领导者的财务思维（合集）

第一篇：领导者的财务思维

领导者的财务思维

时间：2013-01-28 15:02:37

分享到：0

我们有一个误区，今天很多创业成功的企业家都是营销导向型，他们发现了一个市场会就认为说，我就把一个企业做成功了。懂得市场，懂得客户的需求，你就可以建立一个企业。但是另外一个事实，你要把一个企业做大，你必须要有财务理念和财务思维。今天世界500强，48%的CEO都是财务出生，今天全球的跨国公司的总裁，他都需要过一个关,就是财务关。我要告诉大家一个理念：懂得市场需求，懂得市场在哪，那么就可以找到企业开拓的契机。但是当你不懂得财务的时候，就没有办法把你的企业推大或者做强。一个具有财务理念的总经理，更容易让企业保持利润，更能够让企业去做强同时去做大。今天在中国企业，为什么会出现大量的财务危机导致企业垮台?所以今天可以发现一个怪的现象，就是做大不是做强，而是做大了做跨了。所以在这个事实上，我们应该建立领导者的财务理念，一个具有财务理念的领导者，他假如是去创业的话，他也会很快的让自己的企业，保持稳健的盈利增长。今天企业的竞争环境越来越恶劣了，所以今天的领导者越需要一个很好的财务理念审视，用全视角来看待自己的竞争环节，看待企业里外的能力，看待怎么样用财务的方式，从而推动企业的发展。

因此在这里，我要分四个方面来讲，领导者财务理念的建立：第一、要有森林的视野。看问题不能点状，领导者看一个数据的时候，不是在看这个数据而是要理解它的构级关系或者他的逻辑性，或者这个数字涵盖多大的面。比方说你的总资产，一个亿说明了什么?一千万说明了什么?你总资产的这一个能不能够涵盖整体的视野是很重要的。一个领导者在做一个决策的时候，实际上看的面有多大是很重要，一个小的职员看的问题在这个点上，但是今天作为一个领导者，假如你有了财务理念以后也会帮助你建立一个更宽泛的思维。比方说我们看到企业的财务指标，它往往体现企业的一个综合实力的反应，同样的，从这个财务指标上往往会发现企业的问题所在，所以森林的视野很重要，也就是说，我们不需要看到一件两件，我们需要扫描整个环节。一个领导者系统思维的时候，他会很好的看到一个，比方说核心股东回报率。领导者的思维是逆行思维，是从结果推下面的分解，有些企业在搞绩效管理的时候，确实也走了很多的误区，那这些误区都是怎么样，是因为他们没有建立一个很好的系统化的思维，那么这种系统化的思维，实际上是领导者财务理念的最后一个落脚点。

第二篇：联系实际谈领导者的变通思维

3、联系实际谈领导者的变通思维

领导者的变通思维就是要创新。创新是一个民族、一个国家的灵魂，是社会发展和事业进步的不竭动力，也是提高组织领导者水平和能力的关键。面对当前社会经济发展的新环境、新任务、新要求，为适应形势，现代领导者必须增强全球意识、忧患意识，特别是创新意识。在现代社会，一旦出现组织领导者缺乏自觉的创新意识和创新能力，会严重影响到他所管辖的一大批基层干部发挥创造才能，由此所造成的人才浪费和经济损失是难以估量的。因此，现代领导者必须把握时代脉搏，不断增强创新意识和创新能力，做创新的行家里手。

一、深入了解本职工作，夯实创新基础。

领导者要培养自己在工作中的创新能力，必须了解工作历史、工作过程、工作观状，不断提高对工作发展规律的把握能力。一是要坚持做好调查研究工作，深入群众，深入实际，虚心听取各方面的意见，从群众的智慧中吸取营养，在实际调研中开启心智，碰撞出思想火花。二是要不断学习与工作相关的业务知识和技能，要学会从理论和实践两个角度审视工作，高屋建瓴，发观工作中的问题，为创新奠定基础。三是要不断掌握创新思维技能的学习，就是要帮助领导者的在纷繁复杂的事情中，尽快理出头绪，是一种结构化的思维方法训练。领导干部要不断提高自身的创造力，既要学会逻辑思维方法，也要学会非逻辑思维方法。

