绩效管理实践报告（精选5篇）

第一篇：绩效管理实践报告

绩效管理实践报告

一． 自由选题—金汉斯 1.公司简介 金汉斯介绍：

金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒 Hans Fresh Beer”，成立于2001年，是国内以鲜酿啤酒为核心、南美烤肉和中西自助餐为辅的同业市场领导品牌。自 2004年以来，金汉斯以平均每月新开一家餐厅的速度在全国拓展，至2012年4月，80多家餐厅分布在30多个城市，营业总面积超过100,000㎡，员工超过10,000人。成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾客为中心，员工为伙伴，追求卓越”为核心理念，凝聚了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管 理团队，建立了一个较为完善的经营管理体系：集研发、采购、加工、物流的“后 勤支援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐厅高效稳定运作；即 将成立的“金汉斯企业大学”，将为本企业和社会培养输送更多优秀人才。金汉斯 还积极投身国家慈善事业和各类社会公益活动，关注社区公共事务。在金汉斯，只有创业，没有守业。为此，金汉斯得到了社会广泛的认可。主营业务： 金汉斯是全国连锁的以啤酒文化为主题的休闲餐厅，现在全国有42家连锁店。主要经营南美烤肉、德式鲜酿啤酒、中西合璧式自助餐和现场演艺。融合世界啤 酒文化的纯欧式环境、丰富的产品、现场乐队演奏和高品质的服务，缔造了金汉 斯式的休闲餐饮文化。比较适合年轻人和高校学生聚会、生日会和婚宴。2.组织结构、人员构成 组织结构

3.董事长 4.总经理 5.监事会 6.市场 开发部 7.营销 策划部 8.营业 督导部 9.财务 部 10.人力 资源部 11.物流 配送部 12.系统 技术部 13.直营连锁部 14.特许连锁部 15.分店

16.地区办事处 分

金汉斯人员结构

店长（总经理）：负责日常管理工作，制定年度工作计划、预算等，并上报管理 机构，经批准后实施 大堂经理：辅助经理工作，并处理店内临时事务 厨师长：打造特色菜品，指导并监督其他厨师工作 普通厨师：确定每日菜品种类及数量并适时供应 烤肉师：负责烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人员：向顾客循环供应烤品 卫生清洁人员：及时清理餐桌上的垃圾和卫生间卫生 餐后清理人员：顾客用餐离开后及时将桌面清理干净同时负责餐具清洗消毒 接待人员：接顾客电话预定座位，顾客到店接待引领及点餐

3.长期战略及短期目标 长期战略： 保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量；强调对整个集团内所有 单店和总部资金监控，控制集团内部重大资金项目的支出情况，确保集团资 金安全性和时效性作为本阶段资金管理建设的目标。充分实现企业高层管理 人员的战略意图，切实高效地解决金汉斯存在的诸多管理难题，通过提升整 个公司的人力资源效率提高了企业生产力，进而推动卓越管理。

短期目标：

致力打造品牌竞争力，加强内部管控，稳扎稳打，确保菜品质量，切实 提升自身实力，以啤酒为核心价值载体打造金汉斯的品牌价值和竞争力，为 顾客创造 Happy 的用餐环境；加速转变经营思路和业务模式，在新业态的品 牌塑造、营销促销、运营管理等方面多管齐下；使每位在金汉斯餐厅用餐的 顾客都能满意而归，建立良好的口碑。各区域及各部门要做好日常营运和支 持工作，及时、切实分析经营现状，拿出有效措施保障店面营运业绩。

4.战略地图及关键成功要素分解图

绩效指标 F1：同期增长百分比 F2：成本占总销售额比例 F3：同期增长百分比 C3：新客户数量上升比例 C4：客户重回购次数 C5：客户等待时间 C6：客户好评率（网络点评好评分数）P4：员工流动率 P5：进货成本的下降比率 P6：缺少的菜品是否能在一小时内补齐 P7：客户投诉次数 P8：菜品增加种类 P9：每季度是否增加特色菜 P10：是否定义就餐主题 P11：是否增加娱乐设施或项目 L1：员工是否熟记企业标语

L2：制度是否完善 L3：年培训次数 L4：员工内部冲突次数以及员工幸福指数 L5：是否微笑待客以及客户好评率

5.关键绩效指标库

增加利润 因素 1 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 增加利润 因素 2 因素 3 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增 加 销量 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 增加新 客户 提高回 头率 因素 4 宣 传 因素 5 指标 发出传 单量 清扫 次数 新菜品 数量 费用支 出 会员活 动次数 上菜时 间 特色菜 数量 标准 3000 份 /周 至少 5 次/天 3 道/季 度 1 万元/ 人·年 至少 3 次/月 指 标 结 果 责任人 来源 副店长 前厅主管 厨房主管 店长 前厅经理 厨师长 增加利润 增加利润

改善环 境 增加菜 品 提 高 员 培训 工素质 推出老 客户活 动 增 加 提高回 较少等 销量 头率 待时间 增 加 提高回 增加特 销量 头率 色菜系 降低成本

各 岗 位 教 人事主管 练 副店长 店长 至多 10 厨房主管 分钟 3 道/季 厨房主管 度 厨师长 厨师长

降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 降低成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 变 动 成本 固 定 成本

生产成 本 生产成 本 采购成 本 采购成 本 管理成 本 管理成 本 设备维 修 物品更 换 拓宽渠 道 降低物 流成本 减少员 工流失 有效培 训

检 修 次 3 次/月 数 更 换 次 2 次/月 数 新 采 获 2 个/月 商数 同上 员工辞 职数 员工奖 金提升 额 至多 5 人 /月 至 少 提 升 3 个百 分点

