信贷评审财务思维深度分析

第一篇：信贷评审财务思维深度分析

信贷评审财务思维深度分析

对于银行的信贷决策来讲，由于有较为标准的抵押物作风险保障，使得信贷评审过程中的财务分析沦为辅助手段。而小微企业信用贷款决策，尤其是额度较大的贷款决策，却不得不倚重系统性的财务分析。所以，财务分析在小微企业信贷评审过程中处于核心地位。小微企业经营管理不规范，尤其以财务管理更为甚。其通常出于避税、逃税的目的使财务信息不完善、不健全。此外，企业家的财务管理理念通常表现为“锅里烂”，加之财务人员业务素质较低所表现出来的能力差距，这种不健全、不规范表现得更为明显。以上这些都给外部机构评估其财务状况带来了较大的困难。

小微企业信用贷款难就难在理不清楚财务状况，所以才有基于逻辑检验的IPC审贷技术，及基于银行流水的授信技术。近年来由于这两种审贷技术较容易掌握，以这两种审贷技术为评审工具的微贷（50万元以下）模式大行其道。本质上两种审贷技术都属于模糊授信模式，因为看不透，所以不能给予较大额度授信。而大额信用贷款模式则要求评审人员必须详细了解企业的经营状况和财务状况，从而审慎地给予较大额度的授信支持。

大额信用贷款的本质及其对财务评审的要求

小微企业大额信用贷款本质上是基于企业经营能力发放的贷款，是略带投资色彩的贷款，因为是信用贷款无抵押，所以还款保证本质上来源于未来的经营成果。因此，授信决策依赖于对企业经营能力的判断。历史的经营能力通过净资产累积情况加以反映，当前的经营能力则通过当前的净利润水平加以反映。这样大额信用贷款的授信决策就必须要求评审人员基本掌握企业的财务状况。按照重要顺序来讲，要通过财务评审得出以下结论：（1）企业的利润状况怎么样？利润规模和利润率如何？信贷资金是否帮助客户创造了增量价值进而获得合理的回报？（2）企业的净资产有多少？历年经营利润累积表现在哪里？（3）企业的资金流动性如何？是否有充足和及时的还款来源作保障？相对于前两个核心问题，对流动性的考查就成为了辅助问题。

 一笔信用贷款的授信决策基本上依赖于上述三个问题的系统性回答。第一，对于净资产的评估，需要了解企业以及企业家个人的资产负债情况，实际上是汇总了企业资产负债表和个人资产负债表之后得出的结论。显然净资产越高的企业越值得信赖。

 第二，对于净利润的评估，需要了解企业近年与当期利润状况，进而预测未来的利润状况，从授信边界的角度讲，就是要判断在没有足够的净资产作保障的前提下，依赖净利润状况是否可以给予授信，这就需要了解企业的收入、成本费用，动态上了解企业有多少营运资本、以什么样的速度和效率在进行周转。显然利润状况越好，或者获利能力越强的企业越值得授信。

 第三，对于现金流的评估，需要了解企业的资金流动情况，从筹资性和经营性现金流入手分析在预期期限内贷款是否能够得到相应的流动性支撑。显然经营性现金流入比融资性现金流入更好，流动越快信贷越安全。

尽管一笔贷款是否授予还要考察业务营运状况和企业家以及其他方面的信息，但是对于财务分析的要求则至少要回答上述三个问题。现实中，系统的财务分析发挥的作用并非只在贷前决策，在贷后管理中动态监控企业的财务变动情况则更为关键。所以在大额信用贷款商业模式的风控框架内，甚至还可以依据上述财务判断将企业进行风险评级，进而采用不同的风控措施与监控手段。

对净资产的评估

 对净资产评估的目的之一是了解企业净资产的规模与构成；目的之二是排查企业隐瞒负债以及资产抽离的风险。由于小微企业的股权单一性和家族性，小微企业的资产既包括企业资产又包括企业家个人资产，因此财务上必须将企业的资产负债状况

 和个人资产负债状况结合评价。我们要关注企业的总资产有哪些，比如有多少土地、厂房、设备、在建工程、存货、应收与应付账款银行负债与非银行负债额、个人的房产、车产以及其他大额资产及其附带的负债状况。

 在综合上述信息后给出企业的净资产状况，结合大致的企业利润进行权益检验。如果历年经营利润累积与负债总和大于总资产，那么说明企业可能存在资本抽离，或者进行其他项目投资，抑或在经营中曾有过大额亏损；如果历年经营利润累积与负债总和小于总资产，则说明企业还有其他负债没有公开，这种隐瞒负债是信用贷款最忌讳的风险根源。上述信息通常不会从一张资产负债表中得到全部答案，所以需要财务评审人员结合资产负债表与相关凭证或实物全面收集、综合分析。财务人员需要有较强的分析与推理能力才能逐渐把握企业资产全貌。

 静态的分析通常只是基础分析，动态的分析才能得出更有力的结论，所以结合资产负债生成时间解读资产的累积情况极为重要，它往往可以解释企业大额资产运用与资金缺口的产生，使综合结论更有说服力。例如，如果发现企业近期有大额负债增加，而企业资产的购置时点与负债时点不匹配，说明负债资金并未用于相关资产的投资，那么资金很可能被挪作他用，并且不愿意被公开具体用途，或负债资金被用于偿还其他隐瞒的负债了。

 净资产对授信的正相关效应不是一成不变的，而是在很多情况下需要加以修正的。首先，净资产规模大小是相对于负债规模而言，这是从相对的角度评估净资产的风险保障作用。例如权益负债率较高的企业，很可能已经达到负债边界，这时净资产

 虽然达到一定额度，但高额负债仍是授信决策需要关注的风险点。其次，还要看企业的再融资能力，以此作为衡量负债是否达到边界的标准。通常随着负债率增加企业的再融资能力逐渐减弱。此外，还要对净资产进行流动性修正，显然净资产表现为应收、库存性质的流动资产比沉淀在厂房和设备中的固定资产具有更好的债权保障作用，尤其在净资产形态主要表现为在押土地、厂房的残值时，其流动变现性较差，因此净资产的保证作用是要打较大折扣的。当然，在净资产具有信贷支撑的条件下，授信通常可以放松对净利润的要求，但这通常是需要企业具有较好流动性作为辅助条件。通俗地讲，对于有一定经营历史的企业，如果历史经营成果清晰可见，即使短期内赢利状况不是很理想，只要企业流动性有保障，亦可以给予一定的授信额度。

