。所以，下面我讲的质量评价就基于这样的一个现代教育观，现代学生观为支柱的一个质量评价体系。
我们搞教育研究的人都强调教育、人的学习、人的教育是一个非常复杂的过程，影响人的学习和成长的因素并不是单方面的。简单概括一下，我们就能看得出来，我们把一类因素归结为叫“学生的先赋性因素”，什么叫先赋性因素？就是学生自己没办法去选择，是他给杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 定的，比如他的性别，他是男孩还是女孩，他的民族，他到底出生在农村还是城市。他父母的职业、教育水平以及决定的社会经济地位，甚至他的资源禀赋，他自己的智商，这些很多是跟DNA，跟父母的条件有关。所以这一些都是给定的，学生并不能自己选择的，我们叫先赋性的因素。还有一种，我们归结为叫“教育过程”的因素。一会儿，我讲得更多的内容是从教育过程性的因素来谈起。教育结果，就是我们所说的学生的教育收获，教育收获可以归纳为知识上的、能力上的、价值观上的、社会性发展上的，都可以。另外，它毕业后的工作。我们说你的工资，你的工作性质，你的工作升迁机会，应该说都跟你大学教育本身也是有关系的。
所以，如果我们把先赋性因素和教育过程的因素和教育的结果的关系来看，先赋性因素肯定影响教育过程，因为学生不是一个真空，我们老说学生是一张白纸，其实不可能。学生是带着他丰富的前期的先赋性的特征进入到大学的，所以，他肯定影响到他的教育过程。当然，他的教育过程也会影响他的结果。学生的先赋性因素也会影响到教育结果。为什么现代社会对教育公平特别强调？现在说你学习成绩再好，不如有一个好爹，为什么大家会有这样的感觉？就是因为的的确确，现在很多先赋性的因素是在影响着学生就业、学业的职业发展。先赋性的因素对过程的影响，对教育结果的影响是肯定的。但我们为什么重视过程的影响，因为作为教育研究者，我们认为教育过程对结果而言，它有一种政策性、改进型。你的先赋性因素，你知道了以后，你并不能去改变它，而你必须要想办法用过程性的因素作为一个中介去改变。所以，你是来自农村文盲家庭的孩子，有可能你在前期进入大学前的准备上在相比之下，比如说你的外语知识面等可能会受到一定的影响，但是教育过程会给你这种先赋性的因素带来一种很大的补偿的作用，所以我们怎么能够通过更好的地改变教育过程，对学生的教育的要素，这种因素来改善它的教育结果，这是我们关注的最核心的问题。
国际上以学生为本，关注学生过程和学生就学经验的测量工具非常多。在这我只是归纳了几个，比如英国的全国学生调查，就是NSS，如果大家把google上，你把NSS打上去，你会发现一系列的关于英国大学生调查的资料。这个调查的特点特别强调学生对学生教育的满意度，而且每年每个大学特别是接受政府拨款的大学必须要把NSS，你的大学的得分，你得分的均值，你要挂在你学校的网站上，这样大学生在选择大学的时候，这是他的一个重要的参考，所以很有意思的，一些研究型的大学的NSS的均值并不一定好于一些小型非常重视本科教育的一些学校。
第二个是美国的大学本科生学习性投入调查，我们简称NSSE。这个NSSE，同样，如果大家在google上打，打出这个词的话，你会发现一系列的文件，这个工具的特点更多的杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 是从行为上和看学生的形式性投入和他的学习发展状况。
另外一个也是澳大利亚本科生学习性投入调查。我们简称AUSSE，AUSSE是在美国的NSSE的基础上做了一些修改，也是重点关注学生的学习性的投入和他的学习的产出。
这几个工具的共同点都是在揭示学生作为学习主体在学习过程当中所有具有的不可替代的作用。
为什么我要给大家介绍这些工具，因为这是我们接下去，我觉得对我们的启发。这些工具都说明在国外，特别是在高等教育发达国家的国家，它们都采用了一个共同的做法，就是低于调查数据的深入分析和研究结果来判断本科教育到底存在什么样的问题，然后有针对性地来设计干预错这些可以说代表了发达国家不断地去改进大学教育的一个重要的特征，也是它保障人才培养质量的一个有效的措施。
三、大学生“学习性投入”问题
清华大学教育研究院在2007年，我们就开始引进了这样的一个调查工具，关注大学生的学习性投入以及对我国本科教育、教学改革的政策启示和借鉴。什么叫大学生的学习性投入？学习性投入这个词说起来的话很容易，就是表示了大学生在以学业为目的的活动上所花费的时间和精力，就是大学生的学习性投入。为什么要看他以学业为目的的活动上所花费的时间和精力呢？因为这个工具的设计者认为，以看他所花费的时间和精力是能够预测他的学业状况和他大学期间以及大学毕业以后的发展状况的。这样的一个假设，使得他特别关注，因为学生毕业以后，他表现得怎么样，反馈回来的信息只能对改进后面的学生有用，对这个学生已经帮不上忙了，而如果我们在这个学生在校期间就已经能够通过他在学业上的学习投入来预测他的学习结果的话，我们有可能可以通过过程性的干预来提升学生的学习产出。
1998年，由美国的乔治•库，这是美国著名教育质量评价人。他带着他的团队都开发出了全美大学生学习性投入调查这个工具。目前在全美1000多所大学已经进行了10余年的调查，是一个非常稳定，而且在全球范围内可以说最有影响力的一个大学生学习状况的一个调查工具。我们现在发现他在美国的重要性美国公立及赠地大学联合会，就是它的公立大学（州立大学），州立大学基本上都要求把你这个大学学生的NSSE的成绩要公布在学校的网站上。这是表现他的人才培养质量，他的本科教育的过程性指标的一个非常重要的证据。
我们简单概括一下大学生学习性投入的五个可比指标，我觉得这个工具是特别有价值的东西。他把学生的学习行为用一个五个结构性的指标体系，把它呈现出来。一个叫学业挑战度、一个叫主动合作学习水平、第三个叫生师互动，第四个教育经验丰富程度，第五个校园杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 欢迎支持度。这五个指标，有不同的小题构成，所以在运用五大指标所建构的一个常模实际上就是用数值化的得分来表现学生的学习行为，是一个学生自我报告的一个问卷，所以把学生的行为转换为数值化的得分。把得分进行相加整合以后构成一个总分，构成一个均值，来进行数据的跨国比较，同类大学的比较，大学生在不同学习阶段的学习状况的比较。这个说起来，一会儿我会举例子说明。
清华大学自2007年起，与美国印弟安那大学研究团队合作，对工具进行汉化及文化适应性修订。所谓汉化就是说它不是简单的翻译，因为一个对学习行为的工具，它必须要考虑它的文化的适应性，美国学生能够理解的问题是因为他的生活环境。拿到中国来，中国学生未必一定理解，甚至有一些美国学生必有的学习行为在中国学生当中未必一定有。比如，有一些类似宗教的这样一些题目，在我们的汉化题目当中我们就做了必要的删减，我们在删减当中保留了五大可比指标，因为你要保留这个，你才能跟美国的院校的均值进行比较。增加了个人的背景信息，院校的相关信息便于对我们的院校、教学过程进行深化的分析。另外，我们还针对中国高等教育的过程，特别是教学环节，我们增加了教育过程和环节的7个小量表。这是我们在中国的问卷里才有的，另外我们增加了一些新的测量的维度。比如，反映学生学习倦怠和厌学情况的题目，学生的学习状态，他是厌学还是喜欢学习，学习动机的题目在美国的题目里头是不包括的，因为他们认为动机是主动性的东西，是没有办法做出测量的。但是，我们认为在情况的学习情景之下，学习性投入只看他的学习性的得分，而不去考虑他的学习动机的话是很难去做出判断的。因为我们的应试教育的传统使得学生可以在学生上付出很大的时间，学习精力花的时间很多，但是他一点儿都不喜欢学习，他一点儿都不想学这个科目。这样的情景，如果美国你不喜欢这个专业你就转，你不喜欢这个学校你也可以转学，甚至我学的这两年我觉得学烦了，我还可以休学一段以后我再返回来。所以，这样的一些情景使得我们的动机成为必须考虑的问题。由此，我们增加的这些内容重新构建了中国大学生学习行为量表。
2009年，在清华研究团队在全国27所自愿参加的院校采用完全随机方法，在本科生中抽样，发放了31000份调查问卷。后边，我的一些数据分析就是根据我们的实际调查的样本。
2010年，除自愿参加的院校外，我们又采用院校分层抽样方式又在全国抽取30所不同类院校，共46所院校，发放6万份问卷。
2011年，参与项目的院校数扩大到59所。发放问卷达到8万份，部分院校采取校内追踪方式（可分析个体变化），所谓校内追踪的方式就是使得学生一年级的表现和三、四年级，就是同一个学生，他在校期间，他表现的情况到底是正向变化还是一个负向的变化，你是可杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 以追踪的。