工程 主 工程经理 管 前 厅 主 前厅经理 管 采 购 主 采购经理 管

人 事 主 人事经理 管 各 岗 位 人事主管 教练 降低成本

6.绩效考核制度

第 1 条 目的 为了适应市场竞争的需要，进一步提高管理水平和服务水平，使餐饮管理和 餐饮服务保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到和规范化的 优质服务，以不断提高酒店经济效益和社会效益，特制定本制度。第 2 条 范围 本考核制度适用于酒店餐饮部各班组人员。第 3 条 考核内容 结合餐饮服务质量标准分为工作态度、仪表仪容、礼貌礼节、工作现范、工 作纪律、环境卫生等。第 4 条 考核指标设置 根据考核内容，特设置如下表所示指标。餐饮部人员考核指标一览表 评分项目 1 餐饮营业额 考核期内餐饮部所 辖各餐厅营业额之和 2 部门 GOP 值 部门营业收入－部 门营业支出 3 部门 GOP 率 4 经营成本节约率 5 设备设施完好率 6 菜品出新率 7 客人满意度 接受随机调查的客 人对服务满意度评分的算术平均 8 客人有效投诉件数 客人有效投 诉总数 9 卫生清洁达标率 10 退菜发生率 11 仪容仪表 12 出勤率 按照酒店考勤管理制度 规定 13 责任心 上级结合工作表现进行 评价 考核方法 第 5 条 由餐饮部经理根据酒店绩效目标管理规定建立具体考核指标，设计 考核表单。计算结果

第 6 条 对各餐厅主管、领班、服务员进行每日工作情况考核。第 7 条 采用经理考核主管、主管考核领班、领班考核服务员，逐级考核、逐级打分的方法。第 8 条 考核评分表由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，报餐饮部 经理审阅。第 9 条 考核结果与员工经济效益直接挂钩，对表现较差的员工必须根据考 核情况进行培训，培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖 励。第 10 条 将员工考核情况纳入餐饮部质量分析内容，每月在进行服务质量分 析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。二． 京东商城

1.战略地图及关键成功要素分解图

战略地图

关键成功要素分解图

关键绩效指标库

因素 1 因素 2 因素 3 因素 4 因素 5 节 促 新 礼 因素 6 指标 标准 指 标 结 责任人 果来源 打单员 仓 流 理 客 户 专 客 员 务 理 储物 部经 户服 部经

提高利润 增 加 销 增 加 新 提供优惠 开 展 率 量 客户 服务 假日 销 提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 赠 送 率 量 客户 环境 客户 卷

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 美 化 购 率 量 客户 环境 物页面

提高利润 增 加 销 增 加 新 改善购物 保 护 客 率 量 客户 环境 户隐私

提 高 利 润 增 加 销 增 加 新 推 出 特 色 “京东鑫 率 量 客户

商品 品” 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 提 供 售 率 量 客户 满意度 后服务 提高利润 率 提高利润 率 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式 增 加 销 保 留 老 提高客户 优 化 付 量 客户 满意度 款方式

提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 增 加 货 率 量 客户 满意度 到付款 服务 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 保 留 老 提高客户 采 取 优 率 量 客户 满意度 惠政策 提高利润 增 加 销 打 压 竞 制造对手

促销产品 售 出 的促销量 50% 的 促销品 发 放 礼 卷 礼卷个 的个数 数不能 超过增 加的新 客户人 数 增 加 主 页 至少更 的 FLASH 换主页 FLASH 1 次/月 帐 号 及 信 付款出 息密码 错不得 超过一 次/月 推 出 新 品 至少 2 数量 个 / 季 度 退 换 退换货次 之 多 货 服 数 100 次/ 务 月 快 捷 支付 信 用 卡 支 付 购 买 货 到 55% 的 付 款 产 品 人选择 的人数 货到付 款 会 员 会 员 级 别 不得超 分 级 数 过5个 制度 阶层 促 销 促 销 活 动 不少于 活动 次数 15 次 / 年 界 面 设 技术部 计部 经理 技术部 IT 数 码 VP 市场部 市 SVP 场 营运部 产品 VP 营运部 财务部 经理 市场部 公关 VP 营运部 战略总 监

率 量 争对手 负面新闻 提高利润 增 加 销 打 压 竞 利用商业 率 量 争对周 间谍打探 对手 提高利润 降 低 成 降 低 物 优化配送 合 理 安 率 本 流成本 方式 排配送 时间 提高利润 率 提高利润 率 提高利润 率 降低成 降低物 本 流成本 降低成 降低人 本 力成本 降低成 降低人 本 力成本 优化配送 方式 减少人员 冗余 减少人员 流动 优化配 送渠道 减少储 备人员 提高员 工满意 度

提高利润 降 低 成 降 低 人 减少人员 提 高 员 率 本 力成本 流动 工满意 度 提高利润 降 低 成 降 低 进 形成长期 率 本 货成本 合作 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 提高利润 降 低 成 降 低 率 本 定成 消耗 固 寻找更优 本 质低价的 仓库 固 精简储存 本 费用

发货时 间不得 超过 12 个小时 配 送 渠 道 不得少 方式数量 于 5 种 储 备 人 员 不得超 比重 过 2% 节 假 开 展 活 动 10 次 / 日 开 次数 年 展 员 工 活 动 员 工 给 员 工 家 不得超 家 人 人 发 放 的 过员工 购 物 优 惠 卷 出 工资的 5% 优惠 纳 与 进 货 商 至少 6 的 合 作 时 个月 间 仓库费用 不明 配送速度 配送员 物流部 经理

仓 储 物 物流经 流部 理 人 力 资 人力 VP 源部 人 事 专 人力 VP 员 会计 财务经 理

行 政 专 行政经 员 理 会计 财务经 理 财务经 理 存储费用 不明 会计

三． 人员分工 <一> 自由选题阶段

1.全组成员讨论选题，根据各自对一些企业的了解，最终一致选择以金汉斯为 主题。2.王博、李尚慧、杨雯敏查找有关金汉斯的相关资料。3.李美玲、王芳、张楠、杨文龙筛选有关资料。4.王双负责记录筛选的相关信息。5.全组成员讨论战略地图及关键成功要素分解图的编写内容。6.王双、王博负责记录并书写相关内容。7.杨文龙上台展示我组成果。<二> 京东商城相关内容 1．王博、王双负责收集京东商城的今年发展的资料。

2.李美玲、王芳负责收集京东商城组织结构及主营业务的资料。3.李尚慧、杨雯敏负责收集京东商城长期战略及短期目标的资料。4.王双、杨文龙负责汇总其他成员所收集的资料并归纳重要信息。5.全组成员讨论编写内容。京东商城战略地图小组分工表

姓名 王芳 李美玲 杨文敏 王双 张楠 李尚慧 王博 杨文龙 任务 写财务层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写顾客层面的战略地图内容，并写出对应的衡量 指标 写内部流程层面的战略地图内容，并写出对应的 衡量指标 写学习和发展层面的战略地图内容，并写出对应 的衡量指标 查京东商城的一些（多少自己掌握）对画战略地 图有用的资料发到群共享里 协助王博整理相关内容并做成 PPT 将相关内容做成战略地图 收到内容，熟悉掌握相关内容，周五上课时进行 课堂展示

