苏宁电器营销管理及其行业发展现状

第一篇：苏宁电器营销管理及其行业发展现状

苏宁电器营销管理及行业发展现状

市场营销0701 邵亮20071306011指导老师 刘春宇

苏宁电器简介

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一位、中国民营企业第一位。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。

整合社会资源、合作共赢。苏宁与国内外上千家供应商建立了“平等互惠，分工协作”的战略关系，与三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等公司实现供应链无缝对接，并多次召开行业论坛，推动中国家电行业健康发展。

满足顾客需要、至真至诚。苏宁承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为中国数千万家庭提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。

百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。

为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，将公益事业长期化、制度化、品牌化推进。

凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006最具竞争力上市公司”、《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖”、“2007中国杰出创新企业奖”、“2007上市公司

金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

中国家电行业发展现状

近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我国已逐步成为世界家电制造中心，但制造中心还远远不是家电强国，由于我国家电企业普遍缺乏品牌意识，不懂得进行科学的品牌管理，导致我国家电行业产成品多、自有品牌少；产量大、利润薄的尴尬局面，而拥有强势品牌的国外厂家仅依靠品牌就赚取了巨额利润。此种现状令人堪忧，总结我国家电行业发展现状，存在如下问题：1 缺乏品牌意识

据调查，目前有40％的企业还停留在产品观念、推销观念上，认为产品品质好、品种创新仍然是制胜市场的法宝；20％的企业老总认为做品牌就必须有数千万、上亿的巨大资金投入，做品牌是个长年累月甚至几十年持续投入的漫长过程，因此做品牌只能是实力雄厚的跨国公司的事；30％的企业犯了急功近利式的错误，并且以企业生存胜过长远发展为借口，认为只要把产品销售出去就是最大的成功，产品销售出去就等于是做品牌了：更令人难以相信，竟然还有10％的企业依赖他人的品牌，放弃自身过硬产品的丰厚利润，靠赚取低廉的加工费为跨 国企业强势品牌做贴牌生产。长期以来，追求多接订单多出口，满足于国外授权生产和贴上“中国制造”标签制造外国品牌，靠低价占领国际市场，形成了重产品出口，轻品牌营造的企业短视行为。以上种种做法均源于缺乏品牌意识，一味追求眼前利益所致。[3]自相残杀的价格战

近几年，“价格战”几乎使所有的家电品牌无一幸免。曾经奉行“销量即最大的品牌价值”的家电品牌陷入了前所未有的困惑：销量上去了，品牌却贬值了；份额上去了，利润却变薄了。在中国家电业起步之初，恰逢中国经济改革，人民生活水平初步改善，人们对家电产品的消费需求十分旺盛，而家电产能不足，缺口较大，因此，这一阶段的市场呈现“需求拉动型”的特征。只要有实力，能上量，就有利润，就是强品牌。而当前的形势是：从宏观上看，供大于求的买方市场基本形成；从企业层面上看，品牌的集中度已经有所提高，竞争结构相对稳定，技术水平也比较接近，企业实力较为雄厚，如果再试图通过降价上量，以量取胜，必然遭到业内同行的抵制和反扑。并且，在一些国际品牌已经占据了高端市场的情况下，越打价格战越绝望，越想冲量越成为垃圾品牌。猛打价格战，只能使低层次的无序竞争搞垮整个行业。概念产品，缺乏实绩

炒“概念产品”，是近几年我国家电业常用的做品牌的方式之一。一般是根据一些时尚的理念或新的科技名词，做一个所谓的“旗舰产品”，比如，“自选”、“纳米”等等，但是实际上，这些产品是无法做量的。但是它往往给消费者建立一种高档的印象，从而带动其他产品的销售。然而，技术概念绝不能成为品牌“声东击西”的销售策略，只有具有实用性和普及性的技术，才能真正给消费者的使用带来实惠，才能真正为消费者接受和认可。品牌价值绝不是建立在简单而空洞的口号上的，概念产．品有着较为严重的缺陷：概念炒作容易将厂家的精力转移到虚的东西上，而忽视了技术进步，尤其是核心技术的创新：其次，越来越理性的消费者将对名目繁多但无实在利益的概念产品产生怀疑和抵触。这些从长远来看，对品牌价值都是一种损伤。广告轰炸，效果不大

单纯追求广告力度，不注重创意，只注重广告的播发频率，而没有具体明确的广告目标，到处狂轰乱炸，这正是目前某些企业创品牌的唯一做法。他们认为，只要有广告的轰炸，就能取得市场的成功。诚然，在一定阶段，随着广告投入的不断加大，产品销量以惊人的速度增长的现象确实存在，但以此便形成以产品广告轰炸代替品牌管理，忽视品牌战略规划，一味靠广告开路，大面积铺货，这种做法在短期内销量虽可呈现几何级数增长，但是因此而造成的后遗症也从此开始。当年的广告标王爱多，不计成本的巨额广告投入，致使企业经营陷入危机，难以自拔。然而，现在依然有很多企业，在不计成本、不计时间、不计媒体、创意平淡，但却铺天盖地般巨额投入的广告费用。这样的广告炒作，怎能不让企业陷入困境和危机!广告炒作无疑需要花费大量的资金，如果我们把巨额的广告费打入成本就会发现，即使广告促进了商品的大量销售，到头来企业也是无利可图 或利润微薄，无法支持企业各项革新和发展。时间一久，企业就成了一个没有任何实力的空壳。市场一有风吹草动，企业就难以招架。而且没有目标性的广告炒作，对建立品牌形象，将没有任何实质性的帮助。广告炒作一停，市场销售就随之而停。

4PS战略分析

目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。在全国建立了65个客户服务中心、300多个售后服务网点，从事物流配送、设计调试、安装维修、咨询服务的人员达30000人，在回访、无尘安装、免费服务等许多方面开创全国先例。苏宁在总部的售后服务中心是目前国内最大的专业服务机构；而苏宁每到一地，几百名服务人员全部到总部接受培训，并覆盖当地的阳光服务网络

营销管理策略短缺

在企业战略管理理论里有一个著名的“木桶短板管理”理论，简单言之木桶里能盛多少水取决于木桶最短的那块木板。同理企业发展壮大的关键时期往往会被企业里最薄弱的一个环节所破坏（由于企业在超长发展的过程中，更多的体现是量变到质变的飞跃过程，所以任何一个薄弱环节都会造成对企业发展壮大的破坏，特别面对消费者的环节对企业发展的破坏力更大），恰巧苏宁电器就犯了这样的错误。苏宁在借助高速发展的大环境同时加上领头人的卓越领导使企业迅速发展壮大，但壮大的同时要想保持超长发展就必需使企业整体发展战略同步整体前进，这样苏宁才能有大的发展机会。可是苏宁有最大的失误之处（苏宁电器的营销短板）——服务营销的短缺，使得苏宁面临更大对自己营销短板修正与改革地挑战。