下面我们简单地讲我们的调整的一些结果，我想可能会对大家会有一点启发的地方。一个首先要说我们汉化之后的工具在教育测量的效度的指标上是非常不错的。在这NSSE自身的五大可比指标内部的信度得分，这是NSSE—CHINA，有一些得分，我们还要高一些。
2009年开发的六个教育环节的小量表，我们的信度得分都在这个括号里，一般认为点六，这就是一个比较好的，就是可以接受的，到点八，就是非常好的一个信度效度非常好的，所以这是我们的量表的情况。
这一个，我们考察的是大学生的学习性投入，但是我们必须要证明，大学生的学习性投入和学生的学业表现之间是相关的。大学生学习性投入得分越高，他的学业表现也应该越好，这样我们才能证明这个工具有对学业成绩的预测作用。所以，我们就做了五大可比指标和学生学业表现相关的分析。这个分析我要特别强调，因为这个模型是控制了性别、家庭背景、入学前受教育背景和院校差异。因为我刚才说了影响学生学业的有很多因素，所以你仅仅说，所有的结果都归结为教育过程，其实教育过程没有那么大的影响力。所以，性别有可能影响，家庭背景、入学前是重点中学的还是普通中学的都有可能影响。但是我们为了凸显它的教育过程的影响，我们在做这个模型的时候，把这些因素都把它控制住，剩下的那些就是教育过程因素。这是我们一个基本的假设，但是这些因素控制住了，是不是还有其他的因素在影响，也有可能。但是总的来讲，这是比不控制这些因素要更科学，更可靠的。这样控制住了以后，我们发现五大可比指标和学业表现都是三个星，所谓三个星就是高度地相关。美国了NSSE是用学生累计的GPA的排名，但是在中国的情况下，各个学校的GPA的排名不可比，所以没有办法用GPA，所以我们还是用学生的学业成绩排名，这样的一个在我们现在也不一定最好，但是我们能获得的指标。
所以，这个分析发现，无论是中国的985院校还是美国的研究型大学，五大可比指标和学生学业表现都明显地相关。而五大可比指标当中和学生学业表现最相关或者相关程度最高的是主动合作学习和生师互动。主动合作学习代表了学生发动他的学习态度和学习方式，是不是主动，是不是善于和其他同学合作。而生师互动却代表了老师和学生共同发动，这两个因素是对学生的学业表现的预测的相关程度最高，也启发了我们想认识到这两个因素我国的下一段的改革当中要特别关注的。
这个常模怎么来用？这是一个简单的呈现，985院校，五大可比指标。比如这个院校是A院校，这是一年级的学生，因为我们是分一到四年级，是分年级采样，你的五大可比指标的得分，比如学业挑战度得49.12，你就来跟你的985院校的常模来进行比较，它是48.31，杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 那你就高于它。总之，所谓常模就是给你一个标准，然后把你和你学校的得分和这个常模进行比较。
下面，是我们简单地一些数据的报告，我讲得快一点。国际比较的案例，985院校和美国研究型大学相比，这是2009年的数据显示，浅颜色的是美国研究型大学，深颜色的是中国的六所985院校，我们在看校园环境支持度，生活丰富度上，基本上我们没有什么差异，特别是低年级，我们还要高一些，但是我们明显有差距的是生师互动。高年级我们看他的学业挑战度和主动合作学习我们也都第一。这两个是我们基本上和美国985院校相比。
985院校和美国研究型大学相比，比如说在学业挑战度，刚才我们说五大可比指标，学业挑战度是一个指标，在这个指标上又包含了好多小题，在这些小题你就能够看出我们的优势在哪儿，它们的优势在哪儿。我们的学生基本上在学习时间、长篇论文、中篇论文的写作，还有学习时间上，中国研究型大学的学生远远高于美国。但是在其他的方面，比如老师对学生的期待、认知目标达成上，这些我们要比美国低得多，这是反映我们的学生时间花得很多，但是学习质量上认知指标，我不展开了，但是他的高阶认知，就是分析、综合、判断，这个方面我们的得分要远远低于美国的。
这是国内不同类型院校的五大可比指标，这就是985、211，地方本科和地方专科。在这儿我特别想说的是，在我们的这次调查当中，211院校在一些指标上的得分不佳，这让我们感觉非常值得关注。当然，我们不能说，学生自我报告方面的存在的问题，就完全说明了是学生自身的原因，但是我们分析跟211院校的特殊的境遇有关，特点特殊的境遇是他是承担扩招任务最大的一个群体，包括地方本科。另外，同时研究生教育在扩招，在承担着者地方研究生教育，所以它稀释了它本科教育的资源，另外，它还是服务地方，也是一个旗舰机构，所以，211院校承担的压力和多样性的职责使得本科教育有可能在相应的方面受到一定程度的削弱。
不同类型院校，课程认知目标达成上我不展开了，就是想说，我们在高阶认知上，我们现在表现出来的还是有提高的余地。另外，地方专科院校在应用这个目标上显著地高于985院校，说明了应用型本科，应用型专科院校，培养目标的清晰性，强调学生的应用能力的培养明显地反映出来了。
这是985院校以美国研究型大学在教育目标达成上的梯度。为什么？我们说，低年级和高年级相比，我们强调增值，但是在这儿你可以看得出来，在美国的研究型大学上，它明显地表现出，除了一个记忆被认为是低阶认知，它随着年级的升高是下降的，其他的四个高阶认知都是随着年级的升高而提高，年级越高，它的高阶认知能力也在增强。但是中国的情况，杭州精英在线系列课件
http://www.jy365.net 我们却没有明显表现出年级的升高的趋势。
生师互动上尤其表现出211院校不但低于985，而且低于地方本科，甚至某些指标低于地方专科。这个现象，后来我们结合我院同时承担的一个课题，就是44所高校教师的调查，我们在一定程度上找到了解释的部分原因：院校扩张之后，教师的学术职业的分化。
所谓的教师学业职业分化，这个蓝线是从事科研的时间比例，红线是从事教学的时间比例，这是985院校，这是高职高专，随着学校类型的变化，从事科研的时间越来越少，从事教学的时间越来越长，剪刀差说明了教师职业跟院校类型相匹配出现了分化。
底下这一个说明了高校扩招对院校带来的影响。底下这是研究型大学或者是有研究生院的大学，基本上师生增长的数量不多，而蓝色的，这是其他本科类院校，我们会发现无论是学生还是教师，增长的数量非常地明显。这个增长就证明大量的新教师涌入教师队伍，但是我们现在对教师的教学技能这一方面，专业化发展又没有跟得上的话，我们的生师互动和对学生教学的投入有可能会受到影响。
最后，我想在结束的时候用目前世界一些重要的学校的教学改革来说明我们自身。前哈佛学院院长哈瑞•刘易斯有一个非常著名的论断，我觉得这个说得很对，他说：“当前很多顶尖研究型大学正为追求卓越地位展开空前的竞争，而在这一过程中，大学忘记了更重要的教育学生的任务。”这是他对研究型大学的一个非常尖锐的批评，我认为是批评得很对的。
哈佛教育提出要培养21世纪受过教育的人，这个人的特点就是对假定进行质疑，对熟悉的事物重新思考，揭示表象下的本质，使自己重新定位。
哈佛前校长博克说：“真正影响教育品质的事发生在大学课堂，师生互动的教学情景中。” 中国已经到了改革的关键时刻，中国高等教育2009年前后连续发的文章我觉得谈得非常好。改到“改到深处是教学”，“改到真处是教学”，“改到难处是教学”，“改到痛处是教学”。
接下去在人才培养上，我们推出来的“2011年计划”，要强化高校质量主体意识，包括刚才孙司长谈到的多样的评估的方式，现在很多学校都在跟我们联系，希望能够加入到中国大学生学习性发展调查，反映了我们院校层面对人才培养质量的关注。
最后，我的结语是“教育－必要的乌托邦”，这是一个理想，我们必须要有一个对教育目标的一个追求，而这个目标要体现在我们最教育的质量的关怀上，而这个质量要落实在人才培养的过程当中，要落实在学生的学习行为和学习的收获上。
好，谢谢各位。
第二篇：以奋斗者为本
《以奋斗者为本》读后感
读了《以奋斗者为本》一书，不由得感叹：华为真是一个伟大的企业！该书能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。它向我们传递了两种正能量：一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。
华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？通过认真阅读，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也明白了辉煌企业的缔造必然需要一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。华为确定的奋斗是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。华为认为，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。华为的员工归类为三个层次：普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者。在华为，只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认识到“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还要具备忠诚企业核心价值观、责任为先、尽心尽力、无私无畏、敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。作为锻造公司的一名职工，我愿意通过努力做一名有成效的奋斗者。
