第一篇：中国各城市校车运营模式盘点
中国各城市校车运营模式盘点
随着校车在全国范围内的不断推广普及，各地在校车运营方面也作出了很多有益探索，为校车的进一步推广提供了有益借鉴。如何确保学生乘坐安全校车依然是我国迫切需要解决的问题，为此，我国各地区纷纷因地制宜，寻求解决学生乘坐安全校车的良方。
兰州市现有各级各类学校1286所，在校生92万人。其中义务教育阶段寄宿制学校127所，寄宿学生1.61万人，需要乘车上下学的学生6903人。在教育部门看来，目前兰州校车最大的需求集中在主城区、城郊和三县以及红古区，主城区原则上采用既有公交线路的延伸服务来解决学生的乘车需求。由于各地存在差异，兰州校车目前依然处于多元化探索阶段，以至于像诸如“充分发挥农村客运和城市公交车辆的主体作用，因地制宜，采取多元化的校车运营模式，保障义务教育阶段学生获得校车服务„„”等提法被写进了政府的文件。各区县在不断推进实施校车安全的实践中，兰州市目前共有如下几种校车运行模式：“红古校车资源共享模式”、“安宁公交线路全覆盖模式”、“七里河校车专营公司模式”以及城关区“公共交通线路延长模式”。
在最为关键的出资问题上，江苏吴江市也摸索出一条新路。“在市政府的协调下，我们企业担负起校车运营的责任，前期投入了4000多万元组建了校车公司以及购买车辆。每位乘车学生每学期缴费340元，平均每天的车费比公交车还便宜。因此，幼儿园校车运营并不赚钱，前段时间在校车保有量60辆时，每月亏损在50万元左右，车辆越多亏损越大。”吴江市汽车客运集团有限公司副总经理、吴江市小学生校车服务有限公司总经理朱云峰表示。为了提高客运企业的积极性，保证校车公司的可持续发展，吴江市政府每一年年末将请财政部门和审计局一起对校车公司审查，亏损的部分政府补贴，每年再给予企业注册资本10%的金额作为企业利润。
新疆开始制定省级校车服务方案，其中规定校车运营管理从5种基本模式中选择。近日，新疆维吾尔自治区教育厅下发《关于报送校车服务方案内容的通知》，其中，校车运营模式备受关注。校车运营管理可从几种基本模式中选择：政府出资购置校车，成立专业校车公司负责校车的日常运营;政府补贴，由城市公交、农村客运等运营公司提供校车服务;政府通过招标方式确定接送学生车辆运营公司，每年给予适当补贴;政府补贴，租赁专业公司车辆接送学生上下学;政府补贴，社会车辆运营。
在辽宁省盘锦市田家学校校车运营是“政府出资，公交公司运营，学校配合管理”的模式，政府出资更有力度，公交运营更专业，学校的协助配合更秩序化，从而层层确保学生乘坐校车安全。镇政府教育局和田家学校都成立了校车安全办，制定了一系列关于校车司机、跟车老师、乘车学生等方面的安全规章，并定期对司机、跟车老师、学生进行安全培训教育，形成了较为完善和系统的管理制度。为了完善校车运营安全，镇政府还投资为每辆校车安装了GPS定位监控系统实时画面监控，进一步监督司机的规范操作和学生乘车情况，全方位确保校车运营安全。此外，在校车运营管理上为了更合理，田家学校也采用远近错时接送学生的方式，第一批接较远学生，第二批接较近的学生。
湖南常德为确保广大中小学生、幼儿出行安全，近年来，鼎城区按照“政府主导、部门监管、公司管理、财政补贴”的工作方针，逐步建立了联合监管社会化、安全保障制度化、规范运行公司化的“三化”长效管理机制。政策实施以来，该区校车超载接送学生、超速行驶、非法车辆接送学生等交通违法行为大幅减少，重大涉校交通安全事故实现零发生。
山东青岛交运开辟了一种全新的校车运营模式。其中政府的介入让校车普及更为广泛，校车项目的推进更为迅速。对于校车运营部分，青岛市政府给予财政补贴支持。经过比较测算，参照当地收入水平，兼顾到驾驶员及护导员工资、车辆折旧及维修成本，并结合试运营线路实际，温馨校车要维持正常运营，一天一名学生往返至少应按20元收费，青岛市政府决定，青岛市区以外的下属县(市、区)，青岛市政府和当地政府各补贴9元，剩下的2元由学生负担，青岛市区内运营的校车不享受补贴。
南京六合走出了一条政府主导、企业运作、学生家长适当付费的六合校车运营模式。由政府统一校车运营管理，截至去年末，六合区共筹措资金2800多万元，购置了100辆“长鼻子”空调校车。其中，区政府出资75%，安排补贴资金2150.19万元，六合客运公司自筹资金716.73万元。据介绍，六合客运公司专门成立了直属校车队，对校车实施“定车、定人、定司机、定路线、定时间、定值班人员，上车、下车两次清点学生人数”的监管机制。为了使校车正常运营，六合区采取家长出一点，政府补一点的办法。每名乘坐校车的学生每学期缴纳350元，其余的差额部分全部由政府补贴，另外区政府还为乘车小学生购买了附加保险。
