国美发展历程

第一篇：国美发展历程

1）发展历程

■ 2011年9月，《福布斯》杂志公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

■ 2011年9月，“2011（第17届）中国最有价值品牌”在南京揭晓，作为零售业的代表品牌，国美电器再次位列该榜单零售业品牌价值第一名。

■ 2011年9月，欧洲最大的白电品牌、全球第一的厨房家电制造商伊莱克斯与国美电器签署了五年的深度战略合作伙伴协议。

■ 2011年8月，广州国美通过广州市慈善会向低保户捐赠200万元。

■ 2011年7月，在南方报业传媒集团主办的“文明生长”——中国家电业入世十周年大型论坛上，国美电器凭借一贯的低价策略、全新的体验服务等营销策略创新荣获“最具营销活力企业”奖。

■ 2011年7月，全球一流的零售洞察力与咨询公司Kantar Retail发布了2010年度全球Top50零售企业榜单，国美集团成为唯一入选的中国零售业品牌。这意味着国美集团不仅成为中国零售业第一品牌，也在世界零售舞台上占据了重要位置。

■ 2011年7月，全球顶尖零售行业研究公司Planet Retail发布了2011年全球TOP 30电器/娱乐及办公用品（EEO，Electronics、Entertainment and Office Supplies）零售商榜单，国美电器位居该榜单第11位，成为中国家电零售第一品牌。

■ 2011年7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团(TescoProperty)签署战略合作协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团旗下“Lifespace乐都汇”购物中心。

■ 2011年6月，国美电器新ERP系统河南、河北试点上线圆满成功。新ERP系统在两河地区的成功切换，标志着国美ERP Leader 领航者工程正式上线，在国美信息化的历史上具有跨时代意义。

■ 2011年6月，中国企业品牌研究中心在北京举行2011年C-BPI(中国品牌力指数)行业第一品牌发布会。国美电器以C-BPI指数645.7分荣膺“2011年度C-BPI电器城第一品牌”。

■ 2011年4月，国美与日本三洋彩电签订五年深度合作协议，宣布双方在消费者需求信息共享、产品研发、营销推广、销售管理、售后服务等方面进行深度合作。

■ 2011年4月，国美电子商务网站www.xiexiebang.com全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。

■ 2011年4月，新华日报报业集团《培训》杂志社联合北京大学国家发展研究院、中国人民大学商学院等10多家专业机构联合举办的“2010年度中国企业人才发展最佳实践案例”评选活动中，国美电器荣获“中国人才发展最佳企业”奖。

■ 2011年3月，国美荣获中国优秀自主品牌国际联盟授予的“全球消费者信赖的中国商业连锁行业十佳优秀自主品牌”。

■ 2011年3月，第八届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“领先2011”。

■ 2011年3月，德勤发布“世界零售商250强”，国美电器列第86位，位居中国家电连锁企业第一位。■ 2011年1月，国美荣获搜狐2010年度搜狐金营销奖。

2010年

■ 2010年12月，国美以70亿元的世博商品销售总额，荣获中国2010上海世界博览会组织委员会、上海市人民政府世博会事务协调局颁发的，“中国2010年上海世博会特许零售商最佳销售金奖”。

■ 2010年12月，在第17届中国广告节上，国美凭借在焦点搜索、卡位搜索和整合搜索的精准广告投放案例，荣获由中国广告协会颁发的“2010年中国媒介创新营销大奖”。

■ 2010年11月，国美与美菱签署三年50亿元销售规模的战略合作协议，其中包销定制产品在25%左右。■ 2010年11月，国美控股库巴购物网。

■ 2010年11月，新加坡《亚洲零售杂志》发布“2010年度亚太零售500强”，国美荣获“亚太零售500强中国地区金奖”，位列中国零售商第一名。■ 2010年11月，在中国连锁经营协会主办的“中国零售业领袖峰会”上，国美凭借2010年“携手上海世博，让生活更美好”营销创新案例，获得“2010中国零售创新奖”。

■ 2010年10月，在世界杰出华商500强论坛上，国美荣获“2010年全球华商企业500强”。

■ 2010年9月，国美与三星电子签署两年300亿元销售规模的战略合作协议，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。

■ 2010年9月，2010(第四届)中国CEO年会上，国美电器入选“2010中国最具创新力公司TOP100强”。■ 2010年9月，国美电器荣获由中国质量协会、国家信息中心联合授予的“最具影响力家电行业推进用户满意度工程标杆企业大奖”。

■ 2010年8月，国美电器入围中国企业500强，位列第55位；服务500强企业第22位。

■ 2010年7月，八一建军节前夕，国美向武警天安门警卫支队赠送了一批价值30多万元的电器产品，并与武警天安门警卫支队成为军企信息化共建伙伴，一道为国家社会稳定贡献力量。

■ 2010年7，国美向闽西北灾区人民捐款50万元人民币，用于为灾区民众购置灾后生活必需品。此外，国美还利用暑期在全国很多门店一线，为大学生提供包括营业员、促销员等职位在内的助学岗位，以帮助大学生能够尽早地学会自立。

■ 2010年7月，国美荣获福布斯中国版2010年度最佳中国品牌价值50强奖项。主办方福布斯和Interbrand祝贺国美电器并赞扬其在推动品牌蓬勃发展、大幅提升企业影响力的同时，为员工、股东和中国社会发展做出卓越贡献。

■ 2010年6月，国美在中国新闻文化促进会、中国品牌传播协会等举办的第二届中国品牌与传播大会上，荣获“影响中国贡献品牌大奖”。

■ 2010年4月，国美电器董事局主席陈晓先生，荣获由世界华商协会评选的全球华商百强百业“十大领军人物零售行业金奖”。

■ 2010年4月，面对旱灾和地震灾害，国美全国员工积极行动，共募集爱心捐款110余万元，其中60万元用于帮助广西上林县建设爱心蓄水池，50余万元通过青海省民政厅送往玉树地震灾区。同时，国美还在全国会员范围中开展“爱心1+1 玉树公益行”活动，将全国会员捐赠的积分折合救灾物资共计20多万元，并通过中国红十字会直接捐赠到玉树县的重灾区，为玉树州孤儿学校的小朋友们送上了一份节日礼物。■ 2010年4月，国美向青海玉树灾区捐款600万元，专项用于与民政部合作在玉树地区建立儿童福利院。■ 2010年4月，国美向对西南旱灾地区受灾最严重的云南昆明捐赠了250吨救灾大米。■ 2010年3月，第七届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“我们改变”。

■ 2010年3月，中国保护消费者基金会授予国美“2010年重质守信—3.15放心单位”荣誉称号。■ 2010年1月，世界四大会计事务所之一德勤会计师事务所发布《全球零售力量2010年度报告》，共有8家中国零售公司进入世界零售商250强，国美位列第91位。

■ 2010年1月，国美成为2010上海世博会特许经营家电类授权零售商和生产商。

2009年

■ 2009年12月，由中国商务广告协会，北京广告协会，《21世纪广告》双周刊主办的“21世纪广告国际峰会”举行，峰会组委会，颁给国美“2009年度中国最具传播力品牌”称号。

■ 2009年12月，由人民网举办的共和国60年经济盛典“中国经济百人榜、中国品牌百强榜”暨第四届“人民社会责任奖”颁奖盛典在人民大会堂隆重举行。国美以家电零售连锁行业第一的身份位列60强品牌前列。

■ 2009年12月，中国保护消费者基金会推介国美为“保护消费者权益3.15信用单位”。

■ 2009年12月，睿富全球排行榜“中国最有价值品牌排行榜”在纽约揭晓，国美的品牌价值被认定为553亿元，连续三年成为中国零售最有价值品牌。

■ 2009年11月，国美董事局主席陈晓先生荣获世界杰出华商协会评选的“2009年全球华商影响力100强”。■ 2009年11月，在国家工商行政管理总局授权、中华商标协会和青岛市政府主办的（2009）第三届中国商标节上，国美荣获2009最具竞争力服务商标称号。