对净利润的评估

对净利润评估的目的是了解企业近期与当期的经营成果。按照评估顺序，首先是营业收入验证，其次是成本、税费验证，最后得出企业大致的经营利润。小微企业的业务按照是否开具发票划分为开票收入和非票收入，前者比较容易得到验证，非票业务则需要结合相关业务单据和银行对账单加以核实验证。小微企业业务流程相对简单，因此在短时间内结合经验数据可以得出企业大致成本，这里通常需要评审人员了解企业成本结构，依据主材采购量进行推算，而至于销售费用、管理费用和财务费用，则需财务评审人员结合损益表与原始单据查验核实。验证上述数据之后，财务人员大致可以掌握企业的实际利润状况。此外，对小微企业利润的验证还要考虑到小微企业不进账的隐性收入，比如加工行业的废料收入、商贸行业厂家的政策支持等，这样才能反映企业的真实利润水平。上述思维是正向的分析思维，我们还可以采用逆向思维，通过考察企业近期大额支出具体流向逆向验证企业经营利润，例如企业购置土地、厂房、关键设备或个人房产等等，都可以部分反映企业利润的情况。

具体授信决策中净利润评估结论通常作为企业的准入门槛。净利润水平可以分为净利润绝对规模和净利润的相对比率两层含义，两层含义相结合才能判断企业的盈利能力。原则上，我们希望对那些盈利能力强的企业进行授信，即我们希望信贷最终能够带来双赢结果，所以评审人员要大致测算企业的净资产收益率，并且比较净资产收益率和贷款利息高低，进而期望得出收益可以覆盖成本并有可观剩余的结论。盈利能力是判断一个小微企业是否能够成为长期合作客户的重要依据，但由于授信前提是可以允许企业短期内经营状况不佳，不能容忍企业经营状况持续下滑，所以企业经营是否持续下滑也是实际工作中需要重点监控的风险点。当期净利润通常还可以作为考量企业信用贷款总体授信量的一个参考指标。当信用贷款总量超过企业当年净利润时，意味着企业资金计划已经处于寅吃卯粮的状态，对小微企业而言这已经是通常意义上的信贷边界了。因为小贷公司主营业务通常都是短期流动性贷款，企业一旦开始寅吃卯粮，意味着短期流动性危机的产生，尤其是对于净资产较小的企业，如果利润状况恶化，短期流动性危机意味着整体性经营危机已经为期不远了！

经营情境细分与授信决策

基于两个核心的财务判断，可以将小微企业的经营情境进行细分；给定净资产与净利润的基本定义，结合行业平均水平，大致可以划分净资产和净利润的高低情境，这样可以以净资产和净利润为横纵坐标划分出四种细分的经营情境。情境一：“高净资产和高净利润情境”，简称“双高净情境”，通常是有一定经营历史的企业，其主营业务有较强的盈利能力，这类企业已进入稳定期，业务规模和利润水平都具有一定的稳定性；情境二：“低净资产和高净利润情境”，简称“低资高利”情境，这类企业创业时间较短，净资产累积较少，但是主营业务利润情况较好，有较强的盈利能力，尚处于成长期；情境三：“高净资产和低净利润情境”简称“高资低利”情境，通常是成熟期或者刚刚走入衰退期的企业，伴随着市场变化和竞争加剧，企业的盈利能力减弱，利润水平随见走低，典型的代表就是那些已经度过鼎盛时期的昨日黄花；情境四：“低净资产和低净利润情境”简称“双低净”情境，典型的衰败末期的企业，企业盈利能力已经严重弱化甚至亏损，企业净资产也在负债攀升过程中消散殆尽。如图1所示。

小微企业大额信用贷款本质上就是基于经营能力的贷款，因此将授信决策纳入到经营情境细分框架下进行考量，使得授信决策过程更加有的放矢。（1）对双高净的企业授信，面临的约束条件就相对较为宽松，风险把控主要表现为对企业投资行为的实际效果进行跟踪监控，如果投资达预期可以适当加大授信额度，反之则逐步缩小授信额度。（2）对高资低利情境的企业授信，则要高度关注企业的经营状态以及资金流动性，因为企业虽然有历史累积，但是已经在走下坡路，这时候对授信额度控制不住，容易被企业绑架为投资者角色，所以对高资低利企业的授信应该谨慎控制额度，确保企业流动性能够支撑授信额度得到安全性保障。值得强调的是，大多数小微企业都逃不过终将衰败的宿命，这也符合企业生命周期理论揭示的企业成长规律，从这个角度讲，风控人员必须建立较强的离场意识，一旦发现企业正在步入难易逆转的衰败进程，应及时采取风控措施并逐步撤出。（3）对低资高利的企业授信，由于没有较多的净资产作风险缓释，所以必须严格依据企业经营现状进行谨慎授信，授信额度密切关联企业短期经营利润，同时要求流动性可以提供支撑。对这类企业更为谨慎的授信依据是企业的净营运资本，只要企业的净营运资本相对信贷额度有一定安全保障，加上缩短授信期限的控制，信贷的安全性是有保障的。此外，企业自身也会有较强的守约意愿，因为这种没有较多资产累积且经营期限较短的企业在融资市场上几乎拿不到传统性质的信贷融资。（4）对双低净的企业来讲，信用贷款就面临较为严格的约束条件，通常的建议是不应对这类企业进行授信，即使授信也必须增加其他风控手段，增加保证人或者控制资金专款专用、专款专回。

上述基于经营情境细分的授信逻辑并非是全息的授信指南，其中四种情境的细分也只是描述了企业经营状态中的四种常态，大多数产生借款需求的企业都是处于两种常态中的过渡情境，因此授信决策就应该具体案例、具体分析，不应过于强调授信模型导致决策僵化。小微企业成长过程中的投资行为可以按照投资额度大小划分为稳健型滚动投资和激进型集聚投资。无法僵化的评价两种投资行为哪种更佳，从信贷角度讲当然偏好稳健的滚动投资，但从企业家角度讲，没有激进型集聚投资行为企业又很难有跨越式成长，这一点可以用“高风险、高收益”的商业逻辑加以解释。例如低资高利的企业如果不能抓住一两次机遇进行跨越式成长很难成为高资高利的企业。现实中，企业又恰恰是在进行激进型集聚投资阶段易产生较大的资金缺口，这就要求评审人员必须对企业的投资行为进行可行性研究，进而给出能够平衡风险性和收益性的信贷决策，而这也是信用贷款的竞争优势和魅力所在。