而湖北黄陂区经过一学期的试运营“磨合期”，该区摸索的“政府购车、企业运营、财政补贴”校车运营模式取得初步成功。校车由政府采购，企业负责运营，政府每年给予390万元运营补贴。这种模式在武汉市是首次尝试。按照这一模式，校车由木兰童欣校车服务公司负责运营、车辆维护，公安、交管、教育等部门各司其职，负责监管。
毕竟每个地方的经济发展情况都不一样，以上列举的各地校车运营模式，只能是一种积极探索，在校车安全备受关注的当下，以上各地区的做法无疑开了一个好头。今后，希望在校车维护、安全责任分担等方面有更多的探索。希望全国各地都能探索出一条适应各地发展的校车运营成功之路，真正让孩子们坐上开往春天的校车。(信息来源中国校车交易网）
第二篇：校车运营保证书
校车运营保证书
XX县交通局：
我是XX县乡（镇）黑ES校车车主，所经营的校车保证做到以下几点：
1.只接送批准线路内的学生，不跨线路运营。
2.不运输其他乘客，不从事其他营运活动。
3.每天接送规定线路内的学生最多早、晚各往返两次。如违反以上规定愿接受任何处罚，且承担一切责任。
保证人：
2013年12月5日
第三篇：运营模式
运营模式
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火星女骑士 2011年03月30日 16:35 阅读(3)评论(0)分类：个人日记
运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称
运营模式：简单来说就是经营方法。为“production”或“manufacturing”,而将提供服务的活动称为“operations”。现在的趋势是将两者均称为 “运营”。企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(coo)”，二是“资本运营”。首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
企业运营模式
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展
会有很大的帮助。从结构上看大致可分为五个主要部分：行政管理层面销售层面生产层面技术层面资金管理层面其基本职能体现为：1.行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：企业的规划、决策、管理、监督、考核人员聘用与任免以及相关的人事管理公关与企业形象推广、相关社会活动融资、引资福利、后勤党建、工会建设和形成企业精神和文化2.销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：产品销售——企业生存和资金流通的原动力市场开发新产品推广——企业发展的原动力情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象3.生产层——企业的“核心”，其主要职责是：设备采购、使用和管理原料采购、使用和管理生产组织、管理生产人员管理和考核生产成本管理、考核库品管理外协加工管理、检测产品检测、质量保证其追求的理想目标是：质量 效率 成本 安全 创新质量——产品、管理效率——生产、管理、质量成本——材料、人员、生产、质量、安全安全——人员、设备创新——生产、管理4.技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：为生产提供技术支持和保证为销售提供技术支持和保证情报收集、分析、处理、解析技术创新、新产品开发生产过程和生产产品的质量监测人员技术培训5.资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：常规财务工作资金使用的管理、监督、指导、考核、预警融资、引资生产经营成本的核算、考核从内部运营关系看具有以下基本特征：1.具有相对完整的基本经济社会结构行政管理层——相当于政府及相关职能机构生产层——相当于生产企业、生产领域销售层——相当于经销商、流通领域技术层——相当于科研和教育机构资金管理层——相当于银行及相关金融机构2.运营方式具有典型的计划经济特征销售部门根据用户和市场的需要，向生产部门提出“订货合同”生产部门根据“订货合同”，购置材料，组织生产，交付合格产品技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作，负责成本、利润的核算和考核，同时监督资金的使用。