苏宁电器电子商务的应用现状

第一篇：苏宁电器电子商务的应用现状

苏宁电器电子商务的应用现状

一、本公司应用电子商务的原因？采用哪种模式？

随着信息化的发展，网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。作为中国家电零售业的领先企业，苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益，同时也加快了企业的发展速度。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要，而传统的家电渠道商越早涉足网络营销，对于企业自身来说则是一种明智之举。

2008年对于家电行业来说，是一个具有挑战的时期。家电企业需要加快脚步来适应社会的发展，把握住迎来的机会，通过网络营销的应用来加快企业的发展。苏宁电器开展网络营销的原因：

开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。

1.客观经济环境变化的需要

企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。2.企业生存竞争的需要

电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。3.电器业也迅速发展的需要

电器业的不断发展，信息的不断通畅，使得消费者的选择越来越多，若还停留在原地踏步，那只有看着别人的份儿。采用的模式：

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

下图为苏宁易购发布会：

下图为苏宁易购主页：

二、使用了哪些营销策略，如何进行产品的营销？（可以从以下几方面考虑：网上如何进行营销？ 网下如何进行营销？进行网上营销的时候，如何做好自己的营销网站？）

作为中国家电零售业的领先企业，苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实

施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益，同时也加快了企业的发展速度。苏宁的营销策略主要为以下三种：（1）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008年度空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。（2）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。（3）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款。进行产品的营销的方法

苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，并正式更名为苏宁易购。在全新蜕变后，苏宁电器有以下几种产品营销方法：

（1）、轻松购物 一站式服务

为了最大力度地满足不同地区的消费者购物需求，新网站实现了全国任意门店付款，售后物流真正实现了全国范围的覆盖，新奇特的商品充分吸引了消费者眼球，在改版之后的两个月至十一期间，网站的流量大幅度提升，库户服务热线激增，网站广告券的大幅度派发备受消费者欢迎，在全国大部分地区都覆盖在苏宁网上商城的物流配送网络之下，真正的享受“足不出户买电器”。

（2）、引领电器网购潮流 多元化产品结构

相较于同类电子商务网站，苏宁易购在不断丰富产品类型、优化产品结构的同时，充分重视网民的互动性，以最具竞争力的价格和最优质的客服服务，通过其它厂家及销售商为客户提供千万种全新的、原厂直销的游戏机、乐扣杯、GPS导航品牌、日用家居用品、办公用品等多样化的网购服务，拓宽网站的业务模式，并大力发展自采购机制，全面实现店面无的商品在网站有序排列，开辟大单采购业务，供需自主，商品选择空间更广泛，旨在引领中国电子商务的发展潮流。

（3）、优异的产品性价比

为了全面回馈消费者，网站在与厂商之间取得了良好的供货关系的同时，并扩充网站自采购商品，母婴用品、化妆品、电动车/自行车、运动保健、床上用品等，网站经营的产品皆为正规渠道引进的原装正品，与厂商直接建立供货、合作关系，使得网站的产品在质量上

完全可靠，同时价格也全部低于传统市场的平均价格，极大的回馈并让利给支持网城的顾客。（4）、完善的售后服务

凭借门店专业的配送团队以及第三方物流合作伙伴，苏宁网城在客户下订单的第一时间内将信息传递到配送范围内，秉承“一站式购物”的使命，有着完善的保修、退货与售后服务制度，苏宁网城的售后服务热线的客服人员为客户提供全方位快速周到的服务，网城的线上客服也为顾客提供了专业的导购和个性化服务。

苏宁电器在做好自己的营销网站的同时，为了回报消费者，还开展了积分换券、以旧换新、促销让利、“组合套餐销售” 等销售活动，以扩大自己的产品营销。

三、选择何种支付方式？选择哪家银行作为自己的服务银行？

苏宁易购使用的支付方式是易付宝。易付宝账户是预付在苏宁会员卡中的专有账户。所以，易购账户和苏宁会员卡进行了绑定后，就可以使用易付宝账户。

苏宁易购为满足广大顾客的需求在易付宝的支付功能基础上新增了货到付款、分期付款和电话支付等新的客户消费方式和服务，并取消了门店支付功能。

目前苏宁易购支持招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家银行网银支付功能。下图为易付宝支付：

四、物流现状？

苏宁物流以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供配送服务。

苏宁物流是围绕营销成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。它具有“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”的特点。

苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助自主开发的WMS、TMS等管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流现拥有零售配送、门店调拨、D到XD调拨、D-D调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务。

五、如何收集消费者的反馈意见？

苏宁客服以“提升客户满意度”目标，做到为消费者365天的360度电话、互联网、短信等自助式、专家式全方位的服务。在苏宁看来，客服是围绕消费者的需求搭建沟通桥梁，是负责建立并维系集团与消费者之间良好关系的部门，为消费者提供负责任的受理服务；通过建立科学、信息化的服务监测机制，从服务角度实施客户关系管理和内部支持，利用呼叫中心平台，实现电话营销。苏宁同时利用先进的呼叫中心平台，增加短信平台、在线客服、专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等服务方式，360度全方位快速服务通道全面响应。