更为谨慎的授信依据——净营运资本

小微企业的银行贷款几乎全部是一年内的短期贷款，所以对小微企业来讲营运资本减去所有负债就是财务意义上的净营运资本。营运资本是企业中流动性最强的资本，因此净营运资本成为对短期流动性贷款最佳的风险缓释标的。

企业净营运资本较大说明企业短期偿债能力较强；净营运资本较小甚至小于零则说明企业短期偿债能力较弱，如果没有筹资性资金流入，必将面临短期流动性危机。实践中应以信用贷款总额不超过净营运资本1/3或1/2为宜。净营运资本是一种更为谨慎的授信决策依据，通常不应应用在高资情境中，不应应用在经济形势上行区间。所以实践中将净营运资本定义为偏于谨慎的修正指标更为合理。在常规的净资产和净利润评估较为纠结难以给出明确结论的情境下，应用净营运资本进行最终的授信决策，未尝不是一种理性的选择。此外，对于不能全面考察的企业或者初次合作的企业，也适用净营运资本作为决策依据。

值得强调的是，对净营运资本的评估与验证是建立在流动性匹配度前提上的。如果企业的库存中有历史形成的呆滞库存，要通过有效的库龄分析加以剔除；如果企业的应收账款中有长期不能回收的坏账，要通过审慎的账龄分析加以剔除；应付账款和其他应付款中也要剔除长期挂账的金额，尤其是关联公司或者股东借款，不应计算在负债之内；其他应付款中属于借款性质的要归集到负债总额中。总之要回归净营运资本流动属性上验证其确切数额，进而制定科学的授信决策。

对资金流动性的评估

对企业流动性评估的目的在于确定可靠的还款来源，通常的做法是从银行对账单分析开始，结合企业业务与融资发生的时点，进行大额资金流动查验分析。对银行对账单的查验即是验证营业收入、发现隐瞒负债的常规手段，又是评估企业资金流动性强弱，确定还款来源的主要依据。首先，小微企业几乎没有投资性现金流入，多数只有投资性现金流出，所以从评估流动性和确定还款来源的目的出发无需更多关注投资性现金流入，但是需要结合企业的实际投资行为将授信期内必须支出的投资资金纳入到流动性分析中。其次，结合企业的业务计划、进度与上下游结算规律分析经营性现金流，尤其是经营性净现金流入。再次，结合企业短期的融资计划、进度以及相关金融机构授信放款规律分析筹资性现金流，尤其是筹资性净现金流入。最后将三种现金流综合评估，明确信贷的第一还款来源和第二还款来源。偏于谨慎的授信要做到：第一还款来源相对充足，第二还款来源有保障。

对债权人来讲，流动性是安全性的前兆属性。反映在授信企业身上就表现为：企业流动性紧张、恶化是带有预兆性的现象，应该给予及时关注和针对性措施调整，在安全性得到保障前提下讨论流动性。对高资情境企业流动性的信贷意义较弱，但对低资情境企业流动性则具有较强的风险前兆警示意义。过于强调流动性会降低收益性，弱化流动性约束会危及到安全性，所以评估人员应该结合具体的案例情况，加以具体分析，同样将流动性评估作为授信决策的一个修正指标，在合适的情境下加以应用。此外企业流动性评估受系统性风险影响较大，流动性分析作为授信决策的修正性指标，其衡量尺度不是一成不变的，应根据宏观经济环境的总体流动性变化趋势及时进行调整。

财务评价与业务评价的有机结合

财务和业务从来都是同一事物地两个方面，所以财务评估过程中要有机地结合业务实际状况进行查验。结合资产实物查验负债；结合销售、交货工作进展查验应收账款；结合采购和销售查验库存；结合主材采购推算成本与营业收入；结合客户与渠道评价流动性。财务评价与业务评价既是高效评审的技术要求，也是综合授信决策的整体性要求。企业本身就是一个有机整体，小微企业因为企业家与企业之不可分割性尤为如此，因此即便是单一维度的财务分析，若要结论确凿，必须结合业务与企业家等其他主要线索综合分析。

因此，小微企业信贷决策中的财务分析是以净资产和净利润评估为切入点，依据“两净判断”建构企业经营情境，结合企业成长规律分析企业经营现状，继而将财务分析、业务分析与企业家分析有机结合，综合判断企业经营能力。结合案例具体情况，利用企业流动性分析和净营运资本分析两个修正性工具，制定最终的授信决策。

小微企业大额信贷模式是小微金融领域的创新模式，评审与风控技术居于创新的核心地位，小贷公司只有不断结合实践，不断深化、完善、优化相关的风控技术，才能确保经营的持续性。所以有志于在此模式下安身立命的企业家，应高度关注评审、风控技术的提炼与提升，唯有技如庖丁，方能游刃有余！

第二篇：提升作文思维深度

谈议论文写作的思维训练策略 广东广雅中学 张春霞 何丽萍

人们常说“文以载道”，其宗旨就是用文字承载思想。议论文尤其如此，无论是表明观点态度，还是论证过程，都特别强调见解的独到性，判断的合理性，分析的辩证性、深刻性。所以议论文作文教学的任务就是鼓励学生大胆亮出自己独到的思想，深入地分析说理，力争做到事理通达，理足气盛。

“理”来自何处？来自在现实生活的亲身体验，来自家庭、社会潜移默化的影响，更来广泛的阅读和老师的有意引导。

一、阅读能够丰富自己的思想

阅读是借他人之思丰富自己思想的有效方式。在阅读中可以传承传统精神：清静淡雅的情思；禅思顿悟的妙境；物我合一的超脱；忧国忧民的情怀；亲近下层，同情弱小的悲悯之心；与民同乐的仁政思想„„在阅读中更可以增强现代意识：博爱的心胸；民主、自由的精神；绿色环保的自然观；独立精神和人格；批判与创新的意识„„

但学生的阅读往往受潮流与兴趣左右。为了保证学生在有限的课外时间多读一些有益的书，有内涵的书，广雅中学高一高二备课组通过“每周美文欣赏”、“开设阅读课”、“撰写时事点评”、“课堂辩论会”等手段掌握阅读的主动权，弘扬主流价值观。