去年春节我有兴在苏宁购买了一台惠普台式电脑，约定好第二天大年三十安装。竟然大年三十没来，然后大年初一晚九点二十有位男生给我打电话说一个半小时后上门安装行吗？对于这样的服务我作为消费者深为苏宁感到遗憾。令人更感吃惊的事，大年初二下午我主动给服务人员打电话商议能否来一趟把电脑安装一下，他给我的回答却是我们很快就要下班了，来不及安排，并且以没有作业单为借口而推辞，这样的服务群体让消费者深感悲哀！然后初二下午、初三上午在我气愤之下和苏宁客服部进行沟通，得出的结果不光是没有回音，更有甚者是想法推委服务的过错连一句抱歉都没有甚至说这是厂家的事，更有奇怪者多次客服电话还打不通。其中有一位服务专员答应请示领导后给我回复，不但后来没有回复，第二天另一位服务专员借口以他不知情而一推了之。整个苏宁北京客服部在接连沟通五天的情况下，没有一个客服专员说主动帮消费者去协调解决一下，客服工作原本是一项主动为消费者提供客户满意度的工作，可在苏宁表现出的却是数年前只有在僵化的国企才会看到的官僚服务作风，象这样的服务群体让人悲愤。奇怪的是初五来安装电脑时，竟然客服部没有和安装工沟通如何来化解消费者的不满，安装工和我却以第三方的方式来沟通同时以不知情来掩盖。苏宁的售后服务已经到了不负责任的地步，苏宁需要深入检讨服务质量！全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

感想与建议

服务营销是苏宁电器的营销短板，在苏宁的门店许多时候都能感受到这块短板的无奈。首先我们来对照一下什么是“木桶短板管理”理论，所谓木桶短板管理理论就是“一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。”苏宁的服务营销就是苏宁这个大木桶的短板，苏宁的服务营销在日常的门店营业过程中已经表现出太多的失误，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代全面检讨自己的服务，从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断壮大的前提，否则苏宁难以和同行竞争！服务营销这块短板要想修订，希望苏宁能以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，然后不折不扣的在消费者面前去执行，只有这样苏宁才能再一次的提升自己的整体实力。营销服务做的再好也必须和其

他企业战略行为相嫁接、相整合，这样组成木桶的木板不光没有短板而且接缝严密形成一个浑然一体的整体，苏宁这样的一个超级企业木桶才会盛更多的企业之水，这样明天的苏宁才会发展的更好。将微观的企业细节管理与成功的企业战略运营相嫁接、相互整合苏宁不光会发展的更好，更重要的是发挥出电器零售渠道商在第一军团的领导作用。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，电器零售领域的沃尔玛。

第二篇：浅谈苏宁电器经营现状

目 录

摘要...............................................................1 关键词.............................................................1

一、公司简介.......................................................1

1、企业文化.......................................................2

2、发展方向.......................................................3

二、苏宁经营现状...................................................3

1、经营范围.......................................................3

2、经营模式.......................................................4

3、经营管理制度...................................................5

三、苏宁经营策略..................................错误！未定义书签。

1、定位策略.......................................................8

2、推广策略......................................................10

3、创新策略......................................................11

四、苏宁经营SWOT分析、问题及解决方案.............................13

1、SWOT分析......................................................6

2、经营中出现的问题..............................................13

3、解决方法......................................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................15 参考文献..........................................................15

浅析苏宁电器经营策略

专业名称

学生姓名 指导教师：

摘要：对一个企业来说，要想使自己的产品在市场上站稳脚跟，不但要有好的市场定位，更要让自己的定位深入到消费者的心灵之中。出其不意，是苏宁电器经营策略的一个重要方面。出手不凡：大胆的创新，正如一个出生的婴儿迟早要长大一样，企业不能总是停留在一个水平上。随着企业实力的增强，苏宁利用自己的品牌效应，不失地进行了品牌创新。苏宁电器经营策略的典型意义在于它不仅是一个效果显著的经营手段，不失时地进行了推广，创新等是一个长期经营策略的运作，本文就主要对苏宁电器的经营策略通过它的定位、推广、创新三大块来进行分析研究。

关键词：苏宁电器 经营策略 市场定位 推广 创新

一、公司简介

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

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苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

1、企业文化

企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化、服务文化，牵扯面非常广。

“以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化、连锁化、信息化，最求更高的企业价值：以顾客为导向，持续增强企业赢利能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店四大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速度发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名电器供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等方式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

服务是苏宁的唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售众、售后一体化的阳光服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售送到户一体化运作，平均配送半径80——300公里日最大

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配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，1500名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、售后i、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国信息化500强（44位）。

百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

苏宁电器树立了“百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享：树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。

2、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

二、苏宁经营现状

1、经营范围

苏宁电器许可经营项目：音像制品直营连锁经营，普通货运，预报装食品、第3页（共16页）

散装食品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服务）;一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货自行车、柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务、人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资回收与销售，非学历技能培训，乐器销售。

2、经营模式

3C+模式是苏宁电器通过科学的研究、实践基础上应运而生的全新家电模式，是围绕消费者的需求展开的经营理念创新。“+”就是“家”，3C+就是3C之家，是一个完全以“以顾客为中心”的3C经营模式：“+”也是加，是指在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”的6大创新；“+”还是佳，是苏宁在研究这一全新模式过程中始终围绕的中心主题；而苏宁广州新3C+天河航母店结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式将3C+模式演绎的淋漓尽致。

另外，苏宁还与中国移动进行战略合作，06年下半年签署了紧密战略合作协议，更进一步显示了苏宁3C+经营模式的优势：二者将在终端建设、产品联合定制、市场共同推广、数据共享分析、服务项目开发等多个方面展开合作，目前中国一动的沟通100营业厅已率先进驻苏宁各连锁店；消费者在苏宁购买电器的同时还可以享受到话费充值、办理各项卡等各种增值服务。

所谓的“3C+”就是3C真正的融合，“3C+”追求的就是个性化，为不同的消费者定身打制最适合的消费套餐。

与其说这是一种新的营销模式不如说是先进的服务更贴切。优质的服务才是最终赢得家电大战的制胜法宝。

记者从苏宁电器获悉，“3C+”的理念虽然先进，但眼下并不适合全面推广，目前“3C+”模式的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的卖场仅会开在一级重点城市的核心商圈。它并不会全面取代包括第三代3C旗舰店、传统的电器综合店以及电器专卖店等渠道类型，而是未来3C渠道的一个发展趋势。

随着家电连锁业的不断扩张，整个家电连锁行业的单位质量正在不断的下

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滑。然而，作为对未来家电模式探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰模式的推广在业界取得了巨大的成果。在2006年十大营销事件中，“3C+模式”高位入选。

3C+旗舰店除了拥有交通便利、体量惊人、环境宽敞、产品丰富、活动加多等先天优势外，此次引进的3C+模式又从软件上为其进行了丰富，引入的“以销售者为中心”的服务理念，创新了诸多服务内容。在第一批10家3C+旗舰店成功开业之后，苏宁就根据各种消费者的终端反馈，对苏宁先后推出与6大银行开通分期付款业务、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动签署战略合作开通业务体验厅、全球产品拓展大采购等各种业务拓展。