■ 2009年11月，在“中国第四届网上零售年会”上，国美网上商城获得“2009中国网上零售商城品牌50强”和“2009消费者喜爱网站TOP100”两项大奖。

■ 2009年10月，国美荣获新浪网发起并评选出的新中国60年十大品牌首位。

■ 2009年10月，商务部国际贸易经济合作研究院授予国美为“商务部商贸企业信用管理规范试点单位”。■ 2009年10月，国美集团年初确立的以提升盈利能力及网络优化为主导的战略转型初见成效。其中，国美上市公司部分在2009年1-9月期间，共关闭158家低效益门店及新开41家旗舰店、大店，营运效率得以持续改善，同店销售表现明显提升。

■ 2009年9月，国美荣获2009年亚太地区零售500强中国地区零售企业第一名。

■ 2009年7月，在中国商业联合会等单位主办的“第四届全国商品售后服务评价活动”中，国美荣获“全国售后服务特殊贡献单位”、“全国售后服务十佳单位”两项殊荣。

■ 2009年6月，国美荣获《南方周末》评选的2009年度最佳手机渠道商奖。■ 2009年6月，国美成功引入贝恩资本。

■ 2009年5月，国美继2008年参与政府倡导的“家电下乡”活动后，再次鼎力支持国家有关部门组织的家电“以旧换新”，积极承担企业的经济责任和社会责任，促使农村和城市的消费潜力逐步释放，为确保家电业平稳度过经济危机发挥了重要作用。

■ 2009年5月，国美集团搭建起360度全方位实战型培训体系，形成包括针对高层管理人员的高管管理俱乐部、针对中高层管理人员的国美大讲堂、针对门店营运体系员工的国美零售培训学校，以及面向公司全体员工的国美E学院的四大培训平台，成为行业领先、规模较大的人才培育基地。■ 2009年3月，国美集团启动名为“LEADER”的ERP升级工程。

■ 2009年3月，中国连锁经营协会公布2008年中国连锁百强，国美连续三年蝉联第一。

■ 2009年2月，国美门店转型战略正式启动，旗下大中电器中塔店正式升级改造成为“新活馆”。随后集团相继在上海永乐漕宝店、宁波国美东门口店、河南国美德化店、天津国美南楼店、大连国美胜利店、黑天鹅南岗店建成“新活馆”，率先打破行业同质化竞争格局。

■ 2009年2月，第六届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“传承 转型 信心 跨越2009”。■ 2009年1月，国美被中国商业联合会授予“全国顾客最佳满意企业”和“全国顾客最佳满意品牌”。

2008年

■ 2008年12月，睿富全球排行榜在美国发布“中国最有价值品牌排行榜”，国美电器2008年品牌价值达到550亿元。

■ 2008年12月，国美集团在全国开展“国美高管进社区，诚久服务送万家”的“红袖套行动”。■ 2008年12月，国美集团采购306亿元大单，庆祝集团成立22周年，以低价优质的商品和诚久保障服务回馈广大消费者。

■ 2008年11月，济南国美、天津国美等纷纷向四川灾区再献爱心，积极捐赠“爱心棉被”，帮助受灾群众度过寒冬。

■ 2008年10月，《财富》中文版发布“2008最受赞赏的中国公司”排行榜，公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并成为最受赞赏的中国家电零售企业。

■ 2008年10月，在亚洲零售出版社主办的“亚太五百大零售企业”评选中，国美电器荣获“2008亚太五百大零售企业前十强——金奖”和“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”。

■ 2008年10月，国美电器通过中国扶贫基金会捐赠232万元，建设“新长城阳光操场”，解决贫困偏远地区基本体育设施缺乏问题。

■ 2008年10月，“品牌中国总评榜”揭晓，国美电器连续两年荣获“品牌中国金谱奖——家电连锁零售行业冠军品牌”和“品牌中国华谱奖——中国年度25大典范品牌”两项殊荣。■ 2008年9月，国美电器被美国《商业周刊》评为2008年亚洲50家最佳表现公司，成为中国内地唯一入选的家电零售连锁企业。

■ 2008年9月，国美电器首次入围福布斯杂志亚太上市公司50强。

■ 2008年5月，国美电器及员工累计向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，在抗震救灾中积极承担社会责任。

■ 2008年5月，国美电器及员工向中国红十字会中国红项目捐赠150万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站。

■ 2008年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美电器位列第一。■ 2008年3月，第五届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“向服务要竞争力”。■ 2008年3月，国美电器控股三联商社。

■ 2008年2月，我国南方地区发生冰雪灾害，北京国美、广州国美等分公司立即行动，捐赠棉被、食品和水，帮助受灾群众度过难关。

■ 2008年1月，在人民网主办的2007中国家电创新论坛暨中国家电行业十大创新人物、十大创新产品颁奖典礼上，陈晓总裁荣获中国家电行业十大创新人物奖。

■ 2008年1月，第六届中国IT风云榜年度评选活动中，国美电器被评为“2007年十大IT风云企业”。■ 2008年1月，成都永乐联合15大厂家，成立“废旧家电处理联盟”，积极为社会环保事业做贡献。

2007年

■ 2007年12月，在中国商业联合协会、中国企业文化促进会联合举办的“第三届全国商品售后评价活动”种，国美电器荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。■ 2007年12月，世界杰出华商协会授予黄光裕主席“2007全球华商富豪500强”荣誉称号。■ 2007年12月，世界杰出华商协会授予国美“2007全球华商企业500强”荣誉称号。

■ 2007年12月，睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。

■ 2007年12月，精品购物指南授予黄光裕主席“2007北京地产领军人物”。■ 2007年12月，国美全面托管大中电器。

■ 2007年11月，在人民日报、消费日报、中国质量信用网主办的2007年度“中国质量放心企业（品牌）”消费者投票调查大型公益活动中，“国美电器品牌GOME”品牌被授予“2007年度（第三届）消费者信赖的中国十大家电连锁质量品牌”。

■ 2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强金奖”,位列中国零售商第一名。■ 2007年11月，国美成立通讯业务公司，手机业务独立运营。

■ 2007年10月，中国消费者报社授予国美“售后服务先进单位”称号。

■ 2007年9月，国美与微软实现合作，联合推广预装正版Windows系统的电脑，在全社会倡导知识产权保护意识。

■ 2007年9月，国美与戴尔实现排他性合作，成为中国地区惟一零售渠道。

■ 2007年9月，国美推出9日“满意退货”、19日“价格保障”、39日“退货保障”、99日“换货保障”的诚久保障服务，该服务标准比国家三包标准最高提高6倍，并成为领先世界的服务保障体系。■ 2007年9月，第十四届“中国广告节”授予国美“2007中国诚信广告主长城奖”。■ 2007年9月，《蒙代尔》杂志发布2007年“中国零售500强”榜单，国美荣登首位。

■ 2007年8月，中国质量万里行授予国美“全国服务质量无投诉（投诉解决）用户满意单位”荣誉证书。■ 2007年8月，由品牌中国产业联盟主办的首届中国品牌节，授予国美“中国零售行业年度十佳品牌”金谱奖，“中国年度25大典范品牌”华谱奖。

■ 2007年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2007年中国企业500强”（37位），并位列“中国私营企业第一名”。

■ 2007年7月，国美在全国开展“爱心点燃希望 汗水闪耀青春”公益活动，为在校大学生提供暑期实习工作岗位和勤工俭学机会。

■ 2007年7月，电脑商报评选国美电器为“2007中国电脑商500强之零售商100强”。

■ 2007年6月-7月，武汉国美开展“夏季送清凉”公益活动，向武汉长江二桥工地建设者和全市340户特困家庭捐赠风扇、空调、冰箱等物资。

■ 2007年6月，国美组织城河南残障儿童在北京参加“爱心圆梦”活动，表达国美对残障儿童的关心和帮助，为社会奉献爱心。

■ 2007年6月，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。

■ 2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，推动整个家电行业的健康发展。

■ 2007年5月，国美启动助残公益活动，面向全国残疾人提供1040个工作岗位，促进社会和谐发展。■ 2007年5月，国美成功建成拥有500个席位的全国家电零售业最大的呼叫中心。■ 2007年4月，国美在天津实施废电池回收，提高全民环保意识。

■ 2007年4月，国美与海尔签订战略合作协议，总金额高达100亿元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目。

■ 2007年4月，第四届“国美全球家电论坛”在北京召开，大会的主题为“厂商携手，创新家电生活品质。”

■ 2007年3月12日，中国品牌研究院公布首批评选的300多家“全国重点保护品牌”，国美电器成为唯一入选的家电零售品牌。

■ 2007年3月，商务部和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营业绩，国美以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。