二、全面提升创新能力。

（1）不断提高政治思想素质。创新能力的培养根源于知识之中，知识来自于不断的学习、不断的实践之中，而且知识本身也要创新。领导干部创新能力的培养，首要的是用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想武装头脑，提高理论思维能力。只有理论知识是不够的，还必须有丰富的实践经验。实践出真知，增智慧，长才干。

（2）解放思想，实事求是，敢于超越。习惯、经验形成定势，对于领导干部进行开创性工作会带来巨大的阻碍作用。超越习惯和经验首先要勇于标新立异，敢于在工作中独树一帜。其次，要进一步解放思想，独立思考。勇于发挥主体自身的能动性，提出自己与众不同的新观点以及工作新思路，所以要敢于超越经验和习惯。现代领导者要居安思危，增强危机意识，在任何时候都不能因为一点点成绩的取得而沾沾自喜，不思进取，而是要把取得的每一次成功作为前进的新起点。

（3）大力强化创新意识。缺乏了工作的主动性，没有主动创新的意识，创新就无从谈起，更说不上创新能力的提高。工作中主动创新的意识受两方面因素的影响，一个是外在的，一个是内在的。外在的影响，指的是工作中的“胡萝卜”和“大棒”，即利益和压力。人们在利益的追求中，或在压力的迫使下，会自觉或不自觉地发挥自己的潜能，运用自己的创造力，去实观自己的工作目标。内在的影响，指的是人们对工作的热情和兴趣，是发自内心的渴望，在工作中求得满足，在工作中追求自我实观，人们就可能焕发出巨大的创造潜能，工作就会有责任感，面对困难就会不推不拖，认真寻找解决的办法，就会有激情，敢于挑战“真理”，打破各种定势和陋习，勇往直前，就能够持之以恒，勇于探索，不怕失败，直至取得成功。

作为组织领导者，在不断提高自身创造力的同时，还有一个重要责任，就是要努力营造有利于创造力成长的组织氛围。创新活动无不是在宽松的环境下进行的，创新的过程从某种意义上说，就是个试错的过程。作为领导要宽容地对待下属在工作探索中出现的失误和问题，及时给予支持和鼓励。同时，集体成员间的质疑和启迪也是创新的重要源泉，大家都来关心所在集体前进中存在的问题，都在为解决问题而献计献策，事业必将得到发展，领导者的创新能力也会获得更广阔的发展空间。

第三篇：管理领导者的简单思维

管理領導者的簡單思维

有某一家在生产降落伞的大厂，执行长面对客户接二连三的客诉事件感到头疼，找了负责生产单位的经理来会谈检讨，为什么最近每隔一二个月就会接到客户的投诉：「伞怎么又开不了？又摔死人了。你们的降落伞是怎么做的......。」经理说不出个所以然来，回到单位上又定了许多新的规定和检测，但次月，客诉电话还是来了，当然，经理也被撤下其职位；执行长这次找来了位新的经理，新任的经理了解过整个生产流程和各项检验后，他召集了所有的生产线的每一位生产员开了会议，会议中他这么得说著：『…….前任的经理很辛苦的经营生产线，做得也很不错！而且规定了许多良好的检验方法及检测的方式，他以前的一切规定和制度我都不会做任何的改变，现在起我只多做一项规定，就是每个月做检测检验时，要生产员每人轮流也实际试验跳伞，做到令客戶百分百滿意的产品………。』到任后的第二个月之后，公司再也没有接到客户的客诉电话了，取而代之的是，客户的信任和囋美电话，而公司的订单也渐渐增多了。原来，简单地一个思维竟会有如此意想不到的结果，身为领导者的自已，当你是这位经理时，你会有什么思维呢？想想吧！也许下一位成功的管理领导者就是你。