3、经营管理制度

17年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。2006年销售额600余亿元，现已进入130多个大中城市，拥有500多家连锁店，9万余名员工，全国连锁企业三强，成为中国家电连锁的领跑者。

一、推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、信息化“四化管理”。其中，信息化是苏宁连锁经营的“杀手锏”，彻底改变苏宁的运作模式，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作；标准化是信息化的必要条件。信息化的前提必须是企业管理标准的建立，因为信息化所需要的数据标准、技术标准和安全标准都需要标准化来完成。标准化还体现在质量的标准化方面，质量标准的设立是信息化管理的识别与判断的支撑;制度化是标准化的前提。在标准化的前面，还必须有制度化，因此从管理的标准出发，为信息化奠定基础的意义看，制度化是标准化、信息化的必由之路;简单化是制度化、标准化、信息化最求的目标。

二、建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

三、首创终端服务体系，全面增强服务能力

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2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。在四大终端建设中，苏宁将连锁点定位为商场性质，要求在地段、交通、装修档次、店内布置、灯光、空调、视野、通道、休息椅、饮水机、总服务台、取款机、导引牌、洗手间等各个方面，充分考虑顾客的要求，推行“阳光008服务”，实行四项服务原则：“三米原则”、“区域负责制原则”、“阳光服务原则”、“首位负责制”。将物流配送中心定位商品的供应保障单位，服务于连锁店，确保销售所有产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；同时，物流体系作为服务性单位，完成零售配送到户，为销售者提供增值服务，树立良好的服务形象。苏宁物流系统的成功运作在于建立了一整套细致、完善的配送作业规范和配送作业规范和配送作业管理制度。将售后服务中心定位于配送安装服务单位，对客户做出承诺：12小时内送货上门，24小时安装到位。在旺季大忙还开通了“绿色通道”，2小时送货安装到位。上万人的专业化服务队伍，常年坚守在服务第一线，成为苏宁连锁最坚实基础，提供“正规军”的优质、专业、高效的服务。2007年8月呼叫中心系统正式上线，成功企业与客户之间的沟通交流平台。呼叫中心通过全国统一客户号4008-365-365分布接入各地的电话，再由呼叫中心系统将语音和人工服务，提供外拨服务，现实投诉、咨询、预约和回访等业务，实现系统改进。

三、苏宁SWOT分析

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！

风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏

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宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综

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合卖场。从2010年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大。

四、苏宁的经营策略

1、定位策略

市场定位一：网络布局细化管理

根据一些地方的家电零售额和现有规模的家电卖场销售额的对比，家电连锁的份额还很少，而且目前家电市场的门店也不多，所以就现阶段来说市场并没有达到饱和状态。但2006年，就北京家电连锁店预计超过200家，势必撑破这张‘家电网’。尽管如此，苏宁依然不会放松网络布局。苏宁曾对外公布在三年之内投资4.2亿元，建设1500到3000家连锁经营店。苏宁还在不断扩张，但这一举措也不是盲目的。面对日渐饱和的家电市场，只能用‘优胜劣汰’来解决。在《苏宁电器的发展方略》中，我们了解到“关于门店布局，三环外和郊区门店的建设将是下一步的重中之重。”据内部透露，苏宁在进行门店选址的时候样进行相当复杂的公式运算，其中涉及了9大指数：常住人口数量指数；人均居住面积指数；人均可支配收入指数；交通便利指数；物业形象知名度指数；营业面积指数；营业楼层指数；人流指数；促销面积和广告面积指数；其他如停车位指数等等。“经过全国400家门店的验证，这套选址公式虽然复杂但却行之有，是保证苏宁与供应商伙伴共赢的基础。”因此，要加快苏宁门店布局，实现市场细化经营将成功为全国各个城市苏宁提供核心竞争力的突破口。苏宁曾针对全市场做过系统的分析和规划，根据当地的市场环境和价值制定相关的方案。在北京、广东等地以直营店为主，在其他的几千个县则根据市场的价值组装成特许店覆盖了市场。从苏宁的这个布局我们可以看出，苏宁的大部分连锁店是通过输出品牌、服务、管理以及文化的传播“编织”成的一体化大苏宁。

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市场定位二：保持价格杀手的威力

A.价格定得高，顾客便会流失。

B.价格定得低，公司的边际利润会下降，商户便需加快销售才能维持合理利润。

C.价格反映使用价值和交换价值。使用价值是顾客对该商品的用法和看法，交换价值体验了某商品或服务在市场上的稀有性、竞争力及增值能力。举一个了简单例子：10元店的出现，反映低价可提升购买欲。

苏宁作为家电行业的领头羊，有责任和义务为消费者创造更加优质的购物环境，而高标准的购物空间也是零售终端的发展要求，可以说，家电行业价格的趋势与白热化已成不争的事实，旗舰营销苏宁势在必行。“价格也一直是苏宁最硬的杀手锏。苏宁的目标是继续保持价格杀手的威力，确实做到全市最低。”为了实现这个目标，国美总部近期成立定价中心，其目标就是要随时掌握市场价格，保证苏宁的商品价格比竞争对手低，做真正的低价杀手。

在2006年苏宁在北京三店联合店庆期间，采用高额的现金券返还方式，鼓励消费者多买多返，没有任何使用限制。这种以价格方面的优惠使得苏宁的客流量大增，销售量攀升。

市场定位三：买、送、修一包到底的服务

在商场竞争加剧的今天，苏宁仍为开店而谋划，其后定有强大的后台运作来支持，我们可以说苏宁的后台已经极其完善，在保证苏宁所有门店正常运作的基础上，绝对有能力来支撑未来发展。据业内人士表示：“只有在服务及经营上进行有特色的差异化竞争，才能使企业及整个市场的发展更为健康。”足以见服务断然成为家电连锁巨头们纷争的砝码。因此，为了实现差异化竞争，苏宁已经把眼光放到售后维修服务的近一步提升上，据调查，在苏宁的每家门店，摩托罗拉和索尼爱立信授权了国美鉴定检测权，也就是说这两个品牌的手机保修期过后，出现维修问题都可以有苏宁各个门店内的“手机医院”来解决。“这种售后的服务，苏宁还很多，比如承接空调的安装、移机；电视的消磁等等，今后类似这样的服务内容还会逐步增加。苏宁的设想是各个厂商可以把苏宁作为他们的库房、售后一体化基地。同时，由于规模效应，售后维修的价格也可以比过去低。”由此，苏宁使出的服务这张大旗，把2011年的落脚点定位于服务营销上。

苏宁电器在2011年的市场定位重点放在三环外和郊区的门店建设上；保持价格在市场上的竞争力上；以及完善前，售中和售后服务上，让服务成为苏宁与其他家电连锁巨头们竞争的重要砝码。

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在2010年7月，羊城晚报报道了苏宁空调即买即提即装的活动。苏宁负责人表示针对部分指定空调品牌，消费者可以享受到极速送装服务，为消费者提供特殊的购物保障。通过这种买、送、装的服务，大大提高了顾客的购买欲。