■ 2007年3月，第四届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“客户第一，服务终端”。■ 2007年3月，《中国品牌价值研究中心》对外公布了“推动中国企业品牌化进程的50位风云人物”榜单，黄光裕主席荣膺“品牌领袖风云奖”。

■ 2007年2月，黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。■ 2007年2月，黄光裕主席荣获安永中国零售业企业家奖。

■ 2007年2月，国美与微软建立战略伙伴合作关系，国美成微软VISTA系统国内家电连锁第一销售合作伙伴。

■ 2007年1月，西部主流媒体3C联盟评选国美为“2006年最值得信赖的家电连锁卖场”。

■ 2007年1月，国美与永乐正式合并。同时集团发布5年发展纲要，并提出“七个第一，一个领先”：规模行业第一、盈利能力第一、区域市场份额第一、单店经营质量及坪效第一、顾客满意度第一、管理工具的先进性行业第一、物流体系的配套能力第一；店铺形态及数量领先于对手。■ 2007年1月，国美成立20周年。

2006年

■ 2006年12月，中国消费电子年会组委会授予国美电器、永乐家电两大卖场820多家门店“最具竞争力品牌、最值得购买产品独家主题展示卖场”。

■ 2006年12月，国美上榜《财富》与Hay（合益）集团合作推出的“十大最受赞赏的中国公司”。■ 2006年12月，《中国企业家》“2006（第五届）中国企业领袖年会”在北京举行，“2006年度25位最具影响力企业领袖”同时揭晓，黄光裕主席位列该奖项第四名。黄光裕主席连续三年荣膺该奖项。■ 2006年12月，《新营销》杂志和中国营销领袖年会组委会联合授予国美“中国营销2006年度标杆企业”荣誉称号。■ 2006年11月，国美永乐举行合并庆典。黄光裕先生任合并后国美集团董事局主席，陈晓先生任集团总裁。

■ 2006年10月，在中国残疾人福利基金会举办的“情系学子，寄望未来”的公益救助活动中，国美把其会员无偿捐赠积分购买的70台电脑送到北京贫困学生手中。

■ 2006年9月，黄光裕主席当选“2006年亚太主席风云榜十大上榜人物”。

■ 2006年9月，国美位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。■ 2006年9月，国美推出家电延保服务。

■ 2006年8月，国美与中国工商银行联合推出牡丹国美信用卡，在会员制服务领域取得新的突破。■ 2006年8月，国美位列《福布斯》中国顶杰企业第八位。

■ 2006年8月，国美获“2006中国大学生最佳雇主奖”和“新上榜最佳雇主奖”。

■ 2006年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2006年中国企业500强”（53名）。■ 2006年7月，黄光裕主席荣获“中国行业零售业企业领袖奖”。

■ 2006年7月，国美向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。

■ 2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。

■ 2006年6月，世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。

■ 2006年6月，黄光裕主席被中国诚信企业家大会评为“2006中国诚信企业家十大新闻人物”。■ 2006年5月，黄光裕主席荣获美国《时代》周刊评选的“世界100位有影响力人物奖”。■ 2006年5月，国美与英特尔实现战略合作，表明国美在IT渠道的影响力正在增强。

■ 2006年5月，由当代经理人杂志社与北京大学民营经济研究院等主办的“2006创业中国高峰论坛”授予黄光裕主席“2006创业中国改革功勋奖”。

■ 2006年4月，在巴西举办的“世界企业家大会”上，黄光裕主席荣获“世界青年企业家大奖”。■ 2006年4月，第三届“国美全球家电论坛”召开，会议主题为“家电大国到家电强国”。

■ 2006年3月，在《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的“2005中国消费电子产业年度评选”活动中，国美荣获“2005中国消费电子十大领先企业”，黄光裕主席荣获“2005中国消费电子十大年度人物”。■ 2006年2月，在北京日报报业集团及北京市商业联合会共同组织的“2005年度北京十大商业品牌评选”活动中，黄光裕主席被评为“北京市商业年度人物”。

■ 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。■ 2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。

■ 2006年2月，国家商务部公布2005年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。

■ 2006年2月，第三届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“超越自我，绝对第一”。■ 2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美为最佳媒体形象品牌。■ 2006年1月，中国保护消费者基金会推介国美为维护消费者权益，诚信服务满意单位。

■ 2006年1月，黄光裕主席被首届华商领袖年会组委会授予“全球100位华商品牌人物”荣誉称号。■ 2006年1月，黄光裕主席被世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会、搜狐网联合授予为“2005华商影响力100强”。

2005年

■ 2005年12月，在由北京电视台、北京晚报、北京青年报、北京人民广播电台、北京晨报、阳光卫视、新浪网等多家媒体共同主办的第二届“北京影响力”评选活动，黄光裕主席被评为“影响百姓生活的十大经济人物”。

■ 2005年12月，在2005中国企业领袖年会上，黄光裕主席入选由中国企业家杂志评选的“2005年度最具影响力企业领袖”。

■ 2005年12月，黄光裕主席在中国品牌领袖年会上被北京大学中国品牌研究中心文化产业研究所评为“2005年中国最佳品牌领袖”。

■ 2005年12月，黄光裕主席被北京青年报、凤凰卫视、《英才》杂志、新浪网联合评为“十位聚人气企业家”。

■ 2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。■ 2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。

■ 2005年11月，国美入选“全国打假网3?15防伪查询系统”重点保护品牌。■ 2005年10月，国美在全国实行会员制。

■ 2005年10月，《互联网周刊》杂志授予国美网站（www.xiexiebang.com）“2005中国商业网站100强”称号。

■ 2005年10月，“2005胡润百富榜”发布，黄光裕主席以140亿元蝉联中国首富。

■ 2005年9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合，此举被称为国美永乐创新经营的重大突破。

■ 2005年8月，由世界权威品牌评估机构——世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值67.75亿元成为当时最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。

■ 2005年8月，国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。■ 2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。

■ 2005年8月，国美率先在上海回收废旧家电，引导全行业增强企业社会责任，提高全社会环保意识。■ 2005年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2005年中国企业500强”和“中国服务企业500强”。

■ 2005年7月，在青岛召开的2005中国国际消费电子博览会揭晓“2005中国消费电子最具影响力零售商”评选结果，国美位列第一。

■ 2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。■ 2005年6月，在劳动和社会保障部主办的“中国首届电子商务大赛2005中国电子商务体验周”活动中，国美网站（www.xiexiebang.com）荣获“最佳售后服务体验网站”。

■ 2005年6月，为使在印度洋海啸中失去亲人的孤儿重新体味家庭的温暖，国美联合中国红十字会总会等单位发起“风雨过后见彩虹――印度洋海啸孤儿阳光中国行”活动，邀请12名泰国印度洋海啸孤儿来到北京，并到普通市民家庭中体验北京市民生活，让孩子们再次感受亲情带来的温馨和欢乐。■ 2005年6月，黄光裕主席当选为中国工商理事会副理事长。

■ 2005年6月，国美向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万元现金，用于灾后重建。

■ 2005年6月，《南方人物周刊》评选黄光裕主席为“十大青年领袖”。

■ 2005年5月，中国红十字总会特别授予国美电器“印度洋海啸救援特别贡献奖”。

■ 2005年5月，中国红十字会根据黄光裕主席长期对社会公益事业的奉献，特聘请黄光裕主席为中国红十字会名誉理事。

■ 2005年5月，在中国社会调查所、世界华商会、中国名牌协会、中国百业社会调查活动组委会联合组织的“中国文化推动力”评选活动中，经网上投票和专家综合评定，国美报、国美文摘、国美网站（www.xiexiebang.com）分别获得“中国优秀企业内刊文化推动力奖”。

■ 2005年5月，摩根式丹利资本国际（MSCI）公布了新纳入MSCI中国指数的11家中国企业名单，国美作为唯一一家零售企业入选。

■ 2005年5月，“第六届MBA发展论坛”组织的评选黄光裕主席为“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”。

■ 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。■ 2005年4月，国美荣膺“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。

■ 2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕主席被百度8400万网民推举为“百富人气榜首位”，国美则位居“品牌影响力企业第二位”。