行政管理部门负责监督、指导、协调、考核3.需求具有单向性（不可选择性）和相互依赖性特征例如：销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态4.交易过程具有高度的透明性和开放性特征各部门之间信息透明度高5.运营调节具有较强的针对性和快速灵活性，可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。利弊双向分析1.这种有计划、有目的、可控制的生产方式，具有明显的运营优势。有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。有利于规模化生产的形成。有利于企业的整体扩张。（企业的机器）2.对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要同时，开展人性化管理，充分调动人的积极性和主动性，利用好人的趋同性和依赖性，形成良好的企业文化，树立企业精神和信仰，也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。（金钱不是唯一的有效手段，崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界）（企业的灵魂）3.根据不同的市场需求，生产调度调整反应较快，人员调整、调动相对较容易。（不需要合同，一张文书，一纸调令，甚至一个电话就可解决问题）即由需求的产生，到转化为生产过程（操作），到产生成品（结果）的效率相对较高。（企业的自由度）4.有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体（组），以及最优化的团体组合。有利于产生生产精英，即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。这些对企业的发展，特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。（企业的精灵）5.多数成员对外界的市场变化不敏感，仅仅关心自身利益和身边环境变化。企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中，他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。即关键部门对个人能力的依赖性较强，是应力相对集中的节点，有一定的脆弱性。权利相对集中，容易造成重大的管理和决策失误。合理有效的监督方法和机制，重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。（企业的核弹）6.个体发展空间受到一定的限制，可能导致个体的灵活性不强，竞争性不强，主动性不强，容易造成人浮于事。自主创新的动力不强，容易满足现状。责任心不强，容易造成事不关己的现象，（这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关）。如果管理引导不利，将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督（即行政干预和制度约束）经济（金钱）调控不能成为唯一的有效手段，企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。（企业的隐患）企业发展谋略1.优化“大脑”，增强智慧。优化行政管理层，聘用优秀人才，特别是关键人物如总经理或常务副总经理。让“精灵”变成“精神领袖”，成为公司这一庞大社会体系有效运转的强有力的动力。即一个特殊的领导者，决定一个特殊企业的前途和命运。2.“政企”分开，各负其责公司的最高行政管理是董事会和监事会，相当于“政”。主要由出资人、股东组成，是公司利益的最大受益者。他们拥有公司的全部财产，以分红的形式享有公司的利润。他们有权决定公司的发展和走向，决定关键人物的任免，是公司的政策“灵魂”。最高执行机构是执行局和总经理，相当于“企”。由董事会聘用的总经理，以及由其建议聘用的各副总经理、部门主要领导组成。他们决定着企业的日常经营状况和效益，也关系到企业的未来和发展，是公司的运营“灵魂”。政和企一定要分开，要各负其责。3.练好“铁头功”以销促产，以销定产，是现有大多数公司所采用的基本策略。因而销售环节不约而同的就成为各公司、企业的运营“龙头”，是否有一支强劲有效的销售队伍，直接关系到公司的经营和效益，影响着公司的发展和未来。4.拥有一个强有力的“心脏”企业的根本归根结底是生产。生产的组织管理、员工的素质和对企业的情感、生产设备的合理配置是三个重要的基本要素。