2、推广策略

推广是指卖方将产品或服务向消费或用户进行宣传、报道和说服，以引起他们的注意和兴趣，激起他们的购买欲望，并进而促使其实采取购买行为的活动。企业经常采用的推广方法有四种，即广告、公关、促销和推销。推广作用有四个，即传递信息、刺激需求、塑造形象、稳定销售。苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，主要类容：讲诉了他们在奋斗期到成功期的心路历程；就想苏宁一样，通过讲诉别人的故事，促使人们关注自己创业到发展再到成功那背后不为人知艰辛故事，从而为自己的形象添加了绚丽的色彩。在全国各地打响了自己的品牌。

苏宁是国内最早启用形象代言人的零售企业，2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。人们通过这只广告认识了苏宁。2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。为苏宁拍摄的广告片《来苏宁把幸福搬回家》，他们在片中饰演了一对情侣，通过在苏宁购买各种电器和享受到的服务，为彼此、父母、亲友带回更多幸福欢笑的过程。通过这样的广告为苏宁很好的宣传了它的品质，价格优势，完美的服务态度进行了一次深入人心的宣传。

苏宁的各大促销活动也都办得绘声绘色。

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

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3、创新策略

苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。面对同行业的竞争，苏宁一贯认为，竞争是永恒的、对手是相对的。要尊重对手、培育对手。有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。张近东认为，没有一点“闯”的精神、没有一点“冒”的干劲、做什么事情都要求有百分之百的把握，要求万无一失，那是干不出什么新事业的。

苏宁创新之舍“热”求“冷”创业之初，如何选择行业切入点是关键。苏宁创业的时候，最热门也最赚钱的商品是家用电器，当时彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。眼瞅着这些家电流水似的向普通家庭涌去，很多企业者都想尽办法去分一杯羹。但是苏宁专营的却是那时还属于奢侈品的空调。

莫博涅提出的蓝海战略，认为企业要突破血腥竞争形成的红海，只有通过差异化手法拓展非竞争性的蓝海，开拓的市场领域，凭借创新能力获得更快的增长和更高的利润。于是，蓝海战略便成为一些不了解苏宁成长内幕的学者、媒体诠释其成功的理论工具。

苏宁的创新经营有以下几方面的模式：（1）首创全自营的团队模式

苏宁在2006年时，为广州天河3C+航母店抽调了原先分布在广州各大连锁店的顶尖销售能手，对专业销售人员进行高薪招聘，对学历、形象、年龄也有较高的要求。3C+模式下是由苏宁自营员工负责整个品类的产品介绍，这样顾客在购物时销售人员更多能根据消费者的需求给出合适的建议，应提出各种商品的详细资料便于顾客选择。

（2）在采购超过10万种产品型号

苏宁在广州启动的全球采购计划，经营品类涵盖了空调、彩电、冰箱、数码等上千种，涉及产品型号超过10万种。这次采购出洋数量超过100台，增长将近3倍。

（3）卖场注重人性化细节

卖场每层销售品类将使用最适合的环境色；货架高度应根据平均身高设计；通道宽度应根据人离商品最佳观察距离而设计；至于灯光亮度，采用节能环保的日光灯具。

（4）会员制家电卖场

消费者填写详细的会员申请表后，会员在购物时只需出示会员卡、销售凭证、第11页（共16页）

发票、售后服务单等传统票据即可自动生成会员的个人资料，储存会员每次的消费记录，提供了和谐舒适的购物环境和轻松愉悦的购物氛围。

4、联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

５、环保策略

企业的营销过程中，环保意识和社会意识具有相当重要的作用。向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的产品和服务，是市场发展的趋势。

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

1、经营中出现的问题

（1）万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

（2）公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

（3）在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

（4）2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

（5）苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，第13页（共16页）

要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

2、解决方法

在我国不少企业在经营方面都存在各种问题，这些问题是由宏观经济环境和自身因素造成的，苏宁也不例外。如何解决经营中存在的问题，使得企业更好地发展。根据苏宁自身的战略发展和存在的问题，苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

（1）顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。（2）公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

（3）自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。（4）松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩效

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和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结论

时光流逝，转眼大学四年沈国已经到了划上句号的时候，今年七月初，我就接到学校通知开始了我的毕业论文工作，时至今日，历时近半年的时间，论文最终已经定稿。想想这段难忘的岁月，从最初的茫然，到慢慢的进入状态，再到对思路逐渐的清晰，整个写作过程难以用语言来表达，回想这段日子的经历和感受，我感慨万千，获益匪浅。

最大的受益就是让我培养了脚踏实地，认真严谨，实事求是的学习态度，不怕困难、坚持不懈、吃苦耐劳的精神，我想这是一次对意志的磨练，也是对我实际能力的一次提升，这对我今后走向工作岗位都是至关重要的。

致谢

在此我要感谢！感谢我的导师，是老师的细心指导和关怀，使我能够顺利的完成毕业论文，在我的学业和论文的研究工作中无不倾注着老师们辛勤的汗水和心血。指导老师严谨治学态度、渊博的知识、无私的奉献精神使我深受启迪，从尊敬的导师身上，我不仅学到了扎实、宽广的专业知识，也学到了做人的道理。同时也要感谢我所有的同学，是你们让我四年大学生活充满欢笑，你们在我遇到困难的时候无私的帮助过我，更应该感谢的是我的父母，没有他们为我提供物质和精神上的支持，我不可能完成自己的学业。最后，在我的大学即将结束之际，我在此向我的父母、老师、同学致以最真挚的谢意和美好的祝福！

参考文献

[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6 [2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,2000.3

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[3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9

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第三篇：浅谈苏宁电器经营现状

零售作业

(家电连锁企业的领导者——苏宁电器)

摘要

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位。短短的20多年苏宁电器取得如此惊人的成就与其独特的竞争战略、正确的扩张战略、合理的经营管理模式息息相关。当然一家企业在运行过程中总会存在一些问题，本就主要对苏宁电器的零售业态、竞争战略、扩张战略以及经营管理来进行分析研究，对其存在的问题提出解决方法。

关键词：苏宁电器 零售业态 竞争战略 扩张战略 经营管理

目录

摘要................................................................................................................................I

一、公司简介及零售业态...........................................................................................1

二、苏宁竞争战略.......................................................................................................1

（一）成功转型消费类电子零售商..............................................................................................................1

（二）打造持续竞争优势................................................................................................................................2

（三）反季节打款规则创新战略...................................................................................................................2

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略.................................................................................................3

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略.....................................................................................................3

三、苏宁的扩张战略...................................................................................................4

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略........................................................................................4

（二）“1200工程”人力资源创新战略.........................................................................................................4

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略...............................................................................5

（四）海外扩张战略——四个阶段..............................................................................................................5

四、苏宁的经营管理现状...........................................................................................5

（一）经营管理制度.........................................................................................................................................5

（二）、苏宁的经营策略................................................................................................................................6

五、苏宁经营中存在的问题及解决方案...................................................................8

（一）经营中出现的问题................................................................................................................................8