在2008年底苏宁率先推出“倾听工程”，通过全国范围的服务调研对消费者的家电服务需求进行深入挖掘和细分，推出多项针对性家电服务举措，开通了多种服务受理方式：24小时服务热线、在线家电服务预约、SAP服务系统发送服务预约短信等，通过一系列服务细节的完善，苏宁电器的“倾听工程”不断挖掘服务创新价值，为消费者创造了更多的选择。

第二篇：苏宁电器股份有限公司电子商务应用分析

苏宁电器股份有限公司

电子商务应用分析

苏宁电器股份有限公司电子商务应用分析

一、公司基本情况: 苏宁电器股份有限公司，简称苏宁，1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月在深圳证券交易所上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

其许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）；一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。

苏宁电器(002024)市场集中度提升仍有较大空间 “买入”。行业增长和集中度提升为家电连锁发展创造良好条件：行业增速将在10%左右波动，进一步下滑的可能性低。按照GFK的预测，家电市场在2010年达到1万亿人民币的规模。行业的增长仍然来源于居民生活水平提升的需要，产品自身更新换代和农村市场的普及需求。市场集中度提升仍有较大空间。GFK统计在65个大中城市，家电连锁渠道的市场份额仅36%，全国范围的市场份额在20%。参照日本75%和欧洲50%的市场集中度，中国家电连锁的份额空间将会很大。

二、网站主要功能与流程：

苏宁的网页以蓝色和黄色为主色调，商品陈设简洁清晰，商品分类陈设，便于用户查询浏览，并实时更新热销排行榜，便于用户参考。用户选取将要浏览的商品后，网站提供商品外观展示、商品特征、关键参数、产品说明书、媒体评价、视频指南、广告欣赏等信息便于用户全面直观地了解商品。用户若有意在网上购买商品，只须填写简单信息，注册成为苏宁网上商城会员即可，普通会员可享受会员价格来购买商品，会员价格要比商品市场价格低数十至数百元不等。网站上设有企业人才招聘信息的栏目，发布人才招聘信息同时接受网上简历，且支付功能强大，既可以用网上银行卡或信用卡支付，也可以货到付款。苏宁还在网上开辟了会员论坛——阳光社区，会员在论坛不仅可以交流购物心得还可以就大家共同的话题进行讨论，阳光社区就相当于一个bbs论坛，会员们无论是否需要购物都可以登陆论坛看帖、发帖，功能比较全面。