第四篇：有关领导者思维问题回答

领导者思维问题回答

一、领导者需要具备什么样的思维模式？

答：主要从下面三点体现：

（一）全局性

善于全方位的思考问题。既看到事物内部诸要素之间的相互联系和相互作用，还应看到该事物与他事物的联系和影响；既要看到事物的现状，更应看到事物的发展趋势和未来。

（二）前瞻性

就是领导者决策时，不仅要看到过去和现在，更要看到未来。要立足今天，总结昨天，预见明天。要善于静中见动，预见未来；深思致远，谋划未来；揭示规律，把握未来。

（三）创造性

领导者在进行科学决策时，思维就必须要具有创造性，即从不同的思维角度、用不同的思维方式进行全方位的思考。既要分析，又要综合；既要正向，又要逆向；既要求同，又要求异；既要看主观，又要看客观；既要看系统内部各要素之间的关系，又要看系统外部与其它系统的关系；既要看过去的经历，又要看眼前的现状，更要看未来的趋势。

二、领导与管理的区别？

领导：领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得，领导关注做人，关注人的尊严，人的价值，人的潜能，人的激励和发展。管理：重技术和手段，侧重过程和方法领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。管理重权力作用，领导种魅力作用重影响力等等。

其实二者都很重要，公司既要有管理也要有领导，只用领导而无管理则领导的意图和目的往往比较难以实现，同样如果只用管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以实现。

管理：计划+执行+控制

领导：目标+计划+组织+执行+效率+方法+服务指导+结果

三、谈谈你对集权式领导与民主式领导的理解，并说明个人倾向于哪一种类型；在管理过程中，如何有效的利用这两种方式进行团队管理？

答：我理解的集权式的管理，严重时可以说是独裁式的管理，其经营决策权往往集中于公司的最高领导者，员工基本没有参与管理的机会。这样的管理模式在特定的背景下也不排除有一定的优势，比如在企业发展初期，企业具有一个高瞻远瞩和能力非常强的最高领导者，他的个人能力和远见力远远超过企业一般员工，这样的领导者进行独裁式管理，就可以提高企业决策效率，更快地把握发展机遇，从而促进公司的快速发展。然而随着企业的不断壮大和企业管理难度的不断增加，独裁式管理的弊端就显然若现。因为企业壮大以后，最高领导者不可能事无巨细地了解企业经营的各个环节，他也不可能成为企业经营各个环节的专家，他最多是一个领航者和决策者，这时如果仍

然独裁式经营，就会导致经营效率下降，员工参与企业经营的积极性下降，最后带来企业经营业绩的下降。

民主式管理的中心思想是发挥整个管理团队及全体企业员工的力量来进行企业管理，充分调动全体员工的积极性，激发员工的潜能。在这种管理模式下，员工有权对公司的生产和经营发表自己的意见和建议，这样他们就会主动参与公司的生产和经营，员工的积极性、责任感和主人翁精神就会被充分调动起来。这样，就会比员工被动地被分配任务更有效率，从而激发整个企业的活力，使企业取得蓬勃的发展。

我个人对这两种管理方式没有说在日常工作中比较倾向哪一种，而是会根据公司发展的阶段、员工所处的层面而定，员工的基本自我管理约束能力大小而有效的灵活转换使用。

集权式领导：战略、目标、计划、制度、流程

对新员工，自律性较差、业务技能和业务意识都欠缺的员工。

民主式领导：具体工作的方法改进、团队的协作、市场的信息

主管级别及老员工自我约束能力、计划能力较强、业务技能经验值多，独立业务意识较强的员工。

我个人目前的管理水平较低，对待事情的处理上把握度还掌握的不是很

到位。以后会加强管理方面的学习，进一步提升自己的管

理能力。

四、如何认知维持型与创新型两种风格的领导？你认为他们各适用与什么样的组织？目前负责的团队适合哪一种?岗位中哪些工作适合前者，哪些适合后者？

答：（1）我个人理解的维持型领导者的工作作风应该是做事比较严谨，管理员工的方式方法单一，缺乏灵活性，属于循规蹈矩类型的做事方式。给员工的感觉应该比较固执，对待突发事件或者紧急情况的处理比较遵循公司章法与流程。长时间下去的话这样会让员工积极性受挫，团队做事也是规规矩矩，不敢有一点违背制度外的想法，同时也会发展平平，在业务上体现就会更加明显，时间一长，业务员就对工作缺乏激情，混日子。对公司、对团队、对个人发展都是不利的。