（二）解决方法..................................................................................................................................................9

结束语..........................................................................................................................10 参考文献......................................................................................................................10

一、公司简介及零售业态

苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。

苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。

二、苏宁竞争战略

（一）成功转型消费类电子零售商

1.从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。苏宁及时抓住这一契机从传统的家电转型为3C消费类电子零售商。

2.经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模

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式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品顺应商品结构向3C消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

3.品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。

（二）打造持续竞争优势

1.集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部成立之后的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。

2.提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。

3.低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。

（三）反季节打款规则创新战略

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，却与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大

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竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

（四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略

先做市场还是先做服务?当大多数人选择先做市场、后做服务时，苏宁却选择先做服务、后做市场。苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐„„苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。

（五）协同竞争全方位系统化竞争战略

企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。

2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出“四大终端：店面、售后、物流、客服”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。

2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以“1200工程”为代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一批批高素质人才被“生产”出来，充实到各系统。

2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售后、第3页（共11页）

人力资源、财务等多个系统的管理能力大大提高。

多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。

三、苏宁的扩张战略

（一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略

如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家电连锁的首创者是谁?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、不事张扬、埋头发展的苏宁。

面对“终端为王”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势;另一方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务为重心，把一些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店，尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。1996年2月，苏宁召开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从“批发重心”回归“零售重心”，尝试连锁经营。到2010年10月，苏宁连锁店数量达到1300家。

苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成为整个行业发展的主流。

（二）“1200工程”人力资源创新战略

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、专业化的人才。苏宁从2002年起，开始实施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工厂”，一次引进1 200名大

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学生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁连锁事业的尖兵和人才集群。

（三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略

在扩张征途中，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业LAOX和香港镭射，通过并购LAOX和香港镭射，建立这两个海外窗口，探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。”

（四）海外扩张战略——四个阶段

第一阶段2011到2013年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到2013年香港达到50家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合。

第二阶段是2014年到2015年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南亚市场。

第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从2016年开始，我们将并购、合作、等手段，进军欧美市场。

第四阶段是2020年，苏宁将力争实现海外市长的应收达到15%的占比。

四、苏宁的经营管理现状

（一）经营管理制度

20多年来，苏宁连锁发展取得了巨大成功，这种成功取决于商业管理上的创新和现代创新制度的建立与完善。如今苏宁成为全国连锁企业三强，中国家电连锁的领跑者。

1.推行“四化”管理

通过十多年的发展，苏宁电器形成了以大规模分销、专业化作业与规模化管理为内容的经营管理核心思想，并在组织管理上形成了制度化、标准化、简单化、第5页（共11页）

信息化“四化管理”。

2.建立特色组织架构，支撑连锁快速发展

苏宁开始第二次创业。苏宁组织变革构成了苏宁特色的“点---线---结合的矩阵式”组织管理架构体系。

“点”就是分布在每个城市的四大作业终端。“线”就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。“面”就是以地区为单位的统一监督的大区管理体制。

3.首创终端服务体系，全面增强服务能力

2002年初，苏宁首次提出“四大终端”建立了第一个标准化客户服务中心，苏宁四大终端服务体系“1+3模式”正式建立。连锁店、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心，这四大终端犹如四大车间一样，依据服务作业链的分工，完成各自的任务。四大终端有总部各大管理中心的纵向支持、三级管理体系的横相结合，构成了苏宁特色的组织管理架构体系。

（二）、苏宁的经营策略

1．定位策略

市场定位一：网络布局细化管理 市场定位二：保持价格杀手的威力 市场定位三：买、送、修一包到底的服务

2．推广策略

（1）苏宁与湖南卫视合作制作了一档类型为故事性情感类谈话节目-《苏宁背后的事》主要有张丹丹、陈鲁豫、何炅三大金牌主持人，邀请嘉宾为：明星、成功人士，由此在全国各地打响了自己的品牌。

（2）2007年实施明星代言人品牌策略，苏宁选择了潘玮柏、孙俪作为形象代言人，使苏宁的品牌走向年轻、时尚化。

（3）2010年苏宁选择了目前国内最活跃的一线巨星，形象俊朗、阳光、健康，充满活力，才艺出色，影迷覆盖各年龄层次的黄晓明与近几年发展非常快的影视新星王珞丹，她富有活力，个性爽朗，自然朴实所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。

（4）各大促销活动

2011.10.28-10.30 苏宁与中国人寿合作举办的苏宁超低价团购夜在萧山世

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贸广场举办。

2011年11月苏宁易购给网民上演了一场超级购物盛宴。有关媒体报道，当日在图书频道“0元购书”大获成功之后，苏宁易购随即打出了“直降+送券+抽奖”的组合拳，1111件商品0元起售更是“0元购书”的升级版。这次的促销使得苏宁易购销售额同比增长600%。

3.联盟策略

以企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。国信华凌集团和苏宁电器集团在北京发布的战略联盟消息，引起了社会的关注。两者的联盟，显然能提高双方的竞争力，有助于彼此迅速拓展市场的需要。对于苏宁来说，国信华凌集团的良好产品有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

2011年8月19日，宏碁董事长王振堂携宏碁电脑全球副总裁暨中国区执行总经理Oliver Ahrens等高管一行抵达南京，与苏宁电器董事长张近东及营销高层进行了深度会晤。双方将携手开拓中国市场，进一步巩固战略联盟，全面深化战略合作。

2011年11月10日，苏宁宣布与IBM达成电子商务创新共同体全球战略联盟，双方将在商业模式、开放平台等方面进行深度合作。未来双方还将在战略创新、卓越运营、创新电子商务、云计算等多方面开展合作。

4．环保策略

2010年，苏宁电器董事长张近东应邀率团访问韩国LG总部，拜会了LG集团会长具本茂，双方计划联手在绿色技术普及、节能产品联合研发、新品拓展引进等方面推动双方绿色战略在中国的加速实施，这也开启了中国家电营销史上价值消费、绿色营销的新篇章。

苏宁在节能低碳方面与LG达成的共识，苏宁电器董事长张近东认为，2010年是国家绿色战略启动的关键年，各个行业和企业都必须制定相应的规划配合国家战略的实施。此次与LG的合作有效整合了两家企业的既有优势，会让众多的国内消费者带来更多低碳节能产品的体验，在企业、消费者获得效益的同时也将带来更大的社会效益。

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五、苏宁经营中存在的问题及解决方案

（一）经营中出现的问题

1.万科经过08年的反省，提出回到原点-消费者满意；苏宁虽然提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”的服务理念，但实际上从最近苏宁连续遭遇消费者投诉到我自己在苏宁的两次消费经历，“张近东很少到市场去巡视”，都可以明显看出，苏宁实际上并不关注客户，苏宁的服务意识和能力和国美有较大的差距。从苏宁近期的广告“成功来自背后的力量”以自我为中心、自满跃然纸上，苏宁成功了吗？另外，2011年经济之声《天天315》报道了有关苏宁被指销售欺诈的事件。据消费者称苏宁强制搭售电视底座，但此款电视机座是厂家附带的。苏宁卖场服务态度冷漠，出具的发票也不符合规定，这一系列问题引发了顾客的不满，对苏宁的服务质量产生了质疑。