以上是我阅读《以奋斗者为本》的心得体会，请领导审阅。
第三篇：教育为本
怎么看待同一片蓝天下的教育公平
有关于同一片蓝天下的教育公平这个问题, 一直都是教育界的一个热点问题，而各界都有各界的说法，褒贬不一。当前教育还不完全适应经济社会发展和人民群众接受良好教育的要求，特别是教育公平问题还很突出。不论是很多家长头痛的“择校”，还是进城务工人员随迁子女的“同城”苦恼；不论是学前适龄儿童“入园难”，还是不同地区考生接受高等教育机会不公平……这些都与教育公平息息相关，反映出城乡、地区和校际之间教育发展的不平衡，以及不同群体之间接受优质教育机会的不均等。鄙人觉得这个问题也是模棱两可的，现在中国的贫富差距那么大，种种原因造成很多贫困孩子还没有良好的环境进行求知，甚至还没有踏入过校园。发达地区和不发达地区教育水平明显存在落差，中国的风气是普遍的，教育基金下达总是短缺，贫困的孩子还是存在大山里的。每次我们看到报道那些大山里的孩子的时候，都会激起最大的愿望，就是让城乡的孩子同享一片蓝天，实现教育公平。农村对优质教育的渴望，山里孩子起早摸黑求学的情形，牵动着我们的心。当然这些都是报道出来呼吁或者是祈祷能够帮助到孩子们的，效果是可以看到的，国家领导人也十分注重这个教育问题，毕竟：百年大计，教育为本；国家兴盛，教育为先。新中国成立特别是改革开放以来，我国教育事业取得巨大成就，适龄儿童“不花钱、有学上”。
教育对个人与社会都有重要作用，教育公平是个人成长、成才的重要条件，也是国家教育事业的重要工作任务之一。个人的成才与发展，需要教育的支撑；而国家的未来发展，民族的伟大复兴，归根结底靠人才，人才培养的基础在教育。提高人的素质、促进人的全面发展,大力发展教育成为根本途径；推进经济社会全面协调可持续发展、建设和谐社会，发展教育乃必经之路。
十七大报告中提到要优先发展教育，建设人力资源强国，强调教育是民族振兴的基石，教育公平是社会公平的重要基础。在今年的政府工作报告中,温家宝总理更进一步指出了实现教育公平的有效渠道,要坚持把教育放在优先发展的战略地位。国家出台的政策也逐步改善了，培养教师计划，分配支援计划，等一系列的都在进行中，各种助学措施体现了国家对人们的关怀，并且实实在在地给贫困家庭的教育带来了很大帮助。新的国家资助政策体系从制度上保障人民接受教育的机会，高校则落实具体措施，引导贫困生自立自强，帮助顺利完成学业。这是比较好的一项政策，我们村那边小学已经不收费教育了，中学也补助平时学习生活，大学也实行贷款完成学业，现在校园里许多的大学生都是贷款上大学的，至少其中的一些或者说大部分都是在自力更生的完成自己的学业，这点是切身体会的。至少我们感恩这个社会，我们感恩大学，学会自强，自理，求知的动力比较强，课余时间的时候去找找兼职，赚赚外快，补足生活所需，曾经也懊恼过，也挫折过，但是我们感恩，我们进取，所以一直坚持奋斗者。我不敢说大话未来怎么报效祖国什么的，但是我会记得，有一天有出息了不会忘记我的学校，会尽力帮助那些需要帮助的孩子们。
至于同一片蓝天下的教育公平，我们都渴望这能做到最好，虽说世上没有绝对的公平，但是有一天人人都能有良好的教育知识和素养，我想至少我们都会很和谐的互助生活着。至少不会出现2012年世界末日的传言，至少不会再有那么多无辜的孩子痛哭在大山里。我相信，明天会更好！
第四篇：以奋斗者为本(第一章)
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理
1.1.1 什么是价值
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
企业的发展要情调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分增值价值。办企业一定要客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种要素和能力的综合反映，销售额在大小不能代表一切，当期财务报表也不能完全反映公司价值。在公司持续经营的条件下，这个价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。（来源：电邮文号【2012】05号，《做好公司价值管理，追求公司有效增长》）
1.1.2 活下去是企业的硬道理
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。（来源：《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》，1996）
整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些障碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。（来源：《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》，1999）
华为公司的最低纲领是要活下。
（来源：任正非在IPD动员大会上的讲话，1999）
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是企业的硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。（来源：《华为的冬天》，2001）
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎么样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（来源：《华为的冬天》，2001）
我们还要指出，活下去才是硬道理。华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
队形要根据市场进行变化，不能僵化和教条，要有灵活机动的战略战术，我们的宗旨就是活下去。（来源：《人事驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》，2002）
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清楚影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，含孤儿变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中小时在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。（来源：《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
1.1.3 企业的一切互动都应导向商业成功
华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。
（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们将按照我们的实业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
（来源：《华为公司基本法》，1998）我们是商业集团，只求商业集团的社会责任和利益，不要又是商人又要千古流芳，这才是一个公司的灾难。
（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
成功的标准只有一个，就是实现商业目的。其他都不是目的。这一点一定要搞清楚。我们一定要有一个导向就是商业成功才是成功。
（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）公司的最终目标只有一个：商业成功。（来源：EMT决议[2008]031号）
任何先进的技术。产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。（来源：EMT纪要[2008]041号）
我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，上海了战略地位。深淘滩，低作堰，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。