创新型领导者 ：这种领导作风，一般很受员工喜欢和爱戴，做事都不会一层不变，应变能力强、接受新事物也很强、对市场或者对风险把握度很敏感，处事有惊不乱、很有大将风范。对制度和原则的把握度很灵活，会举一反三，管理员工的方式方法也很多种。让员工感觉工作时刻都处以挑战的过程，也乐意表达自己的建议和方法，团队会很有激情。（2）、就领导类型来看，并无好坏之分。作为企业的领导者，应该根据每个公司实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象不同采取不同的但是有效的管理方法就是最好的最合适的。若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整

个企业的绩效。有利于公司发展就是最合适的。我个人认为公司发展初期或者公司规模比较大，员工大多数是新员工，维持型领导发挥会更有效。如果是成熟期或者衰退期、公司规模比较小，员工大多数是老员工，对制度及公司企业理念比较熟悉的话，那么就适合创新型了，也不尽然，两者不论公司处在哪一个发展阶段这两者管理方式都适合，只是怎样运用的结果了。

（3）、目前我认为公司这两种方式都需要，应该根据不同的部门采取哪种管理方式更有效就行了，但是业务部门我个人建议还是创新型应该大于维持型领导，因为销售是个特殊行业工种，需要更加具备挑战性的工作，所有不能老限制性的管理。对员工管理应该根据不同类型的员工而定，新员工就应该多指导帮带、老员工应该多鼓励和激励。应更大程度上调动其积极性。这样销售才会提升更快，公司的效益就会更好。在公司现有的岗位中，我认为后勤体系前者运用应该多余后者，应该随公司阶段性的发展而定。随时适应前线的需要及时调整合变动公司的制度和流程。公司整体应该在战略上做好，硬性的指标不能随便动，软性的管理方法方式可以根据每个部门的需求而变动创新。只要公司有发展，适应市场的变化，对公司有利，掌握这两种管理方式的特点，灵活运用就行了。

五、在以后的工作中，你将如何提升自己的影响力？

答： 1．在担任的管理职位岗位时候，认清自己的位置，利用其公司赋予的职权，全力以赴的工作状态，负责任的态度，积极的心态努力工作。让公司认可、员工认可，使自己的价值最大化的体现出来。

2．其他软性方面：下面从4个方面：品格、能力、知识、感情来阐述。

（1）品格方面——做到品格高尚、品行端正、有领导魅力、工作作风强硬、做事重速度和质量。

（2）能力方面——提升自己和团队的学习力，掌握业务技能、学习熟练运用各项管理方式，在团队有优势的地方起带头作用，略势的地方重用人之道，利用团队进行互补。

（3）知识方面——理论上加强自身的学习，全面掌握与业务相关联的知识与技巧，实践上养成良好的总结分析习惯，定期总结有效的经验进行团队复制。

（4）情感方面——提升自己做事做人方面的情商指标。

做人低调做事高调，转变自己的思维模式，控制自己的个性因素，做到有深度、有涵养、有智慧、有远见、有思想、有创意的带头领导人。

第五篇：信贷评审财务思维深度分析

信贷评审财务思维深度分析

对于银行的信贷决策来讲，由于有较为标准的抵押物作风险保障，使得信贷评审过程中的财务分析沦为辅助手段。而小微企业信用贷款决策，尤其是额度较大的贷款决策，却不得不倚重系统性的财务分析。所以，财务分析在小微企业信贷评审过程中处于核心地位。小微企业经营管理不规范，尤其以财务管理更为甚。其通常出于避税、逃税的目的使财务信息不完善、不健全。此外，企业家的财务管理理念通常表现为“锅里烂”，加之财务人员业务素质较低所表现出来的能力差距，这种不健全、不规范表现得更为明显。以上这些都给外部机构评估其财务状况带来了较大的困难。

小微企业信用贷款难就难在理不清楚财务状况，所以才有基于逻辑检验的IPC审贷技术，及基于银行流水的授信技术。近年来由于这两种审贷技术较容易掌握，以这两种审贷技术为评审工具的微贷（50万元以下）模式大行其道。本质上两种审贷技术都属于模糊授信模式，因为看不透，所以不能给予较大额度授信。而大额信用贷款模式则要求评审人员必须详细了解企业的经营状况和财务状况，从而审慎地给予较大额度的授信支持。