2.公司的自我批判意识差，风险意识弱。公司一旦出现业绩下滑的情况，首先强调不是自己的问题，而是厂家“惜产”“惜售”．在面对百思买的扩张则称“还没有时间考虑百思买，因为对方在中国的门店数量太少，只不过是“小猫”。另外，苏宁多个卖场也曾贴着“黄光裕被带走调查”的新闻。从以上这些事例我们不难看出，苏宁在经营中往往喜欢将问题的根源推给别人，以及认为同行的负面新闻是提高自身业绩的方式之一。苏宁在经营中缺少对自我管理、策略漏洞的反省，忽视市场的风险性、竞争性。

3.在家电连锁经营的广度和深度还很不够的情况下，张已经开始进入房地产业，其实多元化经营不一定是坏事，但关键是看新进入行业的市场潜力和竞争情况。目前房地产业已经明显进入成本竞争和洗牌的阶段；而更重要的是能不能找到能够独挡一面的人才，从“张每天工作15小时以上”可以看出，苏宁人才的培养和使用上存在较大的问题，在这样的情况下，这种扩张只会削弱张对苏宁经营的关注并影响苏宁的发展。

4.2007年12月国家商务部出台了《家电专业店经营规范》，该《规范》公布后，苏宁的执行力遭到了质疑。一直以来苏宁的有关管理制度都得到大部分人的赞同，但执行不到位却阻碍了有关管理的有效实施。

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5.苏宁电器零售中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需要。

（二）解决方法

苏宁可以从以下几方面改善经营中存在的问题。

1.顾客是上帝，顾客的满意与苏宁的利益是密不可分的。清华大学于春玲副教授曾以中国十家上市的家电企业为例，假设每个企业的顾客满意度提高一个百分点，将会使总资产的报酬率提高1.24个百分点，意味着每年会增加5000万纯利润。由此可见，顾客与企业利益之间有着不可分割的关系。所以苏宁应做好售后服务，形成顾客忠诚，改变近些年顾客对苏宁服务方面的不满这一现象。

2.公司出现了问题应从自身找原因，再加以适当的对策进行纠正。针对问题提出合理有效的对策，提高解决方案的可行性。同时，加强执行力度的实施，强化企业内部的管理制度。公司内部应将工作落实到每个人的身上，加强员工的责任感和协作意识，从而提高效率。而且公司要不断观察竞争对手的最新动态，做到知己知彼，方能百战百胜！

3.自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的选择，这也是苏宁物流方面选择的明智之举。因此，完全实现电子化、信息化，进一步提升物流系统的网络化对于苏宁未来的发展有着深远的意义。企业配送要以信息技术应用为核心，向共同配送发展，加强网点建设。同时，加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，使得物流发挥服务企业内部和顾客的有力作用。

4.松下幸之助曾说过：“松下电器是制造人才的地方兼制造电器产品。”他认为一个企业要想成功，人才的培养是关键，所以他将培养人才放在第一位。人才在企业的发展中有着举足轻重的地位。同样，我们可以分析出苏宁的经营管理中出现的问题，很大部分跟相关人才的培养有着密切的关系。缺乏相关的人才，也是苏宁执行不到位、员工服务意识差、业绩下滑的重要原因之一。因此，苏宁应重视企业配送人才培养，实施人才战略。提升员工专业能力，全面开展业务绩

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效和领导力培训。强化专业人才梯队建设；完成培训基地的改造与筹建，以提高企业的整体素质。

结束语

通过此次的研究分析了解到了目前的零售行业的现状，特别是我国的家电连锁企业。以苏宁为例深入了解到了一家企业的成长历程，企业想在激烈市场中得以生存、发展以及成熟，必须要有自己独特的竞争战略，先进的经营管理模式。在差异中寻找行业空隙从而成为自己的突破口。在解析苏宁成功的背后也了解到了其中的缺陷，并在不足中获得经营总结。这次的作业拓宽了自己的视野，为日后走上职场会有很大的帮助。

参考文献

[1]安.根著,李维华,王林花译.《特许经营101》.机械工业出版社,2003.6

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[2]迈克尔.波特著.《竞争策略》.华夏出版社,2000.3 [3]任兴洲、王微著.《商品分销网络：走向成功的金钥匙》.中国商业出版社,2004.3 [4]许绍李,张庚森,邓加梁等著.《市场营销学》.西安交大出版社,2002.6 [5]周健监主编.《管理学》.上海财经大学出版社,1996.12 [6]发蓉,向春凯编著.《连锁致胜-连锁店经营管理实务》.广东旅游出版社,1999.4 [7]杨岳全.《市场营销策划》.中国人名大学出版社,2006.9 [8]邓汝春.《连锁经营管理原理》.电子工业出版社,2007.9 [9]殷治平、潘荣吉《苏宁电器竞争战略分析及启示》

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第四篇：苏宁电器客户管理

苏宁电器客户管理

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者。截止2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。苏宁电器是 全国20家大型商业企业集团”之一。更为之称道的是苏宁的信息化工作，曾入选 “2005中国企业信息化500强”，排名第45位，成为前百强企业中惟一入选的零售企业。以SAP/ERP为核心的苏宁信息化平台在国内商业零售领域是第一家。

基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。有效控制物流库存，大幅提高周转速度，库存资金占用减少，盘点及时有效。电脑区域配送派工。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。通过多维分析模型、商品生命周期分析模型等现代分析手段，综合运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、定量分析模型、专家系统、企业信息门户等技 术，提供针对家电零售业运营所必需的业务分析决策模型，挖掘数据的潜在价值。

BtoB、BtoC、银企直联构筑的行业供应链，实现了数据化营销。与索尼、三星等供应商建立了以消费者需求和市场竞争力为导向的协同工作关系。知识管理和数据库营销成为基本工作方式，标志中国家电和消费电子类产品供应链管理从上游厂商制造环节，延伸零售渠道环节。苏宁与索尼、摩托罗拉率先实现B2B对接与LG、三星、海尔等上游企业B2B对接完成，贯通上下产业价值链信息系统初具雏形。供销双方基于销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立电子商务平台与现有的SAP/ERP系统完美结合，行业间B2B对接，订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本;建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，将研究结果反馈到上游生产和定单环节，以销定产。

苏宁全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库。建立视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。

实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理，统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统，CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。

比如某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。

第五篇：苏宁电器服务营销战略

本科 浅 析 苏 宁 电 器 服 务 营 销 战 略 与 策 略

专姓学

汪洋一叶舟

业：市场营销 名:汪洋一叶舟 号：200812111325 市场营销

市场营销 本科 汪洋一叶舟

目录

一、苏宁电器的发展现状

二、宏观环境分析

三、苏宁零售服务SWOT分析

四、服务营销的任务、目标、目的

五、服务营销战略制定和分析

六、苏宁服务营销7P策略分析

七、服务创新策略

八、客户关系营销策略

九、建议 市场营销 本科 汪洋一叶舟

浅析苏宁电器服务营销战略与策略

【摘要】 对于商业零售行业来说，消费者是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。企业赢得市场的途径是赢得客户,赢得客户的关键在于正确的服务营销观念,以及在服务观念下所体现出来的服务营销战略和市场定位,并通过服务的7p（产品，价格，渠道，促销，人员，过程，有形展示）等策略的制定和实施来获得.如何为顾客提供更多的价值，是每一个商家所必须解决的问题。服务是重要的手段。