简要概括，其网站主要包括网站管理、新闻管理、网上订购、定向检索、网上调查、网上帮助、网上采购、网上公告等功能，下面简要附图说明其功能：

苏宁电器股份有限公司

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网站内容管理功能/新闻管理功能

网上订购功能

定向检索功能

客户反馈功能

网上商城功能

人事管理功能

网上调查功能

网上帮助功能

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网上采购功能

网上公告功能

三、网站结构（网站地图）：

关于苏宁

新闻中心

连锁发展

投资者关系

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－ 苏宁概况 ＋ 苏宁新闻 － 连锁开发

发展历史 ＋ 图片新闻 我们会是好房客 大事记 ＋ 行业新闻 我们做好投资者 苏宁现状 ＋ 各地动态 业主信箱 ＋ 董事长致辞 － 媒体通道

战略合作

＋ 企业荣誉 采访预约

＋ 连锁招商

＋ 企业文化

－ 装饰装修

－ 员工风采

设计单位 员工生活

装修材料供应商

＋ 党团工作 展台展柜供应商 － 阳光公益

装修单位

阳光“1＋1” ＋ 苏宁店面 公益活动

公益活动建议

商品导购 市场活动

服务咨询

－ 商品目录 － 销售排行

＋ 服务理念 通讯 月销售排行榜 － 服务指南

数码 访问量排行榜 阳光服务系列快车 电脑 新品排行榜

服务收费标准 彩电 － 市场活动

三包政策

碟机 市场活动 ＋ 搜索您身边的苏宁连厨卫小家电 促销信息

锁店 空调

＋ 搜索您身边的服务中

冰箱 心

洗衣机

－ 服务在线

－ 购物指南

实时互动咨询 新品推荐 产品保养手册

会员服务 ＋ 阳光监督 苏宁服务 ＋ 联系我们 购物课堂

家电试选

人才招聘 友情链接

－ 人才招聘

＋ 厂商链接 社会招聘信息 校园招聘信息 ＋ 电器行业 加入苏宁人才库

＋ 其他链接

－ 培训与发展

培训体系

员工发展

－ 公司治理

股东大会 董事会 监事会 公司高管 公司章程 公司制度

－ 定期报告

报告 中期报告 季度报告

＋ 临时公告 － 分析师报告

行业分析 公司分析

－ 股票信息

股息资料

－ 投资者关系年历

网上说明会 推介资料 投资者关系维护

－ 投资者交流

投资者咨询 互动平台

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培训网络 培训动态

四、该网站涉及的主要技术：

因为对这方面了解较少，所以简单列举几项技术：XHTML、CSS、JavaScript、PHP、数据库与SQL语句、编程语言和技术。

五、公司信息化投入情况、现状及效果：

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

十六年来，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。

2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。

SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现三大突破：

第一：理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。

第二：现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。

第三：跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。

苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。

从本质上说，创意、激情和变化是推动零售业发展的基本动力，零售商要在激烈的市场竞争中取胜，就必须保持领先地位，成功的秘诀是适应消费需求、技术领先、信息完备和改善经营方式，准确把握零售业的变革趋势。毫无疑问在这一点上，苏宁又一次超越了竞争对手，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业管理的技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器。

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苏宁的ERP工程从1999年10月起步，到2006年4月历时超过六年。SAP/ERP系统在全国苏宁的成功实施上线，标志着苏宁已建成了国际一流的的信息技术平台。

新上线的SAP/ERP系统实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。目前苏宁已经实现了20000多个终端同步运作，每小时处理10万笔销售订单，加上与此相应的物流、售后、客服系统同步操作，达到了每小时40万次的处理能力，相当于每秒钟处理100多次的交易请求，大大提高了公司的管理效率。

苏宁的SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的，该系统在运营效率上爆发出的威力在苏宁的五一黄金周得到了充分的验证。黄金周苏宁在南京一天的销售就超过了1.5亿元，作为“世界500强背后管理大师”的SAP/ERP系统在此次黄金周的“奇兵”作用主要体现在：SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调配。主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的SAP/ERP系统，通过全面提升运营效率，成为苏宁未来业绩增长的第三利润源。

在苏宁电器海外扩张的战略运作中，ERP与SAP的作用是巨大的。苏宁电器公司在成功上线了该管理软件后，才开始实施扩张战略，这对于苏宁电器抢占海外市场提供了高效的帮助。苏宁电器实施了ERP和SAP平台后，为公司的发展带来了巨大的力量：

一、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品；

二、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度；

苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。

三、大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成本；

SAP/ERP上线预计可以将业务周期缩短50-70%；提高准确交货率30-200%；缩短订单前置期20-30%；提高生产率10-30%；节约交易成本5-15%；降低业务处理成本70%。

四、依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级；

五、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。

我们认为，苏宁已将传统的粗放式商业零售模式带入了精细化、信息化的营销时代，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。放眼未来，苏宁在家电连锁甚至是零售业中的胜出几乎是必然的。

六、公司上市以来历年的绩效指标：

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从图表中可以看出，净资产收益率在近三年比较平稳而每年的主营业务收入、净利润在大幅度的增长，说明公司经营状况有着较好的态势，因为人均收益：销售收入（利润）/企业总人数，而企业二的员工数变化范围有限，姑且将其视为固定不变，可以近似的从近三年的利润状况看人均收益，从近三年公司的利润表上看，公司经营状况具有如下的特点：

首先，营业收入和营业成本同步增长，成本费用控制水平基本正常。2009年营业收入增长16.84%，营业成本增长16.57%；2010年营业收入增长29.51%，营业成本增长28.79%。因此，营业利润在2009年和2010年都有微幅上涨。

图6 营业收支变动情况 图7 期间费用变动情况

其次，费用方面主要来源于销售费用，管理费用变化不大，而财务费用三年连续为负（即连续三年保持财务收入）。2009年销售费用增幅不明显，主要受到宏观经济政策的影响，而2010年公司在业务地区性扩张中投入了更多的精力在广告等宣传上，导致2010年的销售费用增长了三成多。而正的财务收入则很可能来自于带息的应收票据、其他应收款和长期应收款。

第三，营业外收支在利润表中占营业收入的比重非常小，说明公司的业务集中度很高，另外，7

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这两项内容在近三年的变化总体处于上升趋势。2009年公司的营业外收入增加的来源主要是固定资产处置利得（部分解释了该固定资产的减少）、政府补助和长期股权投资利得，其中政府补助占到了营业外收入的63.77%。2010年政策力度减弱，导致该的营业外收入下降。营业外支出方面，2009年固定资产处置损失和对外捐赠相比2008年都有所减少，但是罚款支出增加了近一倍，二者相抵，导致2009年营业外支出基本与上年持平。2010年固定资产的处置损失增加近五倍，加上对青海玉树灾区的捐赠，使得营业外支出有显著增加。

图8 营业外收支情况 图9 收益变动情况

最后，我们可以看到公司近三年的增长非常稳健，2010年的增速相比2009年稍有增加，无论是营业利润、利润总额还是净利润都保持着良好的上涨势头。

七、该公司电子商务应用水平评价：

苏宁电器集团作为全国最大的电器流通企业之一，随着集团的壮大发展，对于信息整合提出更高的要求，尤其我们现在面临的是一个信息革命的知识经济时代，全球性的信息化浪潮，将对整个世界的经济和社会发展产生重大深远的影响。无论是从大环境还是自身要求出发，打造苏宁电器的网上品牌，使苏宁的声音在行业内掷地有声，已经成为当务解决的首要问题。