大额信用贷款的本质及其对财务评审的要求

小微企业大额信用贷款本质上是基于企业经营能力发放的贷款，是略带投资色彩的贷款，因为是信用贷款无抵押，所以还款保证本质上来源于未来的经营成果。因此，授信决策依赖于对企业经营能力的判断。历史的经营能力通过净资产累积情况加以反映，当前的经营能力则通过当前的净利润水平加以反映。这样大额信用贷款的授信决策就必须要求评审人员基本掌握企业的财务状况。按照重要顺序来讲，要通过财务评审得出以下结论：（1）企业的利润状况怎么样？利润规模和利润率如何？信贷资金是否帮助客户创造了增量价值进而获得合理的回报？（2）企业的净资产有多少？历年经营利润累积表现在哪里？（3）企业的资金流动性如何？是否有充足和及时的还款来源作保障？相对于前两个核心问题，对流动性的考查就成为了辅助问题。

 一笔信用贷款的授信决策基本上依赖于上述三个问题的系统性回答。第一，对于净资产的评估，需要了解企业以及企业家个人的资产负债情况，实际上是汇总了企业资产负债表和个人资产负债表之后得出的结论。显然净资产越高的企业越值得信赖。

 第二，对于净利润的评估，需要了解企业近年与当期利润状况，进而预测未来的利润状况，从授信边界的角度讲，就是要判断在没有足够的净资产作保障的前提下，依赖净利润状况是否可以给予授信，这就需要了解企业的收入、成本费用，动态上了解企业有多少营运资本、以什么样的速度和效率在进行周转。显然利润状况越好，或者获利能力越强的企业越值得授信。

 第三，对于现金流的评估，需要了解企业的资金流动情况，从筹资性和经营性现金流入手分析在预期期限内贷款是否能够得到相应的流动性支撑。显然经营性现金流入比融资性现金流入更好，流动越快信贷越安全。

尽管一笔贷款是否授予还要考察业务营运状况和企业家以及其他方面的信息，但是对于财务分析的要求则至少要回答上述三个问题。现实中，系统的财务分析发挥的作用并非只在贷前决策，在贷后管理中动态监控企业的财务变动情况则更为关键。所以在大额信用贷款商业模式的风控框架内，甚至还可以依据上述财务判断将企业进行风险评级，进而采用不同的风控措施与监控手段。

对净资产的评估

 对净资产评估的目的之一是了解企业净资产的规模与构成；目的之二是排查企业隐瞒负债以及资产抽离的风险。由于小微企业的股权单一性和家族性，小微企业的资产既包括企业资产又包括企业家个人资产，因此财务上必须将企业的资产负债状况

 和个人资产负债状况结合评价。我们要关注企业的总资产有哪些，比如有多少土地、厂房、设备、在建工程、存货、应收与应付账款银行负债与非银行负债额、个人的房产、车产以及其他大额资产及其附带的负债状况。

 在综合上述信息后给出企业的净资产状况，结合大致的企业利润进行权益检验。如果历年经营利润累积与负债总和大于总资产，那么说明企业可能存在资本抽离，或者进行其他项目投资，抑或在经营中曾有过大额亏损；如果历年经营利润累积与负债总和小于总资产，则说明企业还有其他负债没有公开，这种隐瞒负债是信用贷款最忌讳的风险根源。上述信息通常不会从一张资产负债表中得到全部答案，所以需要财务评审人员结合资产负债表与相关凭证或实物全面收集、综合分析。财务人员需要有较强的分析与推理能力才能逐渐把握企业资产全貌。

 静态的分析通常只是基础分析，动态的分析才能得出更有力的结论，所以结合资产负债生成时间解读资产的累积情况极为重要，它往往可以解释企业大额资产运用与资金缺口的产生，使综合结论更有说服力。例如，如果发现企业近期有大额负债增加，而企业资产的购置时点与负债时点不匹配，说明负债资金并未用于相关资产的投资，那么资金很可能被挪作他用，并且不愿意被公开具体用途，或负债资金被用于偿还其他隐瞒的负债了。