6.王博制作 ppt.7.杨文龙上台展示我组成果。<三> 制作报告 一． 自由选题 任务 公司简介 组织结构、人员构成 企业长期战略、短期目标 战略地图、关键成功要素分解图（提供照片）绩效指标库 绩效考核的制度 二． 京东商城 任务 战略地图（ppt）、关键成功要素分解图（先修改，再制作 ppt）KPI 指标库 成员 王博 李美玲 成员 王 双 杨文龙 李尚慧 杨雯敏 王 芳 张 楠

<四> 撰写实践体会 李尚慧、张楠、王双、王博、杨文龙、李美玲、王芳

第二篇：绩效管理实践总结

思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

绩效管理实践总结

从2006年开始写绩效方案到于两类不同的组织内实施绩效方案，期间总有些收获散落于各个时间点，在新的一个绩效周期来临之际，非常有必要将过去的经验与收获进行总结，既是一次系统的梳理，也可以与他人进行分享，通过交流提升认识。

一、厘清理念——绩效管理的为什么

1、绩效是什么？

从字面理解绩效，绩是业绩，是工作的结果。效是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式；是一种行为体现。综合来看，绩效就是组织/员工围绕工作目标所达到的阶段性结果及其过程表现。由此可见，绩效既包含工作结果，也包括工作过程。那么我们再将结果与过程组合一下，就可以这样理解绩效，绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出结果，投入既包括人力、物力、时间等物质资源，也包括个人情感、情绪等精神资源，产出则主要指工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

2、绩效管理为什么？

理解了“绩效”，那么管理绩效的目的似乎显而易见，即为了促进组织业绩的持续提升。判断部门/员工的工作结果是否有效的唯一标准，应该是其工作结果是否有效的推动或支持了组织目标的实现。对于一个目标体系健全，管理措施完善的组织来说，上述目的自然不错，但是不可忽视的是绝大多数组织在初步推行绩效时难以企及这高大上的推动目标，甚至于很多组织没有完整的组织目标体系时也在内部推行绩效管理，也有的组织只推动员工绩效，而不做组织绩效。过去我一直抱着完美主义观点认为，没有清晰组织绩效的绩效管理是无效的绩效管理，因为无法测量分部门或员工工作结果对组织目标的支持程度，也就无法衡量业绩结果，只能沦为组织内分配奖金的工具。但是，经过近几年的实践，我越来越否定先前的观点，组织状态不一 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

样，不能对绩效管理的目的一元论，而应因地制宜。只要推动绩效管理对组织产生了积极影响，就应该肯定其价值。那么，归纳起来，推动绩效管理除了前述提到的“提升组织业绩”外，还可以“塑造组织氛围”、“提高组织能力”、“分配业绩奖金”。可以这样理解，实现绩效管理的系统性价值自然是此项工作的终极追求，但组织能力尚未具备时从局部出发，实现区域价值也是发挥了绩效管理的功用。万事俱备，再找东风，强调整体效应是一种选择，先射击，再瞄准，强调实施效率也是一种选择。两种选择无所谓好坏，只看是否适应组织状态，满足组织需求。

二、设计考核—管理技术的探讨

绩效管理是PDCA循环的往复自不用多说，这里只解决一个问题：绩效考核方案的设计问题，即考核什么以及如何考核的问题。这个问题是绩效管理的基础，也是最具技术性的环节。

1、从目标到指标

设计考核内容的前提是明确工作目标，即希望达到的工作结果或状态。而指标是衡量目标是否达成的工具。有时我们会遇到这种情况：考核指标数据很好看，但是组织业绩还是不好。这种情况要么是指标选的不准，要么是目标本身含糊。比如用户满意是工作的目标，选择用户投诉率来衡量用户是否满意。如果小心翼翼的工作换来了用户投诉率的降低，但是不能确保用户的满意度以及用户满意度背后的组织诉求（这个诉求可能是公司的美誉度也可能是用户群体的扩大）。再举一个例子，两个流程相互衔接的部门，A部门的考核指标是工程完工率，B部门的考核指标是用户回款率，B是A的下游，因指标不同则工作方向不同，根源在于组织目标模糊（或者说组织目标没有在分部门的工作中予以准确体现），每个分部门只关注本部门指标的完成情况，出现冲突时通常需要上级单位的协调。

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如何从目标到指标呢？这时通常会想到SMART原则来帮助选择指标，这个原则很通用，根据自己的实际操作如下几点也可用来参照。

（1）根据目标行为选择合适的考核指标

目标是指标的基础，因此先根据目标描述出希望产生的工作行为，初步拟定指标，再根据指标倒推可能产生的工作行为进行印证。例如目标是加强市场拓展，如果具化的行为结果是本公司产品在市场上具有绝对的竞争优势，那么选择的指标应该是产品市场占有率；如果具化的行为结果是增加公司战略客户的比重，那么选择的指标应该是新增战略客户数量。再反过来印证一下，如果自己拿到了这两个指标选择的工作行为确实与预期一致，则选择适当。

这里需要强调要充分考虑设臵的考核指标可能带来的负面影响。众所周知，海底捞不考核门店的利润、翻台率等餐饮行业通用的指标，理由是海底捞担心为了一味的压缩成本而影响客户体验，他们的逻辑是满意的客户必然带来超值的收益，因此，海底捞考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这给我们的启示是设计考核指标时有时看似间接的指标其行为指向也许正是组织需要的。

（2）考虑评价数据的真实性与获取的便利性

对指标的评价必然需要依靠数据，则在考核中评价数据的搜集是一项非常重要的工作。在设计考核指标的时候需要同时考虑评价数据是否能够真实展现工作的实际情况，以及为了获取上述数据而付出的管理成本。如果评价数据来自于 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

另外，如果评价数据的获取不是日常工作自然结果，而是需要额外进行，就要考虑付出的管理成本是否划算。比如测量用户满意度，对于一个日接待用户上百名的部门如果对每一个被服务的用户都做一遍用户满意度评价无疑成本过高。当然也可以考虑用信息系统或评价机器，比如银行柜台服务后的评价选择或者电话客服的短信评价，不可否认这种评价提高了数据获取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指标与定量指标的选择