（来源：任正非在2010年4月EMT办公例会上的讲话）
公司的生存发展需要利润，但我们强调深淘滩，低作堰，只赚取合理的利润。我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，营造端到端产业链的强健。
（来源：EMT决议[2011]052号，关于正确理解以客户为中心的决议）
1.2 价值创造的来源
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（来源：《华为公司基本法》，1998）
顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。（来源：《华为基本法》，1998）
公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。（来源：《高层拜访重在“卖瓜”》，2000）
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。因此，企业发展之魂是客户需求，而不是某个企业领袖。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改）
1.2.2 价值创造的辩证关系
只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。为国家，也为自己和亲人，这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。（来源：《走出混沌》，1998）
为客户服务是华为生存的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户利益大了，他有再多的钱就会在买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好地进行转变来适应这个时代的发展。
（来源：任正非在技术支援部2002年一季度例会上的讲话）
我们奋斗的目的，主观上是为自己，客户上是为国家、为人民。但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主客观都是空的。（来源：任正非在市场部年中大会上的讲话纪要，2008）
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商„„）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。（来源：《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012）
1.3 价值创造的要素
1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及重新正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简简单单仅去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以华为公司为例，它的R&D人员占40%，市场营销人员占到35%，真正的生产人员只占15%，而真正在作业线上完成作业功能的人连10%都不到，这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？实际上不能以一般的劳动创造价值的意义来理解，而要特别突出知识和企业家这整个价值创造中的租用。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）
1.3.2 劳动
在华为应该有这样一个定理：员工靠知识、靠诚实劳动，应得到较好的报酬，不靠城市劳动及知识就能赚到钱就说明管理有问题。一定要促成一种风气，诚实去劳动，有效去进步。（来源：《当干部是一种责任》，1996）
尽心与尽力，是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作，有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部，及时技术上差一点，也会赶上来，因为也会积极开动脑筋，想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中，一是培养队伍，而是要把尽心的人提拔上来。用心工作，就是思想上艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性地完成任务。（来源：中研传输部汇报纪要，1996）
我相信在座的人都是尽力的干部，但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念，尽心做事与尽力做事是两个根本性的概念，思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部，是中低层干部，尽心才是好干部。（来源：《按照筛子的思想建设中试部》，1996）
有些员工不负责任，老说流程改了，又有新规定出台而推诿，这样的人就是不尽心的人。每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地区解决问题，不能让求助的人自己去想办法。尽心和尽力是有本职区别的，这种区别在评定中一定要体现出来。（来源：《尽心尽力地做好本职工作》，1996）
一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格更低些，为了养更多更好的猪，他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑。他们有的人比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗，比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。（来源：任正非早期讲话纪要，1996）
我们永远强调的思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。（来源：《不要忘记英雄》，1997）
一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。（来源：《管理工作要点》，1999）
什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗的白白的，但对胡可没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明成本、空调的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。
（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
任何员工，无论你来自哪个国家，无论新老，只要坚持奋斗，绩效贡献大于成本，我们都将视为宝贵财富，不断激励你成长。
（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）
每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人„„如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。（来源：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，2009）
1.3.3 知识
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。（来源：《走出混沌》，1998）
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（来源：《华为公司基本法》，1998）
1.3.4 企业家
我们继续提倡敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心。不断开发新的市场与新的技术。要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，使一代新人应运而生。没有尝试就没有成功，“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者。“狭路相逢勇者胜”。
（来源：任正非在清产核资动员会上的讲话，1991）
华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓出机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）