然而问题也随之而来，互联网上的安全隐患和国内信用机制的不完备，是摆在包括苏宁在内的众多有意发展电子商务的企业面前的第一个现实问题，为解决这个问题，苏宁电器委托南京大汉网络对苏宁电器集团网站的建设给予建设性规划，致力于实现苏宁电器的电子商务体系，实现网上销售，整体方案以实现网站建设目标为依据，从技术构架，功能实现、扩展空间、投资成本、网站推广等多方面进行阐述，通过网站的外在表现、架构规划、功能实现等多方面进行统一规划和系统整合，采用B to C(Business to Customer)模式，即以 Internet 为主要手段，由商家通过网站向消费者提供商品和服务的一种商务模式。应用这种模式, 在苏宁电器集团电子商务网站上开设网上商城，展示商品的品种、规格、价格、性能等，以及服务种类、价格和方式，由消费者个人选购，下定单或在线支付，商家负责送货上门。这种网上购物方式可以使消费者获得更多的苏宁电器信息，虽足不出户却可货比千家，省时省力。

只解决了技术问题对打造苏宁网上品牌，使苏宁在业内独树一帜的目标是远远不够的，企业是以追求利润最大化为目标的，巨大的利润当然来自庞大的客户群，所以苏宁的网站肩负着吸引用户、留住用户、让用户习惯并乐于接受这种新的消费方式的重任。因此，网站的实用性、趣味性和创新能力是苏宁电器电子商务规划的重中之重。这就需要从网站风格、商品展示、结算方式、用户反馈等多方面进行深入研究，全面规划。

苏宁网上商城网页，商品陈设简洁清晰，便于用户查询浏览，并实时更新热销排行榜，便于用户参考。用户选取将要浏览的商品后，网站提供商品外观展示、商品特征、关键参数、产品说明书、媒体评价、视频指南、广告欣赏等信息便于用户全面直观地了解商品。用户若有意在网上购买商品，8

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只须填写简单信息，注册成为苏宁网上商城会员即可，普通会员可享受会员价格来购买商品，会员价格要比商品市场价格低数十至数百元不等。网站上设有企业人才招聘信息的栏目，发布人才招聘信息同时接受网上简历，且支付功能强大，既可以用网上银行卡或信用卡支付，也可以货到付款。苏宁还在网上开辟了会员论坛——阳光社区，会员在论坛不仅可以交流购物心得还可以就大家共同的话题进行讨论，阳光社区就相当于一个bbs论坛，会员们无论是否需要购物都可以登陆论坛看帖、发帖。渐渐的论坛就成了大家每天都要逛一逛的网上空间，无形之中苏宁的品牌就深深地进入了会员们的内心，产生了凝聚力，极大地降低了用户“移情别恋”的风险。并且以此为基础进一步创新，开展更多营销活动。虽然网页建设已经相当全面，但也存在着一定的问题：

1、订单处理方面的缺陷

2、苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。再者，在实体世界中，通过各种展示方式，卖方可以塑造出商品的个性，但在网上却很难做到。实体世界的优点会激发消费者冲动性购物的欲望，从而促使消费者直接买下商品。

此外，消费者也不可能在虚拟商店里体验到任何购物氛围，与传统商场相比，看不到滚滚人流以及眩目的娱乐和休闲设施，往往也听不到明快的背景音乐。

3、实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内事稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

4、网站没有按客户的不同类型内容有所不同

5、网站首页没有企业内网的接入口

6、网上社区缺乏真实性，实际沟通交流较少

对策建议：

1、在订单处理方面，海尔网上商城的处理法是值得苏宁借鉴。处理订单方面海尔做得最为专业细致，在网上订单生成后，进入处理流程，海尔内部有一套严格的订单处理过程控制办法，如对订单的接收、联系用户、确定货源、与用户约定送货时间、安排配送、送货上门、回访等环节的时间和操作都有严格要求，并且采用信息系统跟踪监控，确保用户订单及时有效的得到处理，让每个用户最大程度的满意。订单处理过程中，海尔会与您电话联系，同时用户也可以在线查看订单处理状态，在每个网页右侧“订单查询”便签中，可以查看订单状态，几种订单状态说明：

(1)正在处理：海尔已经收到订单，开始落实货源、与用户确认等，还未安排配送，在这种状态的订单用户可以自己在此取消订单。如果您没有支付成功，我们会电话告诉您，由我们取消订单，您可以重新下订单。