（具体做法见附件）

可能有人认为“常理”无须多说，甚至不把“常理”当作“思想”。实际上大谬不然，正是这些“常理”，才使我们有了做人的基本准则，国家民族大义等等，如“人生是美好的”“生命的价值在于奉献”、“人不能孤独地活着”、“人与自然要和谐相处”“团结就是力量”、“嚼得菜根百事可做”。作文中把“常理”讲得明，用得好，能使文章亲和朴实而又言之凿凿。以08全国各地高考作文为例，略加说明。

[上海卷]平时我们关注更多的是我们自己，请以“他们”为题写一篇作文。立意示例：涉及“个人与他人”的话题。关注、关心“他们”是“我们”处世成长的重要一课。

[天津卷] 请以“人之常情”为题写一篇作文。

立意示例：涉及“情感”的话题。可从正面立意，如亲情、友情、师生情、面对灾难时人与人之间的互助之情；也可从反面立意，如对某些“人之常情”进行质疑、批判„„ [浙江卷] 城市和乡村都是我们的栖居空间，城市生活和乡村生活都是平凡的生活，当我们从平凡的生活中回望时，每个人都有不同的感触和期望。请你触摸城市或感受乡村，题目自拟，不少于800字，除诗歌外体裁不限。

立意示例：涉及“我与社会”、“我与自然”的话题。“触摸”和“感受”确定了感知主体“我”的存在。“我”触摸城市需触摸城市的快节奏、新气象和发展等各方面。“我”感受乡村需感知乡村的和谐、淳朴、宁静和美好。

二、恰当策略能够突破思维的僵化

“常理”虽然是生活智慧的结晶，但一味按“常理”思维，作文中可能充斥着人云亦去的空话、套话甚至废话。事实证明，那些有眼光、有水平、有深度的作文更受青睐。

如何引导阅历尚浅的中学生突破思维僵化，深入思考呢？除了通过阅读丰富他们的人生阅历外，还需要议论文教学能提供一些可供操作有实效的策略。

策略一：点化――片言居要，点题显旨

点化，主要在于对常理的巧解。即在文章的关键处用一两个字或一两句精彩、精辟的话，将全文精神点化出来。点题的位置并不固定，或在篇首，或在篇中，或在篇末，因文而定，因作者感情流溢亢奋的需要。

如2004全国高考作文话题“相信自己与听取别人意见”，依“常理”可立意为“相信自己是自信的表现，它是成功的保证；听取别人意见，是虚心的表现，它也是成功的保证”，如何才能在立意时突破这了无新意的常理？高考满分作文《相对论》正是巧用了点化之法展示了别样的格调和深度：作者先写爱因斯坦“相信自己”创建了“相对论”，继写达坦因“听取别人的意见”放弃了自己；最后写道，“事物本来就没有绝对，有时需要相信自己，有时又要相信他人。但有一条是不变的——我们要相信‘对’的‘相对论’。”

示例：（破例）

不破例，就不可能有新的更高的规范产生，就如同路的尽头还是路，你一直以为自己看到的，所追求的最高目标就是顶峰，是可望不可即的。殊不知山外有山天外有天，你看到的不过是一个小土坡的而已。只有勇敢的突破你所看到的顶峰，即那些被所有人称为“例”的东西，你才能到达一个全新的高度，并发现，所谓的例，所谓的规范和顶点，不过是一个束缚着你的枷锁，弃之不可惜。(洪俊恺)示例：（出格）

出格应出该出之格，善用这柄锋利的双刃剑，从而带来良好的效益。中国勇于突破苏联留下的社会主义之格，大胆开拓创新，走中国特色社会主义道路，腾飞之未来不再遥远。达尔文坚持真理，敢于出迷信缔造之格，最终光耀万民。出格当明确何为“可为”，何为“不可为”，对于法律等格万不可去逾越，而对于陈旧的方法、观念，不妨勇敢地去突破，去超越，从而实现人生价值，造福于社会。

我们应当取“出格”这柄双刃剑之正面，奋力斩除前进道路上的荆棘，扫清邪障，为自己、为世界带来万丈荣光！（肖信显）

总之，立足常理，适当点化，展现智慧的灵光。策略二：透视――以小见大，客观辩证

作文中不但要有思想，会思考，还要会“讲道理”，在论证中炫出思想。所谓“讲”就是指在议论文中，要将作者的逻辑思辨过程展现出来。

透过现象看本质能挖掘事件背后的意义，是“以小见大”深刻分析的重要方法。而运用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和中外其他哲学先圣的思想来阐释和论证问题，则可以把“常理”提升到“哲理”的层次，增强文章的厚度和质感，文章的论证分析自然高人一等。

1．意义分析法：举出实例，揭示出事件或行为的价值、影响或者危害、实质。

示例1：20世纪80年代，当时的德国总理勃兰特访问波兰时，曾有“惊世一跪”。他虔诚地跪在被纳粹分子杀害的人的墓碑前。这一跪，跪出了德国人对自己曾犯下的罪行的忏悔，跪出了勃兰特高尚的人格魅力，跪出了德波两国友谊的新前途，跪出了新世纪人民热爱和平的新理念。示例2： “滥竽充数”四个字概括得好，好就好在点出了南郭先生的要害——“充”。南郭先生不会吹竽，本来无可厚非，但他不该不会装会，弄虚作假，冒充内行，而且一味装下去，靠蒙骗过日子，以致落得个逃之夭夭，贻笑大方的结局。

2．辩证分析法：即在举出实例之后，用联系的观点（任何事物都是普遍联系的，不能孤立地看问题）、发展的观点、一分为二的观点对事例进行分析。示例：在前进的道路上，困难是令人讨厌的拦路虎。要想扫除这只拦路虎，唯一的选择是消灭它。或力克，或智取，关键是要找到恰当的方法。一把钥匙一把锁，找到了钥匙，开锁就不成问题了。但是我们换一个角度想想，也正是有了这只拦路虎，才激起了我们消灭它的勇气，才促使我们去努力寻找消灭它的办法。试想，人类社会不正是在克服一个个困难中向前推进的吗？现代高度发展的科学技术不正是在解决一个个生产难题中逐渐积累起来的吗？没有困难，就不会出现解决困难的办法，没有困难，就没有人类社会历史的进步。在这个意义上说，这只拦路虎倒还是有功之臣。„„ 论证方法是议论文写作技巧的重要内容。思维有深浅，方法无优劣。只要能做到事理通达、理足气盛都是好方法。