关于企业家的含义，美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是这个领域得权威，他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源。在华为公司就能非常鲜明地感觉到这个特点，完全是一种典型的企业家经营方式。所以，华为公司的成功首先在战略上，第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动。第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部，它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用。所以，企业才能够迅速做大。现代社会的发展，任何一个组织的发展，没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的，关键是你能不能调动起来。第三个是压强原则。(来源：《抓住机会，调整机制，迎接挑战》，1997)我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，这个魂是永远存在的。我在十年前学过一篇文章，《华为的红旗到底能打多久》，就引用孔子的一首诗，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我讲管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成水汽，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海里，海又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”，它忘了这个“圣者”，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高的威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业家最没有希望、最危险的时候。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）
领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。
（来源：任正非在上海研究所的讲话，2007）
一个领袖干什么？一个领袖其实就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找准方向。（来源：任正非在PSST体系干部大会上的讲话，2008）一个清晰的战略目标，大家来跟随，这就是领袖的作用。
（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业就是做系统性的规划。（来源：任正非在2013年3月29日EMT办公例会上的讲话）
1.3.5资本
公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，增加利润，自我积累。第一种方式来钱快，但这种钱不是好拿的，而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位，而不是资本为本位的体制。采取对劳动成果高度肯定的态度，以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领导个人品质来维持，体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化，以制度的方式存在下去。所以，华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点。（来源：《寻求平衡，比翼齐飞》，1994）
我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张取决于做实内涵，机会的捕捉取决于事先准备。（来源：《华为公司基本法》，1998）任正非在《华为公司基本法》起草过程中多次说道，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；风险资本既包括企业风险资本，也包括外部风险资本；在价值分配中要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累计起来以后的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。（来源：《走出混沌》，1998）
我司的独特竞争优势立足于实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。我司的商业模式是通过将网络设备业务做大做强来构建全球化，国家化水准的市场平台、服务平台、研发平台、管理平台，在此平台上培养干部、发展新业务，并通过新业务的资本运作来获利。（来源：EMT决议[2007]021号，《关于公司全球竞争策略的原则性指导意见》）
1.4价值创造的文化支撑
1.4.1 以奋斗者为本
华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。（来源：《集体奋斗发展高新技术产业》，1996）
华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活„„因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。（来源：《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权利再分配的基础就是公司的企业文化，如果前几年再未达成企业共识时就实施权力下放，华为公司早就分崩离析了。（来源：《坚定不移地推行ISO9000》，1997）思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的具体体现是假设权。比如知识是资本，雷锋不吃亏。立项也是假设，立项后我们用时间去证实这个假设。假设权必须控制在公司手中。（来源：《思想权和文化权是企业最大的管理权》，1997）
企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较，相互之间没有团结协作，没有追求了。那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）华为公司就是要解决一个综合平衡问题，综合平衡最重要的基础就是文化。如果没有一个组织、文化的认识，就无法综合平衡。“从心所欲而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一匹狼，主要是抓机会，抓住机会以后就有狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。
（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（来源：《华为公司基本法》，1998）
奋斗这个词的含义是丰富的，以奋斗者为本，不光是讲劳动者，也包含了投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来，参与者里面，他就要承担风险和责任。所以奋斗包含着两个方面。这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱。（来源：任正非与肯尼亚代表处员工座谈纪要，2008）
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。（来源：《干部要担负起公司价值观的传承》，2010）一个以客户为中心，一个以奋斗者为本。有人问：“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？”我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为祖国的繁荣昌盛而风斗，为了你的家乡建设得比北京还没而奋斗，生命不息，奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举这些口号，我们高举什么？但手段上由于我们民营体制的局限性，不可能有其他方法，只能是用钱作为度量衡，来测量你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗，如果这样价值观就倒退了。多以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质鼓励的手段，我认为可能是找到了一条路，我们坚持这个路线不动摇。我们二十年摸着石头过河，摸到了是吗，就是摸到了以客户为中心，以奋斗者为本。过去我们可能是不自觉地执行这个东西，但是我们现在比较自觉。这个文化里面应还有：长期坚持艰苦奋斗，自我批判。（来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011）