5.科学技术是第一生产力技术是发展的“动力”，技术是运营的“保障”，技术是公司的“未来”。6.资金是企业的“血液”资金是公司生存的“血液”，是生产经营的“润滑剂”。现代企业、公司是实体经济和金融经济的共同体7.企业的精神和文化是企业内部的“粘合剂”和“乳化剂”要让员工对企业产生足够的信任，并逐步上升为依赖，愿意把生存和事业交给本企业，这才是企业管理的最高境界。8.企业形象和影响是企业对外的“名片”
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第四篇：中国快递运营模式 一要点
中国快递运营模式
一、加盟型(特许权 经营 模式及其优缺点 加盟型(特许权 经营 模式 是指特许 经营 机构将自己拥有的商标、专利和专有技术等, 以特许 经 营 合同的 形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下在 特定区域从事 经营 活动并支付相应的 费用。其中代表性的企业有申通快递、韵 达快递等。
1、优点(1启动成本低 加盟型快递企业一般是由母公司发起, 建立一个运营平台,将区域细分,每个细分块由加盟方投资 经营。加盟方可以 进一步将本区域进行分割承包,形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多, 最终由每个加 盟企业或个人来分担启动成本。(2 发展速度迅速 企业在发 展过程中, 通过加盟建立新网点, 一般新网点公司熟悉当地市场, 甚至有现成客 户,这便于企业 飞速扩张。(3 利润高 从 2008 年企业 经营 情况看,民营 快递企业继续保持很高的盈利水平,以南京地区为例,直营型的 快递公司 亏损 严重, 大幅裁减人员和收缩规模, 而加盟型快递企业还在盈利, 个别加盟型的企 业盈利甚至在 1000 万 以上。
2、缺点(1加盟公司管理松散 加盟型快递企 业从形式上是简单的结合, 结合的粘合剂是经济利益, 上级部门管理下级部门不 是通过完善 的制度,而是变化无常的经济罚款,加盟企业对公司没有完全认同 感。(2服务水平不统一 目前的加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失非 常多,据江苏省快递协会每月的统计报告显示,客户投 诉主要集中在这类快递 企业。而实际运营中,由于公司对遗失的经济处罚很大,一旦出现遗失,一线承 包 业务员会直接与客户沟通赔偿,这部分比例不算小。(3 加盟关系不稳定 加盟关系是建立在经济利益基础上的, 一旦利益基础动摇, 加盟关系也随即瓦解。另外,当加盟企业 经营 状况非常好的情况下,与 公司的 关系就会微妙起来,也 会引起公司对其收购或者强取。(4人才流动大 加盟型民营 快递公司 基本都 是来自浙江省桐乡地区,发展初期是整合了农民工,使用的是自行车等简易工 具, 靠体力劳动来完成快递服务, 初期创业的这部分人现在基本都是各民营快递 分 公司的 老板,他们的用 人思路还离不开初期的形式,在引进人才、新鲜血液 的时候,不能提供一个合理的发展空间和福利待遇, 导致人才流动大。(5 家族性企业,不易管理 民营 快递公司 从夫妻店、兄弟坊发展起来的,在公司规 模变大后,将亲朋好友引入公司参与管理,这些关 系员工之间也是互相争权夺 利,互不服从管理。(6 市场定位低,不易开发双向客户 现在的企业跨区域 经营 的很普遍, 工厂与研发分离, 售后与生产分处两地, 而这种类型的客户不仅
需要的 是单向快件服务,是需要区域、全国范围内的双向快递服务,加盟性 快 递公司 因为管理上、权属上的特殊 性,很难为这类客户提供完整服务。
二、直 营型及其优缺点 直营型是指由公司总部直接 经营、投资、管理各分子 公司的经 营 模式。各分公司在总 公司的 管理下进行经 营活动。
1、优点(1 经营 管理 统一化,易于发挥整体优势 公司统一制定 经营 战略,并分解到各分子公司,通 过职能部门协调一致,统一开发市场,技术研发和运用 整体性事业,可以统一 调动资金,能快速响应,最终形成有效整体;(2 服务水平高 直营 快递公司 由于统一管理, 服务规范一致, 由上而下的指令能很好执行, 横向之间的配合也