(2)货在途中：已经落实货源，与用户约定送货时间，在安排配送资源或者正在配送。(3)处理完毕：用户收到订购的商品，安装调试完毕，用户付款且满意。

(4)缺货：用户所订商品因热销等原因目前缺货，正在给您调配，如果您不能等待调货的时间，可以与我们联系，更换商品或者取消订单。

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售后服务亦与在传统商场购买家电享受同的服务。

苏宁也应该效仿海尔，在网站上增设全面清晰的订单状态查询功能，以便于用户及时知晓自己的订单状态。

2、苏宁网上商城体验感不强的问题，可以开发新产品的虚拟体验功能，增强消费者的视觉体验，促使消费者下决心购物。

3、对于线上线下产品品类与价格差异化问题，利用低价虽能吸引大家的眼球，但网购用户对B2C平台的依附度不高、易转移，所以低价能短期内扩大注册用户数，但很难提高重复购买率。所以可以最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。

4、对于阳光社区，它毕竟是网上虚拟的社区，与真实社区有所差别，可以采取措施与真实世界联系起来。四季的问候对各种节日的庆祝，以及对人性变化的了解，对建立网上社区文化很有必要和帮助。许多的网上社区都进行节日的庆祝。对于不同的社区，需要注意的是所庆祝的节日是否合适，因为Internet的全球性决定了成员的世界性，所以过的节日一定要有大众性，否则就没有多大的意思了。也可以在网站上贴出节日的背景信息，告诉成员这个节日是怎样来的，这样对举行庆祝活动很有帮助。

对于一些人来说，在线的关系只能停留在线上，而不能和实际生活中的人与人的关系对比。基于这一点，可以鼓励其成员走出虚拟网络，到真实的生活中去相互见面。也可以组织成员举行真实的会面，使得社区真实化。

从整体上来讲，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层面来，并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快立足于B2C市场，并获得更多市场份额。

苏宁电器以企业特有的敏锐，迅速抓住的互联网时代下的新机遇，及时建立了自己的电子商务平台——苏宁网上商城。总的来说，苏宁网上商城是一个成功的电子商务网站，但人无完人，金无足赤，与其他网站相比，苏宁有着自己的优势，但也有一定的不足。正如上文所讲的，苏宁可以针对自己的优势和不足，取长补短，进一步完善自己。相信苏宁网上商城会越做越好，在业界树立起一个成功的标杆。

第三篇：浅谈苏宁电器经营现状

零售作业

(家电连锁企业的领导者——苏宁电器)

摘要

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩张战略以及经营管理来进行分析研究，对其存在的问题提出解决方法。

关键词：苏宁电器 零售业态 竞争战略 扩张战略 经营管理

目录

摘要................................................................................................................................I

一、公司简介及零售业态...........................................................................................1

二、苏宁竞争战略.......................................................................................................1

（一）成功转型消费类电子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持续竞争优势................................................................................................................................2

（三）反季节打款规则创新战略...................................................................................................................2

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略.................................................................................................3

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略.....................................................................................................3

三、苏宁的扩张战略...................................................................................................4

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力资源创新战略.........................................................................................................4

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略...............................................................................5

（四）海外扩张战略——四个阶段..............................................................................................................5

四、苏宁的经营管理现状...........................................................................................5

（一）经营管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、苏宁的经营策略................................................................................................................................6

五、苏宁经营中存在的问题及解决方案...................................................................8

（一）经营中出现的问题................................................................................................................................8

（二）解决方法..................................................................................................................................................9

结束语..........................................................................................................................10 参考文献......................................................................................................................10

一、公司简介及零售业态

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

二、苏宁竞争战略

（一）成功转型消费类电子零售商

1.从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。苏宁及时抓住这一契机从传统的家电转型为3C消费类电子零售商。

2.经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模

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式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品顺应商品结构向3C消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

3.品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。

（二）打造持续竞争优势

1.集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部成立之后的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。

2.提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。

3.低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。

（三）反季节打款规则创新战略

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大

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竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略

先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略

企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。

2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。

2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、第3页（共11页）

人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。

三、苏宁的扩张战略

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略

如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

（二）“1200工程”人力资源创新战略

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。苏宁从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大

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学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略

在扩张征途中，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，通过并购LAOX和香港镭射，建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

（四）海外扩张战略——四个阶段

第一阶段2011到2013年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到2013年香港达到50家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合。

第二阶段是2014年到2015年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南亚市场。

第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从2016年开始，我们将并购、合作、等手段，进军欧美市场。

第四阶段是2020年，苏宁将力争实现海外市长的应收达到15%的占比。

四、苏宁的经营管理现状

（一）经营管理制度

20多年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。如今苏宁成为全国连锁企业三强，中国家电连锁的领跑者。

1.推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、第5页（共11页）

信息化“四化管理”。

2.建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

3.首创终端服务体系，全面增强服务能力

2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。

（二）、苏宁的经营策略

1．定位策略

市场定位一：网络布局细化管理 市场定位二：保持价格杀手的威力 市场定位三：买、送、修一包到底的服务

2．推广策略

（1）苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，由此在全国各地打响了自己的品牌。

（2）2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。

（3）2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。

（4）各大促销活动

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世

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贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

3.联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

4．环保策略

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

（一）经营中出现的问题

1.万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

2.公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

3.在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

4.2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

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5.苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