考核一个部门/员工一定是一套指标，其中既有定性的也有定量的。不过针对一个工作的考核，多数人会有这样一个倾向，想尽可能量化考核，似乎是能计算出数值的指标更能准确评价工作的结果。个人认为定性与定量不是选择考核指标的参考依据，定性与定量的选择是根据考核目的采取的现实判断。例如生产线的产量肯定是重要考核指标之一，也能用数字表示。但是如果你对某一职能员工的要求不是打字越多越好，就不会设计打字字数作为考核指标。再举个例子，例如人力资源部门推动员工绩效工作，用什么指标来衡量？用员工绩效推动率（已推动员工绩效部门/部门总数）还是员工满意度（满意绩效推行的员工/员工总数）或者绩效推行有效性（公司领导对于绩效实施后的评价情况），选择哪个指标与组织的目的直接相关。如果组织是为了在短时间内迅速推动绩效管理这项工作，再考虑效果的调整问题，那么就选员工绩效推动率（考核结果是客观的数据结果）；如果组织为了塑造积极竞争的管理氛围，那么就选员工满意度（需要设计相应的问卷获取评价数据，指标内容虽用数字表达，却也是人为定性判断后的数据呈现）；如果组织为了将绩效管理作为管理工具加以推行，就选择绩效推行有效性（公司领导的主观判断就是定性评价，当然需要预先设定评价标准）。所以，不管是定性还是定量，只要能衡量工作业绩效果的就是合适的指标。绩效管理实践总结

（四）（4）结果性指标与过程性指标的选择

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顾名思义，结果性指标主要用来评价一项工作的结果是否达到预期，这通常包括时间、成本、质量、数量等，通俗的讲就是是否在规定时间内按照既定的成本与质量要求完成了预定数量的工作。过程性指标主要用来评价一项工作的过程是否符合预设的规范，最常见的是过程合规性。两类指标如何选择呢？个人认为考虑可能性与有效性两个因素。强调可能性，是考虑存在结果难以衡量的情况，此时只能选择过程性指标进行评价或者是某一方面的结果进行评价。例如培训效果的评价，通常终极目标是参训员工技能提高情况，但是该结果产生的原因比较复杂，且大多数培训中难以测量，因此对于培训效果的评价通用的是培训计划完成率或者培训考试成绩。强调有效性，是考虑有时虽然能够衡量工作结果，但是工作结果评价后并未达到预期的管理目的，仍然需要对过程加以控制。例如评价招聘效果，最后检验这项工作效果的应是新员工试用期通过率，但组织通常会选择招聘计划完成率，因为招聘计划完成率可以当期衡量，这体现的是效率，新员工试用期通过率体现的是效果，没有效率的效果也是无效的。当然，不排除有的组织选择同时选择两个指标。再举个例子，对下属部门考核销量，看似终极结果的指标，发现不断要求就是没有实质变化，各方反应的声音就是我们都在做，一直努力做，但是市场不好，客户也不受控制。这时可以考虑细化工作分析，将销量分解，假设经过分析认为销量提升主要是战略客户开发不利，那么就直接将销量更改为战略客户开发数量，聚焦并凸显下属部门的工作结果。总结一下，若结果可评价且评价后能有效牵引工作方向那么就选择结果性指标，否则就在选择过程指标进行衡量。

这里可能会衍生出两个问题，一是结果性要求如果是多项的怎么选。二是结果与过程是相对的，A的过程可能是B的结果，这时需要考虑组织内部的协同，如何做。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

知晓，才能让绩效管理真正起到行为导向的作用。这里的分析不考虑指标权重，假设每一考核指标的满分均是100分，在此基础上分析考核标准的设计。

（1）目标值、基准值的设定

目标值是组织期望这项工作实现的目标，这里包括两点，一个是目标值是多少，一个是赋值（考核分数）多少。例如销量100万是目标，那么目标值就是100万，对应的考核分数100分。相应的基准值是组织期望这项工作实现的最低目标。例如销量60万是基准值，对应的考核分数可以根据组织的情况进行设定。这里先分析目标值与基准值的设定。

为何设计目标值与基准值。目标值与基准值就是前述提到的工作程度，是对工作目标的具化描述。举例来说，任务名称是“前进”，但这不够明确；“向3点钟方向前进”，还不够精确；“向3点钟方向前进100米”，唯有这样才是可执行的任务。目标值与基准值就是工作方向上的坐标点，有了这两点作参照才能帮助指标承担者判断出与目标的差距，进而调整自己的行为。

如何设定目标值与基准值。这里通常会提到同比数据、竞争对手数据、市场预期、行业发展规律、自身资源情况等多方面的信息综合判断进行选择。还有一种说法也经常提到，目标值就是必须经过努力才能达到的，不能达标太轻松。这时通常也会反对一种做法就是“拍脑袋”。个人观点是：评判的标准是“可接受”。确定目标值与基准值不可能像做数学题一样精准，相反一定是主观判断的过程，当然这个判断的过程中会用到很多客观数据。说“可接受”是强调承担目标的部门/员工与其上级之间均可接受，这是一个博弈的过程，这个过程中暗含了资源的争取、情势的分析等，此过程的关键不在于哪方妥协，而在于博弈双方都在认真地做这项工作。反对“拍脑袋”是反对没有依据的瞎拍，个人相信商业直觉，这种直觉并非空穴来风而是建立在对行业、市场、组织的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及经验总结_知识与智慧的力量，来源于学习、交流和分享

“拍不了”，对目标没感觉只能说明还需要继续加强业务学习，深入业务一线实地感受业务的具体变化。

最后提一点挑战值。显而易见，挑战值就是设定的超额目标，这个不一定要设，但是如果需要激励团队创造更高业绩，且业务的发展弹性较大时，可以考虑设臵。具体挑战值的选择标准就不是“可接受”了，而应是“心期待”。不考虑各项不可预知的限制条件，组织最希望实现的目标状态，只要敢想了，就有机会创造所谓“奇迹”。为什么用“所谓”，因为制定目标时会考虑很多条件，特别是承担目标的部门/员工，不管这个条件发生的几率有多少，都会被提及以求换取更低目标或更多资源。但是现实往往不按预计出牌，那么当条件真的与预想形成差异时，要么组织调整指标，要么预先就告诉目标承担者只要有机会就要突破，这也是组织需要的，否则很有可能出现目标承担者预留空间，而这对组织而言很可能是错失了发展机会。因此，挑战值仍是因地制宜的考虑设臵。