1.4.2 胜则举杯相庆，败则拼死相救 市场部有个很著名的口号：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。不管谁胜了，都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了，都是我们的失败，我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。（来源：《持续技术领先，扩大突破口》，1996）下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代，这个群体奋斗要有良好的心理素质。别人干得好，我为他高兴；他干的不好，我们帮帮他，这就是群体意识。（来源：任正非在“96科技夏令营开幕式”上的讲话）第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为公司基本法》。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）
要实现团队的奋斗，协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手，从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍，助攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。（来源：EMT纪要[2008]021号）华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。（来源：电邮文号[2011]16号，《从“哲学”到实践》2011）
1.4.3 “狼性”
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，意识敏锐的嗅觉；二是不屈不饶、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构建一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越他，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存的组织和机构，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同事培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997）
1.5 价值创造的两个轮子
1.5.1 管理第一，技术第二
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
（来源：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上的讲话，1997）
什么是贡献？并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中，总是要组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。（来源：任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业家管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。公司第一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设；现在二次创业时期是要加强管理建设，这给你们提供了广阔的前景和极大的机会。（来源：《融入集体，共同发展》，1997）核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。
（来源：任正非于2000—22期学员交流纪要）
未来的挑战不是技术或产品，主要表现在基础研究和创新优势方面，根本是企业的管理上。我们所面临的最大挑战是内部管理问题，即在组织、流程、IT（信息技术）等方面建设适应市场需求和及时满足需求的管理体系。否则，公司再扩张就会出问题。我们一方面要不断地激活组织，始终保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我们始终要保持对组织的约束和控制，不能击垮它，在激励中约束，在约束中激励。取得激励与约束的平衡，并使这种平衡在动态中不断地优化。（来源：《华为的机会与挑战》，2000）
对技术的崇拜不要走到宗教的程度。我曾经分析过华为、朗讯可能失败的原因，得出的结论是不能走产品技术发展的道路，而要走客户需求发展的道路。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007修订版）
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明，管理的进步，它加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。（来源：华为EMT纪要[2008]028号）
我们公司未来三到五年只有两条路，没有其他路可走。要么就是被历史淘汰了，要么就是在历史中成为佼佼者。我们成为佼佼者的可能性是存在的。但是我们过去最主要的问题是什么呢，我们重视了业务建设，不够重视组织建设和干部建设。在组织建设上、流程建设上、干部建设上，我们做得不够，所以我们三五年被要适当改变一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我们也能成龙上天了。
（来源：任正非在2009年5月EMT办公例会上的讲话）
华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。
（来源：提供给新华社的通讯稿，2009）
工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。
（来源：任正非在EMT办公例会上的讲话，2012年6月）
公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。（来源：电邮文号[2012]35号，任正非于2012实验室座谈会纪要）
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“
回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。（来源：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
经历过这些年以后，我们已经开始明确了以客户需求为方向，以解决方案为我们的手段，我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求，促进客户的盈利，客户盈利才会买我们的产品。（来源：《贴近客户，奔赴一线，到公司最需要的地方去》，2001）
我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯了这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）我们一定要真正明白客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。
（来源：任正非在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话，2003）我们将来的发展目标是以客户需求为导向，充分满足客户需求。客户需求导向与以前的产品导向有什么区别？就是先发制人和后发制人的区别。对我们公司来说，技术驱动公司前进的速度开始减慢，响应客户需求开始加快。这是合乎社会发展规律的。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（来源：《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一个以客户为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。