 净资产对授信的正相关效应不是一成不变的，而是在很多情况下需要加以修正的。首先，净资产规模大小是相对于负债规模而言，这是从相对的角度评估净资产的风险保障作用。例如权益负债率较高的企业，很可能已经达到负债边界，这时净资产

 虽然达到一定额度，但高额负债仍是授信决策需要关注的风险点。其次，还要看企业的再融资能力，以此作为衡量负债是否达到边界的标准。通常随着负债率增加企业的再融资能力逐渐减弱。此外，还要对净资产进行流动性修正，显然净资产表现为应收、库存性质的流动资产比沉淀在厂房和设备中的固定资产具有更好的债权保障作用，尤其在净资产形态主要表现为在押土地、厂房的残值时，其流动变现性较差，因此净资产的保证作用是要打较大折扣的。当然，在净资产具有信贷支撑的条件下，授信通常可以放松对净利润的要求，但这通常是需要企业具有较好流动性作为辅助条件。通俗地讲，对于有一定经营历史的企业，如果历史经营成果清晰可见，即使短期内赢利状况不是很理想，只要企业流动性有保障，亦可以给予一定的授信额度。

对净利润的评估

对净利润评估的目的是了解企业近期与当期的经营成果。按照评估顺序，首先是营业收入验证，其次是成本、税费验证，最后得出企业大致的经营利润。小微企业的业务按照是否开具发票划分为开票收入和非票收入，前者比较容易得到验证，非票业务则需要结合相关业务单据和银行对账单加以核实验证。小微企业业务流程相对简单，因此在短时间内结合经验数据可以得出企业大致成本，这里通常需要评审人员了解企业成本结构，依据主材采购量进行推算，而至于销售费用、管理费用和财务费用，则需财务评审人员结合损益表与原始单据查验核实。验证上述数据之后，财务人员大致可以掌握企业的实际利润状况。此外，对小微企业利润的验证还要考虑到小微企业不进账的隐性收入，比如加工行业的废料收入、商贸行业厂家的政策支持等，这样才能反映企业的真实利润水平。上述思维是正向的分析思维，我们还可以采用逆向思维，通过考察企业近期大额支出具体流向逆向验证企业经营利润，例如企业购置土地、厂房、关键设备或个人房产等等，都可以部分反映企业利润的情况。

具体授信决策中净利润评估结论通常作为企业的准入门槛。净利润水平可以分为净利润绝对规模和净利润的相对比率两层含义，两层含义相结合才能判断企业的盈利能力。原则上，我们希望对那些盈利能力强的企业进行授信，即我们希望信贷最终能够带来双赢结果，所以评审人员要大致测算企业的净资产收益率，并且比较净资产收益率和贷款利息高低，进而期望得出收益可以覆盖成本并有可观剩余的结论。盈利能力是判断一个小微企业是否能够成为长期合作客户的重要依据，但由于授信前提是可以允许企业短期内经营状况不佳，不能容忍企业经营状况持续下滑，所以企业经营是否持续下滑也是实际工作中需要重点监控的风险点。当期净利润通常还可以作为考量企业信用贷款总体授信量的一个参考指标。当信用贷款总量超过企业当年净利润时，意味着企业资金计划已经处于寅吃卯粮的状态，对小微企业而言这已经是通常意义上的信贷边界了。因为小贷公司主营业务通常都是短期流动性贷款，企业一旦开始寅吃卯粮，意味着短期流动性危机的产生，尤其是对于净资产较小的企业，如果利润状况恶化，短期流动性危机意味着整体性经营危机已经为期不远了！