（二）解决方法

苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

1.顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。

2.公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

3.自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。

4.松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩

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效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结束语

通过此次的研究分析了解到了目前的零售行业的现状，特别是我国的家电连锁企业。以苏宁为例深入了解到了一家企业的成长历程，企业想在激烈市场中得以生存、发展以及成熟，必须要有自己独特的竞争战略，先进的经营管理模式。在差异中寻找行业空隙从而成为自己的突破口。在解析苏宁成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中获得经营总结。这次的作业拓宽了自己的视野，为日后走上职场会有很大的帮助。

参考文献

[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6

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[2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,2000.3 [3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9 [9]殷治平、潘荣吉《苏宁电器竞争战略分析及启示》

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第四篇：浅谈苏宁电器经营现状

目 录

摘要...............................................................1 关键词.............................................................1

一、公司简介.......................................................1

1、企业文化.......................................................2

2、发展方向.......................................................3

二、苏宁经营现状...................................................3

1、经营范围.......................................................3

2、经营模式.......................................................4

3、经营管理制度...................................................5

三、苏宁经营策略..................................错误！未定义书签。

1、定位策略.......................................................8

2、推广策略......................................................10

3、创新策略......................................................11

四、苏宁经营SWOT分析、问题及解决方案.............................13

1、SWOT分析......................................................6

2、经营中出现的问题..............................................13

3、解决方法......................................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................15 参考文献..........................................................15

浅析苏宁电器经营策略

专业名称

学生姓名 指导教师：

摘要：对一个企业来说，要想使自己的产品在市场上站稳脚跟，不但要有好的市场定位，更要让自己的定位深入到消费者的心灵之中。出其不意，是苏宁电器经营策略的一个重要方面。出手不凡：大胆的创新，正如一个出生的婴儿迟早要长大一样，企业不能总是停留在一个水平上。随着企业实力的增强，苏宁利用自己的品牌效应，不失地进行了品牌创新。苏宁电器经营策略的典型意义在于它不仅是一个效果显著的经营手段，不失时地进行了推广，创新等是一个长期经营策略的运作，本文就主要对苏宁电器的经营策略通过它的定位、推广、创新三大块来进行分析研究。

关键词：苏宁电器 经营策略 市场定位 推广 创新

一、公司简介

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

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苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

1、企业文化

企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化、服务文化，牵扯面非常广。

“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，最求更高的企业价值：以顾客为导向，持续增强企业赢利能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店四大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速度发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名电器供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等方式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

服务是苏宁的唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售众、售后一体化的阳光服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售送到户一体化运作，平均配送半径80——300公里日最大

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配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，1500名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、售后i、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国信息化500强（44位）。

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

苏宁电器树立了“百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享：树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

2、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

二、苏宁经营现状

1、经营范围

苏宁电器许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预报装食品、第3页（共16页）

散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）;一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货自行车、柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务、人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。

2、经营模式

3C+模式是苏宁电器通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式：“+”也是加，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。

另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势：二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国一动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。

所谓的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是个性化，为不同的消费者定身打制最适合的消费套餐。

与其说这是一种新的营销模式不如说是先进的服务更贴切。优质的服务才是最终赢得家电大战的制胜法宝。

记者从苏宁电器获悉，“3C+”的理念虽然先进，但眼下并不适合全面推广，目前“3C+”模式的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的电器综合店以及电器专卖店等渠道类型，而是未来3C渠道的一个发展趋势。

随着家电连锁业的不断扩张，整个家电连锁行业的单位质量正在不断的下

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滑。然而，作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰模式的推广在业界取得了巨大的成果。在2006年十大营销事件中，“3C+模式”高位入选。

3C+旗舰店除了拥有交通便利、体量惊人、环境宽敞、产品丰富、活动加多等先天优势外，此次引进的3C+模式又从软件上为其进行了丰富，引入的“以销售者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C+旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。

3、经营管理制度

17年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。2006年销售额600余亿元，现已进入130多个大中城市，拥有500多家连锁店，9万余名员工，全国连锁企业三强，成为中国家电连锁的领跑者。

一、推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、信息化“四化管理”。其中，信息化是苏宁连锁经营的“杀手锏”，彻底改变苏宁的运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作；标准化是信息化的必要条件。信息化的前提必须是企业管理标准的建立，因为信息化所需要的数据标准、技术标准和安全标准都需要标准化来完成。标准化还体现在质量的标准化方面，质量标准的设立是信息化管理的识别与判断的支撑;制度化是标准化的前提。在标准化的前面，还必须有制度化，因此从管理的标准出发，为信息化奠定基础的意义看，制度化是标准化、信息化的必由之路;简单化是制度化、标准化、信息化最求的目标。