（来源：任正非在2011年3月31日EMT办公例会上的讲话）
在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
（来源：电邮文号[2012]35号，任正非与2012实验室座谈会纪要）
加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。（来源：司发[2012]081号，《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》）
1.6 摆脱三个依赖
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖
全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（来源：《胜利鼓舞着我们》，1994）
我说过有三个摆脱——摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱，我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了，管理也要做到这一点。我们有ISO9000，有MRPⅡ（制造资源计划），我们还有文档，万一出现了意外，只要我们这些东西都讯在，我们可以再建一个新华为，这才是财富。管理虽然很抽象，实际上也是一种物质性的东西。以前我们对才读这个定义不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我们才有了初步的认识，什么叫财富？财富就是管理，是文档。（来源：任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话，1997）
衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统，使人家摆脱对人的依赖，而是你们本身就要摆脱对人的依赖。外国人的人才流动比我们大得多，人家说两月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人，人家为什么还能运行得非常良好，其实就是ISO9000，就是MRPⅡ。谁走了都无所谓，你看得懂这个程序，会敲键盘，你上班吧。发命令，发计划单，人家就生产了，肯定没有问题都是很准确的。所以在管理上有须有要推进，华为公司下定巨额慈宁要用三年到五年时间实现管理上与国际接轨，任重而道远。（来源：任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话，1997）
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）华为要实行管理变革，拖行一系列的制度和规范，就是要摆脱对人、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。（来源：《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》，2002）
1.6.2 从必然王国到自由王国 管理学上又一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”。基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司这么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）
一个企业的内、外法阵规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。自由是相对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是自由。必然是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这个规律，主观还受到客观的支配。（来源：《要从必然王国，走向自由王国》，1998）
只要公司的机制和流程的建设是很好的，就能极大地拖动公司的进步，不废江河万古流嘛！华为公司的核心价值观已经能自“圆”其说了，华为的红旗到底能打多久？结果是不言而喻的。“圆”就是不间断和循环，我们的机制和流程经过不断的优化，而形成一种良好的循环机制后，机制还是能很好地不断运行下去，这就是华为的红旗到底能打多久的关键因素——机制和流程。（来源：《刨松二次创业的土壤》，1998）
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）企业的经营管理必须依“法”，遵循自认法则和社会法则，不断地求“是”（规律）。我们所能做的就是认识这些法则，遵循这些法则，而不是违背它，破坏它。（来源：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
第五篇：以奋斗者为本读后感
以奋斗者为本读后感
在认真的阅读了张总关于“以奋斗者为本”的文章之后，我又忍不住反复的读了几遍，并对 “奋斗者”思想的定义及其实现和意义进行了思考，对于什么是“奋斗者”、什么是“以奋斗者为本”以及如何让自己成为奋斗者并实现自己作为奋斗者的价值有了一定程度的认识，在此进行了一些学习心得的总结。
什么是奋斗者?
首先，我们都会问：什么是“奋斗者”?这个问题张总在文章的最开始部分就给出了答案：
“奋斗者”是能够为整个社会向前发展做出一定贡献的，同样，也一定会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人;“奋斗者”是能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值;“奋斗者”也是通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，并能够实现个人成就，获得社会的尊敬，获得丰厚回报的。
人，作为一个社会个体，在一定的社会环境下成长和生活，享受社会环境的滋养和辅助。同样的，社会的发展也需要我们个人的奉献，在成不一个奋斗者的前提。没有奉献，就不能创造价值;没有奉献，人生就不会有意义;没有奉献，社会就不会有进步，也就不会有个人的进步。所以，没有奉献，就谈不上“奋斗者”.所以，我个人理解的所谓的“奋斗者”就是奉献社会、创造价值并实现价值获得回报。让自己成为所服务的公司、客户和社会的奋斗者，为公司做出上定的贡献。
如何成为奋斗者?
明确了什么是“奋斗者”之后，我们会想要成为易流的一个“奋斗者”,然而，如何成为“奋斗者”呢?是只是做好自己的工作就可以么?还是只是努力工作就可以呢?
对于这个问题，张总也给出了很明确的答案，有五点要求：
第一，易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观;第二，易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感;第三，将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格。第四，易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进;第五，易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。我个人非常认同这几个观点，特别是我们部门最近也是一直再以学习来提升自己对工作和为人处事上的一些观点吧。
对于这几点要求，并不是独立的，其本身就是紧密联系，相辅相成的。其实对从事的工作的认同和热爱的前提就是，“选我所爱，爱我所选”.只有热爱自己的工作，才会对工作充满激情，才会有强烈的责任感，才会在工作中创造出最大的价值。而要实现价值的最大化，除了需要激情和责任感以外，还需要坚持以“结果为导向”的行事风格。海燕经常和我们说的一句话，过程很重要，但是做事更注重的是结果，就像我们在服务的过程中是要做到细心，但我们更要明白是，是否保质保量的处理好事情，如果过程再完美结果没有完成或者说结果不是我们想要的，那也是无功于世，只有目标明确，才会有更大的动力。像我们服务行业，个人素质和态度也是奋斗者的必备因素之一，掌握我们整个公司的服务动态方针和平台的操作使用，并时刻保持危机感，提高危机意识，在提高自身的修养和素质。就像张总说的不是我们的服务有多好，而是竞争对手太落后，如果我们不前进对手必会追上，我们需要不断的学习和吸收他人的长处，改正自身的缺点，做到扬长避短。比如我个人来说，情绪的波动还是比较大，有时还不能冷静处理事情，调整心态问题也不止说过一次，但这些都是还要学习和改进的地方。
如何实现“奋斗者”的价值?