【关键词】 苏宁 服务营销 消费者 营销战略和策略 【前言】

中国的商业零售行业目前正处在一个变革的时代，消费者的需求特点越来越趋向于个性化与人性化，传统的经营方式侧重于简单的商品买卖内容，已经无法适应新的消费需求特点。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。

【正文】

一、苏宁电器的发展现状

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列 市场营销 本科 汪洋一叶舟

中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、宏观环境分析

Political（政治）：

国家大力开展“家电下乡”政策，地方政府开展家电“以旧换新”活动，对购买低耗能，中低价位的家电实行财政补贴。进一步促进农村家电市场的扩展，这对苏宁这样家电零售行业来说提供了很好的政策环境支持。Economic（经济）：

随着经济的发展，人们的收入不断提高，人们的购房需求不断增加；因此带动了家电的需求量的不断增加。

另一方面，自从主要竞争对手国美电器出现一些列管理问题，国美的品牌形象大大受损；这给苏宁进一步扩大市场份额提供了良好的机遇。Social（社会）：

随着国民素质的不断提高，消费者对于品牌形象好，实力强的，服务到位的企业更加青睐；更多的消费者愿意到全国性的连锁卖场进行家电消费。Technological（科技）：

越来越多的家电厂商愿意将其科技含量高的创新类的家电产品放在类似苏宁之类的卖场进行试销，为广大消费者提供了更广阔的选择空间。把家电类的科技创新产品第一时间带给消费者，让消费者随时感受到最新科技的发展，获得最新的消费体验。

三、苏宁零售服务SWOT分析

S优势（Strength）：

1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；

2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；

3、主要财务指标优于竞争对手； W.劣势（Weakness）： 市场营销 本科 汪洋一叶舟

1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；

2、品牌及服务无明显优势；

3、自弹自唱，太自以为是，危机意识不强； O:机会（Opportunity）：

1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；

2、家电下乡给了新的市场扩张空间；

3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；

4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50%。T.威胁（Threat）：

1、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；

2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场。

3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

四、服务营销的任务、目标、目的

通过以上SWOT的分析，苏宁服务营销战略制定的一个重要步骤，是确定它的营销任务、目标和目的。根据发展状况、人力资源情况、财务状况及硬件设施条件，服务营销任务、目标、目的如下：

服务营销任务——努力创造良好的环境和优质的服务来满足群众日益增长的需求。

服务营销目标——全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。服务营销目的——提供高品质、高效率、高服务水准的产品，满足群众要求，提高企业的核心竞争力

五、服务营销战略制定和分析

通过对内外环境及优势、劣势等分析，基本理清苏宁目前经营状况，以及内 市场营销 本科 汪洋一叶舟

部竞争能力与外部竞争环境的匹配程度，对苏宁的服务营销战略加以探讨，制定以下服务营销战略: 企业服务营销策略的制定和实施，首先取决于企业战略和市场定位。对于苏宁电器来说，客户是极其重要的战略资源，是企业生存和发展的命脉。在企业间竞争异常激烈的今天，实施客户服务营销战略，提高客户的忠诚度和避免其流失，已成为当前营销工作的重中之重。可以按照客户需求组合产品，提供个性化服务和推进业务创新方面予以完善，以及采取价格、促销、渠道、服务、关系及其组合的策略，推进客户营销工作。

正如课堂上常老师讲到的“二八原理”一样，在很多时候20%的少数往往可以起到主导的作用。对苏宁这样的家电零售行业来说，也是这样，客户是企业收入的主要来源，而20％的大客户贡献了企业80％的利润，在商业零售行业企业的增量增收中起着重要作用，而且是有着广泛的重要的社会影响的客户。另外，苏宁与竞争对手的竞争也将大部分集中在客户身上。因此，搞好对客户的服务，对苏宁来说具有重要意义。一个企业拥有了一大批联系紧密的大客户，它的业务收入就有了基本保障，并可稳定持续增长，而且还便于企业进行下一步的营销工作展开。逐步扩大其使用业务的种类范围和数量。与客户建立并维持良好的关系，提供先进周到的服务手段已成为企业在竞争中立于不败之地的关键。关注客户、追求客户满意度应该成为当今中国商业零售行业企业经营的主旋律。

六、苏宁服务营销7P策略分析

（1）Product（产品）：

对客户服务工作要充分体现优质优先优惠的原则。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。因此，苏宁十分重视顾客的服务质量，在购买过程中的服务还是在售后的服务，苏宁做的都非常的到位。（2）Price(s)（价格）：

通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。

市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以 市场营销 本科 汪洋一叶舟

市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。（3）Promotion（促销）：

在现代社会，信息沟通至关重要。苏宁要综合运用业务推广材料，广告，公共宣传媒介，和人员推销等4种主要手段开展促销。与客户进行有效沟通，坚持创新经营，拓展服务品类，及时了解客户需求和开展促销工作，组织多种形式的大客户业务座谈和培训会，专家专题讲座，通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等的合作、开展专项业务推广会、扩大促销效果等等。

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。（4）People(人员)：

专卖店内销售人员热情体贴的为顾客耐心介绍，推荐产品和有关服务；使顾客走进专卖店就一种心情愉悦的感觉，进而获得良好的服务体验。（5）Place（地点）：

在苏宁的专卖店中，与顾客进行双向沟通，在顾客来购买电子产品时向顾客发放宣传产品的小册子；同时邀请顾客填写个人信息以获得售后增值服务，另外周期性挑选顾客进行圆桌会议，围绕一个主题与顾客探讨，了解顾客的感受与生活追求，一次来加强苏宁对顾客的服务质量。（6）Process(过程)：

服务从顾客进入专卖店的那一刻便开始，一直到顾客的产品寿命结束，都应该让顾客体验到其中的贴心服务的存在。在顾客购买产品时，耐心的对产品进行介绍；购买结束时，礼貌的送别；购买后产品出现问题时要及时，周到的提供售后服务；使顾客真正感受到自己是“上帝”。而不应该在顾客购买产品时感觉像 市场营销 本科 汪洋一叶舟

“上帝”，受到很好的“接待”；等到产品出问题是，仿佛自己变成了一个“乞丐”，乞求苏宁的“施舍，救济”，受到严重的“冷遇”。苏宁只有在产品的整个销售过程中保证优质的服务，才能确保服务质量的全面提高。（7）Physical Evidence(有形展示)：