第三篇：绩效管理工作情况报告

绩效管理工作情况报告

为认真贯彻中纪委关于开展绩效管理工作的总体部署，加快推进我市绩效管理工作的步伐，根据《2011年政府绩效管理工作要点》的要求，现将有关情况汇报如下：

一、绩效管理工作的沿革

绩效管理工作的前身是岗位责任制工作，起始于80年代中期，由各个地方的人事部门牵头，与机关工作人员岗位责任制考核相结合。结合实际，我市的岗位责任制正式开始于1989年，当年提出的口号是“明确任务责任，坚决依法行政”，同时将市十一届人大二次会议通过的《政府工作报告》按部门职能进行分解，编制了《**市1989年重点工作目标管理责任书》，并提出“公开接受监督”，此后这项工作在我市坚持下来，在实践中不断深化，不断完善，并逐步和公务员考核工作分离。

二、绩效管理工作的主要作用

简单而直观的说法，绩效管理工作就是构建科学的政府绩效考评体系和考评结果运用机制，通过对责任单位进行以绩效管理为重点的综合性考核，推动政府执行力和公信力的提升。我市绩效管理工作的职能作用主要有三点：一是保证作用，就是保证市委、市政府的工作部署落到实处，从实践来看，在保证人代会通过的《政府工作报告》的落实方面，发挥了很好的作用，较好的解决了决策和执行脱节的问题，提高了政府的信用度，1

同时又系统性的提高了政府工作的整体结合力。二是激励作用，就是对目标管理责任单位来说，市委、市政府布置的目标任务，完成的好坏与否，会得到不同的评价，有鞭策有褒扬，当然既有精神奖励，也有物质奖励。三是导向作用，一方面是激励作用带来的，将大家的注意力引导到比工作比实效上来，另一方面，是通过目标的设置与否，目标权重大小，目标设置结构，将各部门的关注点聚焦到市委、市政府的中心工作上来。

三、绩效管理工作的特点

一是激励作用，20年的实践证明其激励作用仅次于干部任免工作。绩效管理是党委、政府领导部署并落实全面工作，调动方方面面积极性的有力工具。二是覆盖面广，包括了全市党政群机关各方面的工作。三是具有系统性，特别适合用来落实例如《政府工作报告》等工作部署和涉及若干部门的专项工作。四是考核结果具有综合性，是全市唯一的综合性考核，责任单位高度重视，上下认可度高。五是绩效管理工作的要点在政府部门和县区，经济和社会发展的各项指标主要政府部门的工作来反映。

四、**市绩效管理考核的体系和内容

1、省政府考核市政府的目标；

2、市委常委会工作要点分解；

3、《政府工作报告》分解任务；

4、固定资产投资和“861”行动计划任务分解；

5、民生工程任务分解；

6、市国民经济和社会发展计划；

7、市政府城乡基础设施建设、服务也发展等其他单项工

作部署；

五、**市绩效管理工作的划分

一是突出重点，不搞面面俱到、考核的重点不在日常工作，而是紧紧围绕市委市政府的重点任务；共性目标作为否决性指标，原则上不占分。二是全面实行量化考核，考核结果以分数为准，增强考核的客观性和可操作性。三是**首创的基本得分率为80％的计分方法，使得高分率向有难度的、有社会影响的、上级重视的目标倾斜，有效避免了制定目标就易避难的情形。四是鼓励各单位积极在各方面争取荣誉。

第四篇：绩效管理实习报告

海南大学 课程实习报告

课程名称：

战略性绩效管理

专业年级：13级人力资源管理1班 姓 名：

学 号： 2013061031 指导教师： 时

间： 2015.11.15

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实习目的·································································3 实习时间·································································3 实习地点·································································3 实习单位和部门···························································3 实习内容·································································3 1.国投裕廊洋浦港口有限公司··············································3 1.1公司简介····························································3 1.2人力资源管理部分相关················································4 1.2.1人力资源规划·····················································4 1.2.2人员招聘与配置···················································4 1.2.2.1员工招聘······················································4 1.2.2.2员工流失原因··················································4 1.2.2.3后续力量······················································5 1.2.3绩效管理·························································5 1.2.3.1工资结构图····················································5 1.2.3.2绩效考核流程图················································6 1.2.3.3绩效计划的目的················································6 1.2.3.4三十六种素质库················································6 1.2.3.5绩效结果应用··················································7 1.2.3.6公司推行绩效管理取得的效果····································7 2.海南金海浆纸业有限公司················································7 2.1公司简介···························································7 2.2人力资源规划·······················································7 2.2.1员工结构························································7 2.2.2员工招聘························································7 2.2.3绩效管理························································7 2.2.3.1标杆管理·····················································7 2.2.3.2绩效考核·····················································8 3.中国石化海南炼油化工有限公司···········································8 3.1公司简介····························································8 3.2公司结构····························································8 3.4人力资源管理及其相关················································8 3.4.1人员储备培养······················································8 3.4.2绩效管理··························································8 实习体会与实习经验总结····················································8 实习目的：

1.将理论知识付诸实践，明确理论与实践的差异； 2.了解理论知识如何在实际环境中运行实施； 实习时间：

2015.11.05—2015.11.06（周四早上出发，周五中午回校）实习地点：

海南省儋州市洋浦经济开发区 实习单位和部门：

周四上午：国投裕廊洋浦港口有限公司 周四下午：海南金海浆纸业有限公司

周五上午：中国石化海南炼油化工有限公司 实习内容：

此次实习，是将近三年来理论学习外的第一次外出实习，因此抱有极高的认同感和较浓的兴趣。经过林老师的不辞劳苦，为我们寻求资源创造更多实习机会，班委的几经商榷讨论，为我们安排好出行事宜，实习计划得以顺利进行。得知实习公司后，立马查阅了网上公司的相关资料，所谓知己知彼百战百胜，实习机会不可放过。关注点，主要涉及与课程理论专业知识相挂钩的部分，因而本篇实习报告，重点将放在与所学理论挂钩的部分。1.国投裕廊洋浦港口有限公司