综上所述，要作文，就要文道统一。作文是展示学生的个性、思想、感情以及世界观的重要载体。教师要利用一切机会主动的引导，潜移默化的感染和熏陶学生形成正确的人生观和价值观，引导他们更多地关注现实生活，学习、思索、选择——真理、人生、知识、道德、审美„„用心眼观察人生，用思想统率文字，看问题具备慧眼，提升文章境界，这是作文有思想，会思想，炫思想的宗旨。

2010-5-2 附件1：美文系列 美文推荐示例：

《天地苍茫一根骨》（介绍司马迁的人格），《奥斯威辛没有新闻可写》（二战犹太集中营的苦难），《静默草原》（鲍尔吉·原野作品选读），《目送》《跌倒》（龙应台解读亲情与教育），《清明不是节日》（传统节日中的文化精神）等等。

美文欣赏摘录：

好一个清明不是节日，好一个清明是人格，把中国人对生死的智慧阐述得美妙高超。阅读此文前，我总会觉得清明节是不太欢庆，起码是毫无生机的节日，看那阴雨绵绵，看那阴风阵阵，颇应祭祖拜山的习俗，走在大街上“路上行人欲断魂”的感觉尤为深切，阴冷中仿佛就有灵魂在凝聚的空气中飘散。但阅毕此文，感觉截然相反。清明节代表着春天，代表着万物复苏，生机又重返大地这个宽广的舞台。想想也是，曾记得拜山时祖先坟头上绿草茵茵，放眼观望整个山头，绿成为主旋律，绿草随风摇摆，恐怖吗？阴冷吗？非也。

受到此文启发，在清明节拜祖时，我们会缅怀先人的丰功伟绩，感激他们对后人默默付出的一切一切。我突发奇想，先人在生前作出了奉献，他们死后也在奉献，而且是在大自然中献上他们最后的力量。我们的祖先多实行土葬，他们的身体在中参与大自然的循环，为植物提供肥美的养料，不然我们怎能看到如此生机灵动的春草呢？

在缅怀中，我们学会了感恩，学会了珍惜。感恩祖先，珍惜现在！（梁颖）中国的一切，仿佛都以忍隐含蓄代替一切狂欢与浪漫。也许这就是大河文明的产物。清明时节，凉风细雨，对于很多经历不多或是思想浅薄像是我这样的人总会心情沉郁，要提生与死的话题，还要说得如此头头是道，真的只有阅历丰富之人才做得到了。可能由于年龄差异，我不能理解“视生若死，视死若生”的观点，对于全文，我也只能概括出，作者希望我们清明节出游踏青，欣赏山水春色，感悟人生后努力做一个高尚、奉献、正直、清廉的人，不要恐惧死亡。其实说起来，清明就是一个可以让我们接触大自然，让大自然陶冶我们的时机，至于清明是人格，只不过是作者清明见到的景物与它所对应的生与死的寓意，概括而成的，说到底，无论何时，大自然总是美好的。人总该珍惜生命，努力完善的。清明，也只是作者教化大家的切入点。（黄颖瑶）

经过老师两年多的用心筛选，《美文欣赏》已成为广雅语文科的校本教材，教师的辛勤付出凝聚成学生点点滴滴的感动，这就是我们的愿望；把学生努力培养成有情有义有思想的真人，这就是我们最大的期望。

附件2：时评系列 1．撰写时评：

步骤1：摘录时事。(知其然)（事事关心，积累丰富的鲜活的事例）步骤2：摘抄时事及点评。（知其所以然）（体会他人的思想，借鉴他人的技巧）

步骤3：写时评。步骤4：推荐优秀时评。2．2010-4时事点评

（1）广电总局以“保护汉语文化”为由，规定荧屏禁用英文缩略词。如一定要用，就必须在后面附上解释。

(强烈建议中国的化学家们用氧化氢取代H2O。真正污染汉语的，是那些颠覆了语法规则，改变汉语结构的火星文。)(李曈)（2）海南国家级贫困县陵水黎族自治县要建10个高尔夫球场大家关注。(国家贫困县，高尔夫球场，一个代表贫穷，一个代表奢侈，将两个词放在一起，显得滑稽可悲。当一些人悠闲地打高尔夫球消遣娱乐时，另一些人却只能在温饱线上挣扎。这是在贫穷的土地上挤占穷人们的生存空间。)(廖珊)（3）冬奥会冠军周洋向领导提出“父母没工作”，领导当即表态“各个相关部门的领导都在这里，可以解决一下”此前，周洋已拥有500万元的资金和一套新房。

(奥运冠军光环再亮，也不能成为逾越底线、索要特权的资本。)(流露出特权意识和对社会公平、按规则竞争意识的缺失，反观了体育观的扭曲与错位。)(梁颖)（4）南平血案、暨南大学女生被无辜抛下楼、佛山某学校同学因口角冲动杀人、云南大学生求爱不成杀死对方„„(不仅仅是精神的缺失，也是人格的不健全，它不仅仅存在于个体，更是普遍存在我们的社会之中。)(唐琳)（5）广州两会期间，民情大爆发：交通工程、民工子弟入学难。。(民众只能抓住两会这“救命草”，把两会当作一个传声器，让官员听到民众的呼声。两会期间事特多都缘于政府的不作为。)(刘俊杰)（6）韩寒入选美国时代周刊评选的“全球最具影响力人物”候选名单。可他本人淡看入选，并自认是一介书生，影响力虚无，没有改变社会不公。(人们将自己的无力感汇集到一起，推向韩寒，指望他承担起不能承受之重。因为黑暗太浓太重，韩寒这一点光就被当作是全部的亮。。韩寒是落寞的，他始终是一个人战斗着，韩寒不乏崇拜者，他只是需要同路人。。思想者的匮乏或怯懦，并不是缘起韩寒，将匡扶大任加诸韩寒，就像把自己的思考与探索招待会给他一样，是不可靠的。)(金晶)（7）因房价太高，深圳对高端人才的吸引力持续下降。为了解决这个问题，深圳有关部门从豪宅区购置一批“保障房”，提供海归高级人才。

(海龟比土鳖更优秀。这个前提涉嫌人才歧视。。深圳的做法，相当于用政府的有形之手，降低了“海归”的竞争成本，使得本土人才在还没有开始竞争就已经处于劣势地位，这相当于对他们的排斥。)(李曈)（8）广州公交司机在下班高峰期应乘客要求凑钱走新光快线。因没有按规定路线行驶，司机被公司处罚。