很默契, 员 工维护品牌的意识也很好。员工的着装标准统一、收派件规范。(3 员工队伍稳定 目前直营快递企业有非常规范的人力资源体系,员工待遇和福利 比较好,稳定了员工队伍,同时,注重员 工培训,对不级别的员工进行分类培 训,提高了员工素质,也给员工一个好的发展空间。(4 信息化程度高 由于 直营公司是全公司一盘棋, 总 公司的经营 战略能统一实施, 所以在一些技术引进 和开发上要优于加盟 类企业。
2、缺点(1 需要拥有一定规模的自有资本, 发展速度受到限制 这是与加盟型企业正好相反,这类企业在需要扩张,增加网 点和生产设备等的时候都需要投入大量资金, 如果没有一定规模的自有资金, 就不能在第一时间完成决策, 很难在信息万变的市场竞争中抢占先机。(2 管 理系统庞杂,容易产生官僚化 经营 ,使企业的交易成本大大提高 直营快递中的 代表宅急送被认为是“民营中的国有企业” ,经过多年的 经营 ,管理层变化不 大,分公司主管 对总 公司的 指令被动执行,不能真正结合当地 经营 实际情况, 导致总 公司的经营 战略过于呆板,部分分公 司的 经营 走向失败。
三、混合型 及其优缺点
1、传统混合型 传统混合型是公司将一部分地区对外加盟,并授权 加盟企业在这些地区享有市场 经营 权、管理权等, 总公 司不参与任何 经营 活动。传统混合型有两种原生态:一是直营为主, 一般来说是在主要城市建立直营网点, 而在市场未开发地区采取加盟, 目的是加快网点的建设而采取 的做法。二是加盟 为主,这类企业出现直营 主要是因为出现 经营 不善、无人加盟的区域而由总公 司直接 经营 ,或者是总公司选择市场比较成熟的地区, 采用购买 经营 权的方法 回收,这些区域由总公司老板自行 经营 ,但 经营 方式方法与总公司不一样。
2、现代混合型 由公司总部直接投资建立一个管理平台,在所有业务 经营 地区建立 自己 的管理公司,部分或绝大部分采取 加盟的形式,通过管理公司对当地进行 市场规范管理,监督加盟者或企业是否按照公司统一规范进行业务 开发和市场 经营。这类模式对加盟方只出让市场开发的权利, 这是一种相对先进的混合方式。这两类混合型都具备加盟和直营型的部分优点,并弥补了单一模式的部分不足。但两者又有很大区别:(1 给与加盟方的权利不一样。传统混合型是将整个 地区的 经营 区出让,总公司不参与任何管理;现代 混合型只是将地区的市场开 发权利出让, 经营 管理权由各分公司所有, 分公司会参与到所有加盟商的业务 管 理中去。(2 回收的难度和风险不同。从整个总公司 经营 战略出发,需要对 一部分地区进行回收,传统混合型的 难度相对较大,有可能会失去整个地区的 业务。现代混合型可以做到“人走业务留” , 不会因为加盟者的变 更, 完全失 去客户。(3现代混合型更类似直营模式,能够完全具备直营的优点,可以在 所有网点间操作双向业务,而传统混 合型却很难做到。
第五篇：超市盘点运营规范
超市盘点运营规范
http://www.xiexiebang.com
[日期：2005-12-26] 来源： [字体：大 中 小]
有人把商店开张营业视为“攻城略地”，盘点视为“清查战果”，盘点不仅是超市一段时间经营业绩的反映，同时也是商家对自身经营与管理的考验。通过盘点，商家总结分析经营中的好做法，也可以发现问题，不断改进经营管理。以下为某超市制定的盘点运营规范，以供读者参考。——— 编者
■ 盘点制度的确立（略，详见报纸）
■ 盘点作业流程图（略，详见报纸）
■ 盘点的规定
1、初点规定
（1）先点仓库（库存区）、冷冻库、冷藏库，再点卖场
（2）盘点货架或冷冻柜、冷藏柜时，依序由左而右，由上而下
（3）每一货架或冷冻柜、冷藏柜均视为独立单位，使用单独的盘点表。若盘点表不足，则继续使用下一张。初点盘点表为黑色；
（4）两人一组，一人点，一人写；将数量写在自粘贴纸上，放置在商品的前方；
（5）盘点单上的数字填写要清楚，不可潦草让人混淆；
（6）数字写错，要涂改彻底；
（7）清点时，一定要按最小单位清点，不够一个单位的忽略不计，同时取出归入待处理品堆放处；
（8）盘点时，顺便查看商品的有效期，过期商品应随即取下归入待处理品堆放处；
（9）店长要掌握盘点进度，调度机动人员支援，巡视各部门盘点区域，发掘死角及易漏盘区域；
（10）对无法查知商品编号或商品售价的商品，就立即取下，稍后追查归属；
（11）盘点注意大分类和小分类，注明该分类商品所在的货架号码。
2、复点作业规定
（1）复点时要先检查盘点配置图与实际现场是否一致，有否遗漏区域；