上午汽车直接到达国投裕廊洋浦港口有限公司的港口，由集装箱业务部部长现场给我们介绍现场集装箱的实操过程，并对大型仪器的作用和工人的操作进行了简单介绍。继而汽车开往公司行政楼，由综合部部长对人力资源管理相关情况给我们进行了详细的讲解和疑问解答。1.1公司简介

根据和集装箱业务部部长的交谈，我们得知，公司地处洋浦经济开发区，因此其业务来源也主要是位于洋浦经济开发区的公司。周四当天在港口，我们现场即可看到许多装卸业务的大型仪器和众多集装箱，据部长所言，集装箱装卸业务，是公司的主要业务，而集装箱里面的货物，则主要是中国石化海南炼油化工有限公司和海南金海浆纸业有限公司的制作原料。

国投裕廊洋浦港口有限公司于2012年11月1日在洋浦正式挂牌营运，是国投洋浦港有限公司与新加坡裕廊海港私人有限公司合作经营的中外合资企业，注册资本7.65亿元人民币。主要经营洋浦港码头业务，经营范围包括码头货物装卸、仓储、港口设施、设备和港口机械的租赁、维修等服务业务。

随着海南实施国际旅游岛建设的新战略，以及中国—东盟自由贸易区全面建成，公司把集装箱业务作为突破口，努力打造环北部湾集装箱中转港。目前开通了洋浦至防城、广州、天津、上海、越南海防、香港等集装箱班轮航线。利用洋浦保税港区优惠政策，全力推进港口装卸、仓储、运输一体化，逐步把洋浦港建成为背靠华南腹地、连接北部湾、面向东南亚的区域性航运和物流中心。1.2人力资源管理部分相关 1.2.1人力资源规划

公司的远景战略目标，是成为面向东南亚的航运枢纽和物流中心。

如上图组织机构图所示，公司的整体结构。我们所着重了解的人力资源管理相关归属于综合部旗下。而其中，据咨询经理所知，现场员工共有400多人，金海操作部已经不再设置，集装箱业务部在40人左右浮动，设备保障部有100人，库场理货部有80—100人。现场操作人员占公司总员工人数的比例较高。1.2.2人员招聘与配置 1.2.2.1员工招聘

最开始在港口，集装箱业务部部长提到，首先，在公司聘用机械操作师傅的时候，首选人员是本地员工。从岗位分析的角度出发，考虑到现场每条作业线需要10多名师傅，每个设备操作岗位都需要考证，而由于岗位性质、招聘成本、培训的时间和金钱成本、特殊岗位工作的非普遍性，岗位的固定性要求较高，每台机器的购买成本在两千万以上，而每年的维修费用就高达一千万以上。因此此岗位的招聘方式首选是内部招聘培养、考证、上岗，熟练需要1—2年。理论上而言，内部招聘的招聘方式不利于组织思想创新，容易造成近亲繁殖，但实际上，在机械操作这个岗位上，内部招聘才是不二法则，原本的理论在此则显得格格不入，由此便可得知，理论与实践，不一定水乳相溶，实际的理论运用，是在筛选与变通之后放诸实践的。其他岗位虽同样力求为增强岗位稳定性而偏向招聘本地或定居人员，但必要性相对而言有所降低。1.2.2.2员工流失原因

实施内部招聘和外部招聘的原则中，有一条是“当外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拨方式”，综合部经理提到，总体情况而言，公司的人员流失率较低，许多普通员工是外来人员，而员工主动辞职的原因，大多是因为国内各地经济的普遍崛起，逐渐使洋浦经济开发区甚至是海南的政策优势不再明显，原本外出工作的人员开始慢慢回流，趋向于回到家乡。

但是，根据公司正常情况下出现的问题，部分人员流失，应该还有是公司薪酬管理的不合理、劳动关系的问题、员工激励不得当、绩效管理不清晰合理这些原因。此外，中高层管理人员的流失，更多是因为公司不能提供足够的发展空间，公司没有定期的培训深造计划，公司结构也相对而言没有太多晋升空间，因此中高层管理人员的流失是属于预料之中。根据公司的业务倾向可发现，公司经济腹地太小，业务范围较窄，而且周围港口较多，业务竞争性较强。海 南经济建设仍需要一个较为漫长的阶段，因而经济腹地的扩大也暂时无从谈起。总体而言，公司短期内并没有扩张成长的空间，因此中高层管理人员缺少上升成长空间。

另外，由于公司实行的是三班倒制度，现场作业环境较差，事故隐患率较高，毫无疑问会成为普通作业员工流失的重要原因。1.2.2.3后续力量

除去正常途径的招聘和人员管理，公司还非常注重后备人才的培养，并且建立了一个相对完整的安全管理体系，时常进行班组建设（主要是学习型、安全型、和谐型）以延续发展企业文化和价值理念。注重员工活动的组织，以活跃企业氛围，增进员工情感，增强员工对企业的归属感，将员工发展目标和企业战略目标提到高度融合的程度。1.2.3绩效管理

1.2.3.1工资结构图

上图即为公司的整体工资结构，绩效工资处于浮动工资单元范围。与奖金，补贴同属于激励范畴。现场作业员工的工资有底薪和计件工资两部分构成。而一般其他员工，包括企业管理阶层的工资，都是底薪这一部分计算。1.2.3.2绩效考核流程图

上图即为公司的绩效管理流程图，我们可以清晰地了解，公司的绩效评估，主要分为月度评估和评估，而评估的结果，则很大程度上与薪酬和奖金，职务调整、先进评比、是否续聘以及培训与再教育等直接挂钩。

据现场经理介绍，现场员工的绩效考核主要是考评效率、考勤、事故率，即基本工资加绩效工资。

1.2.3.3绩效计划的目的 绩效计划的目的，是使员工明确自身的工作目标，从而有目的的高效开展工作，与此同时，形成书面文件，作为年终考评的基础依据。绩效计划的特征，一是绩效计划是一个双向沟通的过程，二是参与和承诺是制定绩效计划的前提，三是绩效计划是关于工作目标和标准的契约。而绩效管理系统总体设计流程则有准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段五个阶段。

无论是流程图还是经理的讲解过程，我们都没有了解到管理层与员工共同的总结阶段和绩效考评方式的改进，公司是一种自上而下的考评、实施，而不存在员工平等交流共同探讨的存在。绩效目标是几乎所有员工都渴望达到的，但是可能由于绩效目标设置的问题或者是员工自身状态的问题，绩效目标没有达到，绩效评估完成的此时，除去对员工绩效的指导改进，对绩效目标的设置和考评方法的反思，应该也需要列入总结反思阶段。