(规则至上)(郭莹)3．时评摘抄示例 话题：问责制与官员复出

诚然，有些官员被问责并不是因为其就是直接事故负责人，而是负有领导责任，再说，不少问题官员在执政能力与智慧方面的确多有过人这处，举贤不避“过”，用人所长也是可以理解的逻辑。但问题在于，轰轰烈烈的问责要具有震慑意义，就必须以事实说明其严肃性惩戒性，即使是必须复出，也要让群众心服口服。从这个意义上说，复出不能是温室里羞答答的玫瑰，而必须是太阳下的向日葵，需要接受程序正义的考量。（摘自《羊城晚报》）

――一分为二地分析问题。观点既有说服力也有意蕴。（4）时评示例 话题：素质 报刊、电视、网络等各种媒介正发挥着重要的舆论监督作用，不但维护了公民的正当利益，也为平民百姓提供与政府对话的平台。正如去年，媒体掀起了一轮又一轮为公民利益呐喊斗争、捍卫真理与正义的热潮，从“躲猫猫”到“70码事件”再到“邓玉娇案”、“钓鱼执法”等，媒体发挥的舆论监督作用日益突出，也激发了全民参与政治生活的热情。

但我们也看到了一些媒体人利用媒体覆盖广、传播快的特点，大肆炒作，为提高知名度无所不为。轻者如为凤姐摇旗鼓噪，务求娱乐至死；更有甚者为私利而说谎造假，如去年在中国电影界掀起巨浪的虚假票房事件，《阿童木》的发行方对外宣称首映日票房过4000万，而实际数据仅为1700万左右。这种为吸引观众而谎抬票房的做法始终是不道德的，损害了公众的知情权。因此，提高媒体的素质至关重要。这样才能营造一个良好的宣传市场。（黄家美）

――辩证地分析问题。关注时事，纵横比较，论证既充分又有说服力。话题：出格

人生在世，若总为条条框框、陈规旧俗所限，如何施展拳脚、超出一般？出格，令世界异彩纷呈，更显精彩；出格，令世界常有新意，更显不同。试问你如何打破“千篇一律”？世界之多姿繁荣，正在于“出格”的层出不穷。纵观中外，若无陶潜不同于世人“汲汲于名利”，反而隐逸田园的“出格”，何来田园诗之始盛；若无赵佶不满“颜筋柳骨”的丰腴，另辟蹊径的“出格”之举，何来“瘦金体”清癯飘逸；若无莫奈不喜传统绘画的刻板拘泥，何来印象画派？出格，是敢于不拘一格，自成一格。正因为出格，世界才不至于为一潭死水，敢于突破，方有源头活水，敢于出格，方有“柳暗花明”，才见“云开月明”。出格，更能成就独立人格、成就自我。是什么造就了南丁格尔，最美丽也最伟大的女护士？正是因为她虽身为大家闺秀，一介女流，不避亲人责难疑惑的目光，不被狭隘的世俗偏见所缚，大胆“出格”，抛头露面，冒着枪林弹雨，救死扶伤。她的“出格”，既拯救了多少伤者于水深火热中，也令她的侠骨柔肠为多少人所景仰。“卓尔不群，鹤立鸡群，遗世而独立„„”这些褒义词正可谓为“出格”作出修饰。政业清明，上承贞观之治，下启开元之治的一代女皇武则天；敢于质疑牛顿力学建立相对论的爱因斯坦；挑战权威理论“杂交水稻无优产”的袁隆平„„不是正是用他们的“出格”之举为这一词添上了生动注解？出格，不畏世俗拘泥，令人格之峰更显巍峨耸立，惟有与众不同，方显人格本色，何须“泯然众人矣？”

但，请不要盲目“出格”。出格，并不是一味追求标新立异、惊世骇俗。如今时代节拍加快，物欲横流，人心却常易迷失本真。报纸娱乐版面铺天盖地的“XX门”、“凤姐”、“犀利哥”，却不知格是出了，倒也落得个众人哄笑。出格，不是用奇装异服，无礼言行，只图吸引眼球，如此出格，不过是跳梁小丑的滑稽之举，不足为训。智者因出格而高洁独立，愚者因出格而招至耻笑。出格，是在明辨方向后，不人云亦云，而突显新意；不随波逐流，而另辟蹊径；不泯没人海，而人格独立。世界因出格而缤纷；你我因出格而卓然。(高二（13）班 万千)【点评】本文是一篇议论性散文。首先，观点准确、鲜明、客观。行文扣题紧密，“点化”之笔尤其令人回味。其次语言灵动有意蕴。善用类比，把“出格”之举的人生意义，化为了具体可感的形象。善用设问，既能引领全文思路，又能增加语言的错落与整饬之美。值得一提的是，作者思路开阔，古今中外事例，信手拈来，巧妙运用，显示出积累运用语言材料的良好功底。

附件3：阅读课——摘抄 附件4：课堂辩论会系列

操作：每周一节语文课进行“一虎一席谈”。（具体操作流程见附件“那一场思维的盛宴”）步骤一：理清“一虎一席谈”的辩论程序。步骤二：开展辩论

步骤三：有的辩题不是原创的，找相关的视频共同学习。

步骤四：整合辩题素材，撰写一篇高质量的议论文（强调思考的深度，论证的严密）。整个辩论系列体现思维锻炼的层进式：先是自己琢磨，然后是听同学辩论，接着是看高手辩论，最后是整合成自己的作文。步骤五：提供思想深刻的范文学习

总体效果：审题准确了，作文进步大。比如“企业用人，才（德）先于德（才）”的论题，学生懂得思维的严密性，明确了前提——是在德才兼备的情况下的讨论；明确了范围——是在企业方面。从核心概念界定的准确性、所用例子的规范性、道理阐述的深刻性等角度看，学生的作文在进步。

第三篇：信贷案例分析

信贷案例分析

案情：

ХХ集团有限公司（以下简称ХХ集团公司）成立于1995年1月，注册资本为3000万元，注册地址为xx，法人代表汤ХХ。该公司主营信息咨询服务、房屋租赁、酒店管理、贸易等业务，公司下属和控股甲、乙、丙、丁四个公司。2003年8月8日，质押担保人甲公司由于违规经营被证监会查处。04年 6月19日xx证券正式收购接管甲公司财务，其控股人ХХ集团公司抽逃注册资本、挪用客户保证金、违规经营等违规事件随之暴露。目前该集团在银行的负债为中行800万元、交行1800万元（资产抵押）、信用社1980万元，另外还有负债500万元，公司已严重资不抵债。经办行贷款本金人民币800万元，利息215940元，形成可疑类不良，目前已经处置划转。