（2）巡视有无遗漏标示小贴纸的商品；
（3）复点在初点进行一段时间后进行，用蓝色一联；
（4）复点无误后将小贴纸拿下。
３、抽点作业规定
（1）对整个区域的抽点视同复点；
（2）抽点商品要选择卖场内的死角，或体积小、单价高、量多的商品；
（3）抽点用红色盘点表，注明为抽点；
（4）抽点是对初点和复点无差异商品的抽验。
4、差异处理
此处讲的差异是初点和复点不一样及抽点与初点、复点的结果不一样。
（1）初点和复点不一样，应由主管或其指定的不同员工去第三次点，填写红色单，注明第三次盘点。若还有差异则由不同的人重复上述动作，并注明是第几次盘点，直至正确、电脑没有差异报表出现为止；
（2）抽点若发生与前述盘点有差异，按上述动作进行，直至正确；
（3）若无差异则须主管签名，由ＡＬＣ进行“确认”动作。
5、注意事项
（1）每份盘点报表必须由部门经理以上人员签名；
（2）主管在签核报表时，对其数量的总和应再核对一次，以确保无误；
（3）主管必须检视每位员工负责的盘点区域是否确实完整地盘点；
（4）在盘点前该盘点品项的销售区域应维持适当的安全库存量；
（5）主管须负责对盘点过程中汇集的待处理品（如破损、变质商品、过保质期商品、无商标商品等做出相应处理（如报损、重新包装等）。
6、打印实际盘点报表
经主管核查无误后，并由部门经理以上人员签字后，由ＡＬＣ打印实际盘点报表。
■ 查差异原因
盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。
1、盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异，一般而言盘损的原因有下列几种：
（1）错盘、漏盘；
（2）计算错误；
（3）偷窃；
（4）收货错误，或空收货，结果账多物少；
（5）报废商品未进行库存更正；
（6）对一些清货商品，未计算降价损失；
（7）生鲜品失重等处理不当；
（8）商品变价未登记和任意变价。
2、若发生重大差异时，应立即采取下列措施：
（1）重新确认盘点区域，看是否漏盘；
（2）检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；
（3）检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；
（4）检查库存更正及清货变价表；
（5）检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；
（6）重新计算。
3、可按规定程序进行库存调整
■ 库存调整
1、库存更正流程图（见附图1）
（1）此时产生的差异，经部门经理签核后，以盘点实际库存量作为正确数据；（2）店长签字后，ＡＬＣ方可作“确认”工作；
（3）总公司营运部于各品项盘点后将视情况予以抽查；（4）报表保存至该品项下次盘点后，方可销毁；（5）账务调整，由财务部完成；
（6）盘点电脑系统流程，参照电脑部相关程序。
2、资料整理
（1）店长要确认盘点单是否全部收回，同时要有签名；（2）复印留底，原件送财务部核算；
（3）财务部在收到盘点资料后，两日内提出盘点结果报告；（见附图2）（4）各部门做盘点实施情况报告，以作为以后改善、参考之依据。
■ 游离商品的处理
1、盘点通常会发生下列特殊情况
（1）有货号，无品名或错品名，其原因有：
货号错误；货号已淘汰，但商品仍在销售；套号（厂商滥用已有货号，套用新产品）。
（2）有品名，无货号，其原因有：
条码脱落，又无据可查；店内自购，还没有编号。
2、处理程序：
（1）进行清查，在可能的情况下须确认货号（条码），同时输入库存记录；
（2）清查后仍无法找出“原籍”的商品一方面要列清单送采购部确认，一方面将其集中以便处理；
（3）采购仍无法确认的商品，可以用下列方式处理：退回厂商；如果无条码有商标的商品，在品质仍完好的情况下由店长决定酌情作清仓处理；报损；
（4）属未经许可引进之商品，则追究责任；
（5）注意：不可将不合格产品、过期或变质商品销售给顾客。（黄 义）（出版日期：2005年12月26日 第46期）
盘点差异处理制度【财务管理制度范本】
2010-11-05 11:38:24 来源：中华会计网校 作者：i 盘点差异处理制度
盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。
1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。