二、建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

三、首创终端服务体系，全面增强服务能力

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2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。在四大终端建设中，苏宁将连锁点定位为商场性质，要求在地段、交通、装修档次、店内布置、灯光、空调、视野、通道、休息椅、饮水机、总服务台、取款机、导引牌、洗手间等各个方面，充分考虑顾客的要求，推行“阳光008服务”，实行四项服务原则：“三米原则”、“区域负责制原则”、“阳光服务原则”、“首位负责制”。将物流配送中心定位商品的供应保障单位，服务于连锁店，确保销售所有产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同时，物流体系作为服务性单位，完成零售配送到户，为销售者提供增值服务，树立良好的服务形象。苏宁物流系统的成功运作在于建立了一整套细致、完善的配送作业规范和配送作业规范和配送作业管理制度。将售后服务中心定位于配送安装服务单位，对客户做出承诺：12小时内送货上门，24小时安装到位。在旺季大忙还开通了“绿色通道”，2小时送货安装到位。上万人的专业化服务队伍，常年坚守在服务第一线，成为苏宁连锁最坚实基础，提供“正规军”的优质、专业、高效的服务。2007年8月呼叫中心系统正式上线，成功企业与客户之间的沟通交流平台。呼叫中心通过全国统一客户号4008-365-365分布接入各地的电话，再由呼叫中心系统将语音和人工服务，提供外拨服务，现实投诉、咨询、预约和回访等业务，实现系统改进。

三、苏宁SWOT分析

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！

风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏

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宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综

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合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大。

四、苏宁的经营策略

1、定位策略

市场定位一：网络布局细化管理

根据一些地方的家电零售额和现有规模的家电卖场销售额的对比，家电连锁的份额还很少，而且目前家电市场的门店也不多，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，就北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，苏宁依然不会放松网络布局。苏宁曾对外公布在三年之内投资4.2亿元，建设1500到3000家连锁经营店。苏宁还在不断扩张，但这一举措也不是盲目的。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《苏宁电器的发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据内部透露，苏宁在进行门店选址的时候样进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有，是保证苏宁与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快苏宁门店布局，实现市场细化经营将成功为全国各个城市苏宁提供核心竞争力的突破口。苏宁曾针对全市场做过系统的分析和规划，根据当地的市场环境和价值制定相关的方案。在北京、广东等地以直营店为主，在其他的几千个县则根据市场的价值组装成特许店覆盖了市场。从苏宁的这个布局我们可以看出，苏宁的大部分连锁店是通过输出品牌、服务、管理以及文化的传播“编织”成的一体化大苏宁。

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市场定位二：保持价格杀手的威力

A.价格定得高，顾客便会流失。

B.价格定得低，公司的边际利润会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。

C.价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个了简单例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。

苏宁作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋势与白热化已成不争的事实，旗舰营销苏宁势在必行。“价格也一直是苏宁最硬的杀手锏。苏宁的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期成立定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证苏宁的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

在2006年苏宁在北京三店联合店庆期间，采用高额的现金券返还方式，鼓励消费者多买多返，没有任何使用限制。这种以价格方面的优惠使得苏宁的客流量大增，销售量攀升。

市场定位三：买、送、修一包到底的服务

在商场竞争加剧的今天，苏宁仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说苏宁的后台已经极其完善，在保证苏宁所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。据业内人士表示：“只有在服务及经营上进行有特色的差异化竞争，才能使企业及整个市场的发展更为健康。”足以见服务断然成为家电连锁巨头们纷争的砝码。因此，为了实现差异化竞争，苏宁已经把眼光放到售后维修服务的近一步提升上，据调查，在苏宁的每家门店，摩托罗拉和索尼爱立信授权了国美鉴定检测权，也就是说这两个品牌的手机保修期过后，出现维修问题都可以有苏宁各个门店内的“手机医院”来解决。“这种售后的服务，苏宁还很多，比如承接空调的安装、移机；电视的消磁等等，今后类似这样的服务内容还会逐步增加。苏宁的设想是各个厂商可以把苏宁作为他们的库房、售后一体化基地。同时，由于规模效应，售后维修的价格也可以比过去低。”由此，苏宁使出的服务这张大旗，把2011年的落脚点定位于服务营销上。

苏宁电器在2011年的市场定位重点放在三环外和郊区的门店建设上；保持价格在市场上的竞争力上；以及完善前，售中和售后服务上，让服务成为苏宁与其他家电连锁巨头们竞争的重要砝码。

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在2010年7月，羊城晚报报道了苏宁空调即买即提即装的活动。苏宁负责人表示针对部分指定空调品牌，消费者可以享受到极速送装服务，为消费者提供特殊的购物保障。通过这种买、送、装的服务，大大提高了顾客的购买欲。

2、推广策略

推广是指卖方将产品或服务向消费或用户进行宣传、报道和说服，以引起他们的注意和兴趣，激起他们的购买欲望，并进而促使其实采取购买行为的活动。企业经常采用的推广方法有四种，即广告、公关、促销和推销。推广作用有四个，即传递信息、刺激需求、塑造形象、稳定销售。苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，主要类容：讲诉了他们在奋斗期到成功期的心路历程；就想苏宁一样，通过讲诉别人的故事，促使人们关注自己创业到发展再到成功那背后不为人知艰辛故事，从而为自己的形象添加了绚丽的色彩。在全国各地打响了自己的品牌。