2003年2月22日，ХХ集团公司以虚构资产、伪造财务报表与供销合同向ХХ分行申请贷款800万元，用于城陵粮库和北京东郊粮库之间50，000吨米的购销贸易。ХХ分行在权限内将其信用等级核定为A。负责贷前调查的信贷员章ХХ、科长吴ХХ在贷前调查中偏听企业情况汇报，既未对资产的真实性予以核查，也未就合同的可靠性进行核实，以至于供销合同上载明的帐号明显是虚构的、合同章私刻痕迹明显，经营现金流一直呈流出状态等，贷前调查均未察觉，反而在报告中提出“公司现金流量充足、盈利性强、偿债能力强、授信风险小、发展前景广阔”等，从而影响了各授信审批环节的决策。

该项目在2003年3月3日第一次上会评审，由于该公司主营业务不突出，银行贷款过多，担保人担保能力不足等原因被否决。此后，信贷科长吴ХХ（2003年5月辞职）先后找多个评委和行领导做工作，并就评委提出的问题逐一进行解释。在公司经营情况未发生任何好转也未请示问责审批人的情况下，擅自于2003年3月7日进行第二次评审,以一票否决其他全部赞成的结果通过评审，并报问责审批人核准。批贷条件为落实ХХ集团公司在甲公司的80％股权质押和平江ХХ繁殖有限公司连带担保。公司部门仅落实50%股权质押且未办妥登记手续的情况下即向该公司发放了800万元贷款。2003年5月16日又向ХХ分行提出将担保单位变更为湖南ХХ电力建设有限公司，ХХ分行批准更换担保，但再次要求足额落实80％的股权质押，并办妥登记手续，公司业务部门仍未按批复要求办理。

3月18日贷款发放后，信贷员章ХХ未按要求监控资金用途，公司于贷款发放当日即以银行汇票的形式向广西柳州ХХ置业公司汇款620万元，3月19日和3月26日向ХХ集团公司下属的B公司支付160万元。800万元贷款中只有20万元于3月20日向省粮油工业公司购货，其他资金去向不明，贷后资金监控形同虚设。

2003年8月8日，ХХ集团公司由于违规经营被证监会查处，ХХ分行调查中才发现该公司资产虚构、贸易背景不实、贷款挪作他用、担保人能力不足、股权质押未办妥足额有效登记等因素，最终造成贷款全部形成可疑类不良。2004年上半年，ХХ分行对该司的不良贷款以可疑类方式划转处置。

案情分析：

1、对ХХ集团公司的会计报表中存在的明显问题不深入了解，对ХХ集团公司的经营状况不做调查，对购货合同不核实的情况下，片面强调总行加强期货公司营销的精神，在授信报告中提出“公司现金流量足、赢利性强、偿债能力强、授信风险小，发展前景广阔，同意贷款800万元”的结论意见，只要对购销方进行一下查询核实，后面的事情就不会发生了。

2、该笔授信3月3日评审未通过，按程序应报问责人批准确定是否复议，而在原公司科长吴ХХ找行领导与评委做工作后，又于3月7日上会评审，对评委提出的一些重要意见、前提条件，在形成评审结论时未完全归纳，整个评审文件的日期前后矛盾，评审结论意见表的评审日期是2003年3月3日，结论日期是3月4日，而审批表上的注明上会日期是3月7日，结论意见是3月7日，主管风险的副行长签署的又是3月3日，行长签署的是3月14日。

3、按批贷条件，必须落实该集团公司80%股权质押。但公司业务科在没有办妥的情况下，就发放贷款。在贷款使用时，应严格按贷款用途监控使用，而信贷员极不负责地让借款人在2天之内全部汇到与贷款用途不相关的单位。

4、贷款发放后，既不抓紧办理股权质押手续，反而轻易变更担保单位。该集团公司涉案后，又不及时采取有效措施，在省分行反复督促下，才陆续采取一些措施，但为时已晚。

启示

1、贷前调查不深入，严重失职。只要对购销方进行一下查询核实，后面的事情就不会发生了。

2、授信评审流于形式，极不严肃。该笔授信3月3日评审未通过，又于3月7日上会评审，评审结论意见表的评审日期是2003年3月3日，结论日期是3月4日，而审批表上的注明上会日期是3月7日，结论意见是3月7日，主管风险的副行长签署的又是3月3日，行长签署的是3月14日。

3、贷款发放时审查不严格，工作极不负责。信贷员极不负责地让借款人在2天之内全部汇到与贷款用途不相关的单位。

4、贷后管理不到位，清收措施不力

第四篇：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭”

2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏

在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。

由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。

深度观察：华为的逻辑

要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。

华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。

国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！

或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展——

①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。

第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)；

第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？

“院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式： ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

第五篇：华为深度分析

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着

10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。

本文来源：商界 作者：白 勇 图片来源：网易

这确实是一家“怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500强时，公司一位高管一大早走进会议 室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。

东方幽灵的“上甘岭” 2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华

为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。

这是中国最优质的一家民营企业，没有之一。

如果单从数据上看，创立25年来，华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名)，从2万

元创业起家到销售额2202亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷

斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

事实上，就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期，国内诞生了400 多家通信制造类企业，但这个行 业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

华为为什么可以活到最后？背景论、关系论等纷纷出笼，是这样吗？不然华为为什么不上市呢，为什么不 接受采访呢？

任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25年之 后，其以1.42%的股权统率一个15万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役：美军当年

用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。

原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”，“上甘岭”也许不能直接产“粮食”，但企业

一旦丢失了“上甘岭”，就永远不会产“粮食”了。

应该开始对华为的观察了。“但要知道，你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对。”

第一现场：坂田细节——来自华为基地的片段观察

显然，这是一次近距离观察华为的机会。

从百草园到华为大学

到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因

为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在 与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

今天，华为的15万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是 百草园。

华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报

到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。

事实上，华为的与众不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团

队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责

课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。

同样，也有去往坂田基地A区工作的。

A区是华为行政总部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1办公。

展厅的电子屏 在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发

生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。

事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要

抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇 尚。

当然，付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转

过程中，一直走“高薪”路线。按任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第 一推动力”。

今天，知道“华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科

技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一家高薪企业”。

任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的 命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分 红100多万元。

这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。

员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。

目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交 易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目

前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工 的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海

的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请 五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。深度观察：华为的逻辑 要学习华为，但华为不可复制，因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性 逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。