经营情境细分与授信决策

基于两个核心的财务判断，可以将小微企业的经营情境进行细分；给定净资产与净利润的基本定义，结合行业平均水平，大致可以划分净资产和净利润的高低情境，这样可以以净资产和净利润为横纵坐标划分出四种细分的经营情境。情境一：“高净资产和高净利润情境”，简称“双高净情境”，通常是有一定经营历史的企业，其主营业务有较强的盈利能力，这类企业已进入稳定期，业务规模和利润水平都具有一定的稳定性；情境二：“低净资产和高净利润情境”，简称“低资高利”情境，这类企业创业时间较短，净资产累积较少，但是主营业务利润情况较好，有较强的盈利能力，尚处于成长期；情境三：“高净资产和低净利润情境”简称“高资低利”情境，通常是成熟期或者刚刚走入衰退期的企业，伴随着市场变化和竞争加剧，企业的盈利能力减弱，利润水平随见走低，典型的代表就是那些已经度过鼎盛时期的昨日黄花；情境四：“低净资产和低净利润情境”简称“双低净”情境，典型的衰败末期的企业，企业盈利能力已经严重弱化甚至亏损，企业净资产也在负债攀升过程中消散殆尽。如图1所示。

小微企业大额信用贷款本质上就是基于经营能力的贷款，因此将授信决策纳入到经营情境细分框架下进行考量，使得授信决策过程更加有的放矢。（1）对双高净的企业授信，面临的约束条件就相对较为宽松，风险把控主要表现为对企业投资行为的实际效果进行跟踪监控，如果投资达预期可以适当加大授信额度，反之则逐步缩小授信额度。（2）对高资低利情境的企业授信，则要高度关注企业的经营状态以及资金流动性，因为企业虽然有历史累积，但是已经在走下坡路，这时候对授信额度控制不住，容易被企业绑架为投资者角色，所以对高资低利企业的授信应该谨慎控制额度，确保企业流动性能够支撑授信额度得到安全性保障。值得强调的是，大多数小微企业都逃不过终将衰败的宿命，这也符合企业生命周期理论揭示的企业成长规律，从这个角度讲，风控人员必须建立较强的离场意识，一旦发现企业正在步入难易逆转的衰败进程，应及时采取风控措施并逐步撤出。（3）对低资高利的企业授信，由于没有较多的净资产作风险缓释，所以必须严格依据企业经营现状进行谨慎授信，授信额度密切关联企业短期经营利润，同时要求流动性可以提供支撑。对这类企业更为谨慎的授信依据是企业的净营运资本，只要企业的净营运资本相对信贷额度有一定安全保障，加上缩短授信期限的控制，信贷的安全性是有保障的。此外，企业自身也会有较强的守约意愿，因为这种没有较多资产累积且经营期限较短的企业在融资市场上几乎拿不到传统性质的信贷融资。（4）对双低净的企业来讲，信用贷款就面临较为严格的约束条件，通常的建议是不应对这类企业进行授信，即使授信也必须增加其他风控手段，增加保证人或者控制资金专款专用、专款专回。

上述基于经营情境细分的授信逻辑并非是全息的授信指南，其中四种情境的细分也只是描述了企业经营状态中的四种常态，大多数产生借款需求的企业都是处于两种常态中的过渡情境，因此授信决策就应该具体案例、具体分析，不应过于强调授信模型导致决策僵化。小微企业成长过程中的投资行为可以按照投资额度大小划分为稳健型滚动投资和激进型集聚投资。无法僵化的评价两种投资行为哪种更佳，从信贷角度讲当然偏好稳健的滚动投资，但从企业家角度讲，没有激进型集聚投资行为企业又很难有跨越式成长，这一点可以用“高风险、高收益”的商业逻辑加以解释。例如低资高利的企业如果不能抓住一两次机遇进行跨越式成长很难成为高资高利的企业。现实中，企业又恰恰是在进行激进型集聚投资阶段易产生较大的资金缺口，这就要求评审人员必须对企业的投资行为进行可行性研究，进而给出能够平衡风险性和收益性的信贷决策，而这也是信用贷款的竞争优势和魅力所在。

更为谨慎的授信依据——净营运资本

小微企业的银行贷款几乎全部是一年内的短期贷款，所以对小微企业来讲营运资本减去所有负债就是财务意义上的净营运资本。营运资本是企业中流动性最强的资本，因此净营运资本成为对短期流动性贷款最佳的风险缓释标的。