1.2.3.3三十六种素质库

综合部经理在详细的绩效管理讲解中，提到公司内部的36种素质库，简而言之就是不同岗位需要的各种素质，综合而成的36种素质。进行绩效考核时，针对不同岗位的性质从素质库中提取2—3种素质作为绩效考核的指标进行考核。

据我们所知，绩效考评的方法各有千秋，行为导向型主观考评方法，行为导向型客观方法，结果导向型评估方法和综合型绩效考评方法，这四个主要方法下面还有细致的分支，综合运用才能取长补短，实现绩效考核的公平性这一目的。公司采取的主要是36种素质库这一方法，考评结果难免有失公允，且没有一个行之有效的绩效考评反馈申诉及处理系统，这就成为一个组织目标矛盾的形成根源。考评阶段，更为注重的，应当是考评的准确性、公平性、以及考评结果的反馈方式。某些套用的方法论并非适用百家，但企业内部组织互动交流的渠道仍是不可或缺的。

1.2.3.4绩效结果应用

首先，绩效与职务晋升或岗位调整挂钩。

第二，绩效与劳动合同签订挂钩。绩效考核成绩连续两年为“四等”的员工，公司与其解除劳动合同。

第三，绩效与薪酬挂钩。月度绩效主估结果与奖金挂钩，一等当月奖金比例150%，二等100%，三等50%，四等0。绩效考核成绩为一等，员工绩效考核成绩为“一等”的，自次年1月1日起在本工资层级内晋升一档工资，直至晋升到第一档为止；员工绩效考核成绩为“二等”、“三等”的，岗位绩效工资不变；员工绩效考核成绩为“四等”的，自次年1月1日起绩效工资减少50%，执行期为1年，并要求其接受培训或转岗。

从其结果运用中，首先是经理直言告知的实际绩效管理实施情况，绩效计划在实施一段时间后，往往失去活力，渐渐成为一种形式化的产物。而其中较为明显的问题，则是公司倾向于将惩罚作为激励的方式，并没有适当的正向激励，另外，设立的奖励模式明显没有经过深思熟虑或适当的讨论，激励方式能够达到激励效果的一个最重要的点就是适当拉开差距，对员工不仅具有公平性还要具有激励性。员工绩效考核成绩为“二等”，“三等”的，岗位绩效工资不变，那么设立的初衷是什么呢？如果是精神上的激励，那应该有适当让员工进一步大展身手的空间或者进修的机会，但其实并没有。因此，评估结果应用的奖励差异化是绩效管理当中一 个甚为重要的后续环节。

1.2.3.5公司推行绩效管理取得的效果

a)管理者的水平得到了提高；

b)员工的工作目标明确，执行力有较大的提高和改善，公司政策更容易贯通； c)公司管理层与员工建立了一条有效的沟通渠道，使奖罚透明化，对员工进一步改善绩效提供了强有力的系统支持； d)因注重沟通，避免了绩效评估造成的管理者与被管理者关系紧张问题，营造了企业和谐的氛围，团队精神得到了提升；

e)绩效管理的过程与企业文化相融通，是企业文化重要的组成部分

2.海南金海浆纸业有限公司

周四当天下午两点我们按时到达金海浆纸业有限公司，刚入公司大门便看见醒目的电子大屏幕，在公司名称下方，中心便显示着“浆厂战情中心 11月3日KPI排名”，下面分为三个竖栏分别为“累计达成率 绿灯—排名（1—19）”，“累计达成率 黄灯—排名（20—30）”，“累计达成率 红灯—排名（31—57）”依次流动显示着排名，项目，负责人，达成率，奖的百分比。但是黄灯区开始，奖的百分比就以及去掉。这是一个绩效目标达成成果的展示区，在公司大门。接着负责人就将大家领入会议室开始为我们讲解公司的人力资源管理详情。2.1公司简介

海南金海浆纸业有限公司是APP（中国）在中国大陆投资建设的第13家特大型制浆造纸企业，地处海南省洋浦经济开发区，占地8000亩，一期工程总投资105亿元人民币，于 2005年3月28日正式投产,主要生产产品为化学漂白硫酸盐桉木浆,主要品牌为：“龙头”。二期工程年产160万吨造纸项目总投资约136亿元人民币，2007年3月29日正式开工，2010年陆续投产。

金海浆纸一期工程制浆生产线是迄今为止世界上规模最大、技术最领先的单一制浆生产线，除采用一流先进生产工艺和技术外，主体设备均采用国际著名专业厂商产品，代表了当今世界制浆造纸领域的先进水平。

公司的现今行业地位是世界前三强，而终极的战略目标，则是成为世界首强。2.2人力资源规划 2.2.1员工结构

据人力资源部经理介绍，公司的员工总体上地区结构而言，大陆员工22%，海南员工76%，境外2%；男女比例是8:2；本科员工20%，专科员工40%，中专员工30%，高中初中员工10%；年龄阶层而言，则是30岁以下40%，30—40岁50%，50岁以上10%。

从其员工结构的清晰度，便可分析得出，公司的整体人员招聘，管理计划，管理体系都是非常清晰有规划的，是一个完备成熟的制度和流程。一个公司的人力资源规划通常和公司的整体战略规划是紧密相连的，因此，成熟完备的人力资源规划，通常意味着完整明晰的企业战略规划。

2.2.2员工招聘

公司的现今主要招聘渠道是人才市场，除此之外还有校园招聘、网络招聘、以及员工内部自荐。前三种是外部招聘的渠道。人才招聘市场高效率为公司搜罗能力较强的管理者和技术师等高要求岗位。而校园招聘，则一方面为公司注入新鲜的活力，带来全新的文化气息，为企业文化和企业氛围创造全新的面貌，另一方面，则为公司储备了大量的可塑性极强后备人才。员工内部自荐则另一程度上给企业内部员工提供了发展的空间，有助于带动内部员工的工作积极性。公司明确的招聘流程，一定程度上是保证企业稳定发展的后蓄力量。2.2.3绩效管理 2.2.3.1标杆管理 公司的标杆管理在海南地区而言，是较为优秀先进的，因此科任老师特意着重咨询了人力资源部经理公司的标杆管理的计划设想和实行状况。