■ 2005年3月，第二届“国美全球战略合作高峰会”在上海举行，会议主题为“共荣WTO”。会上，国美与众厂家共同签署了《全球消费电子产业上海宣言》。

■ 2005年2月，中国保护消费者基金评定国美为诚信经营示范单位。

■ 2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力。

■ 2005年2月，国家商务部公布了2004年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额238.8亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。

■ 2005年2月，第二届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“拓疆域，行天下”。会议对长期奉献、为公司发展做出突出贡献的员工进行了表彰和奖励。

■ 2005年1月，中国最大的门户网站之一搜狐网站评选黄光裕主席为“2004年新民企领袖”。■ 2005年1月，中国商业联合会等20多家机构授予黄光裕主席为“2004中国商业年度人物”。■ 2005年1月，国美发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。

2004年

■ 2004年12月，在北京电视台、北京晚报、阳光卫视等媒体联合主办的“TOP：2004北京影响力”评选活动中，国美当选为“最具影响力企业”。

■ 2004年12月，国美被北京市工商行政管理局公示为“2004年度守信企业”。

■ 2004年12月，《中国电子报》与新浪网联合评选国美为“20年中国信息产业最具影响力企业”。■ 2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛”组织的“未来5-10年中国最具有潜力成为国际企业家”评选活动中，黄光裕主席荣获“未来国际企业家之星”称号。

■ 2004年11月，“2004中国企业发展安全高峰论坛”揭晓“中国最具生命力企业百强”，国美荣登第四位。

■ 2004年10月，《互联网周刊》杂志授予国美网站（www.xiexiebang.com）“2004中国商业网站100强”称号。

■ 2004年10月，“2004胡润百富榜”推出，黄光裕主席以105亿元成为中国首富。

■ 2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。■ 2004年9月，国美与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。

■ 2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。

■ 2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。■ 2004年8月，国美被中国企业联合会、中国企业家协会共同评选为“中国企业500强”。■ 2004年8月，国美被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品指定经销商”。■ 2004年6月，国美电器有限公司（HK.0493）在香港上市。

■ 2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美为2004年度重质量、讲信誉示范单位。

■ 2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟。

■ 2004年2月，国家商务部公布了2003年我国连锁企业经营业绩，国美以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售业中位居第一。■ 2004年2月，第一届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“团结努力，共创国美大业”。■ 2004年2月，第一届“国美全球合作战略高峰会”在北京隆重召开，大会主题为“商者无域，相融共生”，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。2003年

■ 2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。■ 2003年11月，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破100家。

■ 2003年10月，国美在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价。

■ 2003年9月，国美被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。

■ 2003年5月，国美向战斗在“非典”一线的医务工作者捐赠总价值约 40 余万元的电器。

■ 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。

■ 2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。2002年

■ 2002年7月，国美主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，率先在传统家电品类中引入手机，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。

■ 2002年6月，国美出资60 万元资助北京十渡中学，同时还捐赠了一批价值 3 万多元的电脑、音响等教学设备，支持山区的教育事业。2001年

■ 2001年11月，国美推出“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等一系列创新意义的服务措施，为营建“百年国美”走出坚实的一步。

■ 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设的高峰期。

■ 2001年3月，国美获中国消费者协会“诚信单位”称号。2000年

■ 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美的根本大法。

■ 2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。■ 2000年7月，针对当时彩电峰会的限价，国美代表家电流通业率先发出自己的声音，并成功击垮不合理的限价联盟。1999年

■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

■ 1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”。

■ 1999年，国美率先推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、厂商联保等服务措施，突出家电专业化服务特色，被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。1998年

■ 1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。

■ 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营国产、合资品牌家电商品。

■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。

■ 1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。

■ 1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。■ 1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。

第二篇：国美发展

国美简介

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。

国美电器集团是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。

国美大事记

1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。

1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。

1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，“跳水”一词频频见报。

2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。

2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业

2001年3月，中国连锁经营协会公布了2000年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额30.2亿元位居第八名。

2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期。

2001年5月至2002年1月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。

2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业。

2001年9月，国美在青岛的连锁店开业。

2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。

2002年2月，中国连锁经营协会公布了2001年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额61.5亿元位居第六名。

2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”。

2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。

2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额47亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。

2002年10月，国美在广州的连锁店开业。

2002年10月，国美总部机构改革，实行采销分离。

2002年11月，国美在深圳的连锁店开业。

2002年12月，国美在武汉的连锁店开业。

2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。

2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。

2003年4月，国美在昆明的连锁店开业。

2003年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年上半年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额85.18亿元位居第三，在中国家电零售企业位居中第一。

2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业。

2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。

2003年10月，国美在大连的连锁店开业。

2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。

2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。

2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。

2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。

2004年2月，国美在包头的连锁店开业。

2004年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。

2004年2月，国美在长春的连锁店开业。

2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。

2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划。

2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限

领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。

2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003零售额、销售总额位列全国连锁专业店第六名，2003利润总额位列全国连锁专业店第三名。

2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

2004年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年上半年全国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元位居第二名，在中国家电零售企业中位居第一。

2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。

2004年9月，国美在新疆的连锁店开业。

2004年9月，国美集团在北京与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。

2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。

2004年10月，国美在南昌的连锁店开业。

2005年1月1日，国美电器成立18周年。同天，国美在南宁的连锁店。

2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。

2005年2月，国美在厦门的连锁店开业，当天销售额突破2000万元，创下中国家电零售行业纪录。

2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，连续三年6次蝉联中国家电零售企业第一。

2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家零售网络，从而使得国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85%。

2005年4月，国美在贵阳的连锁店正式开业

2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。

2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，双方建立战略合作关系。

2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。

2006年2月，国美电器正式成立大客户拓展部，全力发展集团采购业务。

2006年2月，国家商务部商业改革发展司公布 2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业第一。

2006年6月，国美逆市而动，宣布全国空调“跳水”，彻底击垮空调涨价联盟，续演2000年国美击垮家电联盟“大戏”。

2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司合并。

现状分析

国美与苏宁对比“美苏”之异

一、战术：在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。国美的战术是密集性扩张，强调对中心城

市和附近区域的快速覆盖；苏宁则以点带面、步步为营的 方式。

二、从总体规模和扩张速度来说，国美略胜一筹。表现出家电大鳄的一贯风格，不过苏宁近这两年扩张也相当迅猛

三、厂商关系：强硬VS温和。但就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。

四、资金实力：国美腰围更粗。国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。但就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。

五、企业管理：一人独大VS共享舞台。从起管理者来看，黄光裕——霸者无疆；张近东——仁者无敌。

六、在产品销售结构上，苏宁电器销售的商品中，空调的比重比较高。国美电器来自于影音制品的比重最高。

七、购物环境、店面规模不同：国美以高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和３Ｃ家电的流行概念，并强调“一站式”的购物理念。苏宁按照３Ｃ信息家电的理念来布置。

八、服务体系：苏宁的服务优势：１．苏宁物流：１２小时之内可以将顾客购买的商品以优质、快速、满意的服务送到配送区域内任何一个地点。２．苏宁客服：客户服务中心为消费者提供电话咨询、服务查询、投诉受理等一系列服务，极大地方便了消费者。３．苏宁售后：在行业内率先推出上门设计、免费保养、电话回访、空调无尘安装等服务项目，开创电器售后服务之先河。

九、营销策略不同：国美采用低价策略：首先他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款/采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价。最后，是国美采用“大单采购”、“买断”、“订制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。基于苏宁连锁经营理念，苏宁的营销模式：１、薄利多销的定制、买断、包销。２、协同营销的厂商联手：① 双方合作，进行产品销售；② 双方共享物流系统；③ 双方采购平台嫁接；④ 双方信息资源共享。３、普惠营销的天天特价。

小结

1、国美的管理是一人独大，而苏宁则是共享舞台。在现在这种市场环境下，国美的这种管理可能不会适应未来。从管理这方面说，“共享”更能聚集人气，才气，达到双赢的目标。而独权在一定程度上可以促进企业发展，但是也可能成为阻碍企业发展的瓶颈。

2、国美搞多元化（涉足房地产）是否真的有充足的准备。国美资金是否充足。有关资料显示，国美的利润来源于供应商，实行“薄利多销”，而房地产是资金投入量大的行业。所以国美在管理需要改进，资金要加强。根据