一般而言盘损的原因有下列几种：
（1）错盘、漏盘
（2）计算错误
（3）偷窃
（4）收货错误，或空收货，结果帐多物少
（5）报废商品未进行库存更正
（6）对一些清货商品，未计算降价损失
（7）生鲜品失重等处理不当
（8）商品变价未登记和任意变价
2．若发生重大差异时，应立即采取下列措施：
（1）重新确认盘点区域，看是否漏盘；
（2）检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑；
（3）检查有无大量异常退货，并且未录入电脑；
（4）检查库存更正及清货变价表；
（5）检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；
（6）重新计算；
3．同时按规定程序进行库存调整
4．商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。
只要结果在合理的范围内，均视为正常。同时有必要奖优惩差，降低损耗。参照行业标准及华联综合超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，公司目前规定的量贩店盘点损耗标准为：
（1）门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。
（2）在4‰以下予以奖励。
（3）在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必须由店长负责寻找原因，提出整改措施。
（4）在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责任，并给予处罚。
（5）开店初期二个月的第一次盘点允许有较高的损耗率。
5．盘点的组织
盘点作业人员组织，一般由各店自己负责落实，若为全面盘点，应由总部营运部、电脑部、财务部、采购部在各门店进行盘点时分头指导和监督盘点，并由营运部总监统筹安排。由各店长负责并具体落实到各部门和人。盘点作业是商店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。一般是每个部门为一个小组。
若为区域盘点，则由楼面各部门，根据盘点计划自己组织落实，同时由ALC配合操作。
盘点差异的原因及处理方法
文章关键字:开店 作者: 发布时间:2005-11-3 20:28:53
盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。
1、盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。
一般而言盘损的原因有下列几种：
错盘、漏盘；
计算错误；
偷窃；
收货错误，或空收货，结果帐多物少；
报废商品未进行库存更正；
对一些清货商品，未计算降价损失；
生鲜品失重等处理不当；
商品变价未登记和任意变价。
2、若发生重大差异时，应立即采取下列措施：
重新确认盘点区域，看是否漏盘；
检查收货，有无异常进货，并且未录入电脑；
检查有无退货，并且未录入电脑；
检查库存更正及清货变价表；
检查是否有新来生鲜处理员工，技术不熟练；
重新计算。
3、同时按规定程序进行库存调整。
4、商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。只要结果在合理的范围内，均视为正常。人为造成的盘点错误均应受到相应处罚。参照行业标准及超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，超市目前规定的盘点损耗标准为：门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必须由店长负责寻找原因，提出整改措施。在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责任，并给予处罚。开店初期的第一次盘点，允许有较高的损耗率。
5、盘点的组织
盘点作业人员组织，首先由营业部内部指定各班组交叉负责，其工作由电脑部、财务部、采购部排人参加和监督盘点。盘点作业是商店人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。由各店长负责并具体落实到各部门和人。
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