据我们所知，标杆管理是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心第向行业内外最优秀的企业学习。实际上是一个模仿创新的过程。

标杆管理的类型分为内部标杆管理，竞争标杆管理，职能标杆管理和流程标杆管理四类。而其实施流程则老师课堂总结所言：立标，对标，达标，创标。

公司秉承标杆管理的核心理念，良好地践行了公司内部的标杆管理计划。公司大门的绩效KPI在一定程度上就是作为一个标杆管理的存在，是内部标杆管理，通过优秀绩效和不达标绩效的展示来激励员工不断提高绩效，达到绩效整体向上的目标。同时公司定时安排职工外出参观优秀企业，做到竞争标杆管理，包括学习其优秀员工，和其工业流程，以对本公司员工的工作愿景起到激励作用。2.2.3.2绩效考核

员工的考核，主要分为月度考核，半考核，而考核结果往往与员工的调薪挂钩。是通过严格的标准进行考核，加上用完备的制度保证有效实施，是一个完备的执行流程。

3．中国石化海南炼油化工有限公司 3.1公司简介

中国石化海南炼油化工有限公司(简称海南炼化)地处海南省西北部的洋浦经济开发区。这里毗邻北部湾，拥有天然的深水良港和避风港，位于新加坡-香港-上海-大阪国际海运主航线上，地理和海运条件优越。海南炼化同时享受保税港区、国家级开发区和经济特区的全部优惠政策。2003年6月3日，中国石化海南炼油项目筹备组成立。2004年4月26日，海南炼油项目奠基开工。2006年9月28日，装置一次投料试车成功，打通全流程，投入商业运行。

公司的文化价值观是：创新；精细；成长；包容。3.2公司结构

主要由组织干部室，保险薪酬，教育培训，用工管理四部分组成。3.4人力资源管理及其相关

执行三只人才队伍同步成长计划，分别为市场操作人才，精英管理人才，专业技术人才。作为公司的人才后蓄储备，满足企业发展和调整的需要。另外，各个科室之间还实行交叉平行流动的计划，培养能担当大任的能满足公司未来发展需要的全能型人才。3.4.2绩效管理

级档制。通过级档进行公司管理人才的晋升渠道，成长目标清晰，级档的差别的评价指标是经验，时间和学历。公司设有考核委员会，每月公布一次公司的考核结果。

由以上公司情况分析可知，公司的考核制度缺乏一个有效的考核反馈体系，对于企业的可持续发展而言是极为不利的。

实习体会与实习经验总结 理论与实践原就相辅相成，在校将近三年的理论学习让理论知识大大充实了我们的知识库。就相关理论而言，许多改进、构想、总结的理论都是近乎完美的分析，因此我们学习所得也更倾向于认知层面，并且这认知层面，即理论知识，也得到各科任老师的恳切教导及指点。但总体而言，毕竟是纸上谈兵。此次实习，重要的体会有二：

1.理论是实践的基础。李云龙在战场驰骋，挥斥方遒的胜利姿态，一直为人所称赞，也一直被当做实践重要性的典型代表。我认可李云龙的能力，但知道，没有战场理论掌握，而能成就传奇的，战场上只剩李云龙一个。其余多少投身战争的中国老百姓，葬身于战场的厮杀，那么，理论于实践而言，是否不可或缺？答案不言而喻；

2.实践是理论的升华与根本意义所在。邓小平说，不管白猫黑猫，能抓到老鼠的就是好猫。那么我们也可以下定论，理论不管深奥浅显，还是幽默严肃，能让实践成功达到目标是理论，就是值得推崇的理论。

理论是实践的基础，理论的存在，是为了积累经验，总结传承精髓，是为了更好的将思考所得应用于实践，将理论付诸实践，继而再去审视理论跟实践的差距所在，根据理论分析所得调整实践的方向，或者根据实践结果的不可抗因素去完善理论，理论与实践的相辅相成，奠定于此。

第五篇：00四维度透析绩效管理实践

四维度透析绩效管理实践

一千个读者心目中会有一千个汉姆雷特；一千个企业会有一千种管理方式。随着我从事企业管理工作的时间延伸，正经历与见识着形形色色的、不同的绩效管理案例，总结这些案例发现：要想成功实施绩效管理离不开如下四个维度。

维度一：实施绩效管理目的是要满足组织对管理的需求

事实上，每个企业决定组织绩效管理需求的人不一样，他们对绩效管理的理解也会各不相同，这样自然就会出现各不相同的绩效管理方案。当用形形色色的管理方案、手段、工具来满足组织内部客户需求时，能否实现“满足客户的需求并且争取超越他们的期望”的目的，这才是衡量企业实施绩效管理方案成功与否的唯一标准。

维度二：设计绩效管理体系要先明确组织对管理的需求

评价企业内部推行的绩效管理方案是否成功的唯一标准，就是方案能否满足组织内部客户对管理的需求，最适合的，才是最好的。不同的企业主对绩效管理的定义是各不相同的。当和不成熟的企业主共同推行绩效管理时，必须用第三方权威来引导、影响，这样才能渐渐地树立起组织内部正确的企业价值评价与价值分配观念。

维度三：实施绩效管理重在确定与统一公司的价值观

建立一套绩效管理体系其实很简单，无非就是建立起绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报四项管理机制。当企业确定了组织内部的价值评判与分配观后，接下来设计的绩效管理方案就必须能够体现、传达、支撑这种核心价值观，并且还必须做到持之以恒的宣传贯彻、执行与示范。所以，绩效管理方案的实施和企业文化建设是密不可分的。

维度四：充分考虑影响绩效管理成败的外部因素

绩效管理体系的内部构成是绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报。这些东西本身并不复杂，可以通过规范的作业流程、对应的方法工具进行固化、优化。真正影响绩效管理体系成败的，大部分是外部的因素。通过组织分工的优化，将公司业务管理的责权利进一步明确到每个岗位，避免之前不同岗位负责同一个指标的扯皮现象；同时，也通过业务流程的优化，减少不必要的岗位设置。

综上，绩效管理只是企业管理的一个环节。当组织整体绩效结果不佳时，更多地应该从战略、预算、经营计划、组织分工、业务流程等环节，去系统、整体地做检讨与审视；只有在大的经营方向不偏离、整体营运较顺畅的情况下，绩效管理才能发挥出其在企业经营管理中应有的价值——要么是雪中送炭，要么是锦上添花。