有关报道，国美的股价呈现下降趋势

3、以苏宁现在的股市来看，和其所谓的“共享舞台”。会有更多的中小电器销售商愿意买苏宁的股份，也会为苏宁聚集资金。

4、苏宁电器经营情况：2005第一季度销售收入同比+68%，但主营利润率+107%，继续保持利润增长跑赢销售增长。2005年半利润同比增长100%-120%之间，在激烈的竞争中保持了优胜的成绩。一般地，苏宁电器新开分店三个季度内就可以收支平衡进入赢利阶段，去年苏宁电器的分店是84家，而根据张近东先生对媒体的预测年内将新增150家分店，估计这些分店大部分将在2006年起到全面赢利的收获期

5、苏宁的巨大竞争力，其实就是建立在它在前期卖家电的时候所建立起来的完备的营销网络。而网络的推行理念随着市场变化而创新。三大网络的优势集成：首先，连锁扩张，建立庞大的市场网络。其次，强大的专业自营服务体系。第三，牢固的供应链系统。

国美与苏宁门店对比：

国美与百思买

百思买集团简介 BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司。BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。BEST BUY 名列全美《财富》200 强第 131 位，全球 500 强企业第 247 位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。百思买的四大经营特征

百思买作为外来家电零售商有与中国不同的经营模式：

1.业态模式单一，不断降低成本

百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店＋连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。

百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。

2.服务和在线交易是制胜的法宝

打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。

这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。”

3.自建购并双向扩张

百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。

4.与供货商关系紧密

百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

家电市场概况

生产商与零售商关系

两家矛盾重重，生产商利润被零售商压榨的极度微薄，零售商为了扩大市场份额，不断降价。对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。

国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。

2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的“关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格，后弄得沸沸扬扬。

家电市场容量

中国家电一、二市场趋于饱和，而此市场７０％以上被同国美一样的家电大卖场控制着，但三、四级市场空间较大，国美、苏宁下沉速度较慢，被一些专卖店控制着。很可能家电企业将会独自开拓三、四级市场以争取更大利润空间。

国美战略

国美经营方式

对上游生产商

（一）低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

（二）年底返利。许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润了，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上拾高一点，否则肯定是要赔钱的。但是无论你怎么涨，国美一定是要拿到最低的，如果他们看到区域内出现更低的价格，就会立刻把价格降到那个水平，再要求厂家以这个价格结算。年底返利是国美利润的基本来源之一。

（三）与供应商合作推出专供机。国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是国美运作的方法就是拿出全部人力、物力、财力主推某一品牌或某一品牌的某些型号，迅速提高其销售，短时间内增大厂家的回款额，这样便形成了良性循环，销量越大，厂家给的政策和专卖权的程度越高。专供机的利润来源可以分为三个方面：（1）进价。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低30—50元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润1.2%（30／2500）；（2）商场销售利润。在原来没有专供机包销方式之前，商场销售环节基本没有纯利，彩电的进出差价一般不超过50元。但是实行专供机包销方式后，有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争，在商场环节可以有100元左右的还价余地，如果以平均每台纯利50元、每台售价依然以2500元计算，那么该环节利润率为2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包销方式下，国美年底返利可以达到3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促销的特价机虽然亏本，但成本由厂家出：常规机一般与专供机台数相当，销售比例也相差不大，以其利润率1%计算，国美的利润率大约在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃尔玛的3.2%还要高。

销售模式

（一）、电器配件和白家电销售。卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。白家电如冰箱，空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%.（二）数码类产品的销售。国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

（三）连锁店的迅速扩张。其实开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。

（四）挤占货款获利。有人说，零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万元的话，90天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。

多元化经营

国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。

房地产开发。黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资，在黄光裕看来，房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获得能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。

鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产。1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入20余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼——国美总部“鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显，此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。

股市运作

2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。2004年6月7日中国鹏润集团斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器（0493.hk）”。这项财技运作完成之后，黄光裕同时解决了他的三个大问题：（1）个人财富的迅速增加。（2）财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的2.4亿股，套现近10亿港元；2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售2.2亿股：套现13.75亿港元，持股比例将由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解决了困扰国美电器多时的资金问题。

国美迅速扩张

国美并购永乐

2006年7月25日19：30分，国美电器在北京总部所在地鹏润大厦召开记者招待会，正式宣布收购中国永乐电器。

黄光裕宣布，国美收购永乐后，黄光裕将出任合并公司董事长，永乐董事长陈晓将出任公司首席执行官。

国美收购的条件为一股永乐股份换国美0.327股份和0.136港元的现金。两公司合并后，黄光裕将持有新公司51％的股份，陈晓透过合并公司和管理层持有12.5％的股份，摩根斯丹利持有2.4％左右。现金对价国美付出的现金是4.09亿港元，占总价的7.8％左右，国美收购总耗资达52.68亿港元。

收购后，新国美的店铺总数达到600个，市场占有率将近15%，成为中国最大的家电零售集团。

问题识别

根据背景知识介绍，我们小组认为国美以上战略存在问题。

以下是对国美的专业分析：

专业分析 SWOT分析

S

:1.与永乐合并形成规模效益，全国市场占有率达14%以上，国美加永乐形成“巨无霸”后，将对产品价格有更强的话语权。国美将有更多资本打价格战，并可从厂家获取更多的利润。

2．有更强的品牌优势，双品牌运行将覆盖更多消费者群。

W

:1.永乐管理团队的现实利益和永乐品牌未来市场地位难以保障。国美和永乐渠道网络布局重叠不好解决。

3难以平衡合并后双方管理团队。

4迅速扩张内部管理团队跟不上，可能造成“规模不经济”，单店利润降低的后果。

O

:1.连锁销售是一种趋势，对于合并后的国美是一种机遇。

2.中国经济正从由出口投资拉动,向依靠出口投资消费共同拉动.国民在未来消费水平将大幅提高,对家电需求将会增大,尤其农村市场前景广阔。

T

:1.中国家电市场正在大调整时期，可能价格战不能适应未来市场。

2.对厂家利润造成严重威胁，造成厂家不得与之对抗，寻找新的销售渠道，从而影响货源，无法打价格战，降低市场占有率。

3国内竞争对手内部建设胜国美一筹，造成国美竞争压力变大，同时百思买登陆中国，带来了全新的营销

方式，也带来了巨大的威胁。

S W O

（SO战略利用优势利用机会）合并之后利用强大渠道向厂家砍价，占领更大市场，利用强大现金流进行房地产开发。

克服劣势利用机会）加强企业内部建设，向三四级市场纵深，占领农村市场这个大蛋糕。

T

利用优势避免威胁）同厂商保持良好的关系，同时利用销售渠道获取更多资源，占领更大市场。

使劣势降到最低以避免威胁）加强企业内部建设，与永乐相融，建设实实在在有效的企业文化，同时现在与厂家保持良好关系，赢得厂家支持，达到共赢。

SWOT综合分析：

波特五力

详细情况

结论

家电零销企业竞争

1行业已经过发展趋向成熟，目前，市场占有率正集中于几个大型零售公司。由于零售企业竞争关键在于销售渠道，所以公司竞争主要存在于大公司。

2一二级市场趋于饱和，国美与其它企业产品无较大差异。

3企业之间主要靠打价格战赢得市场。

总体来说竞争压力较大。

潜在进入者

1对供应商剥削太重，可能迫使家电企业自建渠道，从合作者变成竞争者。

2外国同行企业正潜入中国市场。

3建材企业可能趁零售企业与供应商不和，借用自身渠道，同家电生产商合作，把装房与配置家电合二为一，从而变成国美竞争者。

该行业有许多相当有实力的介入者。

供应商

1国美拥有强大的销售渠道，家电企业产能过剩，因此有较强讨价还价能力。

2由于两方关系紧张，可能国美在货物供应上受到威胁。

对国美存在威胁。

购买者

1购买者是一家庭用户，讨价还价能力较弱，但对服务要求较高，容易形成口碑效益，所以购买者很能影响国美销售收入。

要对购买者有足够的重视。

波特五力分析 ：

分析结论

国美危机

1．迅速扩张资金可能断流。

在国美经营方式已经提到，国美迅速扩张的资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率等优势，在新店没有开设之前就向需要进场的企业索取进场费、开店费、赞助费，并且采取无礼延迟向供应商付款等手段来套取现金；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开业资金。现在，依靠这种融资模式对于国美的扩张来说具有巨大风险和压力。