苏宁的店面设计都采用标准化装修，布局；销售服务人员统一的着装，标准的普通话，挂在嘴边的“您好”、“谢谢”、“欢迎下次光临”等礼貌用语；一次来提升苏宁服务的质量。我想这方面苏宁可以向建设银行学习，学习建设银行的那种国际化的服务质量。

七、服务创新策略

服务是企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争中，服务是竞争是手段之一，因此必须不断创新，深化服务的内涵，拓展服务品牌，提给客户对服务的满意度。形成品牌服务。同时，企业还应把客户服务的质量管理提高到战略的高度上。全面加强对大客户服务质量的光里。依靠友谊的服务质量，增强企业的市场竞争立。

在这方面：苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

八、客户关系营销策略

家电零售企业属于高接触性的服务行业，服务产品的无形性使得企业的促销和关噶宣传的效果不如工业企业明显。为此，事实客户关系营销策略即成为提升服务层次的重要举措。

首先，企业应做好客户档案资料的建设工作，要建立和整理现有客户和潜在客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力的依据。

其次，客户与企业关系进行综合评估，区别不同的客户关系类型及其特征，评价与客户关系的质量，及时采取有效措施，保持企业与客户间长期密切的关系。再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访开座谈会组织各类客户联谊活动等，与大客户建立相互信任的朋友关系和互利共赢的战略伙伴关系。市场营销 本科 汪洋一叶舟

最后，建立大客户俱乐部，发展会员，开展丰富多才的活动，加强信息和情感沟通，增强客户经理、客户业务主管与大客户高层管理人员的关系，开展高层公关营销。

在客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

九、建议

综合分析来看，营销战略的最终目标是帮助企业达到目标。通过对其服务营销战略制定过程的具体分析，可以理清企业面临的威胁和内部存在的问题，从而明确目标和方向，使企业的服务能够有效地快速地发展。

第一，苏宁应重视其产品种类服务质量。

在日常生活中，买日用电器等通常我们都会去几个大卖场，一方面是产品种类齐全，另一方面是正品系数高，最重要的是第一线销售人员的服务态度很好；让顾客愿意到苏宁去购买产品，因为顾客在购买产品的同时享受到的是贴心的服务，获得的不仅是购买到的产品而是一种购买体验。现在我们市场上几个大的卖场主要有苏宁、国美、永乐、五星。对于这几个卖场，我对苏宁，国美，永乐有些了解。因为我在国美和永乐买过一些电子产品（MP3，手机等），而在苏宁做过临时促销。所以对于国美的服务和售后有所体会，认为服务对苏宁这样的零售业来说是很重要的。

第二，苏宁在售后服务上可学习借鉴国美的理念。

在服务和售后方面，苏宁卖场应该多像国美电器学习，国美在企业文化中明确地将服务理念阐述为：“至真至诚、国美服务”。服务已经成为国美成功连锁的金字招牌。特别是国美的“彩虹服务；国美并不宣称顾客就是上帝，更关注如何做好服务，让顾客真正享受到上帝的待遇。为顾客的承诺就是：品种、价格、服务一步到位。

第三，加强与厂家的“质保合作”作为苏宁服务顾客的手段。

我在国美就很“不幸”的体会到了一次他的售后：一次买手机很不幸的在7 市场营销 本科 汪洋一叶舟

天之内出了一点小毛病，拿着售后单去国美。没有想象中的刁难和争辩，而是很周到耐心的听完我们的抱怨，并且全款退还我们，这一点令我感受很深，我想这就很好的体现了他的“售后无忧理念”：先行赔付，在国美购买的商品确认因质量问题或在享受服务过程中造成人身、财产损失，国美对顾客先行赔付。厂商联保，实行厂家和国美联合保修双保险，对售出商品终生维修,保障商品售后服务无忧。

第四，加强销售部门与售后部门的协调，以保证对客户的服务质量的稳定。苏宁在购物过程中的服务需要作深入的调整。苏宁由于对终端服务的缺失所导致的客户流失应该是苏宁的在销售过程中的重要损失。苏宁需要全面重视自己的销售门店在消费者购买前所体现出来的服务质量。我在苏宁时候，了解他的电器装卸部门和销售部门没有联系，销售员只是负责吧自己的任务完成，这时候就会产生一些细节上的矛盾，如果在这个时候没有妥善处理沟通好化解消费者的矛盾，会产生一些很不必要的矛盾和不满。这就需要苏宁全面调整在营销规划和执行上的管理短板，将企业的战略、管理、营销、服务等全面进行整合，有效提升终端和消费者服务的质量。

第五，建立自己独立的卖场体系，为苏宁服务顾客提供基础保障。而对于卖场体系，据我了解，基层专卖店卖场是其总公司分配给苏宁的人员，根据连锁经营规范化、标准化的模式在运作，有属于自己的一套采购、财务、销售、服务、配送等流程及运作体系。这些将对苏宁的服务质量提高提供物质、人员基础。

第六，与供应商保持良好的合作关系，维护良好的供货系统为服务提供保障。在其产品渠道方面，苏宁作为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。相对于国美来说，促销价位偏低，就我在苏宁做空调促销时，同一款产品在国美永乐要高出至少300元。这方面苏宁有一定的价位优势。

第七，从战略的角度规划营销战略，以保证服务营销的全面开展。服务营销方面与国美相比，则是苏宁电器的营销短板，苏宁需要在全员消费者深讲服务的年代从战略的角度去规划自己的服务营销，只有这样才是企业不断 市场营销 本科 汪洋一叶舟

壮大的前提。苏宁要以战略的高度来规划对消费者的全面服务、规划对消费者的营销服务，在充分发挥其自身优势的前提下，全方位多层次的开展其服务营销。提升自己的整体实力。

第八，坚持以供应商和消费者利益最大化为苏宁的服务营销核心。近年来，随着苏宁成为行业的领跑者，新一轮的苏宁营销创新不是以企业的自身利益为导向，而是以为行业的和谐发展、健康发展为导向。其营销价值在于为供应商和消费者创造更大的价值。苏宁作为这样的一个超级企业，只有这样明天的苏宁才会发展的更好。同时，随着感性消费和个性消费时代的到来，传统的营销方式亦让位于强调“合作”的关系营销。苏宁作为商业零售行业龙头老大之一必须适应这些新形势下的巨大变化，企业的经营理念也应相应调整并提升。希望明天的苏宁能将服务营销变成自己的企业优势、企业的核心竞争力，使更多的消费者满意，使自己的企业股东满意，真正的成为电器行业的领头羊，进入世界一流企业的行业，成为“中国的沃尔玛”。

我相信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们深入研究的企业。【参考文献】

[1]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [2]中国企业市场营销策略研究 万方数据库

[2]《服务营销》洛夫洛克 等著，范秀成 主译/2007年08月/中国人民大学出版社

[3]《服务营销：服务价值链的卓越管理》（瑞士）布鲁恩 等著，王永贵 译/2009年07月/化学工业出版社

[4]百度文库.服务营销策略.中国学术论文网 [5]中国企业市场营销策略研究 万方数据库 [6]竞争优势与竞争策略[J].万方数据库 [7]企业市场营销战略浅析 万方数据库