我在思考，要怎么实现“奋斗者”的价值呢?我该如何成为一个奋斗者?
作为易流的一名工作人员，我们不仅仅是一名工作者，我更应该是热爱易流的，要以易流的发展作为我最终极目标，努力的把易流推向世界化，这不井井是公司的上述，也是我们在坐各位同仁共同的一个目标，在目标明确的情况下，易流也为我们的工作和发展提供了一个很好的平台，在物质上，易流一定会给予“奋斗者”丰厚的物质回报;在精神上，易流会倡导建立“以奋斗者为本”的理念。在易流我个人是深有体会，我在这是因为相信而看见，因为看见而感动，也是为感动和感激而留下成为易流事业的一位“奋斗者”,公司是我们的一个大家庭，他给我们营造出一个尊重、信任、理解的文化氛围;让每一位“奋斗者”都富有激情、富有责任感、富有使命感的去进行创造和创新;也给“奋斗者”们公平感、成就感、认同感和发展的空间。在这样的条件下，我们应持着公司的服务方针以“客户为中心、以奋斗者为本、坚持”转变、创新、服务“"的经营理念，以”全面提升公司整体竞争力“的经营方针为指导思想，奋斗，奋斗，再奋斗。我相信，不管是管理阶层，还是销售阶层，哪怕是作为一名客服人员的我们，也能成为一名为公司为社会做出贡献的”奋斗者“,不断地为公司为社会做出更大的贡献。我相信我们一定行，让我们一起携手创造出更好的明天，一起奋斗吧。
作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。
首先对于”最关键的因素是员工“这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的”奋斗者“三层含义很是赞同。一个人必须先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了希望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，可以为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我可以发挥自己的能力，”能力越大责任越大“,你有这个能力就应当肩负起使命，应该庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。
接着是对”第一：易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚“,这句话谈下感受。整个社会大踏步的发展让我们这些求职者有了更多的选择，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。我们必须把”公司为家“概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。”皮之不存，毛将何在 " ,一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬;当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，应该把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。
作为员工，我们应该多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司提供工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前!
《以奋斗者为本》这本书，我只完成了一部分的阅读。然而我已深深的感受到，这不是一本一气呵成的书，而是华为二十年来摸着石头过河摸索总结出来的企业管理的经典，需要我们反复品味和咀嚼。在工作中碰到困难和困惑的时候，回过头来仔细回味话里的深意，时常有拨云见日之感。
我是一个HR初学者，很多事情还处在入门阶段。通过学习、以及和老师、同学的交流，让我认识自己的不足，并明确奋斗的方向。
我目前不做管理，然而这本书带我去体会管理的责任和意义。企业的最低纲领是什么?是活下去，而且是长期的活下去。就像细水长流。围绕着活下去，而且是更好的、健康的活下去，我们就要去积极寻找活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础即是不断提升核心竞争力。活下去，看似简单，实则是最根本最原始的战略。我们可能经常会说，我们的企业没有战略，不知道我们自己企业的战略是什么。其实，任何企业的最终目的都是要活下去，只有活下来了，才能谈赢利，才能谈培训、薪资、福利等。但培训、管理等也是为了更好的活下去。就像我所在的企业，目前把战略定位为安全、质量和效益，而不是贪求高大上，贪求项目多。我们把在手的每一个项目做好，把管理做好，才能让企业持续发展，才能在未来接更多的项目，而不是一味的自我膨胀。所以说，这其实是一个“圆”，或者说是一个循环。而这个循环只有是良性的，企业才能生存，恶性的循环必将导致导致企业的毁灭。
然而，企业又是一个功利集团，它的一切都是为了实现盈利。这种目标需要具有商业的价值和利益。现在很多公司盲目追求利益最大化，结果红火一时、一夜暴富，随后就销声匿迹了。我们要明白我们追求的是什么?倘若大化为目标，但如果我们想要可持续的发展，想要成为世界追求一时的利润，大可以利润最级领先的企业，就需要将眼光放的长远一点，将利润保持在一个较合理的尺度。正所谓：深淘滩，低作堰，我们要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，去营造端到端产业链的强健。因为，在价值的创造问题上有一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活的更好。
我们将利润控制在合理的尺度，归根结底是为了我们商业的成功。商业要成功，企业要活下去，企业需要有利润，那么利润从哪里来?客户。所以我们想要可持续的发展，就是要满足客户的需求。作为员工，我们也可以想想，我们的客户有哪些?老板，他发给我们工资，是我们的客户;同事，需要他们协助我们完成工作，也是我们的客户;作为外界的客户就更不用说了。我们可以找到我们的客户，研究他们的需求，给到他们想要的，达到我们自己的成功。切记不可闭门造车。就如，猫以为鱼很好吃，很美味，就请她的朋友小狗来吃，可是小狗喜欢吃骨头啊，他不需要鱼啊。所以这个时候，我们应该先明确对方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一个自认为很好的东西。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。这也是管理第一、技术第二的一个体现。
谈到管理第一，那么管理的最高境界在哪里?老子说过：“无为而无不为”，其实就是无为而治。摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖，人为的制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理，也就做到了管理的自由。
这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未达到一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油!王倩，加油!
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