企业净营运资本较大说明企业短期偿债能力较强；净营运资本较小甚至小于零则说明企业短期偿债能力较弱，如果没有筹资性资金流入，必将面临短期流动性危机。实践中应以信用贷款总额不超过净营运资本1/3或1/2为宜。净营运资本是一种更为谨慎的授信决策依据，通常不应应用在高资情境中，不应应用在经济形势上行区间。所以实践中将净营运资本定义为偏于谨慎的修正指标更为合理。在常规的净资产和净利润评估较为纠结难以给出明确结论的情境下，应用净营运资本进行最终的授信决策，未尝不是一种理性的选择。此外，对于不能全面考察的企业或者初次合作的企业，也适用净营运资本作为决策依据。

值得强调的是，对净营运资本的评估与验证是建立在流动性匹配度前提上的。如果企业的库存中有历史形成的呆滞库存，要通过有效的库龄分析加以剔除；如果企业的应收账款中有长期不能回收的坏账，要通过审慎的账龄分析加以剔除；应付账款和其他应付款中也要剔除长期挂账的金额，尤其是关联公司或者股东借款，不应计算在负债之内；其他应付款中属于借款性质的要归集到负债总额中。总之要回归净营运资本流动属性上验证其确切数额，进而制定科学的授信决策。

对资金流动性的评估

对企业流动性评估的目的在于确定可靠的还款来源，通常的做法是从银行对账单分析开始，结合企业业务与融资发生的时点，进行大额资金流动查验分析。对银行对账单的查验即是验证营业收入、发现隐瞒负债的常规手段，又是评估企业资金流动性强弱，确定还款来源的主要依据。首先，小微企业几乎没有投资性现金流入，多数只有投资性现金流出，所以从评估流动性和确定还款来源的目的出发无需更多关注投资性现金流入，但是需要结合企业的实际投资行为将授信期内必须支出的投资资金纳入到流动性分析中。其次，结合企业的业务计划、进度与上下游结算规律分析经营性现金流，尤其是经营性净现金流入。再次，结合企业短期的融资计划、进度以及相关金融机构授信放款规律分析筹资性现金流，尤其是筹资性净现金流入。最后将三种现金流综合评估，明确信贷的第一还款来源和第二还款来源。偏于谨慎的授信要做到：第一还款来源相对充足，第二还款来源有保障。

对债权人来讲，流动性是安全性的前兆属性。反映在授信企业身上就表现为：企业流动性紧张、恶化是带有预兆性的现象，应该给予及时关注和针对性措施调整，在安全性得到保障前提下讨论流动性。对高资情境企业流动性的信贷意义较弱，但对低资情境企业流动性则具有较强的风险前兆警示意义。过于强调流动性会降低收益性，弱化流动性约束会危及到安全性，所以评估人员应该结合具体的案例情况，加以具体分析，同样将流动性评估作为授信决策的一个修正指标，在合适的情境下加以应用。此外企业流动性评估受系统性风险影响较大，流动性分析作为授信决策的修正性指标，其衡量尺度不是一成不变的，应根据宏观经济环境的总体流动性变化趋势及时进行调整。

财务评价与业务评价的有机结合

财务和业务从来都是同一事物地两个方面，所以财务评估过程中要有机地结合业务实际状况进行查验。结合资产实物查验负债；结合销售、交货工作进展查验应收账款；结合采购和销售查验库存；结合主材采购推算成本与营业收入；结合客户与渠道评价流动性。财务评价与业务评价既是高效评审的技术要求，也是综合授信决策的整体性要求。企业本身就是一个有机整体，小微企业因为企业家与企业之不可分割性尤为如此，因此即便是单一维度的财务分析，若要结论确凿，必须结合业务与企业家等其他主要线索综合分析。

因此，小微企业信贷决策中的财务分析是以净资产和净利润评估为切入点，依据“两净判断”建构企业经营情境，结合企业成长规律分析企业经营现状，继而将财务分析、业务分析与企业家分析有机结合，综合判断企业经营能力。结合案例具体情况，利用企业流动性分析和净营运资本分析两个修正性工具，制定最终的授信决策。

小微企业大额信贷模式是小微金融领域的创新模式，评审与风控技术居于创新的核心地位，小贷公司只有不断结合实践，不断深化、完善、优化相关的风控技术，才能确保经营的持续性。所以有志于在此模式下安身立命的企业家，应高度关注评审、风控技术的提炼与提升，唯有技如庖丁，方能游刃有余！