国美进军房地产，主要因为它占用上游厂商资源，形成强大的现金流，从而利用这些资金进行房地产开发。这无以于等同从银行贷款，虽然没有利息，但风险极大。如果在国美迅速扩张，多元化发展时，厂商一旦不垫货，不用两个月国美资金就会断流。

前车有鉴，史玉柱当年建巨人大厦，资金短缺，引起一系列连锁反应，诸多问题暴露出，巨人集团顷刻间倒下。

2．与厂商之间关系紧张，可能断自己财源。

在经营方式中已说明，国美归根到底是是赚厂家的钱。在过去，国美靠打价格战占领市场，厂家为何能支撑它的价格战，就是国美利用了国内生产厂家互相征伐，竟相降价占领市场，乘机向厂商砍价。但当厂商无利可得，无价可降时，它就可能向国美摊牌，从国美撤货，最终两败俱伤，国美过去经营模式将告终，资金上也会出现问题。此时苏宁在与厂商关系上处理的比国美好，同时百思买带来了全新经营模式更多照顾厂家利益，这时对国美更不利，在这场博亦中危机出现可能性更大。

3． 国美迅速扩张及多元化发展，管理将跟不上，造成规模不经济，可能最终被苏宁赶超。

在12页图表中可看出国美单店盈利率下降30%。一个企业要想长久发展就必须提高内部管理能力。要想赚钱就必须从自身抓起。

国美并购永乐后，在各个方面都处于恢复期，厂家有乘机发难的可能性，竞争对手（苏宁）在渠道精化上会领先一步，也会提前向三四级市场下沉，抢先占领农村市场，赢得未来的利润。

解决办法：

1．对资金运转要多加小心，不要盲目做大，审慎地研究所有的投资项目，仔细地估量自己的资金能力，放弃一些自己不擅长的项目或需要大量资金又无利可图的项目如医药流通公司等，集中有限的资金，做好自己的主营业务。要和厂家建立新的合作关系，国美自身要转变经营模式，提高单店盈利率。价格战是不可能持久的，向厂家榨取利润也不是长久之策，国美想平稳发展就必须解决好这些问题。

2．加强管理。建立科学的采购体系，严格执行付款程序，特别要使用电脑来管理付款，削弱采购经理的权利，减少他们的灰色收入；二是树立现代的员工管理理念，即一线店员和安装工是经营管理者的最重要的客户，增加他们的收入，消除他们的抱怨，制定正确的激励政策，有效发挥他们的主观能动性；三是建立学习型组织，努力学习专业知识，并应用到实际工作中。

新国美刚成立，对于内部整合要加大精力投入，不能让永乐变成负担。

3．高层领导人要从态度上认识到，此时此刻是国美发展的一个瓶颈，问题诸多，机遇也存在，只有这样才能使国美上下有危机意识，从而解决问题。

有益启示

1．并购是企业扩张的一种很重要的形式，也全球经济发展的必然趋势，但企业并购70%以上都是以失败告终，并没有达到企业发展的目的。所以，对于并购我们要采用审慎态度对待，要深入评估收购企业内部环境和财务状况，要认真分析并购能否真正达到预期的目的。一招不慎满盘皆输。

2．多元化发展只适合内部管理很到位的企业。

西安金花集团，进行多元化发展，最近要买掉自己娱乐方面的一家子公司。它是断臂以自救。由于管理不善，这家子公司像漏钱的袋子，金花集团在这里亏了一大笔。世界五百强企业多数都是专业化的企业。像杰克韦尔奇这样管理大师领导的企业，才有能力让企业多元化发展。有人问比尔.盖茨为何不做电脑，他回答说：“软的和硬的差别很大。”所以说，一般企业最好不要多元化发展，除非对自己企业非常自信。在中国够资格看来就是海尔。

3．竞争对手不仅是自己的同行，有时也包括上游厂商和下游消费者。国美和厂家与其是合作，不如说是一场博弈。他们都在为自己利益互相较量着。国美虽然处于强势地位，但不能把厂家逼上绝路，不然是两败俱伤。国美和厂家必须在两者利益之间找到平衡点。

本文来自: 人大经济论坛 真实世界的经济学http://bbs.pinggu.org/viewthread.php?tid=389109&page=1

版，详细出处参考：

第三篇：苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程

苏宁和国美各自战略目标选择和发展历程

国美的战略目标和发展历程概述

（一）国美电器的现状分析

国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。1993年，黄光裕将北京自1987年以来成立的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，于是拥有了品牌，为其以后的扩张奠定了基础。国美于1999年跨出京城占领天津市场，从此，其跨地域性的经营步伐越来越迅猛。先后于南京及上海成立的苏宁和永乐也紧跟国美迅速扩张。本着创新务实、精益求精的企业理念，依靠低成本策略和薄利多销的经营策略，（国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商）得以蓬勃发展。在长期经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。经典的大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势.目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店近800余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

(二）国美经营模式概述

国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会；第二，做事专注，避免多元化发展；第三,开展规范化服务和连锁经营。

1、战略合作

(1)与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

(2)跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

2、网络扩张

(1)国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。(2)增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

3、营运管理

(1)加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

(2)巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

（3）对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。

4、品牌管理

（1）对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

（2）加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。

（三）国美的核心竞争力分析

1、规模优势

国美在完成一系列的并购后，零售门店在全国有上千家，连锁经营模式极大地提升了国美的销售规模和商品销量，使得国美的年销售额相对稳定，市场美誉度高，而且,针对连锁经营模式下的规模经济，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，这样不仅能强化库存，增强规模经济，而且能降低成本。

2、价格优势

“物美价廉、服务领先”直是国美的核心竞争优势，然而，国美的价格优势其实是建立在规模优势的基础之上，国美采取了批量采购的方式，其连锁店都由总部统一进行采购，取消中间商环节，与厂家直接进行贸易，门店每天将货与销售情况上报分部，国美凭借数量庞大的定货合同采购量，拿到了相当高的利润返还，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品，使得卖场的成本比其他零售商低了很多，反映到市场上，就是国美店内的家电售价普遍便宜了几十元，甚至几百元，这么大的价格让利成就了其价格优势，使得国美的家电销量呈现出快速的增长。而各供应厂家通过外包销售的方式，节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费等。

3、明确的组织架构和工作指导流程

组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。

4、系统优势

ERP系统管理和集中配送措施

5、融资优势

国美已早在香港上市，成功解决了国美发展的资金瓶颈，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力和融资能力,在香港的上市,同时也能为国美的经营管理保持时代性,能进一步规范企业的经营管理。

（四）国美经营战略的SWOT分析

1、S优势（Strength）

第一,规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。

2、W劣势（Weakness）

薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的圈地扩张野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

3、机会（Opportunity）

首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

4、威胁（Threat）

其一,企业自身形象，国美与格力空调之间的**，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二,竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

苏宁的战略目标选择和发展历程概述

（一）苏宁电器集团

1、简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2、发展规模

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

二）苏宁战略分析（SWOT）

1、优势

第一、政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

第二、苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

第三、苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。第四、苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

第五、苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高。2007年底，苏宁电器开店632家，净利润14.7亿元，国美电器开店800多家，利润仅为11.17亿元；苏宁电器的利润增长点主要为空调等利润较高的产品销售，而国美主要为影音产品的销售。

第六、苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。

7、扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。

8、苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

2、弱势

1、苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

2、企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

3、企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

3、机会

1、苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

2、苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

4、威胁

1、内部管理上的待规范将成为苏宁电器必须认真面对的问题，如果不能很好的处理好内部管理问题，必然会带来不堪设想的损失。

2、随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

4、伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。

综上所述，苏宁电器所具备的优势目前大于劣势，充分发挥自身优势所在，努力积累更多资本、积累更多经验；沉着应对自身劣势，化劣势为优势，相信苏宁电器保持短时间的利润增长是可以预期的。巨大的机遇面前，同样存在着巨大的威胁，相信苏宁电器电器一定能够把握好现有机会，对将来潜在的威胁做好最坏准备，相信苏宁电器的未来之路还是能够走的更好、更远的。