苏宁是国内最早启用形象代言人的零售企业，2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。人们通过这只广告认识了苏宁。2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。为苏宁拍摄的广告片《来苏宁把幸福搬回家》，他们在片中饰演了一对情侣，通过在苏宁购买各种电器和享受到的服务，为彼此、父母、亲友带回更多幸福欢笑的过程。通过这样的广告为苏宁很好的宣传了它的品质，价格优势，完美的服务态度进行了一次深入人心的宣传。

苏宁的各大促销活动也都办得绘声绘色。

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

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3、创新策略

苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。

苏宁创新之舍“热”求“冷”创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多企业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。

莫博涅提出的蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。

苏宁的创新经营有以下几方面的模式：（1）首创全自营的团队模式

苏宁在2006年时，为广州天河3C+航母店抽调了原先分布在广州各大连锁店的顶尖销售能手，对专业销售人员进行高薪招聘，对学历、形象、年龄也有较高的要求。3C+模式下是由苏宁自营员工负责整个品类的产品介绍，这样顾客在购物时销售人员更多能根据消费者的需求给出合适的建议，应提出各种商品的详细资料便于顾客选择。

（2）在采购超过10万种产品型号

苏宁在广州启动的全球采购计划，经营品类涵盖了空调、彩电、冰箱、数码等上千种，涉及产品型号超过10万种。这次采购出洋数量超过100台，增长将近3倍。

（3）卖场注重人性化细节

卖场每层销售品类将使用最适合的环境色；货架高度应根据平均身高设计；通道宽度应根据人离商品最佳观察距离而设计；至于灯光亮度，采用节能环保的日光灯具。

（4）会员制家电卖场

消费者填写详细的会员申请表后，会员在购物时只需出示会员卡、销售凭证、第11页（共16页）

发票、售后服务单等传统票据即可自动生成会员的个人资料，储存会员每次的消费记录，提供了和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。

4、联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

５、环保策略

企业的营销过程中，环保意识和社会意识具有相当重要的作用。向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的产品和服务，是市场发展的趋势。

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

1、经营中出现的问题

（1）万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

（2）公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

（3）在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

（4）2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

（5）苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，第13页（共16页）

要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

2、解决方法

在我国不少企业在经营方面都存在各种问题，这些问题是由宏观经济环境和自身因素造成的，苏宁也不例外。如何解决经营中存在的问题，使得企业更好地发展。根据苏宁自身的战略发展和存在的问题，苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

（1）顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。（2）公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

（3）自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。（4）松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩效

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和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结论

时光流逝，转眼大学四年沈国已经到了划上句号的时候，今年七月初，我就接到学校通知开始了我的毕业论文工作，时至今日，历时近半年的时间，论文最终已经定稿。想想这段难忘的岁月，从最初的茫然，到慢慢的进入状态，再到对思路逐渐的清晰，整个写作过程难以用语言来表达，回想这段日子的经历和感受，我感慨万千，获益匪浅。

最大的受益就是让我培养了脚踏实地，认真严谨，实事求是的学习态度，不怕困难、坚持不懈、吃苦耐劳的精神，我想这是一次对意志的磨练，也是对我实际能力的一次提升，这对我今后走向工作岗位都是至关重要的。

致谢

在此我要感谢！感谢我的导师，是老师的细心指导和关怀，使我能够顺利的完成毕业论文，在我的学业和论文的研究工作中无不倾注着老师们辛勤的汗水和心血。指导老师严谨治学态度、渊博的知识、无私的奉献精神使我深受启迪，从尊敬的导师身上，我不仅学到了扎实、宽广的专业知识，也学到了做人的道理。同时也要感谢我所有的同学，是你们让我四年大学生活充满欢笑，你们在我遇到困难的时候无私的帮助过我，更应该感谢的是我的父母，没有他们为我提供物质和精神上的支持，我不可能完成自己的学业。最后，在我的大学即将结束之际，我在此向我的父母、老师、同学致以最真挚的谢意和美好的祝福！

参考文献

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[3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9

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第五篇：苏宁电器（范文模版）

经济法与电子商务法

班级：电子商务1201班

学号：120506111

姓名：王艺蓓

苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案

 案情经过

原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。

被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。

原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。

被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。

徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。

当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。

本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。

 问题来了

1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？

徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。

本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。

此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。

综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。

2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？

关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。

 法院判决

据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：

一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；

二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；

三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；

四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；

五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。

案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。

 被告提起上诉

苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。

申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。

徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。

 问题来了

1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？

根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。

2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？

考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。

 二审判决

据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：

一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。

二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。

三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。

一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。

 原告申请再审

张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；

3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。

双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。

再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了

被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？

《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。

再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。

 终审判决

综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：

一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；

二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。

原一审案件受理费150元、其他诉讼费50元，二审案件受理费143元，均由徐州苏宁电器有限公司负担。