视角一：无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息(行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的 高利润行业。上世纪90年代以前，安装电话要先向邮电局交5000~6000元，邮电局再以每部电话2000元上

下的价格向交换机厂商采购交换机(电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万线电

话)，而交换机的成本仅300~400元/线(一线即一部电话)。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利

润逻辑。

华为1988年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家，1992年销售收入突破1亿元。20年后，华为销售收

入增长2000多倍达到2202亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15万人，研发人员46%，在全球有23个研究所和34个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500强企业。华为的成长狂飙突进，国内外对手却纷纷倒下。为什么？

分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪90年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电 等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。

前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业，90年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可 想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012年海外和国内营收共计842 亿元人民币。

国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。

华为的低成本研发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型

人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万

~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间

是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在 华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在 同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发 投入产出比接近大多数西方公司的10倍！或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好； 不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的 利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿 元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价，7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高，和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问，华为为什么成功？两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈

了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

其他成本优势华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供

应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。

在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低 成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

通过分析比较，我们可以看到，华为在这个行业里具备了一系列先天的低成本优势。在这些先决条件下，任正非需要采取什么样的经营策略，才能取得今日的成功？

视角二：“利益共同体”化腐朽为神奇——技术拥有者与市场拥有者如何实现1+1>2 有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了199年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水……

这是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全 员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让 员工和自己一起拼命把企业做大。

资金与市场大考此时，华为已经具备了突出的成本优势，但它还需要市场规模。

没有强大的资金实力，成本优势再明显，也难以做大市场，那么规模经济之下的成本优势就体现不出来，华为就等于没有优势。关键是资金，但1992年华为销售收入只有区区1亿元，这点资金远远不够做市场。何况，研发也是一个需要花大价钱招收大量技术人员和连续投入大量资金的漫长过程……此时华为资金极为紧张，面

临生死大考。

资金在哪里？

上个世纪90年代初，国外竞争对手们纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至与当地政府成立合资公司等方式 进入中国市场。任正非想，既然外资可以这样，自己拥有核心技术，为什么不可以呢？华为很快学到了这一点，而且做得更加彻底——华为不只是与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。

更绝的是，华为并不吸收只给予资金支持而没有业务往来的单纯资金，而是将风险投资的目标集中在各地 既有市场又拥有资金的客户群即邮电系统上。也就是，邮电系统出资与华为合作组建一个新公司，华为入股并 主导经营。这便是1993年得到广东省和深圳市支持，华为与全国21家省会城市邮电系统联合发起成立的合资

公司——莫贝克公司，注册资金8881万元。华为给邮电股东们的年分红承诺达30%。

对邮电系统而言，这是用自己的资金在自己的地盘做市场。让自己获利，自然全力以赴。

通过这种方式，华为与电信局客户之间形成了资金和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面获得资金另

一面获得市场。资金解决了，市场打开了，华为大转折，迈过生死关。

一石数鸟华为的交换机通过莫贝克的渠道迅速低价冲击全国市场，到1995年，迫使交换机行业销售价格从 200~300美元/线下降至80美元/线，邮电系统也因为全行业交换机采购价大幅降低而实现了将电信业务向全国

迅速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的多赢。

“利益同共体”模式立竿见影，华为营收从1992年的1亿元增长到了1996年的26亿元。这一年完成使命的 莫贝克独立运作销售华为电源产品，后改为深圳市安圣电气有限公司，2001年以30倍的市盈率，计算作价60

亿元人民币出售给了美国艾默生，“远远超出无数上市公司的融资额”，华为再次拥有大量资金。当年的股东也获 得了高额投资回报。

至此我们可以看到，华为的市场逻辑其实很清楚，那就是打造“利益共同体”，有钱大家赚。任正非说：“现

代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。”“利

益共同体”的思想，在全员持股中则直接体现得更加直接。

1994年，华为再次与各省邮电局成立了27家合资公司，进一步打通市场渠道，共计获得“风险投资”5.4亿 元，再次为华为的高速扩张和大规模研发输入了血液。

两次成立这样的一系列公司，可谓一石数鸟。既获得了资金，促进了华为的销售，还疏通了长期客户关系，更高明的是：令所有通信制造企业头痛、造成现金流不畅的回款问题解决了——让合资企业的人向作为股东的 客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。可能是避嫌关联交易，这些合资公司在2000年之后纷纷退场成为华为各地分部。重要的是它们完成了历史使命，在关键时期帮助华 为战胜了关键的竞争对手。

“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”任正非说。

这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年

每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL

在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。

化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行(行情 专区)，他首先想 到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市

场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所 承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。

任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了 整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链

上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种

方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。

这就是任正非的逻辑。

视角三：高利润是一张通行证：激励至极——华为如何对人的能力进行管理和激发

高利润为华为带来了全新的经营思维。此时，手握大把现金的任正非，开始更深层面的经营策略：把高额 利润带来的企业优势全部做足，以此激发出员工的所有激情，以“滚雪球”的方式，实现加速度和更大规模的发展 —— ①实行全员高薪，激发员工潜力；

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”；

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数；

④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发；

⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比

巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特 点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程

师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待 遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天

班，结果拿到了半个月的工资！这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买 力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收 入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高

管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这 就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997

年年终奖金4万元，会分得8万元股票；1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但

又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992~1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一

年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收 入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因

为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就

是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的 股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市？ 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7 万人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非；

第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？上市暴

富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么

快？就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转 型自救的机会；

第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相 悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因)； 第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大？这几乎是一个迹。我们只看到，它总 能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的 老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带 的关系”。远期定价法则这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之

前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投

入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推

广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开

了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四

家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的 发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以

两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额；同时，不可能有小公司再度崛

起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗？2008年中国电信CDMA投标，华为7

亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份

额第二。华为亏了吗？事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角

度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华 为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却 超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如 果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。

华为因为不上市而打败了上市公司。人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值 观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足 客户的一切需求。2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措

是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运

营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使 各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在 自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员；二，华为四大战略第一条：“为客户服务

是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家；三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购 权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资 公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我 相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电

信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”

华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出

需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择！

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破；同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助

运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划

送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的 成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些

好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构

筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系

的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解

客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。”

有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一

般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长

年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份

来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化；二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地，无论是

战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东；同时，这也给了年轻人机会，很多人不 到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领

市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事？ “院土”的高效研发任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公

司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。” 任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而

中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：

①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题；

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效；

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没

有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价

值，卖不出去就等于废品；

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4 万多项国际专利。华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一 个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体 业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。