国美苏宁的比较

首先，他们有相似的发展轨迹

其次，依赖的产品不同：苏宁以空调专卖起家，国美则重在影音产品。

第三，厂商关系协调：苏宁略胜一筹。

第四，融资能力比较：国美棋高一着。

第五，“一条龙”的顾客服务：苏宁模式”还包括“配送、安装、维修”的一条龙顾客服务。还实施“订制、买断、包销”的策略，以满足该地区消费者的个性化需求。

第六，苏宁电器的连锁店与国美电器的相比更少地集中在一线城市； 第七，各品类产品收入占比趋同，表明它们产品组合的差异化降低；

第四篇：发展历程

关于经济责任审计的法律法规：

1986年,审计署制定并颁布《关于开展厂长离任经济责任审计工作几个问题的通知》，推动了离任审计的发展。

1999年中共中央办公厅和国务院办公厅联合印发了《县级以下党政领导干部任期经济责任审计暂行规定》和《国有企业及其国有控股企业领导干部任期经济责任审计暂行条例》，经济责任审计开始得到全面发展，审计范围从企业扩展到政府机关、事业单位，审计对象从县级以下领导干部逐步扩大到地厅级，并积极稳妥地开展了省级领导干部审计试点。2004年国务院资产监督管理委员会发布《中央企业经济责任审计管理暂行办法》。2006年第十届全国人民代表大会常务委员会通过率新的《审计法》。

2006年国务院资产监督管理委员会发布了《中央企业经济责任审计实施条例》。

2007年财政部、监察部、人事部、审计署、中央组织部以及中央纪委于2007年联合发布《关于2007年经济责任审计工作指导意见》、《关于进一步加强内部管理领导干部经济责任审计工作的指导意见》。

2008年国务院资产监督管理委员会发布了《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》。2008年审计署起草了《经济责任审计条例（征求意见稿）》以及于2008年编制的《审计署2008年至2012年审计工作发展规划》。

经济责任审计的发展历程：

2006年2月28日，第十届全国人民代表大会常务委员会第二十次会议通过了《全国人民代表大会常务委员会关于修改<中华人民共和国审计法>的决定》，并以第48号主席予以发布，自2006年6月1日起实施。修订后的《审计法》首次明确了经济责任审计的法律地位，为全国各级单位、组织开展经济责任审计提供了法律依据。【蔡】

蔡春，受托经济责任--现代会计、审计之魂，《会计之友》，2000年 第10期，

第五篇：发展历程

2014年

3月

“星艺装饰”荣获中国驰名商标。

2013年

2月

2月10日（大年初一），中央电视台新闻联播对星艺艺术院的春节大型艺术设计特训活动（庐山特训营）进行了报道。

3月

3月在广州市建筑装饰行业协会成立25周年庆典大会上，广东星艺装饰集团股份有限公司获评“突出贡献单位”，余敏总裁荣获“突出贡献奖”、设计师郭晓华、袁霄、魏已成荣获“优秀设计师”称号。

7月

星艺文化理念重新提炼和颁布：

星艺价值观：客户赞许 员工依恋 社会尊重

星艺经营理念：设计经典 质量第一 顾客至上 学习创新 星艺精神：敢为人先 恪守勤俭 诚信正直 勇于奉献 质量锤宣言：让工地开口说话 沟通理念：做装修=做朋友

广告语：把装修交给我们 您放心上班去 口 号：我们一起努力„„

8月

8月，经中国建筑装饰协会复审评定，广东星艺装饰集团股份有限公司连续第六次荣获“AAA级”企业信用等级证书。

8月22日，广东星艺装饰集团设计学会理事会换届大会在丽江召开。星艺创始人余工当选名誉会长，星艺设计研究院钱际宏当选会长，徐橘当选秘书长。

10月

10月，根据《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》的有关规定，经广州市天河区林和街道总工会批准，广东星艺装饰集团股份有限公司工会正式成立。

10月22日，工会委员会召开第一次会员大会，从140名会员代表中采取无记名投票直接选举产生7名工会委员、3名经审委员、3名女职委委员。

10月29日，第八届“中国企业报刊(通讯)大会”在重庆举办。会上，经由国内新闻界、学术界专家组成的评委会对呈报的材料进行审核，《星艺装饰导报》在众多国内报刊中脱颖而出，一举摘得第八届“中国企业报刊金纽带奖”“中国优秀企业报刊奖”“中国企业报刊封面奖”“中国企业报刊摄影奖”“中国企业报刊杰出主编奖”五项大奖。

12月

12月7日9日，CIID第二十三届(哈尔滨)年会开幕。会上，2013年第十六届中国室内设计大奖赛“学会奖”颁奖揭晓：广东星艺装饰集团荣获2013中国室内设计学会奖“最佳设计企业奖”； 广州工程总公司知名设计师谭立予设计作品《2807号公寓》荣获住宅工程类金奖；集团总设计师、星艺设计研究院院长、星艺设计学会会长钱际宏和广州工程总公司知名设计师谭立予分别荣获“中国五十位优秀青年室内设计师”荣誉称号；南宁公司设计总监李明荣获“中国优秀青年室内设计师提名奖”荣誉称号。

12月底，由星艺装饰文化传媒中心策划编著、暨南大学出版社出版运作的大型设计专著“一个城市的幸福”系列图书陆续出版发行。

2012年

2月

2月16日，广东星艺装饰集团成立20周年庆典大会在广州隆重召开。中国建筑装饰协会会长李秉仁先生、副会长刘晓一先生和中国住宅装饰装修委员会秘书长张仁先生莅临大会。会上李秉仁会长发表重要致辞对星艺装饰在行业自律、诚信经营、社会责任等方面充分肯定，并对星艺装饰的未来赋予了厚重期望。三位领导并为庆典大会题词，李秉仁先生的题词：“高举科学发展旗帜，转变发展方式，创新经营管理，走可持续发展之路。”刘晓一先生的题词：“星级服务乃企业文化建设之本，艺术家装集全球风格总汇。”张仁先生的题词：“二十年行业领先，再续写辉煌篇章。”

星艺装饰创始人余静赣先生作了题为《做装修，就是做亲戚，做幸福》的重要讲话。

广东星艺装饰集团董事长周晓霖先生发表了题为《星艺的力量》的重要讲话。

庆典组委会邀请了全国客户、媒体、行业协会、合作伙伴和同行代表400余人参加了大会。

庆典大会上表彰了在企业发展20年来作出卓越贡献的10位功勋集体，20位功勋人物和60位杰出人物。

5月

《星艺的力量-广东星艺装饰集团成立20周年庆典纪念》大型图书由暨南大学出版社出版、发行。该图书为集团首次以品牌名义向社会发行的出版物。

8月

中国建筑装饰协会前会长、88岁高龄的张恩树先生再访星艺装饰并题词：“忠于品质，致力幸福。”

10月29日在成都举行的第七届中国企业内部报刊（通讯）大会上，经全国新闻界、学术界资深报刊主编、专家和官员组成的评审团评审，《星艺装饰导报》以其鲜明的舆论导向、丰富的版面容量、厚重的标题质量和标准的文字质量等总体优势，一举奇得“中国企业报刊金纽带奖”、“中国优秀企业文化建设传播奖”和“中国企业报刊杰出主编奖”。

11月

11月8日在中国建设学会室内设计分会CIID 2012第22届年会上，我集团荣获“最佳设计企业”称号。设计师谭立予的作品《Mayu汇景新城》荣获住宅、别墅、公寓工程类金奖。设计师谭立予、郭晓华的作品《xy财东十楼》荣获办公工程类银奖。

12月

成立23家子公司，初步完成“集团-子公司-分公司”的三级管理架构

广东星艺装饰集团股份有限公司正式成立

在广东星艺装饰集团股份有限公司首届股东大会上，选举产生出第一届董事会和监事会，周晓霖任董事长，冷忠任监事会主席，余批生任副董事长。在第一届董事会

第一次会议上聘任了新一届经营班子。余敏任总裁。

2011年

1月

在由新华社、《参考消息》报社主办的“2010先驱中国之夜”颁奖典礼上，星艺装饰荣获“2010绿色环保企业奖”。

江西美术专修学校落户星艺艺术学院。

3月

广东星艺装饰集团有限公司新网站正式上线。

4月

在央视一、二、三套进行品牌强势推广，掀起星艺二十周年庆典高潮。

8月

在井冈山全国经理人特训期间，提炼出“敢为人先的开拓精神；乐观向上的创业精神；诚实守信的立企精神；不断进取的学习精神；成就大我的大爱精神之”“星艺精神”。

9月

星艺装饰取得中华人民共和国住房和城乡建设部广东省住房和城乡建设厅颁发的“建筑装修装饰工程专业承包壹级”资质证书。

10月

《星艺装饰导报》荣获“2011中国十佳企业传媒”。

2010年

3月

星艺装饰取得中华人民共和国住房和城乡建设部广东省住房和城乡建设厅颁发的《建筑装饰工程设计专项乙级》资质。

4月

确立了企业文化核心价值观为“经营大爱”，品牌核心价值观为“奉献幸福”。

广东星艺装饰集团正式成立，母公司名称变更为广东星艺装饰集团有限公司。

5月

4.14玉树地震后，全国爱心涌动，为灾区捐款。集团公司对玉树灾区的土旦才培、桑措等十五位大学新生进行完成学业的爱心助学捐助。

集团公司与阆品（LPL）软装设计机构强强联手，由法国、比利时、意大利、西班牙、台湾和香港六大国际采购定制机构、14个国际定制工厂基地及30多位全球顶级设计师加盟，倾力打造“传承不可复制的永恒家居”，开创了中国国际家居定制模式的先河，星艺装饰由此迈上了家居全球化的道路。

8月

广东星艺装饰集团设计学会正式成立，余工任名誉会长，钱际宏任会长。

10月

在中国国际空间环境艺术设计博览会、亚太空间设计师筑巢奖作品展览会及第四届国际艺术和平展上，星艺装饰荣获“2010年亚太优秀设计企业”、“2010年中国最具影响力的十大家居设计机构”两项大奖。

广东星艺装饰集团设计研究院成立，钱际宏任院长。

11月

星艺装饰与淘宝网签定战略合作协议，“星艺装饰旗舰店”登陆淘宝商城。

12月

《星艺装饰导报》荣获“2010广东省优秀企业报刊”。

星艺印象国际家居馆成立，相继推出“星艺”牌装修主材。

星艺设计师荣获第八届中国国际室内设计“双年展”八项大奖。

2009年

2月

“星艺有我四海尽飞扬 我因星艺人生畅豪情”——由郝峻作词、金旭庚作曲的企业歌《星艺人》录制并发行。

4月

《岁月留痕，星艺传说》——星艺最新企业宣传片问世。

9月

广东星艺装饰有限首届董事会、监事会由全体股东选举产生，周晓霖任董事长，冷忠任监事长，首届董事会第一次会议聘任了经营班子，余敏任总裁。

10月

由董事长周晓霖领队，星艺经理人、设计总监14人赴美国考察。

罗照球主任代表星艺装饰出席全国知名民营企业四川行活动，受到国家领导、国家部委领导、四川省党政领导亲切会见。

12月

在中国民营企业系列成就颁奖典礼上，星艺装饰荣获“最具成长性民营企业奖”。

2008年

2月

星艺装饰荣获“广东省著名商标”。

4月

星艺装饰被广东省工商局评为“2007全国守合同重信用企业”。

5月

5.12汶川大地震后，星艺装饰分别在都江堰、德阳、安县、捐建三所爱心学校。

中国建筑装饰行业协会授予我司“企业信用评价AAA级信用企业”称号。

12月

在改革开放三十周年全国住宅装饰装修行业总结表彰大会暨行业发展高峰论坛大会上，星艺装饰荣获“改革开放30年全国住宅装饰装修行业最具影响力企业”称号；星艺创始人余静赣先生荣获“改革开放30年全国住宅装饰装修行业杰出贡献人物”称号；星艺设计作品“颐和山庄毓秀阁1702室”等一批施工工程荣获“全国住宅装饰装修行业示范工程”大奖。

2007年

8月

中国建筑装饰协会名誉会长张恩树视察星艺装饰并题词：“创新发展，行业领先。”

11月

星艺装饰获“广州市著名商标”。

12月

星艺装饰荣获中国建筑装饰装修协会“全国住宅装饰装修行业百强企业”称号。

2006年

9月

中央电视台《新闻联播》报道星艺装饰，这是星艺首度被中央级新闻媒体关注。

在“第六届中国室内设计双年展”这一中国影响最大、水平最高的室内设计展上，星艺设计师占据二十多幅获奖作品中的六席。

11月

《星艺装饰导报》创刊100期。

12月

2006年中国建筑装饰协会住宅装饰装修委员会成立大会暨行业可持续发展报告会胜利召开，星艺装饰高票当选中国建筑装饰协会住宅装饰装修委员会副主任委员单位。

中国建筑装饰协会为星艺装饰颁发“知名品牌企业”、“全国住宅装饰装修行业AAAA级诚信企业”、“全国住宅装饰装修行业企业创新奖”、“全国住宅装饰装修行业特别贡献奖”等多项大奖。

2005年

1月

星艺装饰品牌事业部成立。

8月

组织百名经理、总监到欧洲考察。

发布“全国联保宣言”。

9月

星艺装饰当选中国建筑装饰协会常务理事单位。

10月

中国建筑装饰协会会长马挺贵亲临星艺装饰总部视察，高度评价星艺装饰

在行业的地位：“行业发展的引领者、排头兵。”

12月

星艺装饰与中国建筑装饰协会联合发布《2006年中国室内设计流行发展趋势》。

星艺装饰被中国双百峰会组委会评为“2005年中国家居产业最具影响力装饰公司”。

星艺进驻全国21个省、直辖市和自治区，直营公司达256家。

2004年

3月

星艺装饰商标名及标识在国家工商行政管理总局商标局成功注册。

8月

星艺装饰创始人余工奔赴法国、美国、俄罗斯、德国、意大利、加拿大、瑞士、荷兰、卢森堡、比利时、日本等国家考察。

2003年

1月

100余名经理人在清华大学进行学习培训，拉开了星艺经理人每年半个月到国家重点大学脱产学习培训的序幕。

5月

余静赣先生在江西丰良创办“星艺艺术学院”，成为企业发展的人力资源“加油站”。

2002年

4月

星艺装饰与国家建设部合作，分别在北京、上海、杭州、广州举办公装特训班，培训工程项目经理200名、工程监理120名。

8月

星艺装饰取得中华人民共和国建设部广东省建设厅颁发的《建筑装修装饰工程专业承包贰级》资质。

通过ISO9001国际质量体系认证。

9月

选派14人分赴北京大学、中山大学攻读MBA，成为业界首例。

2001年

10月

“绿色家装万里行”大型系列活动在广州、上海、北京、南京、天津、福州、杭州、成都、石家庄、厦门、深圳、中山、珠海等二十个城市同时举行，成为业界首家倡导健康、生态家居理念的装修装饰企业。

2000年

7月

向社会发布企业质量标准QB01/T07—2000《住宅装饰装修验收标准》。确立品牌目标：“为行业做榜样，打造中国人住的名牌”。

8月

购珠江花园物业——星艺大厦作为公司总部基地和内训中心。同年，星艺设计岛在珠江花园正式创立。

1998年

在广东省工商行政管理局注资500万，设立“广东星艺装饰有限公司（“星艺”取“广州市天河三星建筑设计艺术中心”之“星”和“艺”）继续承接原广州市天河三星建筑设计艺术中心所有业务，并以该公司的名义对外拓展，在全国开设分支机构。

确立品牌Log。

确立红色为企业标准色。

首创“家装现场咨询会”模式，该模式演化为星艺在全国独具一格的“家装文化节”。

首推“装修质量锤”宣言——“让工地开口说话！”自觉将工程质量和服务质量交给客户和社会监督。从而走上打造 “星艺装饰”品牌之路。

1997年

9月28日，第一家分支机构——深圳公司开业，开始实施“棋行天下的品牌扩张战略。

《星艺装饰导报》创刊发行，星艺装饰网站建立。

《星艺居》创刊。

确立团队口号：“我们一起努力！”

1996年

在广州主要媒体发布广告，成为全国业界首个在媒体发布广告的装饰装修企业。“把装修交给我们，您放心上班去！”成为品牌广告语。

“做装修=做朋友”的沟通理念形成。

1993年

注销三星服务部，并同时设立广州市天河三星建筑设计艺术中心，继续承接原三星服务部所有业务，创始人余静赣先生担任总设计师。提出十年目标——进入中国家居装饰行业三强。

1991年

余静赣先生在广州创立星艺雏体——三星服务部，属全国最早在工商部门

注册的民营家装机构。